Resource Based View und der Kernkompetenzansatz zur Entwicklung von Strategien

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis.

1. Problemstellung.

2. Ressourcenanalyse bei Free TV-Sendern.
2.1 Grundgedanken des Resource Based View..
2.2 Tangible, finanzielle Ressourcen als Grundvoraussetzung.
2.3 Intangible, personelle Ressourcen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen.

3. Kernkompetenzen bei Free TV-Sendern.
3.1 Grundgedanken des Kernkompetenzansatzes.
3.2 Implikationen zur Entwicklung von Strategien.

4. Fazit und Ausblick.

Literaturverzeichnis.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.Problemstellung

Der Fernsehmarkt in Deutschland ist einer der differenziertesten weltweit (Wirtz 2016, S. 413). Die 22 TV-Angebote der öffentlich-rechtlichen Sendeanstalten werden durch 149 private TV-Anbieter ergänzt (BLM 2015, S. 31). Insgesamt stehen dem Nutzer 327 Fernseh-angebote und 1.184 Web-TV-Kanäle zur Verfügung (BLM 2015, S. 31). Zwar ist damit die absolute, nicht aber die relative publizistische Konzentration auf dem deutschen Fernsehmarkt gering (Wirtz 2016, S. 414–415). Sie stellt sich als Anbieteroligopol mit drei großen Sendern dar (Schumann/Hess/Hagenhoff 2014, S. 38), welche insgesamt einen Zuschauermarktanteil von 86,7% besitzen (KEK 2015). Bei den Privatsendern dominieren die Mediengruppe RTL Group mit 22,9% (RTL: 9,9%) sowie die ProSiebenSat.1 Media SE mit 19,9% (Sat.1: 7,9%, ProSieben: 5,3%) (ALM 2016a, S. 85–86; KEK 2015). Daneben stehen die öffentlich-rechtlichen Sendeanstalten mit einem Marktanteil von 43,9% (ARD inkl. der Dritten: 24,1%, ZDF: 12,5%) (KEK 2015). Aufgrund der Fragmentierung des TV-Marktes und der Markt-konzentration steigt die Wettbewerbsintensität zwischen den Anbietern, was seit der Einfüh-rung des Privatfernsehens 1984 insbesondere durch die Digitalisierung verschärft wird (Glä-ser 2014, S. 209–210). Im Rahmen des strategischen Managements kommt deshalb Ansätzen zur Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile eine große Bedeutung zu (vgl. Barney 1991; Porter 1991).

Bis in die Mitte der 1990er Jahre dominierte der industrieökonomische Ansatz, umrissen mit dem Terminus „Marked Based View“ (MBV), die Führungswissenschaften (Macharzi-na/Wolf 2015, S. 64; Wolf 2013, S. 568). Die Vertreter des MBV nehmen im Sinne einer „outside-in“-Perspektive an (Welge/Al-Laham 2012, S. 377), dass Unternehmen dann einen langfristigen Wettbewerbsvorteil generieren, wenn sie ihr strategisches Verhalten entspre-chend den Branchenstrukturmerkmalen und folglich externen Faktoren ausrichten (Porter 1991, S. 101). Die dafür notwendigen Voraussetzungen innerhalb der Unternehmung werden außer Acht gelassen (Welge/Al-Laham 2012, S. 377). An diesem fundamentalen Defizit an-setzend wurden verschiedene Ressourcenkonzepte im Zusammenhang mit der „Resource Ba-sed View“ (RBV) als bewusste Gegenposition entwickelt (vgl. Grant 1996; Prahalad/Hamel 1990; Teece 2007). Trotz zahlreicher Vorläuferarbeiten (vgl. Penrose 1959; Selznick 1957) rückte der RBV erst Mitte der 1990er Jahre in den Mittelpunkt der Managementforschung (Macharzina/Wolf 2015, S. 64). Grund dafür waren verschiedene Forschungsströmungen, die entweder bestimmte Aspekte des klassischen Ansatzes hervorheben, wie der „Knowledge Based View“ (vgl. Grant 1996), oder sich bei strategischen Fragen einer Unternehmung an-wenden lassen, bspw. der „Capability Based View“ (vgl. Prahalad/Hamel 1990) und „Dyna-mic Capability Based View“ (vgl. Teece 2007) (vgl. Wernerfelt 1995 zum Überblick über die Entwicklungen des RBV).

