Revenue Management - Ein Überblick

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung

2 Begriffliche Grundlagen und Entstehung des Revenue Management
2.1 Terminologische Abgrenzung und Erläuterung
2.2 Deregulierung als zentrale Triebfeder der Entwicklungsgeschichte

3 Grundlegender Aufbau der Revenue Management-Konzeption
3.1 Grundstruktur und Entscheidungselemente des Revenue Management
3.2 Revenue Management als iterativer Prozess

4 Anwendungsvoraussetzungen und –probleme des Revenue Management
4.1 Erarbeitung eines ganzheitlichen Bezugsrahmens
4.2 Unternehmens- und produktbezogene Rahmenbedingungen
4.3 Nachfrageseitige Rahmenbedingungen
4.4 Anwendungsprobleme des Revenue Management

5 Zukünftige Bedeutung und Entwicklungsmöglichkeiten

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundstruktur des Revenue Management

Abbildung 2: Dimensionierung der Entscheidungselemente

Abbildung 3: Iterativer Prozessverlauf des Revenue Management

Abbildung 4: Rahmenbedingungen des Revenue Management

Einführung

„Kostensenkung, Reengeneering, Downsizing – und was nun?^[1] “ Im Kontext zunehmender Globalisierung sowie einem damit verbundenen Anstieg der Dynamik und Komplexität des Wettbewerbs konzentrierte sich die Mehrheit der Unternehmen seit Anfang der 90er Jahre primär auf Maßnahmen der Kostensenkung und Produktivitätssteigerung. Die Ausnutzung von Gewinnsteigerungspotentialen über eine Optimierung der Unternehmenserträge wurde und wird dabei bis heute teilweise stark vernachlässigt.^[2]

Gerade vor dem Hintergrund der aktuell zunehmenden Anzahl branchenintern wütender Preiskriege, die für eine Vielzahl an Unternehmen mittlerweile lebensbedrohliche Ausmaße angenommen hat, stellt jedoch das Erkennen und Ausnutzen dieser Gewinnsteigerungspotentiale einen wichtigen Schlüssel zur Sicherung des Unternehmenserfolgs und damit zum Fortbestehen der Unternehmen dar.^[3] Diese Tatsache ist insbesondere deshalb als besonders kritisch und dringlich zu beurteilen, da neben den in ihrem Ausmaß bedeutsamen und vor allem nachweisbaren Gewinnsteigerungspotentialen bereits ein umfassendes Instrumentarium zur Realisierung derselben in Form des Revenue Management zur Anwendung vorliegt.^[4]

Im Rahmen dieser Arbeit soll daher im Kern beleuchtet werden, wie dieses Instrumentarium sowohl strukturell als auch prozessual aufgebaut ist, wo die Wurzeln der Entwicklung des Revenue Management liegen und unter welchen Rahmenbedingungen die praktische Anwendung gelingen kann.

2 Begriffliche Grundlagen und Entstehung des Revenue Management

2.1 Terminologische Abgrenzung und Erläut erung

Anhand der themenspezifischen Literatur kann festgestellt werden, dass im Kontext des Revenue Management zunächst eine weitläufige Definitionsvielfalt bezüglich dieses Begriffes vorliegt, die im Wesentlichen auf den unterschiedlichen Sichtweisen und Fokussierungen der Autoren beruht.^[5] Da die exakte Fixierung einer einheitlichen terminologischen Basis zur Auseinandersetzung mit diesem Themenkomplex aber unabdingbare Voraussetzung ist, ist es zielführend die gemeinsamen Charakteristika der einzelnen definitorischen Ansätze herauszuarbeiten und von jenen verwandter Termini möglichst trennscharf abzugrenzen.

In diesem Zusammenhang kann exemplarisch zwischen einer eher zielorientierten und einer tendenziell konzeptorientierten Akzentuierung unterschieden werden, die jeweils für sich genommen Revenue Management schwerpunktmäßig aus einer eigenen Perspektive definieren, sich aber in Bezug auf eine umfassende Erläuterung des Begriffes letztlich ergänzen. Im Sinne der zielorientierten Herleitung gilt Revenue Management dabei als „betriebswirtschaftliches Konzept zur Ertragsoptimierung, bei dem unter Einsatz integrierter Informationssysteme eine dynamische Preis-Mengen-Steuerung zu einer gewinnoptimalen Nutzung vorhandener Kapazitäten führt.“^[6] Der konzeptorientierte Ansatz sieht Revenue Management hingegen als „eine Reihe von quantitativen Methoden zur Entscheidung über Annahme oder Ablehnung unsicherer, zeitlich verteilt eintreffender Nachfrage unterschiedlicher Wertigkeit. Dabei wird das Ziel verfolgt, die in einem begrenzten Zeitraum verfügbare, unfelxible Kapazität möglichst effizient zu nutzen.“^[7]

