Lade Inhalt...

Führung als Spezialfall der sozialen Interaktion

Referat (Ausarbeitung) 2003 22 Seiten

Psychologie - Sozialpsychologie

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

0. Einleitung

1. Begriffsklärung
1.1 Führung
1.2 Führer
1.3 Transformativer Führer
1.4 Consideration
1.5 Iniating strukture

2. Führungsstile
2.1 Autoritärer Führungsstil
2.2 Demokratischer Führungsstil
2.3 Laisser-Faire-Führungsstil
2.4 Mischformen
2.4.1 Der Entscheidungsbaum nach Vroom und Yetton

3. Ausgewählte Führungstheorien
3.1 Eigenschaftsansatz der Führung
3.1.1 Kritik am Eigenschaftsansatz der Führung
3.2 Verhaltenstheoretischer Ansatz
3.2.1 Das Ohio-State-Führungs-Forschungsprojekt
3.2.2 Kritik am Ohio-State-Führungs-Forschungsprojekt
3.3 Kontingenztheorien
3.3.1 Das Kontingenzmodell von Fiedler
3.3.2 Kritik am Kontingenzmodell von Fiedler
3.4 Der Weg-Ziel-Ansatz der Führung
3.4.1 Kritik am Weg-Ziel-Ansatz der Führung
3.5 Der dyadische Ansatz
3.5.1 Kritik am dyadischen Ansatz

4. Romantisierung der Führung

5. Zusammenfassung

6. Anhang

7. Literaturverzeichnis

0. Einleitung

Die vorliegende Arbeit versucht sich dem Problemkreis der Führung anzunähern und einen Überblick über ausgewählte führungstheoretische Ansätze zu geben.

Gemessen an dem Mythos, den das Konstrukt der Führung umgibt, ist die wissenschaftliche Erforschung dieses Phänomens eher unbefriedigend.

Unter dem Abschnitt „Romantisierung der Führung“ wird die Frage nach der Wahrhaftigkeit dieses Konstrukts kurz thematisiert.

Die Intention dieser Ausarbeitung liegt darin, Führung als Spezialfall der sozialen Interaktion zu begreifen, bei dem Verantwortlichkeiten bei Führern und Geführten liegen.

Dieser in Max Frischs „Biedermann und die Brandstifter“ deutlich werdende Grundgedanke, nach welchem moralische Verderbtheit in Verbindung mit Unfähigkeit die Unterordnung unter eine Führung erzwingt, die sich zwangsläufig in die Katastrophe eskaliert, hat bis heute nichts an Aktualität verloren und wenig an wissenschaftlicher Untermauerung gewonnen, so dass hier für die Zukunft reichlich Forschungsbedarf besteht.

1. Begriffsklärung

Da es sich bei den folgenden Ausführungen um Betrachtungen von Konstrukten handelt, ist es geboten, die zentralen Begrifflichkeiten festzulegen, damit ein allzu großer Auslegungsspielraum nicht die Sinnzusammenhänge verwischt.

1.1 Führung

Führung wurde von Rosenstiel, Molt & Ruttinger 1988 als „...absichtliche und zielbezogene Einflussnahme durch Inhaber von Vorgesetztenpositionen auf Unterstellte...“ (Dorsch. S. 294) definiert.

In jüngerer Zeit etablierten sich jedoch Forschungsansätze die Führung als ein „... Interaktionsphänomen ...“ also als ein „...Gruppenphänomen sozialer Beeinflussung ...“ (Zimbardo. S. 750) beschreiben.

1.2 Führer

Ein im deutschen Sprachraum nicht unbelasteter Begriff, der eine Person bezeichnet, deren Anweisungen von der Gruppe befolgt werden.

1.2.1 Transformationaler Führer

Ein transformationaler Führer ist aus Sicht der Gruppe eine charismatische Person mit „... außergewöhnlichen persönlichen Fähigkeiten ...“. Sie verändert

„... die Bedürfnisse [¼] ihrer Anhänger ...“ und richtet „... deren Denken neu aus...“. (Dorsch, S. 648)

1.3 Consideration

Führungsstil der mitarbeiterorientiert ist.

1.4 Initiating strukture

Führungsstil, bei dem die Arbeitsleistung im Vordergrund steht.

2. Führungsstile

Man unterscheidet grundsätzlich drei verschiedene Führungsstile, deren Festlegung auf die Forschungen Kurt Lewins im Exil in den späten dreißiger Jahren zurückgeht.

In der populärwissenschaftlichen Literatur wird oft völlig undifferenziert dem demokratischen Führungsstil der Vorzug gegeben, wobei der Umstand zu wenig Beachtung findet, dass Führung ein Interaktionsphänomen darstellt, bei dem auch situative Faktoren eine bestimmende Rolle spielen.

Selbst in der anwendungspraktischen Fachliteratur wie „Der Industriemeister, Lehrbuch 2“, einem Standardwerk für die Ausbildung von Meistern in der Bundesrepublik Deutschland, wird in der elften Auflage allein der kooperative Führungsstil als vorteilhaft beschrieben und ohne Einschränkung resümiert: Das er „... besser geeignet ...“ (Der Industriemeister, S. 251) sei.

So ist es beispielsweise denkbar, dass eine Gruppe nicht nur gegen ihren Willen von einem autoritären Führer unterdrückt wird, sondern aufgrund ihrer eigenen Unreife nach einem solchen verlangt, beziehungsweise wegen Ressourcenknappheit keine andere Form der Führung zulässt.

Die schreiende Ungerechtigkeit der intensiven Ausbeutung im Manchester-Kapitalismus hätte sich in demokratisch geführten Fabriken wohl kaum aufrechterhalten lassen.

Die ungebremste Industrialisierung des ausgehenden 19. Jahrhunderts war nur autokratisch zu bewerkstelligen. