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Interkulturelle Erwachsenenbildung im Unternehmen

Interkulturelle Vertrauensentwicklung im Rahmen von (Cultural) Diversity Management

Hausarbeit 2018 28 Seiten

Pädagogik - Erwachsenenbildung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begründungszusammenhänge für die Konzeptualisierung Interkultureller Erwachsenenbildung in Unternehmen

3. Begriffliche Grundlagen
3.1 Kultur
3.2 Multikultur vs. Interkultur

4. Diversity (Management) und Cultural Diversity (Management)
4.1 Vier Dimensionen von Vielfalt
4.2 Argumente für Diversity Management
4.3 Implementierungsstrategien von Diversity Management im Unternehmen

5. Interkulturelle Vertrauensforschung
5.1 Was ist Vertrauen?
5.2 Ein Modell des Einflusses kultureller Differenz auf die Vertrauensentwicklung
5.2.1 Faktordiagnose: Interpretation von Vertrauensfaktoren
5.2.2 Faktordiagnose: Gewichtung von Vertrauensfaktoren
5.2.3 Vertrauensbildung
5.3 Bedeutung für die Personalentwicklung

6. Resümee

7. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Entstehung von Interkultur

Abbildung 2: 4 Layers of Diversity

Abbildung 3: Ein Modell für den kulturellen Wandel

Abbildung 4: Modell zum Einfluss kultureller Unterschiede auf die Vertrauensentwicklung

Abbildung 5: Vertrauensbildung: von diagnostizierten Vertrauensfaktoren zum Vertrauen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Argumente für DiM im Unternehmen

Tabelle 2: Ebenen der Vertrauensrelation zwischen Individuen und Organisationen

Tabelle 3: Definition von Vertrauen

1. Einleitung

Weltweit befinden sich Unternehmen aktuell in einer Phase eines komplexen ökonomischen und gesellschaftlichen Wandels. Durch Fusionen, die Gründung von Joint Ventures oder etwa auch durch den Wachstum von Konzernen und deren steigenden Einfluss werden länderübergreifend Märkte erschlossen. Diese Anzeichen von Globalisierungs- und Internationalisierungstendenzen führen auch zu neuen Herausforderungen für ArbeitnehmerInnen. Die Belegschaften und Umfelder von Unternehmen und Institutionen sind zunehmend heterogen und vielfältig. Auf diese veränderten Rahmenbedingungen von Arbeit müssen Unternehmen nun agieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dies bedeutet wiederum neue Anforderungen an die Personalentwicklung und speziell dem betrieblichen Bildungssektor. Als Reaktion auf die steigende Vielfalt der Mitarbeiterschaft hat in den letzten Jahren die Konzeption des Diversity Managements (DiM) in Unternehmen und Institutionen deutlich an Popularität gewonnen. Speziell Cultural Diversity Management (CDiM) zielt darauf ab kulturelle Vielfalt als Ressource für die Unternehmensziele nutzbar zu machen. Daraus hervorgehende Bildungsmaßnahmen ordnen sich im Feld der betrieblichen Erwachsenenbildung unter dem Begriff „Interkulturelle Bildung“ ein.

Gerade in internationalen Unternehmen begegnen sich Menschen häufig aus verschiedenen Kulturen und müssen zusammenarbeiten oder etwas aushandeln. Solche Kontaktsituationen haben deutliche höhere Anforderungen als Interaktionen innerhalb einer Kultur. Vor allem durch damit möglicherweise einhergehende Unsicherheit und Misstrauen gegenüber der anderen Kultur können im Arbeitskontext zu Problemen bei der Verständigung, bei Absprachen, Entscheidungen oder Geschäftsabschlüssen entstehen. Die Grundlage erfolgreicher Zusammenarbeit und Geschäfte ist Vertrauen. Das Forschungsfeld der interkulturellen Vertrauensentwicklung liefert hierzu Rückschlüsse, warum der Aufbau von Vertrauen in der interkulturellen Zusammenarbeit häufig schwieriger ist als in monokulturellen Arbeitskontexten.

Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel (Cultural) Diversity Management hinsichtlich seiner Einsetzbarkeit im Feld der betrieblichen interkulturellen Erwachsenenbildung zu untersuchen. Hierzu fokussiert sich die Arbeit auf Interventionen, die seitens der Unternehmen initiiert werden müssen. Ergänzend dazu wird geklärt, inwiefern interkulturelle Vertrauensentwicklung dafür ein geeignetes Instrument ist.

Als Einstieg wird der aktuelle Begründungszusammenhang zur interkulturellen Erwachsenenbildung in Unternehmen vorgestellt. Hierzu werden aktuelle Statistiken und Forschungserkenntnisse herangezogen (Kap. 2). Im Anschluss daran erfolgen Begriffsklärungen, die für die interkulturelle Erwachsenenbildungsarbeit grundlegend sind (Kap. 3). Darauf folgend wird der Ansatz des (Cultural) Diversity Managements vorgestellt (Kap. 4). Beleuchtet werden hierfür die vier Dimensionen der Vielfalt (Kap. 4.1), Argumente die für DiM sprechen (Kap. 4.2) und Möglichkeiten, wie DiM in Unternehmen implementiert werden kann (Kap. 4.3). Im fünften Kapitel wird ein Konzept zur interkulturellen Vertrauensentwicklung vorgestellt. Hierzu wird ‚Vertrauen‘ definiert (Kap. 5.1) und ein Modell des Einflusses kultureller Differenz auf die Vertrauensentwicklung erläutert (Kap. 5.2). Schließlich wird auf den daraus hervorgehenden Nutzen für die Personalentwicklung eingegangen (Kap. 5.3). Final werden im Resümee (Kap. 6) die Ausführungen der Arbeit hinsichtlich ihrer Ziele zusammengefasst und kritisch hinterfragt.

2. Begründungszusammenhänge für die Konzeptualisierung Interkultureller Erwachsenenbildung in Unternehmen

Die Bevölkerungsstruktur in Deutschland unterliegt einem steten Wandel. Laut statistischem Bundesamt verfügt ein gutes Fünftel der Bevölkerung über einen Migrationshintergrund im weiteren Sinne (Statistisches Bundesamt 01.08.2017, S. 2). Insgesamt beläuft sich die Anzahl der in Deutschland lebenden Menschen mit Migrationshintergrund auf 18.576.000

Personen (ebd. S. 3). Hiervon haben gut 10 Millionen Menschen ausschließlich eine ausländische Staatsangehörigkeit (Statistisches Bundesamt 30.07.2017, S. 2). Allerdings ist diese Zahl auf die starke Zuwanderung aus Syrien, Irak und Afghanistan zurückzuführen (vgl. ebd. S. 3). Insgesamt kommen rund 3,2 Millionen Menschen aus diesen Ländern, wovon alleine 2,3 Millionen in den letzten 3 Jahren zugewandert sind (vgl. ebd.). Grundsätzlich hat eine Person einen Migrationshintergrund, wenn sie selbst oder mindestens ein Elternteil nicht mit deutscher Staatsangehörigkeit geboren wurde. Im Einzelnen umfasst diese Definition zugewanderte und nicht zugewanderte AusländerInnen, zugewanderte und nicht zugewanderte Eingebürgerte, (Spät-)AussiedlerInnen sowie die als Deutsche geborenen Kinder dieser Gruppen (ebd. S. 2).

Neben der hohen Anzahl an Flüchtlingen in Deutschland leben auch knapp 4,3 Millionen EU- Bürger in Deutschland (vgl. ebd.). Diese halten sich aus unterschiedlichen Gründen hier auf, da wirtschaftliche und kulturelle Verflechtungen immer neue differenzielle Migrationsformen herausbilden. Dies bedeutet auch, dass unterschiedliche Anforderungen für Bildung und Qualifizierung vorliegen, die bis hin zur Transnationalisierung von Strukturen und Organisationen gehen (Mau 2007, S. 6). Weitere gesellschaftliche Entwicklungen, wie Ausdifferenzierung von Expatriierungsformen, Hybridbildungen in der Gesellschaft und Prozesse der Ausformung einer Weltgesellschaft sowie damit einhergehende Anforderungen des Kulturverstehens und kultureller Teilhabe verweisen auf ein sich ausweitendes, bislang noch nicht systematisiertes, Aufgabenspektrum einer Interkulturellen Erwachsenenbildung. Dieses Aufgabenspektrum einer Interkulturellen Erwachsenenbildung ist dementsprechend breit, löst intermediäre Struktur und Systementwicklungen auf und muss in eine Theorieentwicklung noch Eingang finden (ebd. S. 7).