Im Zuge einer Zusammenführung beider Ansätze zu einer ganzheitlichen Erläuterung ist als grundlegender Ausgangspunkt beiden Herleitungen gemein, dass es sich beim Revenue Management um integrierte, systematische und betriebswirtschaftliche Lösungskonzepte für Probleme der Auftragsselektion und Kapazitätssteuerung unter Unsicherheit handelt, die insbesondere für jene Unternehmen von Bedeutung sind, die mit dem Ziel der Ertragsmaximierung Nachfrage schätzen und anhand von Preis- und Kapazitätsgestaltung managen müssen.^[8] Als dieser Arbeit zugrundeliegende Definition soll Revenue Management daher wie folgt abgegrenzt werden:

„Revenue Management ist ein Ansatz zur integrierten Preis- und Kapazitätssteuerung, wobei kundengruppenspezifische Preis-Leistungs-Kombinationen entwickelt werden, denen unter Berücksichtigung einzelfallbezogener Prognosen optimierte Teile der Gesamtkapazität zuzuordnen sind, wodurch der Anwender eine kurzfristige Maximierung des Gesamtumsatzes des betrachteten Dienstleistunsprozesses anstrebt.“^[9]

Als weitere Abgrenzung zu verwandten Termini scheint insbesondere die exemplarische Herausarbeitung des Unterschieds zwischen Revenue und Yield Management von Bedeutung, da diese Begriffe im Sprachgebrauch trotz inhaltlicher Abweichungen häufig synonym verwendet werden. So entsprechen im rein lexikalischen Sinne sowohl „Revenue“ als auch „Yield“ dem deutschen Begriff „Ertrag.“ Mit dem Terminus „Yield“ ist in der Regel jedoch der durchschnittlich je Betriebseinheit erzielte Erlös gemeint, der im Rahmen des Yield-Managements schon bei einer einzigen Einheit den maximalen Wert annehmen kann und daher das mögliche Vorhandensein ungenutzter Kapazitäten außer Acht lässt. Dies kann aber unter den Gesichtspunkten der Gesamtumsatzmaximierung im Sinne des Revenue Managements keine sinnvolle Zielsetzung sein.^[10]

2.2 Deregulierung als zentrale Triebfeder der Entwicklungsgeschichte

Im Zuge der entwicklungsgeschichtlichen Untersuchung des Revenue Management-Ansatzes ist auf den ersten Blick auffällig, dass die theoretische Grundlegung durch wissenschaftliche Arbeiten auf der einen, und die praktische Auseinandersetzung mit diesem Themenkomplex auf der anderen Seite, weitesgehend unabhängig und in relativ großen zeitlichen Abständen voneinander erfolgte. So gehen die wissenschaftlichen Ursprünge neben den Arbeiten Adam Smiths’ vor allem auf den österreichischen Ökonomen F. A. Hayek zurück, der bereits im Jahre 1945 mit seinem Artikel „The Use of Knowledge in Society“ gewinnmaximierenden Unternehmen erstmals aufzeigte, wie sich „besondere Umstände des fließenden Augenblicks“ auf dem Markt nutzbar machen lassen und somit Wettbewerbsvorteile generiert werden können.^[11]

Der Ausgangspunkt der praktischen Konkretisierung des modernen Revenue Management u. a. in Form von Softwaresystemen ist erst in den späten 70er Jahren des 20. Jahrhunderts zu sehen.^[12] Entscheidende Triebfeder dieser Entwicklung war die Deregulierung des amerikanischen Luftverkehrs, die es den Luftverkehrsgesellschaften nach Jahren der Preisregulierung durch den Staat fortan ermöglichte, schneller markttaktische Maßnahmen zu ergreifen. Infolge dieser Liberalisierung enstand ein erheblicher Wettbewerbsdruck, der seitens der Unternehmen dieser Branche eine neue Form der Preisflexibilität erforderte und zugleich die Notwendigkeit der Entwicklung neuer Methoden zur optimalen Nutzung vorhandener Kapazitäten, sowie moderner Konzepte zur Generierung zusätzlicher, bisher nicht berücksichtigter Umsatzpotentiale deutlich vor Augen führte.^[13]

