Die Zeit-Komponente im Entwicklungs- und Technologiecontrolling

Gliederung

Abkürzungsverzeichnis,

Abbildungsverzeichnis,

Tabellenverzeichnis

1. F&E heute im Kontext des zeitorientierten Entwicklungs- 4 und Technologie-Controlling
1.1. Strategisches Trilemma
1.2. Dimensionen des Zeitwettbewerbs
1.3. Bedeutung von Forschung, Entwicklung 6 und Technologie
1.4. Aufgaben des F&E-Controlling
1.5. Ebenen des F&E-Controlling

2. Der Faktor Zeit im strategischen F&E-Controlling
2.1. Timing-Strategie: Folger oder Pionier?
2.2. Portfoliomanagement zur 10 Multiprojektverwaltung
2.3. Vergleich zweier oder mehrerer 11 Alternativprojekte
2.4. „Balanced F&E-Strategy-Card“ - Typische 12 Kenngrößen in F&E
2.5. Benchmarking zur Positionsbestimmung 14 im Wettbewerb

3. Der Faktor Zeit im operativen F&E-Controlling
3.1. Phasen eines F&E-Projektes
3.1.1. Reviewtechnik (Siemens AG)
3.1.2. Lasten- und Pflichtenheft
3.2. Gantt-Diagramm und Netzplantechnik
3.3. Target Costing als marktorientiertes 18 Instrument
3.4. Break-Even-Time Analyse
3.5. FMEA im Rahmen des Simultaneuous 19 Engineering (spez. Automobilindustrie)

4. Der Faktor Zeit im Technologiecontrolling
4.1. Technologiebaum - Visualisierung 20 analyserelevanter Technologien
4.2. Technologie-Lebenszyklusmodell und 21 -Früherkennung

5. Allgemeine Ansätze zur Verkürzung des Faktors Zeit in 21 F&E
5.1. Modulbauweise / Komplexitätsreduktion
5.2. Integration von Lieferanten
5.3. Multifunktionale Teams
5.4. Sachmittel

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

1 Magisches Dreieck

2 Ingenieur vs. Kaufmann

3 Ergebniseinbuße

4 F&E-Budget

5 Einbindung des F&E-Controlling und Perspektiven

6 Später Folger als Opfer der Zeitfalle

7 Portfolioprofil

8 Projektportfolio

9 Projektbewertung

10 Perspektiven der F&E-Strategy-Card

11 Phasen eines Entwicklungsprojektes

12 Meilensteintrendanalyse

13 Netzstrukturplan mit Critical Path

14 Target Costing (externe/interne Perspektive)

15 Break-Even-Time-Analyse

16 Technologiereife

17 Technologiebaum

Tabellenverzeichnis

1 Kennzahlen der „Balanced F&E-Strategy-Card“
2 Lasten- und Pflichtenheft

„Die Zeit-Komponente im Entwicklungs- und Technologie-Controlling“ Seite 4

1. F&E heute im Kontext des zeitorientierten Entwicklungs- und Technologie- Controlling

„Ob aus einer neuen Erfindung ein großes Geschäft wird, läßt sich heute nur noch schwer abschätzen: Die Produktzyklen werden immer kürzer, die Forschung immer teurer, der Wettbewerb härter. Da sind Controller gefragt, die sich mit der Materie auskennen und ein gutes Gespür für Kosten und Profite haben.“¹

In dieser Arbeit werden Methoden und Instrumente des F&E-Controlling unter dem Aspekt des Faktors Zeit behandelt, aktuelle praktische Beispiele aus dem Bereich F&E angeführt und abgerundet durch Zeiteinsparungspotentiale im Bereich F&E.

Dabei wird im Folgenden davon ausgegangen, dass die Unternehmen keine bzw. höchstens angewandte Forschung betreiben. Externe Beziehungen und Kooperationen zu Forschungsinstituten (wie z.B. Fraunhofer Institut) werden in die Betrachtungen nicht mit einbezogen.

1.1. Strategisches Trilemma

Die letzten Jahrzehnte haben Märkte und Marktakteure deutlich verändert. Gesättigte Märkte, weltweite Konkurrenz, zunehmende Transparenz für Abnehmer und steigende Dynamik in allen Marktsegmenten führten zu spürbaren Auswirkungen bei den Unternehmen, die Planungs- und Steuerungsmechanismen tiefgreifend verändern und gegebenen Bedingungen anpassen mussten. Das strategische Trilemma² für die Unternehmen besteht bis heute aus: einer sich reduzierenden Marktausschöpfungsdauer (Zeit, „während der ein Produkt gewinnbringend abgesetzt werden kann“³ ), der Verlängerung der Entwicklungsphasen und der Explosion von Vorbereitungskosten (in der Literatur wird hier zumeist das Beispiel IBM aufgeführt und die immense Steigerung der Entwicklungskosten bei den Speicherchips)⁴.