Erwachsenenbildung zeichnet sich sowohl als Praxis- als auch als Forschungsfeld dadurch aus, dass sie sich auf in sozialen Bezügen verortete, selbstverantwortliche Individuen zieht, die als Teil von aktuellen gesellschaftlichen Prozessen wirken und handeln. In Abgrenzung zu anderen Bereichen der Erziehungswissenschaft fokussiert sie sich auf den erwachsenen Menschen und orientiert sich an seiner biographisch geprägten Handlungs- und Lebenswelt (Friedenthal-Haase 1992, S. 14f). Dabei ist die Erwachsenenbildung zu ihrer eigenen Selbstreflexion und Selbstaufklärung auf die kontinuierliche Auseinandersetzung mit Realität und Aktualität angewiesen (ebd., S. 15). Somit kann sie nur dann adressatengerecht genannt werden, wenn sie die vorangegangene Sozialisation, die gegenwärtige gesellschaftliche Situation und die spezifische Identität ihrer Teilnehmer berücksichtigt und reflektiert (Griese 2009, S. 93). Folglich muss Erwachsenenbildung auf bestehende Migrationsprozesse und Transnationalisierungsprozesse reagieren und darauf vorbereiten. Allerdings wurden zwischen der Interkulturellen Pädagogik und der Erwachsenenbildung nur wenige Brücken gebaut (vgl. Sprung, 2009 o.S.). Neben Bereichen wie Lehren und Lernen, Institutionen- und Organisationsforschung, Adressatenforschung etc. konnte sich eine interkulturelle Erwachsenenbildung bisher nicht ausdifferenzieren. Das übergreifende Thema ist der Umgang mit kultureller Differenz, der sich in Annahmen und Zuschreibungen von Identität und Anderssein manifestiert und bislang eher in der Interkulturellen Pädagogik und in Themenbereichen der Migrationsforschung beheimatet war (Mecheril 2004; Gogolin und Krüger-Potratz 2010).

Nach dem Holzkampschen Lernverständnis kommt es zu Lernen, wenn das Subjekt in seinem normalen Handlungsvollzug auf Hindernisse oder Widerstände gestoßen ist und sich dabei vor einer Handlungsproblematik sieht, die es nicht mit den aktuell verfügbaren Mitteln und Fähigkeiten, sondern nur durch den Zwischenschritt oder (produktiven) Umweg des Einschaltens einer „Lernschleife“ überwinden kann (Holzkamp 2008, S. 29). Fremdverstehen und Selbsterkenntnis sind als zwei Dimensionen dieses Lernprozesses zu verstehen, in dessen Verlauf sich das Subjekt ein jeweils neues Bild von sich selbst, vom Anderen und vor allem von der eigenen Stellung im lebensweltlichen bzw. gesellschaftlichen Kontext erarbeitet (Holzbrecher 2007, S. 92). Interkulturelle Lernprozesse bieten damit Möglichkeiten, fehlerhafte und eindimensionale Selbst- und Fremdzuschreibungen entgegenzuwirken, aufzudecken und Kontakt zwischen Menschen unterschiedlicher Zugehörigkeiten herzustellen.

Betrachtet man die bisherigen Ausführungen und die Tatsache, dass Menschen in Deutschland durchschnittlich 38 Jahre ihres Lebens arbeiten (vgl. eurostat 14.11.2016, S. 2) und sich davon gerade mal 9% in ihrer Freizeit weiterbilden (vgl. Europäisches Parlament 18.12.2000, S. 2), so erhöht dies die Bedeutung von interkulturellen betrieblichen Bildungsmaßnahmen. Ergänzend dazu haben die öffentlichen Bildungseinrichtungen mit dem schnellen Wandel der Qualifikationsanforderungen an Arbeitskräfte offensichtlich nicht Schritt gehalten, weswegen viele Großunternehmen versuchen den Defiziten entgegenzuwirken, indem sie ihre Mitarbeiter im eigenen betrieblichen Bildungssystem weiterbilden (Götz 2006, S. 11). Gerade in internationalen Unternehmen findet sich häufig eine sehr heterogene Mitarbeiterschaft. Menschen mit u.a. unterschiedlichen Nationalitäten, Alter, kulturellen Hintergründen und Sprachen. Interkulturelle Bildungsmaßnahmen in Unternehmen sind somit eine grundlegende Voraussetzung, um die MitarbeiterInnen für Herausforderungen der Globalisierung vorzubereiten. Eine breiter gefasste Idee von "Vielfalt" spiegelt die in den letzten Jahren an Popularität gewonnene Konzeption des Diversity Management wider. Dabei wird versucht, mehrere Dimensionen von Vielfalt wie z.B. Gender, Alter, sexuelle Orientierung oder migrationsbedingte Unterschiede einzubeziehen. Diversity Management findet unter anderem im Rahmen der Personalentwicklung von Unternehmen Anwendung und zielt darauf ab, Vielfalt als Ressource für die Unternehmensziele nutzbar zu machen. Bevor die vorliegende Arbeit die Themen Diversity Management und interkulturelle Vertrauensentwicklung im Unternehmen behandelt, werden im folgenden Kapitel hierzu grundlegende Begriffe geklärt.

3. Begriffliche Grundlagen

3.1 Kultur

Kultur kann im Hinblick auf die heutige gesellschaftliche Wirklichkeit nicht als geschlossene Einheit betrachtet werden, deren Merkmale über die Zeit hinweg konstant bleiben (Schneider-Wohlfart et al. 1990, S. 20). Kultur ist prozesshaft und unabgeschlossen (ebd. S. 22). Nach Auernheimer (2012, S. 77f.) sind zwei Aspekte von Kultur in den meisten existierenden Definitionen zentral: Die Orientierungsfunktion von Kultur sowie der symbolische Charakter von Kultur. Kultur gibt den Menschen Orientierung, indem sie das alltägliche Zusammenleben durch gemeinsam geteilte Werte und Normen strukturiert. Symbole einer Kultur zeigen sich wiederum in der Sprache, der Art wie kommuniziert wird und wie sich diese als solche repräsentiert. Der Kulturbegriff innerhalb der interkulturellen Pädagogik wurde in der Vergangenheit mehrfach kritisiert, umstritten und neu diskutieret. Es soll daher an dieser Stelle keine allgemeingültige Definition von Kultur erfolgen, sondern lediglich Bestandteile erfasst werden, die zum Verständnis von interkultureller Bildung beitragen.

In der Interkulturalitätsforschung bezieht sich der Kulturbegriff auf die soziale oder kollektive Konstruktion von Wirklichkeit (Erll und Gymnich 2017, S. 19). Dieser konstruktive Prozess ist dadurch bestimmt, dass neues (kulturelles) Wissen immer an bereits bekanntes (kulturelles) Wissen anknüpft. Kultur ist somit nicht die Leistung eines Einzelnen, sondern ist das Ergebnis einer Kooperation von menschlicher Erkenntnis- und Gestaltungsfähigkeit (Schneider-Wohlfart et al. 1990, S. 22).

Grundsätzlich beruht das Leben und Zusammenleben in einer Gesellschaft auf kulturellen Konstrukten, die in einer uns fremder Kultur vollkommen anders aussehen können (Erll und Gymnich 2017, S. 20). Die Herausbildung eines kulturellen Systems basiert auf Standardisierungen und Gewohnheiten innerhalb von Kollektiven, welche im Prozess der Erziehung und Sozialisation an die nächste Generation vermittelt werden (Schneider- Wohlfart et al. 1990, S. 23). Allerdings läuft dies häufig nur partiell bewusst ab, da Denkmuster und Verhaltensweisen auch unbewusst aufgenommen und verinnerlicht werden (ebd.). Durch uns inhärenten Lerneigenschaften wie „Lernen am Modell“ passiert es, dass Heranwachsende Denk- und Verhaltensmuster aufnehmen, die mit ihren eigenen Erfahrungen nicht korrelieren (vgl. ebd. S. 24). Diese teils unreflektierte Konstruktion von Wirklichkeit kann zur Stereotypenbildung führen.