Aufgrund der positiven Erfahrungen im Luftverkehrsbereich konnte die Methodik des Revenue Managements auch erfolgreich auf andere Dienstleistungsunternehmen der Verkehrs- und Tourismusbranche, der Logistik- und Transportindustrie sowie neuerdings auch auf Industrieunternehmen übertragen werden.^[14] Eine weitergehende, intensive wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Konzeption des modernen Revenue Management findet aktuell und insbesondere in der deutschsprachigen Literatur nur stark zeitverzögert und rudimentär statt.^[15]

3 Grundlegender Aufbau der Revenue Management -Konzeption

3.1 Grundstruktur und Entscheidungselemente des Revenue Management

Im Sinne der dieser Arbeit zugrundeliegenden Definition ist das Revenue Management unter anderem als verkoppelndes und ausgleichendes Element zwischen Angebot und Nachfrage zu verstehen. Durch seine Funktion als Informationssystem zur Analyse und Prognose der Nachfrage auf der einen und der entscheidungsunterstützenden Integration dieser Informationen in die unternehmensbezogene Angebots- bzw. Kapazitätsplanung auf der anderen Seite liefert Revenue Management dem Unternehmen die Antworten, die es zur gewinnmaximierenden Reaktion auf die Nachfrage dringend benötigt.

Dabei ist zu beachten, dass die Nachfrage nicht mehr nur eine monokausale Funktion darstellt, sondern im Wesentlichen durch einen mehrdimensionalen Charakter gekennzeichnet ist, der zu erheblicher Komplexität bei der Informationsgewinnung führt. So kann die Nachfrage vereinfacht als Würfel betrachtet werden, der durch drei determinierende Dimensionen Produkt, Kunde und Zeit definiert ist.^[16] Dieser Würfel kann wiederum in n weitere Würfel aufgespalten werden, von denen jeder die Einstellung eines Kunden (oder einer Kundengruppe) in Bezug auf ein bestimmtes Produkt zu einem bestimmten Zeitpunkt repräsentiert. Bereits anhand dieser vereinfachenden Darstellung wird deutlich, dass die Integration der detaillierten Informationen in planungsrelevante Entscheidungen eine erhebliche Komplexitätsreduktion auf Unternehmensseite erforderlich macht, da ansonsten die Planungstheorie aufgrund technologischer Begrenzung nicht handhabbar ist.^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Grundstruktur des Revenue Management

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Talluri/Van Ryzin (2004), S. 11.

[...]

^[1] Cross (1997), S. 13.

^[2] Vgl. Klophaus (1998), S. 146.

^[3] Vgl. Klophaus (1998), S. 150. Als aktuelle Beispiele können hier insbesondere die Computer- und Telekommunikationsbranche sowie der Luftverkehr angeführt werden.

^[4] Vgl. Klein (2001), S. 246 sowie Bertsimas/Poepscu (2000), S. 2. Im Luftverkehr ist demnach eine durchschnittliche Erlössteigerung um 4 bis 10% möglich. So konnte die Lufthansa AG im Jahr 1997 einen auf den Einsatz von Revenue Management zurückzuführenden Mehrerlös von 1,4 Mrd. DM verbuchen. Ähnliche Größenordnungen gelten auch für andere Unternehmen und Branchen.

^[5] Vgl. Talluri/Van Ryzin (2004), S.2 sowie Bertsimas/Popescu (2000), S. 10.

^[6] Klophaus (1998), S. 148.

^[7] Klein (2001), S. 248.

^[8] Vgl. Talluri/Van Ryzin (2004), S. 2.

^[9] Ehrhardt (2004), S. 9.

^[10] Vgl. Klein (2001), S. 245 sowie Ehrhardt (2004), S. 9f.

^[11] Vgl. Hayek (1945)

^[12] Zunächst wurde nur der Begriff Yield Management verwendet. Der Gebrauch des Terminus Revenue Management erfolgte erst später. Zur Abgrenzung vergleiche Abschnitt 2.1.

^[13] Vgl. u. a. Daudel/Vialle (1992), S. 9f.

^[14] Vgl. Krohn (2002) sowie Kuhn/Defregger (2004), S. 319.

^[15] Vgl. Klein (2001), S. 246.

^[16] Vgl. Talluri/Van Ryzin (2004), S. 11f. Die Dimension „Kunde“ steht hierbei für die unterschiedlichen Bedürfnisse, Präferenzen und Kaufverhaltensweisen der Kunden. Weitere relevante Dimensionen wie Vertriebskanal etc. werden hier aus Vereinfachungsgründen bewusst ausgeblendet. Vergleiche Abb. 1.

^[17] Vgl. Corsten/Stuhlmann (2000), S. 13.