Wege zu einer neuen Arbeitskultur im Rahmen der Digitalisierung

Inhaltsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1. Einleitung

2 . Veranderungsmanagement und die Flexibilisierung der Arbeit
2.1. Der Mensch und die Veranderung - eine disharmonische Beziehung
2.2. Change-Management - ein Rezept zur Wiederherstellung der Harmonie
2.2.1. Lewins Drei-Phasen-Modell
2.2.2. Acht-Phasen-Modell von Kotter
2.2.3. Das Modell der lernenden Organisation nach Senge
2.2.4. Change-Management von Doppler und Lauterburg
2.3. Veranderungen der Arbeitswelt: Arbeit 4.0
2.3.1. Raumliche Flexibilisierung
2.3.2. Zeitliche Flexibilisierung
2.3.3. Grundlagen fur erfolgreiche Flexibilisierung
2.4. Organisationsentwicklung, ,New Work und die digitale Revolution

3 . MaBnahmen auf dem Weg zur neuen Arbeitskultur
3.1. Neue Arbeitsformen bedingen eine neue Kultur
3.2. New Culture braucht Change-Management
3.3. Zieldefinition der digitalen Kultur
3.4. Change-Management Mafenahmen damit der Kulturwandel gelingt
3.5. Praktische Umsetzung der Culture Transformation Journey
3.5.1. ,Design & Architect' / Willensbildung und Aufbruch
3.5.2. ,Build and Shape' / bauen und formen
3.5.3. ,Test and learn' / probieren und lernen
3.5.4. ,Adopt & Share' / annehmen und teilen

4 . Diskussion

5 . Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Alles bleibt anders! Kaum etwas im Leben begleitet uns derart konstant wie die standige Veranderung. Selbst sie unterliegt einem steten Wandel. Bedingt durch technologischen Fortschritt, Digitalisierung und Globalisierung hat sie rasant an Tempo zugelegt. Die Geschwindigkeit, mit welcher Veranderungen vonstattengehen, hat sich in den letzten Jahren enorm gesteigert. Folglich muss die Umwelt sich immer schneller auf neue Bedingungen einstellen. Veranderungen sind naturlich und allgegenwartig und doch liegt der Umgang mit dem Wandel nicht in der Natur des Menschen. Der Homo Sapiens bevorzugt die Konstante und versucht sich jeglicher Veranderung zu entziehen. In der Unternehmenswelt begegnet man dieser Aversion seit Jahren mit sogenanntem Veranderungsmanagement oder auch Change-Management genannt. Nun steht die Arbeitswelt erneut vor einer gravierenden Veranderung. Vielerorts wird in diesem Zusammenhang der Begriff Arbeit 4.0 verwendet. Es geht dabei um die Entwicklung der modernen Arbeit, um tiefgreifende Veranderungen fur Einzelpersonen, die Organisation, das gesamte Unternehmen und die darin vorherrschende Kultur. Ein Teilbereich dieser Veranderung ist die Flexibilisierung und Demokratisierung der Arbeit.

Nachfolgende Ausfuhrungen werden im ersten Schritt naher auf die theoretischen Grundlagen des Veranderungsmanagements eingehen und einige der bekanntesten Modelle naher vorstellen. Danach wird ein Blick auf die Bedeutung und Umsetzungsmoglichkeiten der Veranderungen der Arbeitswelt geworfen. Der Fokus liegt hier auf den Moglichkeiten der Flexibilisierung. Im Zentrum dieser Arbeit steht eine Wegbeschreibung zur Umsetzung einer neuen Arbeitskultur mitsamt der Begrundung warum die Umsetzung eines flexiblen Arbeitsmodells nicht ohne die Veranderung der Unternehmenskultur vonstattengehen kann. Viele Wege fuhren nach Rom. Der hier gewahlte Ansatz stellt ein Beispiel dar. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit ist es unmoglich jede Weggabelung zu beschreiben und so wird versucht sich an den wichtigsten Wegpunkten zu orientieren und dadurch ein richtungsweisendes Verstandnis herzustellen. Im Anschluss erfolgt eine Reflexion uber die Relevanz sowie eine Analyse des Zusammenhangs zwischen theoretischen Ansatzen und moglichen Anwendungen in der Praxis. Abschlieftend folgt eine Einschatzung der zukunftigen Entwicklung.

