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Outdoortraining als Instrument der Personalentwicklung

von Anna W. (Autor)

Hausarbeit 2014 11 Seiten

Führung und Personal - Mitarbeitermotivation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Teams und Teamentwicklung
2.1 Was ist ein Team?
2.2 Teamphasen
2.3 Rollen im Team
2.4 Teamentwicklung

3. Outdoortraining als Teamentwicklungsmaßnahme
3.1 Definition ‚Outdoortraining‘
3.2 Methoden
3.3 Prinzipien
3.4 Fallbeispiel Opel

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Outdoor-Training ist eine relativ junge Form der Weiterbildung, wird jedoch schon seit einigen Jahrzehnten im angloamerikanischen Raum zur Team- und Organisationsentwicklung eingesetzt. In Deutschland hat das Outdoor-Training seit 1990 Fuß gefasst und gewinnt zunehmend an Bedeutung als Instrument der Teamentwicklung. Es wird bereits von einigen namhaften Firmen eingesetzt und daher hat sich auch eine große Vielfalt an Anbietern herausgebildet.

Im ersten Teil wird ein Überblick über Teams, ihre Entwicklung und Zusammensetzung sowie über Teamentwicklung an sich gegeben. Im zweiten Teil geht es schließlich um Outdoor-Training an sich, seine Prinzipien und seine Methoden. Darauf folgt die kurze Darstellung des von uns gewählten Fallbeispiels der Adam Opel AG.

Outdoor-Training ist ein großes und vielfältiges Feld und konnte daher aus Zeitgründen im Referat nicht in seiner vollen Breite erläutert werden; in dieser Arbeit verhält es sich aus Platzgründen genauso. Um ein vollständiges Bild zu zeigen, müsste hier noch die Rolle des Trainers und auch Aufbau und Ablauf eines Outdoor-Trainings genauer erläutert werden. Auch auf eine explizite Erklärung der einzelnen Methoden wird verzichtet. Dennoch soll diese Arbeit einen ersten Einblick in das Outdoor-Training geben, sodass klar wird, warum Outdoor-Training im Rahmen von Teamentwicklungsmaßnahmen eingesetzt wird und welche Möglichkeiten sich dabei bieten.

2. Teams und Teamentwicklung

2.1 Was ist ein Team?

Für den Begriff des Teams finden sich in der Literatur zahlreiche Definitionen und Bestimmungen, die oft mit dem Begriff der Gruppe synonym gebraucht werden. Nach Eberhardt (2013) handle es sich bei einem Team um eine Gruppe von Menschen, die längerfristig an einem gemeinsamen Ziel arbeiteten. Im Vergleich zur Gruppe zeige sich bei Teams eine stärkere Kohäsion und Kooperation sowie eine gegenseitige Übernahme von Verantwortung. Mit zwei bis acht Mitgliedern seien Teams ebenfalls kleiner als Gruppen Sogenannte Hochleistungsteams zeichnen sich durch eine optimierte Leistung jedes einzelnen Mitgliedes sowie eine maximale Konzentration auf das gemeinsame Ziel aus.1 König und König (2002) betonen zusätzlich die den kooperativen und wenig hierarchischen Arbeitsstil eines Teams sowie die Selbststeuerung auf strategischer und operativer Ebene als elementares Prinzip. Des weiteren sei die Kommunikation im Team sehr intensiv und durch wechselseitige Beziehungen geprägt. Dennoch laufe die Zusammenarbeit im Team nicht immer reibungslos ab und es können Konflikte und Fehlentwicklungen entstehen. Ebenso kann aber auch ein Übermaß an Harmonie die Kreativität der Gruppe einschränken2

2.2 Teamphasen

Teams sind alle unterschiedlich und keine statischen Gebilde, sondern verändern sich fortwährend in einem teamdynamischen Prozess. Bruce Tuckman identifizierte 1965 vier Phasen, welche Teams, wenn auch in unterschiedlicher Intensität, in ihrer Entwicklung durchlaufen und bildete daraus ein Modell. Im Idealfall durchliefe das Team dabei die Phasen in der angegebenen Reihenfolge; dennoch sei es stets möglich, dass die Gruppe durch eine neue Gruppenzusammensetzung oder andere Vorkomnisse wieder in eine andere Phase zurückfalle.3

Die erste Phase sei dabei das Forming, also die Phase, in der das Team sich zusammenfindet und kennenlernt. In dieser Phase herrsche bei den Teammitgliedern oft noch Unsicherheit und Orientierungslosigkeit über ihren Platz in der Gruppe vor. Die Beziehungen untereinander seien in dieser Phase noch völlig unklar. In der zweiten Phase, dem Storming, versuchen die Gruppenmitglieder ihren Platz zu finden und tragen dies durch Aufgaben- und Rollenkonflikte aus. Diese Phase sei aufgrund der stattfindenden Machtkämpfe besonders kritisch und kann den Arbeitsprozess stark beeinflussen. Sind diese Kämpfe schließlich abgeschlossen, gehe die Gruppe in die Phase des Norming über, in der Regeln und Rollen geklärt werden. Diese Phase sei geprägt von einer zunehmenden Intimität und Vertrautheit im Team sowie von einem aufkommenden Wir-Gefühl. Schließlich folgd die vierte Phase, das Performing. Hier sei das Team schließlich voll arbeitsfähig und erbringt Leistung. Zudem zeige sich eine große Unterstützung und ein ausgeprägter Zusammenhalt in der Gruppe. Die genannten vier Phasen wurden später noch um eine fünfte Phase, Adjourning, ergänzt. Diese beinhalte Ablösungsprozessen und Reflexion über die gemeinsame Arbeit.

2.3 Rollen im Team

Dr. Meredith Belbin untersuchte in seinen Studien, was erfolgreiche und weniger erfolgreiche Teams ausmachen und entwickelte dabei 1981 acht Teamrollen, die mit bestimmten Fähigkeiten und Charakteristika zum Erfolg des Teams beitragen. Später wurde noch eine neunte Rolle hinzugefügt. Belbin teilte die Teamrollen in drei Kategorien ein: handlungsorientierte, kommunikationsorientierte und wissensorientierte Rollen.4

Zu den handlungsorientierten Rollen zählen Macher, Umsetzer und Perfektionist. Der Macher habe dabei die Funktion, das Team anzutreiben, sodass es seine gesetzten Ziele erreicht und das Ergebnis nicht aus den Augen verliert. Er wird als dynamisch und augeschlossen, aber auch angespannt beschrieben. Zu seinen Stärken zählten die Bekämpfung von Trägheit und Ineffizienz in der Gruppe und seine antreibende Wirkung. Dennoch neige er zu Provokationen, Irritationen und Unaufmerksamkeiten. Die Umsetzerin wirke eher konservativ, pflichtbewusst und berechenbar. Ihre Aufgabe im Team sei die Planung und Umsetzung von praktischen Schritten zur Zielerreichung. Sie sei diszipliniert und setze Ideen in die Tat um, könne aber auch unflexibel und wenig aufgeschlossen für neue Ideen sein. Die dritte der handlungsorientierten Rollen sei der Perfektionist, dessen Beitrag zum Teamerfolg die Überprüfung und Perfektionierung des Ergebnisses sei; er sorgt für die Einhaltung von Qualitätsstandards. Zu seinen Eigenschaften zählten Sorgfältigkeit, Ordnung und Gewissenhaftigkeit sowie Ängstlichkeit. Er besitze die Stärke, Dinge bis zum Ende durchzuführen, habe aber ebenso die Tendenz, sich übermäßig wegen Details zu sorgen.5

Die kommunikationsorientierten Rollen setzen sich aus Koordinator, Wegbereiter und Teamarbeiter zusammen. Eine Koordinatorin sorge im Team dafür, dass es sich Ziele setzt, diese auch verfolgt und jedes Mitglied entsprechend seiner Neigungen und Fähigkeiten eingesetzt wird. Sie wird dabei als selbstsicher und entschlusskräftig beschrieben, jedoch nicht übermäßig kreativ und teilweise auch manipulierend. Der Wegbereiter hingegen seimehr nach Außen fokussiert, er sorge für Kontakte und trage die Ideen des Teams nach draußen. Dementsprechend wirke er kommunikativ, extravertiert und begeistert, zudem reagiere er auf Herausforderungen und greife gern neue Ideen auf. Trotz dieser Eigenschaften könne er schnell das Interesse an einer Sache verlieren, sobald die Anfangseuphorie abgeklungen ist. Schließlich gehört zu den kommunikationsorientierten Rollen noch die Teamarbeiterin. Sie habe die Stärken, mit verschiedenen Menschen und Situationen fertig zu werden und den Teamgeist zu fördern, sei jedoch nicht oder nur bedingt entscheidungsfähig bei Konflikten. Sie wird als umgänglich, sanft und empfindsam beschrieben.

Die dritte Kategorie beinhalte Neuerer, Beobachter und Spezialist. Der Neuerer – oft auch Erfinder genannt- verfüge über eine ausgeprägte Kreativität und ein hohes Denkvermögen, neige jedoch dazu, mit den Gedanken abzuschweifen sowie praktische Details und Feinheiten zu übersehen. Er sei individualistisch, unothodox und ernst. Die Beobachterin werde als besonnen, strategisch und scharfsinnig wahrgenommen. Ihre Funktion im Team sei die unparteiische Beobachtung und das objektive Abwägen der Handlungsmöglichkeiten, weshalb sie über Nüchternheit und Urteilsfähigkeit verfügt. Als Schwäche könne jedoch ihr Mangel an Antrieb und eine fehlende Inspirationsfähigkeit gelten. Der Spezialist, die nachträglich hinzugefügte Rolle, sei die Person mit dem benötigten Expertenwissen im Team. Sie konzentriere sich auf den fachlichen Teil der Arbeit, sei jedoch engagiert. Dennoch neige sie dazu, sich in technischen Details zu verlieren und sich zu sehr auf das Fachwissen zu fokussieren.6

Um also im Team erfolgreich zusammenarbeiten zu können, sollten die beschriebenen Rollen im Team vorhanden sein. Werden nicht alle Rollen ausgefüllt, könne es zu Problemen in der Zusammenarbeit kommen, beispielsweise können strategische Pläne beschlossen werden, ohne einen Umsetzer im Team könnte es jedoch passieren, dass diese Pläne nicht oder nur unzureichend umgesetzt werden. Ebenso kann es zu Problemen kommen, wenn zu viele gleiche Rollen im Team auftreten, da diese dann in Konflikte geraten können.7 Da ein Team nicht immer aus neun oder mehr Personen besteht, können auch mehrere Rollen von einer Person übernommen werden.