Die vorliegende Arbeit soll deshalb der Forschungsfrage nachgehen, welchen Beitrag der RBV und der Kernkompetenzansatz im Rahmen einer nachhaltigen Strategieorientierung für private TV-Anbieter und öffentlich-rechtliche Sendeanstalten leistet. Den Untersuchungsge-genstand der Ausarbeitung bilden etablierte Free TV-Sender mit den Vollprogrammen RTL, Sat.1, ProSieben, sowie das Erste und ZDF (KEK 2015). Auf Basis der Überlegungen des RBV werden Ressourcen von Fernsehunternehmen analysiert, wobei diejenigen den Schwer-punkt bilden, aus denen sich Kernkompetenzen zur Differenzierung auf der Leistungsseite ableiten lassen. In diesem Kontext werden insbesondere Bedingungen identifiziert, die das Potenzial von Humanressourcen als Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile ausschöpfen. Gemäß des Ansatzes der Kernkompetenzen werden schließlich Implikationen für das strategi-sche Management erläutert. Die veränderten Rahmenbedingungen, denen Fernsehsender im Zuge der Digitalisierung ausgesetzt sind, und die Bedeutung des Ressourcenpotenzials wer-den im letzten Abschnitt diskutiert.

2.Ressourcenanalyse bei Free TV-Sendern

2.1 Grundgedanken des Resource Based View

Ressourcenbasierte Ansätze sind im Leistungssystem von Medienunternehmen eingebettet, welches die auf dem Leistungsangebot basierenden Elemente beinhaltet (Schu-mann/Hess/Hagenhoff 2014, S. 176). Dabei bilden Ressourcen und Ressourcenkombinationen die Grundlage von Unternehmensaktivitäten, die bei Fernsehunternehmen die Beschaffung von Inputfaktoren, die Programmproduktion, den Programmhandel und die Programmgestal-tung sowie die technische Produktion und Programmdistribution umfassen (Wirtz 2016, S. 74,458).

In der Literatur findet sich eine Vielzahl unterschiedlicher terminologischer Bestimmungen zu dem Konstrukt der Ressource (vgl. Bamberger/Wroona 1996; Barney 1991; Wernerfelt 1984). Nach den Definitionen von Barney (1991, S. 101) als auch Bamberger und Wroona (1996, S. 132) umfassen Ressourcen generell alle tangiblen und intangiblen Aktiva, die von einem Unternehmen kontrolliert werden. Unter tangible Ressourcen fallen alle expliziten bzw. mate-riellen Vermögensgegenstände eines Unternehmens (Macharzina/Wolf 2015, S. 66; Sjurts 1996, S. 6), zu denen z.B. finanzielle Ressourcen, wie Cash Flow und Kreditwürdigkeit, phy-sische Ressourcen, wie Gebäude und Produktionsstudios (Barney 1991, S. 101; Hof-er/Schendel 1982, S. 144), aber auch der Wirtschaftsstandort gehören (Bresser 2010, S. 69). Intangible Ressourcen umfassen alle immateriellen Vermögensgegenstände (Sjurts 1996, S. 6), z.B. Humanressourcen, wie Personal und kreative Talente, organisationale Ressourcen, wie Organisations-, Personalführungs- und Kontrollsysteme, technologische Ressourcen, wie Marke/Reputation (Barney 1991, S. 101; Hofer/Schendel 1982, S. 144; Wirtz 2016, S. 459).

Die Vertreter des RBV gehen gemäß einer „inside-out“-Perspektive davon aus (Welge/Al-Laham 2012, S. 377), dass die Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile und der Erfolg eines Unternehmens von der Nutzung firmenspezifischer, einzigartiger sog. „idiosynkrati-scher“ Ressourcen bzw. Ressourcenbündel determiniert wird (vgl. Barney 2011; Barney/Arikan 2008). Ausgangspunkt der Kernthese des RBV bilden die Prämissen über die Unvollkommenheit von Faktormärkten, sowie die Ressourcenheterogenität und - immobilität (Welge/Al-Laham 2012, S. 381). Da bestimmte Ressourcen aufgrund unternehmensinterner Entwicklungsprozesse firmenspezifisch und deshalb nicht oder nur beschränkt handelbar sind, liegen in Unternehmen asymmetrische Ressourcenausstattungen vor (Welge/Al-Laham 2012, S. 381). Die Folgen der Ressourcenheterogenität und - immobilität lassen sich beim Fernse-hen an der geringen absoluten, publizistischen Konzentration des Marktes ablesen (Wirtz 2016, S. 414), wodurch erhebliche Markteintrittsbarrieren für potenzielle neue Fernsehanbie-ter entstehen (Gläser 2014, S. 207). Diese sind letztlich ausschlaggebend für die Unvollkom-menheit des Fernsehmarktes (Radtke 2010, S. 69).