2. Veranderungsmanagement und die Flexibilisierung der Arbeit

2.1. Der Mensch und die Veranderung - eine disharmonische Beziehung

Der Mensch braucht Sicherheit! Sie zahlt zu den wichtigsten und grundlegendsten Bedurfnissen. Veranderungen erfordern haufig die zumindest zeitweise Aufgabe des bekannten bzw. gewohnten und damit sicheren Umfelds. Oft assoziieren Menschen negative Emotionen mit Veranderungen oder empfinden diese sogar als bedrohlich. Stehen Veranderungen an, so reagiert der Mensch oft, indem er auf bekannte Handlungs- und Verhaltensmuster zuruckgreift und selbst offensichtlich notwendige Veranderungen werden nicht angegangen, sondern verdrangt. Erst wiederholte negative Erlebnisse infolge der Verdrangung fuhren zu einer Neubewertung und zu einer Anderungsbereitschaft. Der Veranderungsprozess erfordert nicht nur das Erlenen von Neuem, sondern auch das Verlernen von Althergebrachtem. Neues zu erlernen und alte Routinen aufzubrechen benotigt Durchhaltevermogen und Energie. Nachteilig kommt hinzu, dass Veranderungen oftmals von oben angeordnet werden und die Basis kaum in den Prozess involviert wird. (Zimmermann & Richter, 2015, S. 12-14)

2.2. Change-Management - ein Rezept zur Wiederherstellung der Harmonie

Change-Management ist der kontinuierlich gesteuerte Prozess der Veranderung bei dem sich alle Beteiligten stetig mit dem Wandel auseinandersetzen und sich daran anpassen. Im Sprachgebrauch wird Change- Management als Uberbegriff fur das professionelle Management von Veranderungen verwendet und subsumiert zahlreiche unterschiedliche, sich teils auch widersprechende Konzepte (Kraus, Becker-Kolle, & Fischer, 2006, S. 14-15). Keines der zahlreichen Modelle bietet eine Patentlosung, es handelt sich um Strukturmodelle mit dem Ziel eine Systematisierung und Plausibilitat im Vorgehen aufzuzeigen. Das Drei-Stufige Modell von Kurt Lewin aus dem Jahr 1963 gilt gemeinhin als das Referenzmodell. Nachfolgend werden vier der gangigsten Modelle der Organisationsentwicklung vorgestellt. (Gairing, 2017, S. 45-116)

2.2.1. Lewins Drei-Phasen-Modell

Kurt Lewin verfolgt in seinem Drei-Phasen-Modell den Ansatz, dass jede Organisation uber Krafte verfugt, welche den Wandel vorantreiben, als auch uber solche, die den Wandel verhindern. Im Normalfall befinden sich die sogenannten „driving forces“ (den Wandel vorantreibende Krafte) und ..restraining forces" (den Wandel zu verhindern versuchende Krafte) im Gleichgewicht. Sein Ansatz verfolgt die These, dass man um eine Veranderung herbeizufuhren die .driving forces" verstarken und die .restraining forces" reduzieren muss. Demnach sollte ein geplanter Veranderungsprozess in folgenden Phasen ablaufen: Auftauen - indern - Wiedereinfrieren. In der ersten Phase werden alte Muster und Routinen aufgebrochen bzw. aufgetaut. Tatsachliche Veranderungen bisheriger Verhaltensweisen, Einstellungen und Kommunikationsformen, die sich als nicht hilfreich erwiesen haben zu verlassen und neue Alternativen zu erproben, beschreibt die zweite Phase. Als dritte Phase wird das Wiedereinfrieren bezeichnet mit dem Ziel Stabilitat wiederherzustellen. Heutzutage ist es jedoch fraglich, ob eine erneute Stabilisierung in einer Zeit der konstanten Veranderung wunschenswert oder erforderlich ist (Gairing, 2017, S. 48-49).

