Wertstromdesign als Methode für die Gestaltung einer effizienten Produktionslogistik

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis klassische Wertstromanalyse

Prozessbausteine u. Datenkästen für die logistische Wertstrommethode

1.Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen und Definitionen
2.1 Logistik
2.2 Produktionslogistik
2.3 Planung
2.4 Produktion und Produktionssystem

3. Toyota Produktionssystem
3.1 Wertschöpfung und Verschwendung
3.2 Wertstrommethode
3.2.1 Wertstrom und Wertstromanalyse
3.2.2 Vorgehensweise bei einer Wertstromanalyse
3.2.3 Wertstromdesign

4. Wertstrommethode in der Logistik
4.1 Logistikorientierte Wertstromanalyse
4.2 Wertstromdesign- Planungsinstrument für Logistikprozesse

5. Wertstrom Bewertung
5.1 Klassische Kostenrechnungsarten vs. Prozesskostenrechnung
5.2 Prozesskostenrechnung.
5.3 Ziele und Aufgaben der Prozesskostenrechnung
5.4 Kostenbewertung in den Wertströmen
5.4.1 Identifikation und Erfassung der Kosten
5.4.2 Bewertung der Kosten
5.4.3 Vergleich der Ergebnisse

6. Fazit

7. Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1. Input-Output-Model

Abbildung 2. Das Toyota-Produktionssystem.

Abbildung 3. Wertschöpfung und Verschwendung am Beispiel

Abbildung 4. Muda- Verschwendung.

Abbildung 5. Beispiel einer Wertstromanalyse

Abbildung 6. Vorgehensweise bei der Wertstromanalyse.

Abbildung 7. Leitlinien zur Konzeption von effizienten, kundenorientierten Wertströmen nach Fraunhofer Austria

Abbildung 8. Logistische Wertstromanalyse

Abbildung 9.Checkliste zur Ermittlung der notwendigen Funktion.

Abbildung 10.Varianten von Prozessketten.

Abbildung 11. Beispielaufbau einer Prozesskette mit Pull und Push Steuerung

Abbildung 12. Vertikale Bündelung von Aufträgen

Abbildung 13. Horizontale Bündelung von Aufträgen

Abbildung 14. Layout Planung

Abbildung 15. Typische Prozesse

Abbildung 16. Grundsätze guter Prozesse

Abbildung 17. Prozessschritt Bestand Fertigteile

Abbildung 18. Datenkasten mit Prozess-, und Kostendaten.

Abbildung 19. Datenmodel für die Wertstrom Bewertung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis klassische Wertstromanalyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten¹

Prozessbausteine u. Datenkästen für die logistische Wertstrommethode

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten ] TRANSPORTIEREN/FÖRDERN²

- Direktverkehr intern (Logistik-Taxi)
- Routenzug (Logistik-Bus)
- Starre Fördertechnik (Logistik-Zug)
- Direktverkehr extern (Logistik-Taxi)
- Milkrun (Logistik-Bus)

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten ] PUFFERN/LAGERN

- Lager (Nachschub über Disposition)
- Supermarkt (inkl. Bereitstellpuffer)
- FIFO-Puffer/FIFO-Bahn
- Pufferfläche

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten ] MENGE UND ZUSAMMENSTELLUNG VERÄNDERN

- Sequenz bilden
- Set bilden
- Kommissionieren/Sammeln
- Konsolidieren
- Vereinzeln

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten ]LOGISTIKARBEITSPLATZ (SERVICEWERT ERHÖHEN)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In der Einleitung wird kurz auf die Problemstellung sowie die Zielsetzung und den Gang der Arbeit eingegangen, indem zunächst die Trendentwicklung der letzten Jahre und die damit verbundene Herausforderung für die innerbetriebliche Logistik beschrieben, die Wertstrommethode dargestellt und erläutert und anschließend die Schwerpunkte der vorliegenden Arbeit vorgestellt werden.

1.1 Problemstellung

In der Autoindustrie ist seit Jahren der Trend zur Reduzierung der Durchlaufzeiten, Steigerung der Varianz der Produkte und auch zu kürzeren Produktentwicklungsphasen zu beobachten. Diese Entwicklung wird in der Fertigung der Großbetriebe durch die Umsetzung der Ansätze der „Schlanken Produktion“, in der die Logistik als eine von „Sieben Arten der Verschwendung“ gesehen wird, und „Line-Back“ unterstützt.³ Für die innerbetriebliche Logistik, die sich vor diesem Trend praktisch nur auf den Transport konzentrierte und bei geringer Varianz große Ladeeinheiten an den Fertigungslinien platzieren konnte, stellt diese Entwicklung eine Herausforderung dar. Einfache einstufige Transporte werden durch Kommissionierungen, Car-Set Bildungen und weitere individuelle Belieferungs- und Bereitstellungslösungen ergänzt. Das führt zu einem erhöhten Bedarf an speziellem Fachwissen, benötigt mehr Investitionen in die gesamte logistische Infrastruktur und führt zu einer Kostenerhöhung für logistische Aktivitäten.⁴ Um wettbewerbsfähig zu bleiben und die gestiegenen Kundenanforderungen bedienen zu können, müssen die Unternehmen ihre Logistikprozesse genau wie die Produktionsprozesse kostenoptimiert und effektiv gestalten.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit ist es die Wertstrommethode und ihren Ursprung sowie deren Inhalt und Herangehensweise zu beschreiben, den Einsatz dieser Methode als Planungs- und Darstellungsinstrument von Informations- und Materialflüssen in den Logistikprozessen näher zu erläutern und eine Möglichkeit für Kostenbewertung von designten Wertströmen vorzustellen. Diese wären der Abschluss einer Prozessplanung.

1.3 Gang der Arbeit

Die Arbeit beginnt mit der Erläuterung theoretischer Grundlagen, die für das Themenverständnis notwendig sind, indem Begriffserklärungen und Definitionen in einer bestimmten Reihenfolge erläutert werden. Das Toyota Produktionssystem bekommt ein separates Kapitel und wird etwas konkreter umschrieben, da dieses Kapitel für das Grundverständnis der Wertstrommethode von größter Wichtigkeit ist. Es folgen die Erweiterung der Anwendung von Wertstromdesign auf die Logistik, kostenseitige Bewertung der designten Wertströme und eine abschließende Zusammenfassung der erarbeitenden Schwerpunkte.

2. Theoretische Grundlagen und Definitionen

Im folgenden Kapitel werden grundlegende Begriffe wie Logistik, Produktion, Produktionslogistik und Prozess näher erläutert und dargestellt.

2.1 Logistik

Der Ursprung des Begriffs Logistik wird oft auf das Militärwesen zurückgeführt. Darunter wurden in der Kriegsführung alle Aktivitäten in Bezug auf die Truppenversorgung mit Nahrungs-, Kampf- und sonstigen Mitteln verstanden.⁵ Heute existieren sehr viele verschiedene, abgewandelte Begriffsdefinitionen der Logistik. Das ist zum Teil darauf zurück zu führen, dass sich die Logistik über die Jahre immer weiterentwickelt hat.⁶ Während Schulte den Begriff der Logistik im Rahmen seiner Arbeit eingrenzt und diesen als betriebliche Funktion, welche die unternehmensinterne Logistik mit den Lieferanten und Kunden verknüpft und den gesamten Material-, sowie Informationsfluss plant, gestaltet, aufrechterhält und kontrolliert, beschreibt,⁷ formuliert Göpfert die Definition von Logistik etwas kompakter und moderner, als speziellen „Führungsansatz zur Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und effizienter Flüsse von Objekten (Güter, Informationen, Personen) in unternehmensweiten und -übergreifenden Wertschöpfungssystemen“.⁸

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Fachliteratur keine einheitliche Definition der Logistik hergibt, und sich dennoch alle Formulierungen in ihrem Sinn ähnlich sind.

2.2 Produktionslogistik

Klassisch werden die Funktionen der Logistik in einem Betrieb in vier Bereiche unterteilt:⁹

- Beschaffungslogistik - Beschaffungsfunktion
- Produktionslogistik - Produktionsfunktion
- Distributionslogistik - Absatzfunktion
- Entsorgungslogistik - Entsorgungsfunktion

Neben der grundlegenden Einteilung der Logistikfunktionen gibt es auch weitere Zielrichtungen der Logistik, die in den letzten Jahrzehnten eine Spezialisierung erfahren haben. Neben vielen anderen können hier exemplarisch die Verpackungslogistik, Transportlogistik, Lagerlogistik, Ersatzteillogistik, JIT-Logistik, Informations- und Kommunikationslogistik, Bereitstelllogistik, Montagelogistik und Automobillogistik genannt werden.¹⁰ Wie schon aus dem Namen herauszuhören ist, gibt es die Produktionslogistik nur in den Fertigungsbetrieben.¹¹ Die Produktionslogistik hat als Funktionsbereich der Logistik die Aufgabe den Betriebsinternen Materialfluss vom Wareneingang über die internen Produktions-, Fertigungs- und Transportprozesse bis zum Warenausgang zu planen, zu steuern und zu überwachen mit dem Ziel das richtige Material, in richtiger Qualität, in richtiger Menge, am richtigen Ort, zum richtigen Zeitpunkt, mit richtigen Mitteln und zu minimalen Kosten bereitzustellen.¹²

