Merkmale Agiler Mittelständischer Unternehmen unter Berücksichtigung der Unternehmenskultur

INHALTSVERZEICHNIS

Danksagungen

Abstract

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Forschungsfrage
1.3 Ziel der Arbeit
1.4 Geplante Methodik
1.5 Aufbau der Arbeit

2 Theoretischer Hintergrund und Stand der Forschung 7
2.1 Agilität
2.2 Unternehmenskultur
2.3 Werte und Normen

3 Reifegradmodelle und Agilität
3.1 Das TRAFO-Modell
3.2 Die fünf Levels auf Basis des TRAFO-Modells

4 Der Mittelstand und Agilität
4.1 Die Merkmale einer agilen Unternehmenskultur
4.2 Agilität und Motivation
4.3 Das Konstrukt einer agilen Organisationsstruktur
4.4 Das Konstrukt einer agilen Arbeitsorganisation
4.5 Klassische Organisationsformen und Agilität
4.6 Die Merkmale mittelständischer Unternehmen
4.7 Die Generationen im Unternehmen
4.8 Merkmale, Eigenschaften und Ansätze agiler Führung

5 Hierarchie und Top-Down Ansatz versus Agilität
5.1 Die Kultur des Zulassens
5.2 Das Duale Betriebssystem nach Kotter
5.3 Prinzipien des dualen Systems nach Kotter
5.4 Agilität und Widerstände

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Glossar

Danksagungen

„Mein größter Dank geht an die Menschen, die mich geduldig unterstützt, und an mein Vorhaben geglaubt haben.“

Abstract

Die unberechenbare Wettbewerbssituation, die schnellen Marktveränderungen, beschleunigte Innovationszyklen und instabile Kundenverhalten stellen für Unternehmen eine große Herausforderung dar. Es wird immer betont, dass wir in einer VUKA-Welt leben, eine Welt die durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität gekennzeichnet ist. Der Druck der Veränderung erfordert Agilität die in Folge Anpassungsfähigkeit, Flexibilität und Beweglichkeit gewährleistet. Die Selbstorganisation und Autonomie haben einen hohen Stellenwert in der agilen Welt. Der patriarchalisch geführte Mittelstand steht vor der größten Herausforderung, denn Agilität bedeutet Machtverlust und das Überdenken alter Wertemuster. Diese Masterarbeit wird auf Basis von Primär- und Sekundärliteratur, durch eine systematische Literaturrecherche aufgebaut. Es werden gewonnene Erkenntnisse reflektiert und zur Darlegung der Auswirkungen, die auf Unternehmen zukommen aufgezeigt, wenn Sie sich dem Wandel nicht anpassen.

Stichworte:

Agilität, Unternehmenskultur, VUKA-Welt, Werte, Normen, das agile Manifest, Mittelstand, Hierarchie, Patriarch/-in.

1 Einleitung

Die Autorin wird innerhalb dieser Master-Thesis mehrere Modelle in Bezug auf Agilität betrachten, um im Anschluss, in Anwendung ihrer Forschungsfrage, die Erkenntnisse zu nutzen. Alle Modelle haben etwas gemeinsam, sie verstehen Unternehmen als proaktive soziale Systeme, die aus verschiedenen Elemente zusammengefasst werden, die Komplexitätsbewältigung erfolgt durch Ordnungs- und Verhaltensmustern, die Umwelt wird als Bestimmungsgröße für das Unternehmensgeschehen. Die Master-Thesis bildet das Ergebnis eines zwei Jährigen Studiums an der Donau- Universität in Krems, gefolgt mit dem Abschluss des Master of Business Administration.

Diese Arbeit räumt die Absicht zur Darlegung der Auswirkungen ein, die auf Unternehmen zukommen, wenn Sie sich dem Wandel nicht anpassen. Die Überzeugung der Autorin, beruht auf einen philosophischen Aspekt, der den Stellenwert von Veränderungen im Zusammenhang mit der managementrelevanten Umwelt verdeutlicht. Die Lehre des griechischen Philosophen Heraklit von Ephesos (etwa 540 – 480 v. Chr.) „Panta rhei“, die besagt, dass alles fließt und nichts bleibt, es gibt kein eigentliches Sein, sondern nur ewiges Werden und Wandeln (Platon, Kratylos, 390 v. Chr.). Auch der Wirtschaftswissenschaftliche Aspekt verweist auf ein wettbewerbsintensives und dynamisches Umfeld.

1.1 Problemstellung

„Unternehmen sind keine Monolithen mehr. Früher haben sie ihre Beständigkeit und ihre klare Strukturiertheit erfolgreich gemacht. Heute garantiert nur die Anpassungsfähigkeit den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg: Sie müssen sich wie Sanddünen den Witterungsbedingungen entgegenstellen und sich gleichzeitig von ihnen formen lassen.“ (Armutat et al. 2016: 8)

Die unberechenbare Wettbewerbssituation, die schnelle Veränderung des Marktes, beschleunigte Innovationszyklen und das instabile Kundenverhalten stellen auch für Mittelständische Unternehmen eine sehr große Herausforderung dar. Die zum größten Teil familiengeführten Unternehmen „ticken anders als andere Unternehmen: langfristige Ausrichtung anstatt kurzfristiger Renditen, Stabilität an der Unternehmensspitze [...]. Die langjährig gewachsenen Strukturen und die Verbundenheit der Familie mit ihrem Unternehmen sind in der Krise [...] ein erhebliches Risiko“ (Radner 2015: 122).

Die langen Entscheidungswege je nach Hierarchieaufbau, die vom Gründer/-in teils autoritäre Präsenz und Führung der Organisation schaltet jegliche Einbindung der Mitarbeiter/-innen in Entscheidungen aus. „In einem erfolgreichen Unternehmen gilt der Patriarch/-in zudem als Vorbild. Es ist eine unglaubliche Loyalität der Mittarbeiter zum Patriarchen vorhanden. Dadurch halten sie sich mit Kritik an den Entscheidungen des Patriarchen zurück“ (Radner 2015: 142).

Eine schnelle Reaktionsfähigkeit kann dadurch nicht gewährleistet werden und die durch die steigende Komplexität erforderliche Selbstorganisation wird unter diesen Umständen nicht eingebracht werden. Die Fix definierten Prozesse, die unbiegsamen Modelle und Hierarchien würden jeglichen Versuch des Wandels erschweren, da eine Anpassung sehr viel Aufwand und Kommunikation erfordert.

„Heute wird immer betont, dass wir in einer VUKA-Welt leben. Doch was bedeutet das? VUKA (englisch: Vuca) beschreibt eine Welt, die durch Volatilität (englisch: votatility), Unsicherheit (englisch: uncertainity), Komplexität (englisch: complexity) und Ambiguität/Ambivalenz (englisch: Ambiguity), gekennzeichnet ist. In dieser Welt gibt es keine festen Regeln, keine Gewissheiten und klar zu erkennenden Zusammenhänge mehr“ (Scheller 2017: 20).

Viele Unternehmen versuchen Ihre starren Strukturen agiler zu gestalten, in dem Sie Start-up Unternehmen nacheifern, ohne dabei deren Gegebenheiten zu durchleuchten. Denn es sollte immer berücksichtigt werden, dass Neuankömmlinge auf dem Markt nichts anderes haben außer Ihre kontinuierliche Bewegung, Agilität. Sie agieren flexibel und im weitesten Sinne ohne feste Strukturen und ohne den Einfluss von traditionellen Hierarchien. Es findet eine grobe Arbeitsteilung statt, das flache Dasein erfordert viel Eigeninitiative, Motivationsfähigkeit und die Bereitschaft mit anzupacken.

Der Mittelstand steht vor der größten Herausforderung, denn Agilität bedeutet Augenhöhe und Machtverlust. Der Versuch, einen Teil von Methoden und Tools der Start-ups nachzuahmen und in der bestehenden Organisation zu integrieren ist nicht ausreichend und führt in keiner Weise zu Agilität. Das Abschaffen oder nur das Abflachen der Hierarchie kann große Zugeständnisse mit sich bringen. Die Führungskräfte können nicht von heute auf morgen einfach als Coaches agieren und Mitarbeiter/-innen in selbstorganisierten Teams arbeiten, da die bestehende Führungs- und Zusammenarbeitskultur so einen Weg nicht priorisiert und zugelassen hat.

Die Dominanz des Gründers/-in, die sehr patriarchalisch ambitioniert ist, polarisiert noch stärker durch weniger Hierarchiestufen. Auch ein Generationswechsel kann die vom Mann/Frau beherrscht und vom Vater/Mutter bestimmt Kultur nicht einfach umpolen, denn auch agile Unternehmenskultur benötigt Commitment. Wie weit so ein Wandel die bestehende Organisation sehr gut meistern kann, hängt von der Bereitschaft der Leitung ab, sich auf ein neues Terrain zu begeben.

1.2 Forschungsfrage

In Bezug auf die Problemstellung, die in Kapitel 1. beschrieben wurde, soll im Rahmen dieser Masterarbeit folgende Forschungsfrage beantwortet werden:

Welchen Einfluss hat Agilität auf die Werte und Normen von patriarchalisch geführten mittelständischen Unternehmen?

Der Forschungsrahmen wird mittelständische Unternehmen (150 - 250 Mitarbeiter) in Deutschland in Betracht ziehen.

1.3 Ziel der Arbeit

Das Ziel der Arbeit ist, die kulturellen Gegebenheiten des Mittelstandes zu durchleuchten, im Kontext zu einer Unternehmenskultur die Agilität zulässt. Hierarchie und Top-Down in funktionierenden Managementsystemen versus Agilität wird verglichen.

Im Fokus steht eine Unternehmenskultur, die langfristig die Wettbewerbsfähigkeit und Innovationsfähigkeit des Mittelstands in einem zukünftig schnelllebigen Umfeld garantiert. „The most innovative companies of the future will be dominated by those who have managed to build [...] appropriate cultures and climate” (Pervaiz 1998: 43).

Ausschlaggebend ist, dass neben anderen Faktoren wie Innovation, Mitarbeiter/-innen und Führung, es die Unternehmenskultur ist, die sich über Ihre Normen und Werte definiert und den Erfolg des Unternehmens signifikant beeinflusst.

Abgeleitet von der Forschungsfrage, wird die Betrachtung mehrerer Perspektiven durchleuchtet. Es wird der kulturelle IST-Zustand in Bezug auf einen agilen SOLL-Zustand analysiert. Aus der Forschungsfrage werden weitere Fragen kritisch abgeleitet:

- Was ist Agilität?
- Welche Ansätze werden als agil definiert?
- Womit beginnt Agilität und welche Basis setzt Sie voraus?
- Welchen Einfluss hat Agilität auf die Unternehmenskultur?
- Unter welchen Umständen kann eine agile Kultur, jegliche Arbeit die Anweisung und Kontrolle erfordert erfolgreich ersetzen können?
- Wie können mittelständische und patriarchalisch geführte Unternehmen die Anpassung fördern, Kreativität, Flexibilität und Selbstorganisation zulassen?
- Welche Risiken bringt eine kulturelle Transformation mit sich und wie können diese als Chancen gesichtet werden?

1.4 Geplante Methodik

Diese Masterarbeit wird durch eine systematische Literaturrecherche aufgebaut. Auf Basis von Primär- und Sekundärliteratur, werden gewonnene Erkenntnisse reflektiert. Das Ziel ist Informationen zu gewinnen, um aus vorhandenen Erkenntnissen und Studien die Forschungsfrage dieser Masterarbeit zu beantworten.

Somit soll der aktuelle Wissenstand in Bezug auf Agilität und ihre Wirkung auf die patriarchalisch geführten Unternehmen umfassend analysiert und beschrieben werden. Es werden Theorien und Konzepte um diese Thematik, gepaart mit vorhandenen Studien betrachtet. Kritische Faktoren werden identifiziert und hinterfragt.

1.5 Aufbau der Arbeit

Diese Masterarbeit umfasst sechs Kapitel. Das erste Kapitel startet mit einer Einleitung zu diesem Thema, gefolgt von der Problemstellung und der Forschungsfrage mit der Zielsetzung. Zum Anschluss folgt der Aufbau der Arbeit.

Im zweiten Kapitel wird der theoretische Hintergrund und der Stand der Forschung zum Thema Agilität und Unternehmenskultur beschrieben. Es werden Definitionen, Kultur-Modelle, Ansätze, Prinzipien und Methoden rund um das Thema betrachtet. Weiterhin wird der Zusammenhang zwischen Agilität und der VUKA-Welt hergestellt.

Im dritten Kapitel wird der Zusammenhang von Agilität und einem ganzheitlichen Reifegradmodell hergestellt, gefolgt von den fünf Levels der agilen Transformation.

Im vierten Kapitel werden die Merkmale von mittelständischen Unternehmen und der agilen Unternehmenskultur typisiert. Im Anschluss werden agile Führungslandschaften und die Kultur des Zulassens veranschaulicht.

Das fünfte Kapitel befasst sich zuerst mit den hierarchischen Grundzügen in Vergleich zu Agilität: In der Folge werden die kulturellen Werte die eine agile Unternehmenskultur erfordert dargelegt um im Anschluss folgende Frage beantworten zu können:

Welche kulturellen Werte müssen in mittelständischen Unternehmen ersetzt werden damit Agilität erreicht wird? Im sechsten Kapitel werden die Ergebnisse zusammengefasst und es wird ein Fazit gezogen.

2 Theoretischer Hintergrund und Stand der Forschung

„Es ist nicht die stärkste Spezies die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann“ (Charles Darwin, Englischer Naturforscher).