Zudem lassen sich Kundenwünsche und Absatzmengen inzwischen mit immer geringer werdender Prognosegenauigkeit voraussagen⁵.

„Die Zeit-Komponente im Entwicklungs- und Technologie-Controlling“ Seite 5

Abb. 1,

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Insbesondere technologie-orientierte Unternehmen mussten in den 90er Jahren zur Bestimmung ihrer Wettbewerbsfähigkeit die Zielgrößen Kosten und Qualität um die bedeutende Komponente Zeit erweitern (siehe Abb. 1). Dieses „magische Dreieck“ hat inzwischen für sämtliche Branchen, Bereiche und Ebenen des Controlling Gültigkeit erlangt - es bildet ein Spannungsfeld und gleichzeitig den konzeptionellen Rahmen: „Das richtige Produkt, in der richtigen Funktionalität, zum richtigen Preis, ist Just-in-time in F&E und Konstruktion.“⁶

1.2. Dimensionen des Zeitwettbewerbs

Die unterschiedlichen Betrachtungsweisen vereinend fand Simon drei verschiedene Zeitkomponenten im Rahmen der Wettbewerbsstrategie:

1) Geschwindigkeit,
2) Erreichung des richtigen Zeitpunktes (Timing) und
3) Wettbewerbsvorteil.

Unter dem Punkt Wettbewerbsvorteil muss man Vorteile verstehen, die nur durch zeitverbrauchende Prozesse entstehen. Hierunter fallen bspw. Kundenvertrauen oder Produktions-/ Organisationserfahrung⁷, die deutliche Vorsprünge gegenüber Konkurrenten verschaffen können.

Der Geschwindigkeitsaspekt beschäftigt sich mit der optimalen Entwicklungsdauer⁸ (größtmögliche Differenz der Gegenwartswerte erwarteter Bruttogewinne und Entwicklungsaufwendungen). Die Geschwindigkeit ist eng verzahnt mit dem optimalen Timing. Denn nur eine Kombination beider Optima ergibt die maximale Wertschöpfung.

Das Timing könnte mit einem Zitat von Victor Hugo folgendermaßen beschrieben werden: „Nichts auf der Welt ist so mächtig wie eine Idee, deren Zeit gekommen ist.“⁹ Damit ist kein bestimmter Kalendertag gemeint, sondern die sensitive Reaktion auf bestimmte Ereignisse¹⁰. Von Wördenweber wird bspw. die Markteinführung als Ereignis angeführt. Der Wert eines Produktes ist stark durch zeitliche Verschiebungen beeinflusst (z.B. Kannibalismuseffekt).

„Die Zeit-Komponente im Entwicklungs- und Technologie-Controlling“ Seite 6

1.3. Bedeutung von Forschung, Entwicklung und Technologie

„Während das Hauptaugenmerk privatwirtschaftlicher F&E-Aktivitäten früher auf Adaptions- und Weiterentwicklungen gewichtet war, sind heute mehr als 50 % auf Neuentwicklungen konzentriert.“¹¹ Für viele Unternehmen sind Innovationen erforderlich, um am Markt bestehen zu können. Dabei spielt die Rolle des F&E-Controlling eine immer wichtigere Rolle: „Da traditionelle Märkte sukzessive von neuen industrialisierten Staaten besetzt werden, sind klassische Industrieländer nur dann wettbewerbsfähig, wenn sie durch innovative Produkte und Problemlösungen mit hoher Wertschöpfung Marktführerpositionen in Qualitätsmärkten behaupten.“¹²

Ein Unternehmen generiert wirtschaftlichen Erfolg über Wettbewerbsvorteile¹³, die es erst erschaffen oder gegenüber Wettbewerbern verteidigen muss. Diese Wettbewerbsvorteile lassen sich in die folgenden Strategiegruppen unterteilen:

1. umfassende Kostenführerschaft,
2. Differenzierung,
3. Konzentration auf bestimmte Schwerpunkte bzw. Marktnischen.