2.3 Planung

Planung - ist ein sehr weit ausgebreiteter Begriff. Laut Kreikebaum leitet sich der Begriff „Planen“ vom lateinischen Begriff „planta“ ab, der für einen „Grundriss“ oder eine „Grundfläche“ eines Gebäudes steht. Danach ist Planen – Entwerfen einer Ausführungsreihenfolge bzw. eines Grundrisses.¹³

Planungsprozesse durchdringen die gesamte Unternehmensstruktur und sind Entscheidungen vorgelagert. Unter Planung kann die Gestaltung von Unternehmen, Strukturen, Prozessen, Strategien und Abläufen in eine bestimmte Zielrichtung mit einem Zukunftsbezug verstanden werden. So sind die planerischen Tätigkeiten in einem Unternehmen dynamischer Natur, da diese nie aufhören. Planung ist ein ganzheitlicher Prozess, der alle Faktoren und Einflussgrößen auf das Planungsziel erfassen und Handlungsempfehlungen mit alternativen Szenarien für eine Entscheidungsfindung liefern soll.¹⁴ Robert Rieg beschreibt die Planung als ein zukunftsorientiertes, systematisches, prognostiziertes Hilfsmittel zur Zielerreichung, welches das Unternehmen auf die Zukunft vorbereiten soll.¹⁵

2.4 Produktion und Produktionssystem

In der Fachliteratur existieren viele unterschiedliche Definitionen des Begriffs „Produktion“. Abgeleitet, kann unter „Produktion“ ein betrieblicher Leistungserstellungsprozess verstanden werden, welcher materielle und immaterielle Güter umfassen kann. Auf dem Beschaffungsmarkt werden Input-Güter beschafft, in der Produktion umformt, montiert und „transformiert“ und dann auf dem Absatzmarkt als Output-Güter/Produkte abgesetzt (Abb.1).¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Input-Output-Model¹⁷

Ein Produktionssystem umfasst die gesamte Produktionsgestaltung in einem Unternehmen. Dazu gehören die Fertigungsplanung, Organisation, Methodik, Wissen und Konzeptgestaltung.¹⁸ Die ersten Ansätze für Produktionssysteme wurden zu Beginn des 20. Jahrhunderts von Frederick W. Taylor und Henry Ford gebracht. Taylor hat eine wissenschaftliche Begründung für eine Betriebsführung herausgebracht, in der er verdeutlichte, dass eine methodische Herangehensweise bei der Arbeitsverrichtung Einsparungen bringen kann. Während Henry Ford mit der produktionsgerechten Konstruktion des Fords Model T die erste Fließbandfertigung realisierte.¹⁹

3. Toyota Produktionssystem

Zur Mitte des 20 Jahrhunderts entwickelten die Japaner das Toyota Produktionssystem.²⁰ Das Toyota Produktionssystem, kurz TPS, ist mit Gewissheit das bekannteste, ganzheitliche Produktionssystem der Welt, welches die beste Methodik zur Optimierung der Arbeits- und Produktionsorganisation darstellt.²¹ Als Urvater des TPS gilt der Taiichi Ohno. Er soll den Grundstein für die Entwicklung des Systems gelegt und weiterentwickelt haben.²² Uwe Dombrowski und Tim Mielke sprechen von drei Personen, die das TPS aufgebaut haben: Kiichiro Toyoda, sein Produktionsleiter Taiichi Ohno und später Eiji Toyoda.²³ Das Hauptziel des Systems besteht darin, die nicht wertschöpfenden Anteile in den Produktions-, Fertigungs- und Nebenprozessen zu eliminieren. Eine schlanke, fließende Produktion mit Einzelstückfluss, gesteuert nach dem Pull-Prinzip, bildet dabei den Kern im Gesamtsystem.²⁴ Grundelemente bzw. Prinzipien des TPS sind:²⁵

KANBAN - mit Just in Time Lieferungen und Pull Prinzip. Das Prinzip basiert auf der Steuerung der Fertigung und Versorgung im Kundentakt mit einer Karte, die je nach Einsatzart: Produktions-, Entnahme- oder Beschaffungs-Kanban, entsprechende Informationen enthält.

