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Welche Auswirkungen bringt Gender Diversity für Frauen in Betrieben mit sich?

Eine Untersuchung zu Frauen in Führungspositionen

Hausarbeit 2016 17 Seiten

Pädagogik - Erwachsenenbildung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Gender Diversity
2.1. Definition
2.2. Aufgaben
2.3. Ziele

3. Frauen in Führungspositionen
3.1. Geschlechtsstereotype Wahrnehmung
3.2. Betriebliche Weiterbildung
3.3. Vereinbarkeit Familie und Beruf

4. Auswirkungen der Gender Diversity für Frauen in Unternehmen

5. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Lufthansa, Telekom oder Adidas arbeiten bereits seit geraumer Zeit erfolgreich daran, eine neue Führungskultur aufzubauen und fühlen sich durch das Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen bekräftigt. Diversity ist hier mit den Schwerpunkten Frauenförderung, Gendervielfalt, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Generationengerechtigkeit und Internationalität eine klare Geschäftsstrategie. Den meisten Betriebsleitern ist die Verbindung zwischen dem Firmenerfolg und dem Anteil weiblicher Führungskräfte im Unternehmen inzwischen bewusst. Diese Erkenntnis hat die Zahl der Frauen in Führungspositionen jedoch wenig verändert, denn sie sind in den Gremien weiterhin stark unterrepräsentiert.

Zum Beispiel waren im Jahre 2008 unter den Aufsichtsräten in der Bundesrepublik Deutschland nur 13% Frauen, dies ist ein minimaler Aufstieg von 2% gegenüber im Jahre 2007, in den Vorständen machte der Anteil gerade einmal 2% aus.

„Firmen mit dem höchsten Anteil an Frauen in Topmanagement-Positionen weisen unbestritten eine höhere wirtschaftliche Performance auf als Unternehmen mit einem geringeren Frauenanteil“ McKinsey & Company, 2007.

McKinsey erforschte in mehreren Studien mit welchen Maßnahmen Gender Diversity effektiv in der Firmenkultur festgelegt werden kann und warum dies in vielen Betrieben noch nicht Realität ist. 2010 wurden weltweit über 300 Unternehmen analysiert und rund 1.500 Führungskräfte interviewt. Es stellte sich heraus, dass in nur 28% der Betrieben Gender Diversity zu den zehn wichtigsten Prioritäten zählt (vgl. McKinsey & Company , 2015).

Nun stellt sich die Frage welche genauen Auswirkungen Gender Diversity auf Frauen in Betrieben hat. Im Folgenden möchte ich Gender Diversity genauer definieren und dieses Konzept im Hinblick auf Aufgaben und Ziele analysieren. Danach wird die geschlechtsstereotypische Wahrnehmung, betriebliche

Weiterbildung und Vereinbarkeit von Familie und Beruf von Frauen in Betrieben erörtert und welche Auswirkungen Gender Diversity für Frauen in Unternehmen mit sich bringt.

2. Gender Diversity

Heutzutage ist Gender Diversity in den meisten Firmen kein unbekanntes Konzept mehr. Im Folgenden soll vorab eine Definition gegeben werden, um dann auf die Aufgaben und Ziele genauer einzugehen.

2.1. Definition

An erster Stelle ist zu nennen, dass der Begriff Gender Diversity (deutsch:

„geschlechtsspezifische Diversität“) die Anerkennung und Förderung geschlechtlicher Gleichheit in Organisationen beschreibt und Bestandteil des Diversity Management, Teil des Personalwesens in der Betriebswirtschaft, ist (vgl. Wikipedia , 2015).

Der Fachausdruck Gender definiert das soziale Geschlecht eines Menschen, das ihm eine Geschlechtszugehörigkeit und deren Identitäten zuschreibt und ist von dem biologischen Geschlecht abzugrenzen. So unterscheiden sich Menschen eines Geschlechts z.B. in ihrem Alter, in ihrer Bildungsschicht, in ihrer Herkunft, in der Anzahl ihrer Kinder, usw. Des Weiteren stehen das soziale und das biologische Geschlecht nicht immer in Zusammenhang. Das soziale Geschlecht einer Person kann von ihrem biologischen Geschlecht abweichen wie es bei der Transsexualitat der Fall ist (vgl. BMFSFJ, 2009, S.38; Knopf, 2001, S.129; BMFSFJ, 2011, online).

Diversity steht für Individualität und menschliche Vielfalt und bezeichnet eine „Geisteshaltung der Offenheit in Bezug auf diese Vielfalt“. Ungleichheit und Andersartigkeit sollen als Chance genutzt werden (vgl. Bendl , 2004 , S.58). Aber Diversity kann auch Gemeinsamkeiten bei Individuen aufweisen, dies z.B. in ihrem Verhalten gegenüber bestimmten Situationen (vgl. Thomas, 2001 , S.40).

Diversity Management ist ein amerikanisches Modell und bietet vor allem Frauen bessere Chancen für Führungspositionen, welches schon in vielen Unternehmen bekannt ist (vgl. Cox, 2001, S.4; Stuber, 2003, S.236 ff.). Gender Diversity bzw. Diversity Management allgemein, setzt die ökonomischen Aspekte in den Vordergrund. Diversität wird genutzt und wahrgenommen, um wirtschaftlich erfolgreich und wettbewerbsfähig zu sein (vgl. BMFSFJ, 2011a, online).

2.2. Aufgaben

Da sich die Aufgaben von Gender Diversity aus den Hauptaufgaben des Diversity Managements ableiten lassen, werden diese im Folgenden herausgearbeitet.