Die vorgegebene Strategie im Zusammenhang mit anderen Aspekten beeinflusst maßgeblich die Bereiche Forschung, Entwicklung und Technologie. Bei der umfassenden Kostenführerschaft (Volumensgeschäft) bestimmt im Controlling bspw. die Zielgröße Produktkosten, bei Leistungsdifferenzierung sind es der technische Wettbewerbsvorteil und der Zeitvorteil ¹⁴ .

Technologiemanagement ist laut Prof. Hentschel ein Teilsegment des Bereiches Forschung und Entwicklung; es wird jedoch auch darauf verwiesen, dass in der Literatur keine einstimmige Meinung zu finden ist.

Technologiemanagement hat die Aufgabe, das vorhandene Methodenarsenal weiterzuentwickeln und neue Methoden zu integrieren.

Technologie ist nicht nur das Wissen und die Wissenschaft der Technik, sondern auch die erschaffene, wiederholbare Fähigkeit, Produkte oder Dienstleistungen zu kreieren¹⁵. Technologie bezieht sich auf interne Verfahren (z.B. Produktion) sowie hergestellte bzw. erstellte Produkte und Dienstleistungen. Technologische Aspekte müssen folglich in die Zielstellungen und Aktivitäten des F&E-Controlling integriert werden.

„Die Zeit-Komponente im Entwicklungs- und Technologie-Controlling“ Seite 7

1.4. Aufgaben des F&E-Controlling

Horvath definierte 1981 Controlling allgemein wie folgt: „Informationsbeschaffung und Informationsverwendung bei Planung, Budgetierung, Berichterstattung, Bewertung und Beratung.“¹⁶ Diese Definition ist umfassend, unterscheidet bspw. nicht zwischen strategischer und operativer Ebene.

Zunächst müssen im F&E-Controlling zwei vollkommen unterschiedliche Perspektiven bzw. Denkweisen miteinander produktiv verbunden werden - ein häufig unterschätztes Problem. Eilhauer skizziert dies wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Ingenieur vs. Kaufmann des Unternehmens

Die schraffierte Fläche ist die Schnittmenge, bei der sich die Meinungen von Techniker und Kaufmann zu einem konstruktiven Konsens im Sinne des Unternehmens vereinen können. Unter anderem ist es Aufgabe von F&E-Controllern, diesen Einigungsprozeß durch bestmögliche Information und Koordination zu beschleunigen (Erfolgsfaktor Zeit). Truxius sieht die Aufgabe des F&E-Controlling darin, dem Management ein Instrumentarium zur Auswahl und Verfolgung von F&E-Projekten zur Verfügung zu stellen und den zielkonformen Einsatz der Instrumente und Verfahren sicherzustellen.¹⁷ F&E-Controlling beschränkt sich nicht auf Kosten- und Terminverfolgung vorgegebener Projekte, sondern beginnt bereits mit der „Bewertung von potentiellen Projekten und Themen in Hinblick auf die Unternehmensziele und führt zu einem F&E-Projektportfolio“¹⁸ mit festgelegten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3, in Anlehnung an Prof. Hentschel, (2004), Modul 1 - S.6

[...]

¹ Vgl. FAZ, Retter des Realitätsprinzips, S. 1

² Vgl. Börner, K. (1994), S. 11

³ Vgl. Pfeiffer, W. / Weiß, E. (1988), S. 7

⁴ Vgl. Pfeiffer, W. / Weiß, E. (1988), S. 7

⁵ Vgl. Coenenberg, A. / Baum, H.-G. / Günther, T. (2004), S. 164

⁶ Vgl. Wildemann, H. (2000), S. 9

⁷ Vgl. Börner, K. (1994), S. 13

⁸ Vgl. Börner, K. (1994), S. 14

⁹ Vgl. Wördenweber, B. / Wickord, W. (2004), S. 23

¹⁰ Vgl. Wördenweber, B. / Wickord, W. (2004), S. 24

¹¹ Vgl. Mayer, E.; in: F+E-Controllerdienst (1994), Vorwort, Seite VI

¹² Vgl. Mayer, E.; in: F+E-Controllerdienst (1994), Vorwort, Seite V

¹³ Vgl. Porter, M. (1986), S. 19

¹⁴ Vgl. Singer, S. (1994), S. 70

¹⁵ Vgl. Hentschel, C. (2004), Modul 1, S. 18

¹⁶ Vgl. Horvath, P. (1981), Spalte 364-374

¹⁷ Vgl. Truxius, D. (1994), S. 36

¹⁸ Vgl. Truxius, D. (1994), S. 36