KAIZEN - Verbesserung zum Guten, kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Vermeidung der drei MU's.

MUDA: Verschwendung in Prozessen jeglicher Art.

MURI: Überlastung von Mensch und Maschine

MURA: Unausgeglichenheit in der Produktion

5S Methode – abgeleitet: Sortieren, Ordnung schaffen, Sauberhalten, Standardisieren, Prüfen und Disziplinieren.

5W Methode - das fünfmalige Warum ? um den Problemursachen auf den Grund zu gehen.

JIDOKA – Qualitätssicherungsbaustein mit Andon und Q-Stopp

Poka-Yoke – narrensichere Standardisierung von Arbeitsabläufen

HEIJUNKA – Auslastungsglättung und Produktionsnivellierung.

Kontinuierlicher Fertigungsfluss

One-Piece-Flow – Einzelstück Fertigung nach Pull Prinzip

LPM- Lean Produktion Management , schlanke Produktion, Eliminierung von nicht wertschöpfenden Anteilen.

Quickening the Factory – Aktivierung des ganzen Werkes.

Gerne werden die Grundprinzipien des TPS als ein Haus, das so genannte TPS-Haus dargestellt. Diese Darstellungsart wählte der Schüler von Taiichi Ohno, Fujio Cho, um das Prinzip des TPS verständlich vermitteln zu können.²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2. Das Toyota-Produktionssystem.²⁷

3.1 Wertschöpfung und Verschwendung

In einem Betrieb gibt es neben den Produktionsprozessen, die direkt mit der Produktion zu tun haben auch andere Prozesse – indirekte Tätigkeiten, wie Planung, Steuerung, Lager und Transport, sowie Kontrolle. Anders als die Produktionsprozesse, haben diese indirekten Prozesse nichts mit dem Bearbeiten oder Montieren in der Fertigungslinie zu tun. So kann die Wertschöpfung als direkte Bearbeitungszeit eines Produktes definiert werden.²⁸ Die betriebliche Wertschöpfung kann demnach, als die im Betrieb realisierte/erbrachte Leistung am Produkt mit Abgrenzung der Fremdvorleistung formuliert werden.²⁹ Die Abbildung 3. soll zeigen, dass der Übergang von Wertschöpfung zur Verschwendung nicht immer klar abgegrenzt werden kann. Das Ziel sollte aber sein- die Wertschöpfung von Nichtwertschöpfung zu trennen, um eine optimale Wertsteigerung des Produktes im Fertigungsprozess zu erreichen.³⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3. Wertschöpfung und Verschwendung am Beispiel.³¹

Ursprünglich differenziert und unterscheidet das Toyota Produktionssystem die Verschwendung- Muda,- nach sieben Arten.³² In einigen Fachquellen bleibt es bei den ursprünglichen sieben Arten.³³ In anderen wird von acht Arten der Verschwendung gesprochen.³⁴ Die achte Art der Verschwendung - „ungenutzte Kreativität der Mitarbeiter“- ist mit den Jahren dazu gekommen und wird heute gern mit aufgeführt (Abb.4).³⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4. Muda- Verschwendung.³⁶

3.2 Wertstrommethode

Die Ursprünge der Wertstrommethode liegen im TPS. Toyotas Experten entwickelten eine vereinfachte praktische Darstellungsmethode für die Prozessvisualisierung und Optimierung, in der neben den Produktionsprozessen auch die Material-, und Informationsflüsse abgebildet werden. Im TPS wird die Darstellungsmethode als Material-, und Informationsflussanalyse bezeichnet. Das Ziel dieser Methode ist es, Prozesse zu erfassen und zu vergleichen und Verschwendungen in den aufgenommenen Prozessen zu erkennen und zu eliminieren, dabei werden die Prozesse zuerst mittels der Wertstromanalyse visualisiert, analysiert und anschließend mittels Wertstromdesign in einen optimalen Soll-Zustand gebracht und umgesetzt.³⁷

3.2.1 Wertstromund Wertstromanalyse

Wertstrom - Der Begriff Wertstrom setzt sich zusammen aus den Wörtern „Wert“ und „Strom“. Unter „Wert“ wird in diesem Zusammenhang eine Orientierung an der Wertschöpfungskette des Produktes verstanden. Der „Strom“ stellt den Produktionsfluss dar.³⁸ Unter Wertstrom können alle Aktivitäten und Tätigkeiten zusammengefasst werden, die notwendig sind um ein Produkt zu erstellen und zum Kunden auszuliefern. Dabei spielt es keine Rolle ob die Aktivitäten und Tätigkeiten wertschöpfend oder nicht wertschöpfend sind.³⁹