Personalprozesse, Analyse von Strukturen, sowie die Veränderung der Organisationskultur, also die Einstellung von Führungskräften und allen Mitarbeitern, zählen zu den Aufgaben von Diversity Management. Verfahren und Richtlinien werden auf ihre Angemessenheit für unterschiedliche Talente überprüft und gegebenenfalls angeglichen (vgl. Charta der Vielfalt e.V., 2011).

Diversity Management ist ein Teilbereich des Personalmanagements, der die Vielfalt der Mitarbeiter zum Vorteil für das Unternehmen nutzt. Da das Thema noch nicht lange in Unternehmen aktuell ist, kann man auch noch keine klaren Aufgaben definieren. Es gibt aber einige Elemente, die je nach Schwerpunkt umgesetzt werden, zu diesen zählen die Gestaltung der Work-Life-Balance- Angebote, Angebote interkultureller Trainings, Gestaltung von alters- und behindertengerechten Arbeitsplätzen, Entwicklung von Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf, sowie die Entwicklung und Umsetzung von Einrichtung interkultureller Teams und Netzwerkgruppen (vgl. Absolventa , 2016).

2.3. Ziele

Der Hauptgedanke des Diversity Managements stellt die Wertschätzung der Verschiedenartigkeit von Arbeitskräften dar und dient dem wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens oder der Institution. Ziel ist es Personalprozesse und Personalpolitik von Organisationen so auszurichten, dass einerseits die demographische Vielfalt des Arbeitsfeldes widergespiegelt wird sowie andererseits alle Mitarbeitenden angespornt sind, ihr Potenzial zum Nutzen des Unternehmens einzubringen (vgl. Charta der Vielfalt e.V., 2011).

Individuelle Kompetenzen, Eigenschaften, Haltungen und kulturelle Hintergründe für den Unternehmenserfolg stehen im Vordergrund des Diversity Managements. Je nach Zielvorstellungen, die ein Unternehmen verfolgt, lassen sich dabei drei verschiedene Ansätze des Diversity Managements differenzieren. Zu diesen zählen der Diskriminierungs- und Fairnessansatz, Zutritts- und Legitimitätsansatz, sowie der integrative Ansatz (vgl. Softgarden e-recruiting GmbH , 2016).

3. Frauen in Führungspositionen

Frauen in Führungspositionen - darüber wurde in den vergangenen Jahren viel diskutiert, Gesetze wurden erlassen und Versprechungen gemacht. Leider hat es auf der obersten Führungsebene nicht viel gebracht.

Im Folgenden soll nun die Situation der Frauen auf Führungsebene, die betriebliche Weiterbildung und das Verhältnis von Familie und Beruf erörtert werden.

3.1. Geschlechtsstereotype Wahrnehmung

Im Vergleich zu skandinavischen Ländern oder Frankreich weist Deutschland einen sehr hohen Maskulinitätsindex (MAS) auf. Dieser ist nach Hofstede eine Zahl, die die Geschlechterrollenverteilung in einem Land definiert. Ein niedriger MAS sagt aus, dass Frauen und Männer die gleichen Aufgaben übernehmen können und meist gleichberechtigt sind. Der Index reicht dabei von 0 bis 100. Deutschland weist eine Zahl von 70 auf, demzufolge sind Führungspositionen für Männer gemacht und einfachere Tätigkeiten werden Frauen zugeteilt. Frankreich ist mit 40 im Mittelfeld und skandinavische Länder zeigen einen MAS unter 10 (vgl. Hofstede, 2009, online).

Die durch soziale Stereotype aufkommenden Vorurteile gegenüber Frauen in Führungspositionen ist einer der Hauptauslöser für die Unterrepräsentanz von weiblichen Führungskräften. Dieser Voreingenommenheit liegt vor allem ein psychologischer Hintergrund zu Grunde. Bewusste und unbewusste Vorstellungen und Gedanken über Frauen, Männer und Vorgesetzte. Männern werden mehr Eigenschaften zugesprochen, die Führung und Macht implizieren. Hier kann es zur Folgerung kommen, dass Frauen nicht in das Bild passen an oberster Position zu stehen. Ursache dafür ist die Stereotypisierung der Geschlechtsdifferenzen. Im Alltag können Stereotype im Umgang mit Menschen hilfreich sein, auf der anderen Seite können sie auch in die Irre führen, wenn neue Informationen so erläutert werden, dass sie zum gängigen Stereotyp passen. Die am stärksten vertretene Kategorisierung von Menschen ist das Geschlecht. Frauen werden unter anderem meist als hilfsbereit, zwischenmenschlich einfühlsam und verständnisvoll beschrieben. Männer hingegen als selbstbehauptend, dominant und zielorientiert (vgl. Eagly/Carli, 2007, S.83-87; Rudmann/Glick, 2008, S. 81-85).

Wenn Menschen einen weiblichen Stereotyp vor Augen haben, der nicht identisch mit den Fähigkeiten ist, welche von einer erfolgreichen Führungskraft erwartet werden, so können Vorurteile gegenüber Frauen in Führungspositionen entstehen (vgl. Eagly/Karau, 2002, S.578; Kark/Eagly, 2010, S. 450). Die oben genannten Geschlechter- und Führungsstereotypen arbeiten vor allem im Unterbewusstsein des Menschen. Bei einer neuen Stellenbesetzung wird oft davon ausgegangen ohne Vorurteile gehandelt zu haben, obwohl diese im Unterbewusstsein die Entscheidung mitbestimmt haben (vgl. Kark/Eagly, 2010, S. 447, 450; Lane et. Al, 2007, S.80).

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Details

Seiten
17
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668913981
ISBN (Buch)
9783668913998
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v456248
Institution / Hochschule
Otto-Friedrich-Universität Bamberg
Note
2,3
Schlagworte
welche auswirkungen gender diversity frauen betrieben eine untersuchung führungspositionen

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