Im Hinblick auf die Implikationen für den Wettbewerb sind nicht alle potenziell in Frage kommenden Ressourcen in der Lage einen Wettbewerbsvorteil zu stiften (Oechsler/Paul 2015, S. 53). Demnach ist zwischen Ressourcen zu unterscheiden, die der generellen Wettbe-werbsfähigkeit dienen sowie hinsichtlich der Stärke der Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvor-teils variieren (competitive advantage vs. sustained competitive advantage) (Barney 1991, S. 101–103). Zur Bestimmung strategisch relevanter Ressourcen entwickelte Barney (1991, 2011) im Rahmen des VRIN-Konzepts mit den Merkmalen Werthaltigkeit, Knapp-heit/Einzigartigkeit, sowie Imitier- und Substituierbarkeit einen Kriterienkatalog (Barney 1991, S. 105–112). Eruiert wird das Potenzial einer Ressource zur Generierung eines Wett-bewerbsvorteils anhand der Werthaltigkeit, welches an sich zunächst nur der Wettbewerbsfä-higkeit dient (Barney 2011, S. 163). Ist dieses Merkmal nicht vorhanden, liegt ein Wettbe-werbsnachteil vor (Barney 2011, S. 163). Mit dem Vorliegen von Knappheit als auch Imitier-und Substituierbarkeit wird die Stärke der Nachhaltigkeit überprüft (Barney 2011, S. 163). Die Annahme der RBV, dass Ressourcen für einen langfristigen Unternehmenserfolg be-stimmte Merkmale aufweisen müssen, konnte durch mehrere Untersuchungen empirisch be-stätigt werden (vgl. Barney/Arikan 2008; Crook/Ketchen/Combs/Todd 2008; Rumelt 1991). Operationalisiert wird der Erfolg eines Unternehmens von den Vertretern des RBV durch sog. „ökonomische Renten” (Macharzina/Wolf 2015, S. 65; Mahoney/Pandian 1992, S. 364), wo-bei je nach Grad der Nachhaltigkeit unterschiedliche Renten differenziert werden (Thiele 1997, S. 56–58). Die Generierung supranormaler Gewinne durch den Aufbau langfristiger Wettbewerbsvorteile stellt das Ziel jeder Unternehmung dar (Mahoney/Pandian 1992, S. 364).

2.2 Tangible, finanzielle Ressourcen als Grundvoraussetzung

Die erfolgskritische Ressource eines Medienunternehmens bilden zunächst die finanziellen Ressourcen (Wolf 2013, S. 293), die der Finanzierung von Unternehmensaktivitäten hinsicht-lich der internen Leistungserstellung dienen (Macharzina/Wolf 2015, S. 66). Unter Finanzie-rung werden alle Maßnahmen im Rahmen der Außen- und Innenfinanzierung gefasst (Dru-karczyk/Lobe 2015, S. 31), die dem Sender Kapital bereitstellen und das finanzielle Gleich-gewicht sicherstellen (Gläser 2014, S. 492), wie bspw. Beteiligungen und Eigenkapital (Dru-karczyk/Lobe 2015, S. 32). Wird die wirtschaftliche Lage deutscher Fernsehunternehmen in den letzten Jahren betrachtet, zeigt sich, dass die Kosten, die z.B. für das Personal erbracht werden müssen (Radtke 2010, S. 247), beträchtlich gestiegen sind (ALM 2016a, S. 68). Demnach erhöhten sich die jährlichen Aufwendungen von 2006 bis 2014 bei den Öffentlich-Rechtlichen um 1,08 Mrd.€, bei den Privaten um 1,74 Mrd.€ (BLM 2015, S. 33). Eine Finan-zierung vorwiegend durch Eigenkapitalausstattung findet sich angesichts der Oligopolstruktu-ren bei etablierten TV-Sendern (KEK 2015), sodass den Erlösmodellen von Fernsehunter-nehmen im Rahmen finanzieller Ressourcen eine entscheidende Rolle zukommt (Wirtz 2016, S. 94). Potenziell sind vier Erlösformen für TV-Unternehmen denkbar, die sich aus ihrem wirtschaftlichen Umfeld ergeben (Gläser 2014, S. 497). Erträge durch Vermarktung von Wer-beraum (Werbemärkte), staatlichen Regulierungen (Staat), Nutzer (Rezipientenmärkte) und Verwertung eigener Produktionen (Rechtemärkte) (Keuper/Hans 2006, S. 405).