Wertstromanalyse - auch Value Stream Mapping genannt, ist ein Analysewerkzeug der Wertstrommethode zur Erfassung des Ist-Zustandes. Dabei werden die Prozesse, Abläufe, Material- und Informationsflüsse durch einfache standardisierte Symbolik mit Bleistift auf einem Blatt Papier dargestellt.⁴⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5. Beispiel einer Wertstromanalyse⁴¹

3.2.2 Vorgehensweise bei einer Wertstromanalyse

Während Nolte und Erlach die Durchführung der Wertstromanalyse in vier Schritte einteilen, stellt Siems eine Gliederung in Anlehnung an das Buch „Sehen lernen“ von Shook und Rother vor, in der die Autoren die gesamte Wertstrommethode in fünf Schritte einteilen. Die Herangehensweise ist insofern gleich, dass beide mit der Auswahl der Produktfamilie beginnen.⁴²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6. Vorgehensweise bei der Wertstromanalyse.⁴³

Um eine einheitliche Darstellung der Vorgehensweise zu erreichen, ist es an dieser Stelle sinnvoll der Einteilung nach Erlach/Nolte zu folgen. Dennoch ist es wichtig die unterschiedlichen Herangehensweisen zu kennen.

Produktfamilienbildung – aus der Produktpalette sollen nach festgelegten Kriterien z.B. nach den benötigten Fertigungsschritten, Produktfamilien herausgelöst werden. Durch diese Trennung soll die Komplexität der Wertstromanalyse gering bleiben, da somit Prozessüberlagerungen vermieden werden. Der Autor schlägt für die Produktanalyse eine Produktfamilien-Matrix vor, in der alle Produkte und die dazugehörigen Fertigungsschritte erfasst werden und so eine Klassifizierung/Trennung der Produktfamilien möglich machen.

Kundenbedarfsanalyse – auf Basis der Verkaufszahlen, Verbrauchswerte, Prognosen oder dem Kundentakt sollen die Kundenbedarfe für die jeweilige Produktfamilie ermittelt werden. Der Kundentakt stellt die Produktion-, bzw. Verbaurate als Zeitintervall pro Bauteil dar.

Wertstromaufnahme – die Aufnahme der Produktion- und Logistikprozesse erfolgt immer vor Ort. Erlach behauptet das für eine Wertstromaufnahme zwei Durchgänge erforderlich sind. Im ersten Durchgang sollen die Prozesse und Materialflüsse und im zweiten die Informationsflüsse aufgenommen werden. Autoren anderer Literaturquellen äußern sich dazu nicht, zumindest gibt es keine Behauptungen zu dem Punkt.

Verbesserungspotenziale – nach der erfolgten Ist-Aufnahme soll der Wertstrom begutachtet und die Verschwendungen kenntlich gemacht werden. Dazu wird zunächst aus dem Verhältnis der Durchlaufzeit zu der Bearbeitungszeit der Wertstromquotient auch Flussgrad genannt, ermittelt. Hohe Bestände zwischen den Bearbeitungsschritten sprechen für unterschiedliche Auslastungsgrade, bzw. Über-, Unterkapazitäten.⁴⁴

[...]

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¹ Quelle: MPS - Mercedes Benz Produktionssystem.

² Günthner/Durchholz/Klenk/Boppert/Knössl/Klevers (2013), S. 179ff.

³ Vgl. Corsten/Gabriel (2004); S. 78, 234, 252.

⁴ Vgl. Klug (2010); S. 253ff; 259ff.

⁵ Vgl. Baumann (1996), S. 13.

⁶ Vgl. Gebhardt (2006), S. 9ff.

⁷ Vgl. Schulte (2013), S. 1.

⁸ Gebhardt (2006), S. 11.

⁹ Vgl. Heiserich (2000), S. 11f; Vgl. Krause/Krause/Peters (2007), S. 409.

¹⁰ Vgl. Schmidt/Schützdeller/Gröner/Venitz/Zeilinger/Skrowronek/Böttcher/Klepzig (1993), S. 3.

¹¹ Vgl. Krause/Krause/Peters (2007), S. 531.

¹² Vgl. Pawellek (2007), S. 14f; Vgl. Martin (2014), S. 6.

¹³ Vgl. Kreikebaum (1981), S. 20.