Der Evolutionsforscher Charles Darwin, vertritt die Annahme, dass die Individuen die sich den Umweltbedingungen besser anpassten, die besseren Überlebenschancen hatten. Ihre starken Gene sorgten für mehr Nachwuchs, das über Generationen zu Stabilität geführt hat. Darwins Evolutionstheorie und die heutige VUKA-Welt die Agilität erfordert, haben etwas gemeinsam in der Anpassungsfähigkeit, in einer Welt, die durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität geprägt wird. Die Unternehmen, die den Wandel anpassungsfähig und flexibel begegnen, und Agilität als ein Teil der Unternehmenskultur zulassen werden überlebensfähiger.

In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen und der Stand der Forschung, über Agilität und Unternehmenskultur, auf Basis von Literaturerkenntnissen betrachtet unter Berücksichtigung der Forschungsfrage.

2.1 Agilität

Die US-Wirtschaft hatte in den 70er Jahren die Grenzen der Massenproduktion zu spüren bekommen. Im Jahr 1986 wurde eine Kommission zur Ursachenanalyse entwickelt, die Ergebnisse der Forschung ordneten, unter dem Begriff Agilität, die Notwendigkeit von engeren Kunden- und Lieferantenbeziehungen, die deutliche Verbesserung von Qualität, Zeit, Kosten, flache Hierarchien und eine innovative Personalpolitik (Gehrckens et. al. 2016: 85).

Die in den letzten Jahren gestiegene Unsicherheit, mit der Unternehmen konfrontiert werden, durch die schnell verändernden Absatzmärkten und die Zunahme von neuen Wettbewerbern, hat es zu einer Verkürzung der Innovations- und daraus resultierten Produktlebenszyklen geführt. Die Unsicherheit auf den Beschaffungsmärkten steigt und die dadurch entstehenden Herausforderungen, erfordern schnellere Anpassungsprozesse in den Unternehmen. Agilität gewinnt an Wertigkeit und stellt einen entscheidenden Erfolgs- und Wettbewerbsfaktor dar (Luczak 2017: 18).

2.1.1 Definitionen Agilität

In der Literatur existieren für den Begriff Agilität keine einheitlichen Definitionen. Der Duden umschreibt Agilität als beweglich, regsam und wendig. Einen weiteren Definitionsversuch liefert Wolf und Bleek (2011: 7) „Agil sein bedeutet im Allgemeinen, dass jemand körperlich oder geistig wendig oder flink ist“.

Von Unternehmen ist auf die beschriebene Herausforderung vielmehr flexibel (beweglich) zu begegnen. Diese Bedeutung wird mit der Fertigkeit, schnell flexibel und situationsbezogen, in einem chaotischen und dynamischen Umfeld zu agieren, indem eine Balance zwischen Strukturierung und Flexibilität geschaffen wird, um daraus einen Nutzen für den Kunden und sich selbst zu generieren (Trepper 2012: 67).

Nach Highsmith wird Agilität als die Fähigkeit definiert in einem turbulenten Geschäftsumfeld die richtige Balance zu finden, um daraus einen Nutzen zu ziehen. Er betont, dass Agilität als Lösung für eine Vielzahl von Problemen gesehen werden kann (von Highsmith 2002, zitiert nach Trepper 2012: 65 f.).

Augustine „stellt Agilität als eine Fertigkeit dar, die es erlaubt Kundenutzen auch in dynamischen Projekten mit unvorhersehbaren Entwicklungen zu generieren“ (von Augustine 2005, zitiert nach Trepper 2012: 67). Auch er ist der Meinung wie Highsmith, dass die Balance zwischen Stabilität und Flexibilität die Agilität ermöglicht, und ergänzt diese um die Balance von Optimierung durch Erkenntnisgewinn, Ordnung und Chaos, Planung und Ausführung, Kontrolle und Schnelligkeit (Trepper 2012: 67).

Weitere Agilitätsvorreiter wie Dove bezeichnen Agilität wie folgt:

„Agilität als die Fähigkeit, Wissen effektiv zu managen und anzuwenden, so dass unvorhersehbaren Veränderungen im eigenen Sinne entsprochen werden kann. Seine Agilitätsdefinition besteht somit aus den beiden Modulen der Fähigkeit zur Antwort (response ability) und dem Wissensmanagement.“ (von Dove 2001, zitiert nach Zobel 2005: 159).

Agilität wird auch definiert „als die Fähigkeit eines Unternehmens, sich proaktiv auf Unsicherheiten vorzubereiten und sich so in die Lage zu versetzten, innerhalb kürzester Zeit auf Veränderungen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg zu reagieren, um wirtschaftliche Chancen zu realisieren“ (Luczak 2017: 19). Wenn bei der Erörterung des Begriffs Agilität die einzelnen Definitionen betrachtet werden, haben alle etwas gemeinsam, sie ordnen diese in eine chaotische und dynamische Umwelt (Trepper 2012: 67). Die Autorin, wird bei der Masterarbeit, die Definition von Trepper als Basis für den patriarchalisch geführten Mittelstand in Betracht ziehen.