2.2.2. Acht-Phasen-Modell von Kotter

John Paul Kotter, ein emeritierter Professor der Harvard Business School veroffentlichte im Jahr 1995 den Artikel .Leading Change: Why transformation efforts fail’ (dt. Den Wandel fuhren: Warum Transformationsbemuhungen scheitern), in welchem er seinen Acht-Stufen-Ansatz des organisatorischen Wandels vorstellte (Kotter, 1995). Das Modell entspricht im Grundsatz jenem von Lewin, wobei er die Phasen deutlich ausdifferenziert und konkreter beschreibt. Es gilt als Strukturmodell fur die Umsetzung tiefgreifender Veranderungen und als eines der fuhrenden Konzepte fur Veranderung und Entwicklung (Gairing, 2017, S. 51-56).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Acht-Stufen-Modell von Kotter (Eigene Darstellung in Anlehnung an Kotter 1995, S. 61)

Um sein Modell in der heutigen Zeit erfolgreich umsetzen zu konnen, braucht es gemaf Kotter mehr. Die grofte Herausforderung liegt seiner Meinung nach in der deutlich beschleunigten und globalen Welt zu agieren. Sein neues Konzept basiert auf der Idee, dass Unternehmen standig nach moglichen Wettbewerbsvorteilen suchen mussen, jedoch der alltagliche Betrieb nicht beeintrachtigt werden darf. Er spricht von einem dualen Betriebssystem, in dem Organisationen neben der hierarchischen auch eine netzwerkartige Struktur etablieren. Diese soll Mitarbeiter aus verschiedenen Ebenen zusammenbringen um gemeinsam nach neuen Losungen zu suchen. Zusatzlich zu den Acht Stufen definiert Kotter dafur noch funf zentrale Prinzipien. Erstens: je mehr Menschen am Wandel beteiligt werden umso schneller und weiter kommt der Wandel voran. Als goldene Faustregel nennt er hier 10% der Mitarbeiter. Das zweite Prinzip beinhaltet die Geisteshaltung, welcher einer ,,Ich will" und nicht einer „Ich muss" Haltung entsprechen soll. Nur so kann ausreichend Dynamik und Engagement mobilisiert werden um eine Transformation anzustofen. Beim dritten Prinzip geht es darum beim Wandel aus Herzenssache und Wichtigkeit zusatzlich zum Kopf auch das Herz zu involvieren. Der Unterschied zwischen Leadership und Management ist das Thema des vierten Prinzips. Leadership im Zusammenhang mit glaubwurdigem und inspirierendem Handeln spielt eine zentrale Rolle fur den Wandel. Das funfte Prinzip lautet: zwei Betriebssysteme, eine Organisation. Gemeint ist, dass das (Innovations-)Netzwerk und die Hierarchie eng miteinander verbunden sein mussen und ein standiger Austausch von Informationen und Aktivitaten stattfinden muss. (Gairing, 2017, S. 56-57)

2.2.3. Das Modell der lernenden Organisation nach Senge

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die funf Disziplinen der lernenden Organisation (Eigene Darstellung in Aniehnung an Senge, 2011, S. 139-142)

Von enormer Wichtigkeit ist die funfte Disziplin, das Denken in Systemen. Senge vertritt die Meinung, dass in diesem Bereich der Garant fur die ganzheitliche Berucksichtigung aller funf Faktoren der Organisationsgestaltung liege. Von zentraler Bedeutung sind auch die unterschiedlichen Arten des Lernens. Im Allgemeinen wird von drei unterschiedlichen Niveaus des Lernens gesprochen (Kraus, Becker-Kolle, & Fischer, 2006, S. 35-37):

- Single-loop-learning

Die Mitarbeiter passen sich in kleinen reaktiven Schritten dem Wandel an. Grundannahmen, Normen und Werte werden hierbei nicht in Frage gestellt. Die Veranderungen finden auf der operationalen Ebene statt und haben im Besonderen die Optimierung der Effizienz kleinerer Prozesse zum Ziel.

- Double-loop.learning

Werte und Normen werden infrage gestellt und gegebenenfalls an die neue Situation angepasst. Auf diesem Niveau des Lernens verfugt die Organisation durch die erweiterten Veranderungsmoglichkeiten zwar uber ein grofteres Repertoire an Verhaltens- und Reaktionsweisen, bleibt aber weiterhin auf ein insgesamt umweltbedingtes, reaktives Verhalten beschrankt.