Im Hinblick auf die Globalisierung und des Anstrebens einer Weltgesellschaft sind ethnozentristische und kulturrelativistische Haltungen gleichermaßen abzuweisen. So ist beispielsweise die Kultur eines Bauern aus Weißrussland mit der Kultur eines Industriekaufmanns in Deutschland keinem einheitlichen Vergleichsmaßstab zu unterwerfen (vgl. ebd.). Ethnozentristische Haltungen, die eine Kultur zu alleinigen Maßstab erheben, sind daher abzulehnen (ebd.). Gleichermaßen verhält es sich mit einer Haltung, die alle existierenden Kulturen gleichberechtigt. Im Kulturrelativismus werden kulturelle Systeme als gegeben betrachtet und nicht bewertet. In Anbetracht von Zeiten der Apartheid oder des Nationalsozialismus wird schnell deutlich, wie wichtig es ist, Kultur zu hinterfragen, zu bewerten und kritisch zu betrachten (ebd.). Somit ist es einerseits ist wichtig die eigene Kultur nicht zu leugnen und die Kultur der Fremden zu respektieren. Andererseits ist es auf Grundlage emanzipatorisch-humanistischer Werte notwendig, die eigene wie die andere Kultur kritisch zu betrachten (vgl. ebd).

3.2 Multikultur vs. Interkultur

Die Begriffe Multikulturalität und Interkulturalität werden nicht selten synonym verwendet. Allerdings besteht zwischen den Begriffen ein klarer Unterschied. Multikulturalität beschreibt die faktische Gegebenheit, dass sich Gesellschaften aus Angehörigen mehrerer Kulturen zusammensetzen (vgl. Erll und Gymnich 2017, S. 32).

Mit Multikulturalität wird […] eine gesellschaftliche Tatsache bezeichnet, etwas empirisch Gegebenes, nämlich die Tatsache, dass innerhalb einer Gesellschaft bzw. einer staatlich organisierten Gesellschaft/Bevölkerung mehrere Kulturen koexistieren, sei es friedlich oder im Konflikt, sei es in einem Nebeneinander oder in einem integrierten Miteinander. Multikulturalität bezeichnet folglich ein soziokulturelles Charakteristikum einer Gesellschaft, ihre vielfältige kulturelle Differenziertheit, worauf diese Multikulturalität auch immer beruhen mag. (Mintzel 1997, S. 58)

Bei Interkulturalität hingegen handelt es sich mehr um etwas, das durch bestimmte Handlungsweisen erst erzeugt werden muss (Erll und Gymnich 2017, S. 32). Interkulturalität ist das Resultat von Interkation und Kommunikation zwischen den Kulturen, zwischen Eigen- und Fremdkultur, wodurch eine kulturelle Überschneidungssituation entsteht. Interkulturelle Interaktion kann als Interaktion zwischen Individuen aus unterschiedlichen Kollektiven aufgefasst werden, die aufgrund mangelnder Bekanntheit des jeweiligen Differenzspektrums Fremdheitserfahrungen machen (vgl. Rathje 2006, S. 13).

In Situation interkultureller Interaktion wird häufig betont, dass ein dritter Raum entsteht (Bhabha 1994; Pratt 1992; Antor 2006). Hiermit ist gemeint, dass durch das Aufeinandertreffen einer Kultur (A) und einer anderen Kultur (B) eine kulturelle Überschneidungssituation entsteht, die weder den beteiligten Kulturen entspricht noch genauso wenig eine Kombination aus beiden darstellt (Erll und Gymnich 2017, S 35).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Entstehung von Interkultur (Thomas 2005,S. 33)

Interkultur (C) (vgl. Abb. 1) weist eine gänzlich neuartige nicht vorhersagbare Qualität auf (Erll und Gymnich 2017, S. 36). Interkulturen stellen Synergiepotentiale dar, in denen zwei Kulturen aufeinandertreffen und aus anfänglichem Chaos eine Ordnung entsteht, welche jedoch nicht prognostizierbar ist (Bolten 2003, S 22). Als ein adäquates Beispiel an dieser Stelle kann das Begrüßungsritual stehen. Eine Kultur A reicht sich die Hände, wohingegen eine Kultur B diese Begrüßungsgeste überhaupt nicht praktiziert. Begegnen sich Vertreter der jeweiligen Kultur wird die Art und Weise der Begrüßung spontan verhandelt. In diesem Moment befinden sie sich in der Interkultur. Der Aushandlungsprozess der Begrüßungsformel wiederum ist durch eine Reihe von Variablen wie Altersunterschied, Bekanntheitsgrad, Hierarchiegefälle etc. bestimmt (Bolten 2003, S 18f.).