2.1.2 Ansätze die Agilität definieren

Agile Ansätze breiten sich aus in den Unternehmen aus und stellen einen radikalen Wandel im Vorgehen dar. Diese können weder als unabhängig voreinander betrachtet werden noch kann von denen einer als der einzig wahre angesehen werden (Scheller 2017: 44). Der erste Ansatz weist auf die Iterative und inkrementelle Entwicklung hin. Die Produkte werden schrittweise entwickelt, die einzelne Schritte bauen aufeinander auf bis die Produkte mit dem letzten Schritt komplett sind.

Der zweite Ansatz ist die Basis für die Bewältigung von neuen Herausforderungen (Scheller 2017: 45), die lernende „Organisation integriert neue Informationen schnell und verwandelt sie in Wissen der Organisation. Dieses Wissen um die Wandlung unterstützt die Fähigkeit, auf Wandel zu reagieren und sehr anpassungsfähig sowie lernfähig zu sein. […] agilen Vorgehensweisen lösen das Problem des organisationalen Lernes auf der Teamebene“ (Scheller 2017: 45).

Der nächste Ansatz hat seine Wurzel im Jahr 1986. Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka interessierten sich dafür, was anders gemacht wurde, bei Produktentwicklungen, die besonders schnell und innovativ waren. Beide stellten fest, dass die Basis der Arbeit in sogenannten Scrum -Teams stattgefunden hat. Wo sind die Abweichungen oder wesentliche Unterschiede zwischen der klassischen Entwicklung und der Entwicklung in Scrum -Teams? In der klassischen Entwicklung folgen die verschiedenen Phasen nacheinander. Wenn die eine Phase abgeschlossen wird, folgt die nächste, in den Scrum -Teams überlappen sich die Phasen. Diese sind autonome und Business -fokkussierte Teams, die eigenverantwortlich agieren. Die Projektbeteiligten müssen miteinander kooperieren und sich kontinuierlich abstimmen. Die enge Zusammenarbeit lässt Raum für verschiedene Perspektiven, das stärkt das Gruppendenken und die Dauer von der Produktentwicklung bis zur Platzierung des Produkts am Markt sinkt erheblich (Roock und Wolf 2016: 1–3).

Der nächste Ansatz hat seine Wurzeln im Lean Management und kommt Ursprünglich aus dem Toyota Produktionssystem, der Fokus liegt in der Minimierung von Verschwendung. Eine stark vorhandene Tendenz wird sichtbar in den letzten Jahren, in Bezug auf die Übernahme von Lean-Konzepten in der agilen Welt, teils wird der Ansatz als Vater von der Agilität bezeichnet (Scheller 2017: 46). In den dynamischen Märkten, setzt die Idee der Agilität, als übergreifende organisatorische Fähigkeit das Augenmerk auf Flexibilität (Corsten und Gabriel 2004: 224). Diese beiden Ansätze haben ihre Fähigkeit bewiesen, komplexe Prozesse zu verschlanken, „durch den agilen Ansatz kann […] iterative-inkrementell auf die Ziele und Handlungsbedürfnisse des Unternehmens“ (Bente und Fuhrer 2016: 48) eingegangen, der Lean-Ansatz „steuert den evolutionären Fluss der Veränderung strategisch, reduziert Verschwendung und stellt so einen hohen Wertschöpfungsbeitrag sicher“ (Bente und Fuhrer 2016: 48). Hierzu ist festzuhalten, dass die Steigerung der Effizienz durch den Lean-Ansatz, Unternehmen ermöglicht sich im Markt zu behaupten, hingegen die Agilität sie für mögliche Veränderungen wappnet (Schuring 2017: 93).

Im nächsten Ansatz verlangt der agile Wettbewerb, „dass die Prozesse, die Entwicklung, Produktion und Distribution von Produkten und Dienstleistungen unterstützen, auf den vom Kunden bestimmen und (an)erkannten Wert der Produkte konzentriert werden“ (Goldman et. al. 1996: 5). Nach den vier Dimensionen des agilen Wettbewerbs, schaffen agile Unternehmen einen Mehrwert für die Kunden, indem Sie Lösungen für individuelle Probleme anbieten. Sie kooperieren intern und mit Mitbewerbern, um schnelle Reaktionsfähigkeit gewährleisten zu können und bewältigen Unbeständigkeit und Wandel erfolgreich, durch individuelle und flexible Strukturen zu einer sehr kurzen Concept-to-Cash -Zeit (von Goldman 1996, zitiert nach Scheller 2017: 48 f.).

Zum Abschluss pflegt in einem Agilen Unternehmen das Management eine Firmenkultur die den Einfluss von Menschen in Kombination mit Informationen als Hebelkraft für Aktivitäten nutzt, indem den Mitarbeitern/-innen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellt, Kompetenzen stärkt und ein Klima schafft was mit Erfolg und Innovation belohnt wird (von Goldman 1996, zitiert nach Scheller 2017: 48 f.).

Der letzte Ansatz der Agilität definiert findet seinen Ursprung in der Softwarenindustrie, Anfang der 90er stellte man Defizite, auf Grund der neuen spürbaren Dynamik der Softwarenentwicklung fest. Diese Dynamik ist durch die Kundenanforderungen entstanden, da die Komplexität und die Größe der Softwarenprojekte sich nicht komplett durchplanen ließen, und mit Zeitengpässen und Verzögerungen kämpften. Agile Methoden der Softwarenentwicklung haben die Inflexibilität und Schwerfälligkeit, durch komplette Durchplanung und schrittweises Vorgehen ersetzt (Scheller 2017: 48).

2.1.3 Werte des agilen Manifests

Das agile Manifest „stammt aus dem Zusammentreffen von 17 Vertretern und Autoren der bis dahin vorhandenen agilen Methoden im Jahr 2001. […]. Das agile Manifest setzt sich aus vier konkreten Leitansätzen sowie 12 Prinzipien zusammen“ (Trepper 2015: 32). Die agilen Vorgehensweisen haben ein gemeinsames Werteverständnis, sie werden in den agilen Prinzipien, die abgeleitet werden aus dem agilen Manifest beschrieben (Stawinski 2010: 53).

Nach Scheller (2017: 214) müssen Unternehmen die Agil sein möchten, die vier Werte und die zwölf Prinzipien leben. Diese wirken unterstützend auf, durch die Philosophie hervorgerufenes neues Verhalten. Der Ursprung des agilen Manifestes hat wie in Kapitel 2.1.2 erwähnt seinen Ursprung in der Softwarenentwicklung, ist aber auf andere Bereiche übertragbar. Die vier Paare mit je zwei Werte des Agilen Manifestes:

- „Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
- Funktionierende {Leistung} mehr als umfassende Dokumentation
- Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlungen
- Reagieren auf Veränderungen mehr als das Befolgen eines Plans.“ (Scheller 2017: 214).

Alle zwei Werte vom jeweiligen Paar sind wichtig und nur wenn beide erfüllt werden, erhöht sich die Wertschätzung der auf der linken Seite erwähnten Werte. Der Leitgedanke der agilen Werte setzt seinen Fokus auf die Menschen, das Produkt und die Anpassungsfähigkeit. Wenn wir das erste Paar und seine zwei Werte betrachten, haben wir auf der linken Seite erstens die Individuen gefolgt von Interaktionen, die Individuen sind intern die eigenen Mitarbeiter/-innen und extern die Kunden/-innen, beide haben individuelle Bedürfnisse. Bei den Interaktionen handelt sich um das wechselseitige miteinander dieser Menschen (Scheller 2017: 216 f.).

Die rechte Seite, Prozesse und Werkzeuge, steht für die gesamten Vorgänge im Unternehmen und den Einsatz aller Werkzeuge zur Erstellung der Leistungen. Die gleichzeitige Zuwendung zwischen den Individuen und der Interaktionen ist von sehr großer Bedeutung, denn werden diese vernachlässigt, funktioniert nicht nur die Agilität nicht, sondern die Leistungserstellung für die Kunden erfolgt zudem auch äußerst denkbar. Auch von großer Bedeutung für das Zusammenarbeiten der Menschen ist das Ermöglichen von Rahmenbedingungen, die das Vertrauen, die Verantwortung und die Motivation zulassen. Auf der rechten Seite der Prozesse und Werkzeuge, setzte der Fokus auf die Optimierung der Maschinen, denen sich der Mensch zu unterwerfen hat. Die Entstehung so einer Fokussierung hat seinen Ursprung im Taylorismus und Fordismus. Die Unternehmen haben bisher die eigenen Prozesse und Werkzeuge priorisiert und die Menschen daran angepasst, somit standen diese über den Individuen und Interaktionen. Es sind aber immer die Menschen, welche die Prozesse ausführen und die Werkzeuge benutzen. (Scheller 2017: 216 f.).

Zum Abschluss betont Scheller (2017:217), „Agilität bedeutet, dass wertgeschätzte Menschen miteinander so interagieren, wie sie es selbst für richtig erachten, um mit funktionierenden Prozessen und Werkzeugen Leistungen für andere Menschen – ihre Kunden – zu erbringen“.