2.4 Teamentwicklung

Nicht jedes Team arbeitet zu jedem Zeitpunkt und in jeder Zusammensetzung komplikationslos und auf hohem Leistungsniveau zusammen, was bereits anhand der vorhergehenden Ausführungen ersichtlich wurde. Um die Zusammenarbeit im Team zu optimieren, können Teamentwicklungsmaßnahmen ergriffen werden. Darunter werden teambezogene Interventionen verstanden, die auf eine Verbesserung sozialer und aufgabenbezogener Aspekte zielt und damit einen Teil der Organisationsentwicklung darstellen. Sie werden durchgeführt, um die Effizienz von Teams zu verbessern oder wiederherzustellen oder auch um neu gebildeten Teams rasch zu einer hohen Leistungsfähigkeit zu verhelfen. Die Anlässe und Gründe für Teamentwicklungsmaßnahmen können dabei sehr unterschiedlich sein.8

Die Modelle der Teamphasen nach Tuckmann und der Teamrollen nach Belbin können dabei Ansatzpunkte sein. Im Rahmen einer Teamentwicklung macht es beispielsweise Sinn, die Rollen im Team vorzustellen und die TeilnehmerInnen reflektieren zu lassen, welche Personen welche Rollen einnehmen und wie sich das auf die Teamdynamik auswirkt. Gerade bei Übungen des Outdoor-Trainings zeigen sich die verschiedenen Rollen im Handeln der Personen und sollten dann in der Reflexion besprochen werden. Ebenso können Teammitglieder dazu angeregt werden, zu reflektieren, in welcher Phase des Teamprozesses sie sich gerade befinden und welche Maßnahmen ergriffen werden können, um in die nächste Phase überzugehen.

Es gibt unzählige Maßnahmen und Übungen, die im Rahmen von Teamentwicklungsmaßnahmen eingesetzt werden. Eine dieser Alternativen ist das Outdoor-Training, das vor allem durch die ungewohnte Umgebung sehr intensive Lerneffekte hervorruft und durch die Lösung gemeinsamer Aufgaben entscheidend zur Effizienz der Teamarbeit beitragen kann.

3. Outdoortraining als Teamentwicklungsmaßnahme

3.1 Definition ‚Outdoortraining‘

Der Begriff des Outdoor-Trainings umfasst zunächst alle Trainingsmaßnahmen, die außerhalb des Seminarraumes stattfinden. Sie werden dennoch durch bestimmte Methoden und Prinzipien geleitet.9 Ein grundlegendes Merkmal ist das ganzheitliche Lernen, also die Integration von körperlichem, emotionalen und kognitiven Lernen.10

Seine Wurzeln liegen in der Erlebnispädagogik, die sich ursprünglich auf Jugendliche konzentrierte und die Genesung der Gesellschaft durch ganzheitliche Bildung fokussierte. Das heutige Outdoor-Training konzentriert sich jedoch eher auf Persönlichkeits- und Teamentwicklung sowie das Erreichen von Unternehmenszielen und ist damit ein Teil der Personalentwicklung geworden. Es wird somit häufig zur Unterstützung von Personal- und Organisationsentwicklungsprozessen eingesetzt.11 Auch die Zielgruppe des Outdoor-Trainings unterscheidet sich von der Erlebnispädagogik, da ersteres vor allem Fach- und Führungskräfte, Teams, Projektgruppen, Auszubildende und Trainees anspricht, während die Erlebnispädagogik eher Schüler, Studenten oder Menschen mit Behinderungen fokussiert.12

[...]


1 Vgl. Eberhardt 2013: 8f.

2 Vgl. König/König 2002: 14-16.

3 Dieser und folgender Absatz vgl. lehrbuch-psychologie.de nach Kauffeld 2011.

4 Vgl. Wirtrainieren.de: Teamrollen nach Belbin.

5 Dieser und folgende Absätze vgl. Belbin 1996: 103.

6 Vgl. Wirtrainieren.de: Teamrollen nach Belbin.

7 Vgl. Belbin 1996: 110-112.

8 Vgl. Kauffeld 2011: 150.

9 Vgl. König/König 2002: 21.

10 Vgl. ebd.: 18.

11 Vgl. ebd.: 21.

12 Vgl. ebd.: 23.

Details

Seiten
11
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783346071255
ISBN (Buch)
9783346071262
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v456025
Institution / Hochschule
Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg
Note
1.3
Schlagworte
Outdoortraining Personalentwicklung Teamentwicklung

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    Anna W. (Autor)

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Titel: Outdoortraining als Instrument der Personalentwicklung