Die öffentlich-rechtlichen Sendeanstalten erzielten 2014 Erlöse in Höhe von insgesamt 9,53 Mrd.€ (BLM 2015, S. 33), wovon über die Hälfte von den Fernsehanstalten erwirtschaftet wurde (ALM 2016a, S. 68). Die Öffentlich-Rechtlichen finanzieren sich in erster Linie durch den Staat in Form von Rundfunkbeiträgen (Keil/Eder 2010, S. 104), die mit dem im Rund-funkstaatsvertrag (RStV) festgelegten Programmauftrag in der Bereitstellung der Grundver-sorgung begründet werden (ALM 2016b, S. 87; Sjurts 1996, S. 202). Zwar werden die Beiträ-ge durch die Gebühreneinzugszentrale (GEZ) eingezogen und an die Sendeanstalten verteilt (Sjurts 1996, S. 201), allerdings wird die Höhe des Rundfunkbeitrags durch die Kommission zur Ermittlung des Finanzbedarfs der Rundfunkanstalten (KEF) festgelegt (Keil/Eder 2010, S. 105), sodass die in der Verfassung geforderte Staatsunabhängigkeit bestehen bleibt (Wirtz 2016, S. 502). Zu zahlen sind monatlich 17,50€ (ARD 2015b), wovon in einem Verhältnis von 70:30 12,37€ an die ARD und 5,13€ an das ZDF verteilt werden (ARD 2016a; Sjurts 1996, S. 203). Demnach beliefen sich die Rundfunkbeträge im Jahr 2014 auf insgesamt 8,32 Mrd.€ (ARD 2015c, S. 41), wovon 5,93 Mrd.€ an die ARD (ohne Landesmedienanstalten) und 2,02 Mrd.€ an das ZDF ausgezahlt wurden (ARD 2015c, S. 41). Damit tragen die Rund-funkbeiträge zu rund 87% zur Gesamtfinanzierung bei (BLM 2015, S. 35). Neben den Rund-funkbeiträgen werden zudem Erlöse auf den Werbemärkten mit Werbung und Sponsoring erzielt (Keil/Eder 2010, S. 105), wobei diese Finanzierungsquelle nur eine untergeordnete Rolle spielt, was an dem geringen Bruttowerbemarktanteil der ARD und des ZDF von 4,3% deutlich wird (BLM 2015, S. 53).

Das private Fernsehen erwirtschaftete 2014 6,96 Mrd.€ (BLM 2015, S. 33), wobei 63% durch Werbung erzielt wurden (ALM 2016a, S. 81). Die Verteilung der Bruttowerbemarktanteile zeigt, dass die ProSiebenSat.1 Media SE mit 44,0% den höchsten Marktanteil besitzt, gefolgt von der RTL Group mit 39,3% (BLM 2015, S. 53). Demnach finanzieren sich die privaten Free TV-Sender überwiegend durch Erlöse auf den Werbemärkten (Keil/Eder 2010, S. 105),

welche aus den fünf Angebotsformen originäre Werbung, Sponsoring, Teleshopping, Werbe-gewinnspielsendungen und Product Placement stammen (Wirtz 2016, S. 462). Daneben wer-den zunehmend Erträge aus kostenpflichtigen Mehrwertdiensten und Transaktionserlösen auf den Rezipientenmärkten generiert (Keil/Eder 2010, S. 105), die in erster Linie von Pay TV-Sendern durch das Angebot von Abonnements dominiert werden (Wirtz 2016, S. 468).