Funktionierende Leistung, Produkte und Dienstleistungen haben Vorrang vor ausgedehnter Dokumentation. Bei diesen agilen Wert wird betont, dass Dokumentation nicht eine funktionierende Leistung ersetzen kann, da der Kunde die Leistung kauft und nicht die Dokumentation, in diesem Zusammenhang soll die Dokumentation der Leistung zum größten Nutzen hinführen. Der dritte agile Wert, Zusammenarbeit mit dem Kunden hat Vorrang vor Vertragsverhandlungen, definiert den internen aber auch externen Kunden, als den Menschen der in Interaktion und Kooperation, die erbrachten Leistungen empfängt. Im Verständnis von Agilität kann diese Leistung nur durch eine Wertschätzende Zusammenarbeit entstehen. Im Anschluss halten Verträge die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit fest, und definieren die Verfahrensweisen. Der vierte agile Wert, reagieren auf Veränderung hat Vorrang vor strikter Planverfolgung. Dieser lässt Dynamik und Störungen zu und weicht von dem klassischen Vorgehen ab, alles vorab unter Einbezug von Experten zu analysieren. Im Kontext der Komplexität und Dynamik kann kein Plan funktionieren, denn zwischen Planung und Ausführung verändern sich die Sachverhalte und dadurch die Umsetzung, hier greift Agilität mit selbstorganisierten Prozessen, die Anpassungsfähigkeit im Vorgehen zulassen und bekommt dadurch einen adaptiven Charakter (Scheller 2017: 219 f.).

Eine weitere Ableitung nach Stawinski:

- „eher ergebnisorientiert, statt prozessorientiert
- eher Best Practices aus Erfahrung, statt verordnete Vorgaben
- eher miteinander reden, statt gegeneinander schreiben
- eher offen für Änderungen, statt starres Festhalten an Plänen
- eher Menschen und Kommunikation, statt Werkzeuge und Prozesse
- eher Vertrauen, statt Kontrolle.“ (von Hruschka et.al. 2009, zitiert nach Stawinski 2010: 53)

Hierzu ist festzuhalten, dass auch die traditionellen Werte der rechten Seite nicht an Wichtigkeit verlieren, sondern durch die große Herausforderung, die die VUKA-Welt mit sich bringt, die Unternehmen ihre Handlungen überdenken müssen.

2.1.4 Die Grundprinzipien des agilen Manifests

Die 12 Grundprinzipien des agilen Manifests präzisieren und erweitern die agilen Werte methodisch, Halmazie (2013: 17 f.) ergänzt, dass die agilen Werten um die Fähigkeit schnell auf nicht vorhersehbaren Änderungen reagieren zu können erweitert werden. Diese Änderungen in Bezug auf Agilität lassen eine hohe Innovationskraft zu. Zudem steht die Kommunikation an oberste Stelle, die sich wie ein roter Faden durch die Prinzipien des agilen Manifests durchzieht, das trägt maßgebend zur Kundenzufriedenheit bei und fördert die Projekterfolge.

Die 12 Prinzipien:

1. Die höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung seiner Leistung zufriedenzustellen.
2. Heiße Anforderungen selbst spät in der Entwicklung Willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.
3. Liefere funktionierende Leistung regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monaten und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.
4. Fachexperten und Entwickler müssen täglich zusammenarbeiten.
5. Organisierte Arbeit rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen, und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.
6. Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.
7. Funktionierende Leistung ist das wichtigste Fortschrittsmaß.
8. Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.
9. Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.
10. Einfachheit – die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren – ist essenziell.
11. Die besten Strukturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.
12. In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an (Scheller 2017: 221–230).

Die agilen Prinzipien stellen die Wichtigkeit von Reflexionsphasen heraus. Die Reflexionsphasen sollen Bereiche durchleuchten die Verbesserungspotenziale bieten, oder sich in der Vergangenheit sich bewährt haben. Dadurch gewinnen die Mitarbeiter/-innen an Erfahrung, die sie gezielt einsetzen können (von Pries und Quigley 2011, zitiert nach Halmazie 2013: 18).

2.1.5 Agile Methoden

Als Gegenbewegung zum klassischen Projektmanagement, existieren neben den agilen Werten und Prinzipien, Rahmen die festlegen, wie Aufgaben und Prozesse ablaufen sollen. Scrum und Kanban sind die bekanntesten Methoden, mit einer sehr starken Betonung in der Kommunikation und Interaktion. Das klassische Projektmanagement im Gegensatz zum agilen Projektmanagement berücksichtigt diese soften Faktoren nicht. Kanban ist auch außerhalb der IT-Branche verbreitet. Die Studie der Oose Informatik von 2010 zeigte, das agile Projektmethoden zu 59,2% erfolgreich sind, gegenüber den Klassischen mit 40,8% (Hofert 2016: 11 f.).