- Deutero learning

Deutero learning ist die Kompetenz, das Lernen zu lernen. Das bedeutet, dass Mitarbeiter in der Lage sind auf hohem Abstraktionsniveau zukunftige Prozesse und Entwicklungen aktiv zu antizipieren und fruhzeitig zu handeln. Damit gelingt es der Organisation die Veranderungsmoglichkeiten vom rein adaptiven Korrigieren von Fehlern zum aktiven und gestaltendem Lernen weiterzuentwickeln.

Senge spricht von der Notwendigkeit einer lernfahigen und lernenden Organisation und seiner Ansicht nach kann eine Organisation nur lernen, wenn deren Mitglieder etwas lernen. Bei den ersten vier seiner funf Disziplinen handelt es sich fur moderne partizipative Organisationskulturen um nichts Neues. Er spricht dabei von personlichen Kompetenzen, mentalen Denkmodellen, gemeinsamen Visionen und Team-Lernen. Zentrales Element seines Organisationsentwicklungs-Modells ist jedoch die funfte Disziplin, welche er systemisches Lernen nennt. Es geht hierbei darum Zusammenhange holistisch zu begreifen und entspricht der dritten Stufe des organisationalen Lernens. Dank Peter Senge spielt das systemische Denken im Rahmen von Managementhandeln und Transformationsprozessen eine wichtige Rolle. Er hat es vollbracht die Dimension des organisationalen Lernens ins Rampenlicht zu rucken und aufzuzeigen, dass sich Organisationen in einer schnelllebigen Zeit des permanenten Wandels eine Veranderungskompetenz aneignen mussen um zu uberleben. Das setzt voraus, dass Reflexion und Lernen Teil der Organisation werden (Gairing, 2017, S. 58-59).

2.2.4. Change-Management von Doppler und Lauterburg

Das von Klaus Doppler und Christoph Lauterburg stammende Buch zum Thema Change-Management gilt im deutschen Sprachraum heutzutage als das Standardwerk zu diesem Thema. In diesem Buch beschreiben die Autoren sowohl die Ursachen, die Notwendigkeit, den Kontext, den methodischen Weg als auch die anzustrebenden Ziele eines Organisationsveranderungsprozesses. Als zentrale Rahmenbedingungen sowie Ursache fur die Veranderungen von Unternehmen listen sie folgende drei Themen:

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Rahmenbedingungen und Ursachen fur Veranderungen in Unternehmen (Doppler P Lauterburg, 2014, S. 18-20)

Basierend auf den genannten Rahmenbedingungen und Ursachen fur Veranderungen von Unternehmen haben Doppler und Lauterburg einen Veranderungsprozess gestaltet. Dieser ist das eigentliche Kernstuck ihres Konzeptes. Sie betonen, dass es auferst problematisch sei, dass sobald eine Veranderung im Unternehmen anstehe der grofte Aufwand dafur aufgebracht werde ein Konzept fur diese zu entwickeln und selten dafur, sie zu realisieren. Mit ihren 7 Grundsatzen des Vorgehens bei Veranderungsprozessen zielen sie darauf ab optimale Voraussetzungen fur eine praktische Umsetzung der Veranderung zu schaffen (Doppler & Lauterburg, 2014, S. 129).

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Grundsatze des Vorgehens bei Veranderungsprozessen (Doppler & Lauterburg, 2014)

Doppler und Lauterburg weisen darauf hin, dass die Grundsatze nicht als mogliche Handlungsoptionen zu sehen sind, sondern sich gegenseitig erganzen und gleichzeitig beachtet werden mussen, sofern der Wandel erfolgreich sein soll. Nachfolgend eine nahere Betrachtung (Gairing, 2017, S. 68-70):

- Zielorientiertes Management

Um Partizipation zu ermoglichen ist zielgerichtete Fuhrung unerlasslich.

- Keine Maftnahme ohne Diagnose

Am Anfang einer erfolgreichen Veranderung steht eine sorgfaltige Analyse bzw. Lagebeurteilung. Doppler und Lauterburg empfehlen hier die klassische Survey- Feedback Technik mit den vier Schritten:

1. Datenerhebung: Befragung;
2. Datenverdichtung: Reduktion der Datenflut auf das Wesentliche;
3. Datenfeedback: Information aller Beteiligten uber die Ergebnisse;
4. Datenanalyse: Analyse der Zusammenhange, Definition der Schwachstellen, Aufzeigen von Losungsansatzen;

- Ganzheitliches Denken und Handeln

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