Die Kapitalausstattung eines Fernsehsenders dient der Wettbewerbsfähigkeit (Hofer/Schendel 1982, S. 144; Wirtz 2016, S. 79), da sie die Grundlage für die Aktivitäten eines Unterneh-mens, wie den Einsatz anderer Ressourcen, darstellen (Steinmann/Schreyögg/Koch 2013, S. 194). Demnach spielt langfristig gesehen die finanzielle Sicherheit eines Fernsehunterneh-mens eine tragende Rolle (Radtke 2010, S. 84). Bei den öffentlich-rechtlichen Sendeanstalten besteht aufgrund der rechtlichen Kompetenz eine finanzielle Sicherheit (Menne 2007, S. 77). Als Folge des Ertragsrückgangs (2010: 7,36 Mrd.€, 2012: 7,31 Mrd.€ (KEF 2014a, S. 142)) wurde 2013 für jeden Haushalt eine Gebührenpflicht eingeführt (ARD 2015b). Bei den priva-ten Free TV-Anbietern ist dagegen die Ertragslage in hohem Maße von den werbetreibenden Unternehmen und somit von der gesamtwirtschaftlichen Lage abhängig (Menne 2007, S. 20; Sjurts 1996, S. 188). Gemäß der „Reichweiten-Werbespot-Spirale“ wird dabei der Erfolg auf dem Werbemarkt durch den Erfolg auf dem Rezipientenmarkt bestimmt (Sjurts 1996, S. 188). Zwar haben die Privaten im Vergleich zu den Öffentlich-Rechtlichen bei dem Ausbau neuer Erlösströme einen größeren Handlungsspielraum (ALM 2016b; KEF 2014b), allerdings liegt die finanzielle Kompetenz eindeutig bei den öffentlich-rechtlichen Sendeanstalten (Radtke 2010, S. 84). Die finanziellen Ressourcen sind eine notwendige, aber keine hinreichende Be-dingung zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen (Radtke 2010, S. 84). Erträge, wie in der Regel alle tangiblen Ressourcen (Oechsler/Paul 2015, S. 53), sind als undifferenzierte Input-Güter eines Unternehmens zu verstehen, wodurch sie firmenunspezifisch sind und über den Markt frei beschafft oder verwertet werden können (Teece/Pisano/Shuen 1997, S. 516). Um direkte Wettbewerbsvorteilhaftigkeiten auszubilden, ist die Kombination finanzieller Res-sourcen mit anderen, nicht transferierbaren Ressourcen erforderlich (Radtke 2010, S. 87). Darunter fallen in der Regel alle intangiblen Ressourcen, sodass ihnen im Rahmen des strate-gischen Medienmanagements eine zentrale Rolle zukommt (Welge/Al-Laham 2012, S. 384).

2.3 Intangible, personelle Ressourcen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen

2.3.1 Humanressourcen

Gemäß des Programmauftrags, die Rezipienten mit Bildung, Information, Beratung und Unterhaltung zu versorgen (ALM 2016b, S. 87), ist das Gesamtprogramm (ca. 90% der Sendezeit) der Öffentlich-Rechtlichen zur Hälfte durch fernsehpublizistische Inhalte (Trebbe/Beier 2016, S. 32), wie Nachrichten-, Dokumentations-, Magazin- und Talksendungen sowie Sportübertragungen (Weiß/Maurer/Wagner 2015, S. 66–67), bestimmt. Mit einem Anteil von 30% werden Nachrichtensendungen und Magazine (Trebbe/Beier 2016, S. 47), wie die „Tagesschau“ und „Kontraste“ (ARD 2016b, 2016c), am häufigsten ausgestrahlt. Angesichts der Erzielung von Kontakten für die Werbewirtschaft (Sjurts 1996, S. 188), basiert das Gesamtprogramm (ca. 80% der Sendezeit) der privaten Free TV-Sender mit einem Anteil von 65% in erster Linie auf massenattraktiven, unterhaltenden Inhalten in Form fiktionaler und nonfiktionaler Sendungen (Trebbe/Beier 2016, S. 31). Besonders bei ProSieben ist diese Programmsparte mit 74% stark vertreten (Trebbe/Beier 2016, S. 36), wel-ches sich in ihrem Claim „We love to entertain you“ (Hofstätter 2011, S. 188) wiederspiegelt. Neben Spielfilmen und Serien, werden Unterhaltungsformate wie „Deutschland tanzt“ ausgestrahlt (Hofstätter 2011, S. 190; ProSiebenSat.1 2016b). Bei Sat1 ist das Programmprofil insbesondere durch Reality TV-Formate (Trebbe/Beier 2016, S. 36), z.B. „Bitte melde dich“ (ProSiebenSat.1 2016c), gekennzeichnet. Speziell fiktionale und nonfiktionale Unterhaltungs-formte weisen eine geringe Schutzmöglichkeit auf (Menne 2007, S. 65), was sich bspw. an der Vielzahl von Quiz- und Gerichtsshows zeigt (ProSiebenSat.1 2016b, 2016c). Eine Imitati-onsbarriere kann erst durch spezifische, einzigartige Inputfaktoren entstehen (Habann 2001, S. 112–113) (vgl. Geisler 2001 über den Wert von Rechten/Lizenzen). Da beim Fernsehen Wissen (vgl. Grant 1996) und Kreativität (vgl. Nütten/Sauermann 1988) Kern der Leistungs-erstellung sind, spielen dafür humankapitalbezogene intangible Ressourcen eine wichtige Rolle (Menne 2007, S. 66). Sie bestimmen die Werthaltigkeit eines Programms und folglich den Erfolg auf den Rezipienten-, Werbe- und Rechtemärkten (Keuper/Hans 2006, S. 405).

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