Agile Methoden bauen auf Teamarbeit und erfüllen die agilen Werte, zusätzlich ergänzen die zusätzlichen Scrum -Werte das Portfolio, mit der Selbstverpflichtung des Teams das Ziel zu erreichen. Die gezielte Fokussierung auf die Aufgaben, den offenen transparenten Umgang mit allen Informationen, den respektvollen Umgang innerhalb des Teams und gegenüber den Stakeholdern, und zum Abschluss um den Mut für diese Offenheit und Transparenz sind weitere wichtige Faktoren (Scheller 2017: 271).

Auch die Werte von Kanban sind mit denen des Agilen Manifests kompatibel. Burrow (2015: 117 f.) bezeichnet Kanban als die Methode, die Kreativität und Wissen verbindet und Priorität auf organisatorische Änderungen setzt und ergänzt, das Kanban auch innerhalb von Scrum funktioniert und dort Verbesserungen auf Teamebene ermöglicht. Außerhalb von Scrum, hilft es dem teamzentrierten Framework die Herausforderungen von Skalierungen zu adressieren (Burrows 2015: 117 f.).

2.1.6 Der Zusammenhang von Agilität und VUKA

Der Begriff VUKA hat seinen Ursprung beim US-Militär und bezeichnete die Unschärfe und schnelle Weltsituation nach dem Ende des kalten Krieges. In der Literatur steht VUKA als Abkürzung für die Begriffe volatil, unsicher, komplex und ambivalent. VUKA steht im Wirtschaftsleben für den disruptiven Wandel, der von der Globalisierung, den demographischen Wandel und der Digitalisierung angetrieben wird (Steiner und Landes 2017: 337).

Die unberechenbare Marktsituation und die dadurch entstehenden Schwankungen, die immer kürzer werdende Marktlebenszyklen lassen Innovationen schwer voraussagen. Die herkömmlichen Kommunikations- und Entscheidungsmuster in den Unternehmen werden hinterfragt. Für das Management entstehen neue Herausforderungen, die ein Höchstmaß an Flexibilität verlangen und die Fähigkeit voraussetzen, vernetzt zu denken und zu arbeiten. Die Digitalisierung übernimmt eine entscheidende Rolle und die steigende Flut von Informationen lassen sich nur lenken, durch die Nutzung digitaler Strategien (Vogel und Schlossberger 2018: 21). Man kann bei der detaillierten Betrachtung des Begriffs VUKA die notwendigen Zusammenhänge mit Agilität erkennen.

Volatilität steht für einen raschen Wandel und Unvorhersagbarkeit, die vorausschauende Möglichkeiten und Planbarkeit von früher durch die langsamen Änderungen, sind eine Illusion. Die Kundenloyalität ist ein Fremdwort und der Wettbewerb ist gestiegen. Unsicherheit ist die Folge komplexer und dynamischer Systeme, mit hohem Risiko behaftet und unzuverlässig, dies kann dazu führen, dass Menschen keine notwendigen Entscheidungen treffen. Man geht davon aus, dass diesem Wandel nur erfolgreich begegnet werden kann, indem kleine Schritte getätigt werden, die konstant überprüft werden, sodass Entscheidungen rechtzeitig korrigiert werden. Die dynamische Komplexität wird als die Hauptursache für Volatilität und Unsicherheit gesehen, da das Verhalten von komplexen Systemen schlecht vorausgesehen werden kann. Begründet dadurch, dass Komplexität durch das Zusammenwirken unterschiedlicher Komponenten entsteht, und dieses Zusammenwirken, das gegenseitige Beeinflussen von außen dadurch sehr schwer erkennbar macht. Ambiguität als die Mehr- oder Doppeldeutigkeit eines Gegebenen definiert, weil viele Marktentwicklungen sehr unterschiedlich zu deuten sind, das wiederum erschwert zusätzlich bei der Entscheidungsfindung (Scheller 2017: 19–34).

Gupta (2016: 16-21) erkennt in der VUKA-Welt, die Schwierigkeiten und die erheblichen Risiken, denen Unternehmen ausgesetzt werden und betont, dass ein effektives Risikomanagement gepaart mit einem sehr guten Verständnis der Führungskräfte für diese Dynamik, die Überlebensfähigkeit der Unternehmen sichert. Er ergänzt, dass die Organisationen sehr großen Herausforderungen ausgesetzt sind, die sich aus der dynamischen Komplexität und den Risiken in der VUKA-Welt ergeben. Sie müssen die eigene Komplexität so weit erhöhen, dass sie dadurch die Komplexität ihrer Umwelt reduzieren, verarbeiten können und dabei noch Handlungsfähig bleiben. Agilität ermöglicht Organisationen, auf dynamische Veränderungen flexibel und zeitnah reagieren zu können und kann den Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg bedeuten, nicht durch Schnelligkeit, sondern durch Aufgeschlossenheit für Veränderungen.

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