¹⁴ Vgl. Wall (1999), S. 10.

¹⁵ Vgl. Rieg (2015), S. V; S. 3.

¹⁶ Vgl. Krause/Krause/Peters (2007), S. 541f; Vgl. Vahrenkamp (2008), S. 1.

¹⁷ Krause/Krause/Peters (2007), S. 542.

¹⁸ Vgl. Dombrowski/Mielke (2015), S. 2ff; Vgl. Rockstedt (2008), S. 9;
Vgl. Klemke/Nyhuis/Wagner (2010), S. 7; Vgl. Bornewasser/Zülch (2013), S. 383.

¹⁹ Vgl. Dombrowski/Mielke (2015), S. 9ff; Vgl. Gorecki/Pautsch (2014), S. 3.

²⁰ Vgl. Dombrowski/Mielke (2015), S. 14; Vgl. Siems (2013), S. 4.

²¹ Vgl. Brunner (2014), S. 10; Vgl. Wagner/Lindner (2017), S. 2.

²² Vgl. Gorecki/Pautsch (2014), S. 5; Vgl. Brunner (2014), S. 103;
Vgl. Neuhaus (2015b), S. 183f; Vgl. Nolte (2015), S. 65f.

²³ Vgl. Dombrowski/Mielke (2015), S. 17.

²⁴ Vgl. Siems (2013), S. 7; Vgl. Wagner/Lindner (2017), S. 2;
Vgl. Brunner (2014), S. 104; Vgl. Syska (2006), S. 157f.

²⁵ Vgl. Wagner/Lindner (2017), S. 2f; Vgl. Siems (2013), S. 10ff, S. 26ff;
Vgl. Mieke/Nagel (2015), S. 117ff; Vgl. Brunner (2014), S. 104ff.

²⁶ Vgl. Siems (2013), S. 11; Vgl. Brunner (2014), S. 121f;
Vgl. Erlach (2010), S. 301ff; Vgl. Nolte (2015), S. 66f.

²⁷ Erlach (2010), S. 302.

²⁸ Vgl. Gorecki/Pautsch (2014), S. 73; Vgl. Pfeffer (2014), S. 13f;
Vgl. Wagner/Lindner (2017), S. 8.

²⁹ Vgl. Krause/Krause/Peters (2007), S. 542.

³⁰ Vgl. Wagner/Lindner (2017), S. 8.

³¹ Pfeffer (2014), S. 15.

³² Vgl. Neuhaus (2015b), S. 184f.

³³ Vgl. Pfeffer (2014), S. 16; Vgl. Brunner (2014), S. 67f;
Vgl. Dombrowski/Mielke (2015), S. 15ff.

³⁴ Vgl. Brenner (2016), S. 2; Vgl. Wagner/Lindner (2017), S. 3ff.;
Vgl. Nolte (2015), S. 70; Vgl. Gorecki/Pautsch (2014), S.18, S. 35f;
Vgl. Siems (2013), S. 8ff.

³⁵ Vgl. Brenner (2016), S. 2.

³⁶ Vgl. Brunner (2014), S. 67f; Vgl. Gorecki/Pautsch (2014), S.18, S. 35f;
Vgl. Pfeffer (2014), S. 16; Vgl. Brenner (2016), S. 2;
Vgl. Wagner/Lindner (2017), S. 3ff.

³⁷ Vgl. Brunner (2014), S. 114; Vgl. Nolte (2015), S. 77f;
Vgl. Pfeffer (2014), S. 27f.

³⁸ Vgl. Erlach (2010), S. 9ff; Vgl. Nolte (2015), S. 19ff.

³⁹ Vgl. Nolte (2015), S. 19f; Vgl. Wagner/Lindner (2017), S. 10;
Vgl. Pfeffer (2014), S. 27; Vgl. Syska (2006), S. 175.

⁴⁰ Vgl. Nolte (2015), S. 78f; Vgl. Wagner/Lindner (2017), S. 11f;
Vgl. Neuhaus (2015a), S. 245ff; Vgl. Pfeffer (2014), S. 28f;
Vgl. Brunner (2014), S. 114f.

⁴¹ Siems (2013), S. 40.

⁴² Vgl. Erlach (2010), S. 36; Vgl. Nolte (2015), S. 79;
Vgl. Siems (2013), S. 31f.

⁴³ Erlach (2010), S. 36; Siems (2013), S. 32.

⁴⁴ Vgl. Erlach (2010), S. 36-106; Vgl. Nolte (2015), S. 79ff.