Sowohl Unternehmen, Forschung und Politik können interkulturelle Synergieeffekte erzeugen, indem innovative Konzepte und Strategien entstehen, die weder die eine noch die andere Seite für sich alleine hätte entwickeln können (vgl. Erll und Gymnich 2017, S. 37). Im folgenden Kapitel wird der Ansatz des Diversity Managements vorgestellt, welcher genau diese Erfolgssteigerung durch personelle Vielfalt in den Fokus stellt.

4. Diversity (Management) und Cultural Diversity (Management)

Der Ursprung des Diversity Managements findet sich in den USA und entstand dort als Konzept Mitte der 1980er Jahre der Unternehmensführung. Vor dem Hintergrund der USA als Einwanderungsland und der daraus resultierenden Heterogenität der ArbeitnehmerInnen, Antidiskriminierungsgesetzen und sozialen Bewegungen sollen DiM-Konzepte die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen steigern (Schür 2013, S. 114). So stieg beispielsweise das Marktpotenzial durch ethnische Einwohner- und Einwanderungsgruppen, weswegen gezielt auch diese Bevölkerungsgruppen rekrutiert wurden, um sich speziell auf deren Marktwünsche besser einstellen zu können (Gessler und Stübe 2008, S. 38).

Im Deutschen wird der Begriff ‚Diversity‘ (lat. diversitas: Verschiedenheit, Unterschiedlichkeit) meist mit ‚Vielfalt‘ übersetzt. Sowohl in allen englischen und deutschen relevanten Werken subsumieren sich unter diesen Begriffen Heterogenitätsmerkmale wie Ethnie, Herkunft, Rasse, Kultur, Geschlecht, Befähigung oder Behinderung, sexuelle bzw. religiöse Orientierung und Alter (vgl. ebd.). Sowohl die EU Charta der Grundrechte (2000) als auch das Allgemeine Gleichstellungsgesetz (2006) berufen sich auf diese Faktoren. Kulturelle Diversität oder Cultural Diversity ist eine Subkategorie von Diversität, die sich mit ethnischen/kulturellen Mehrfachzugehörigkeiten auseinandersetzt (Voigt 2013, S. 74). Es beschreibt ein Aufeinandertreffen von verschiedenen Menschen in einem sozialen System mit unterschiedlichen Gruppenzugehörigkeiten von kultureller Bedeutung.

Als Management- oder Führungsaufgabe beschreibt DiM die Gesamtheit der Maßnahmen, die darauf abzielen, dass Unterschiedlichkeit in den personalen Merkmalen von Organisationsmitgliedern als eigenständiger Wert anerkannt wird und ihre Potenziale für den Erfolg einer Organisation genutzt werden (Jung und Schäfer 2003, S. 97). Darüber hinaus verkörpert der Ansatz eine Geisteshaltung, die von Offenheit, Respekt und Wertschätzung geprägt ist und ein Bewusstsein, dass Unterschiedlichkeiten einen erheblichen Einfluss auf das tägliche Miteinander haben (Gessler und Stübe 2008, S. 38). So bestimmt die eigene Einstellung zu menschlicher Vielfalt den Umgang mit unterschiedlichen Ansichten (ebd.) Cultural Diversity Management (CDiM) fokussiert sich auf die Handhabung von kultureller Heterogenität, die insbesondere im Globalisierungsprozess von Unternehmen eine Rolle spielt.1

[...]


1 Cultural Diversity Management und Diversity Management sind in ihrer Konzeption sehr ähnlich, weshalb, sofern nicht speziell darauf hingewiesen, die folgenden Ausführungen für beide Ansätze gelten

Details

Seiten
28
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668877160
ISBN (Buch)
9783668877177
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v454630
Institution / Hochschule
Otto-Friedrich-Universität Bamberg
Note
1,7
Schlagworte
interkulturelle erwachsenenbildung unternehmen vertrauensentwicklung rahmen cultural diversity management

Autor

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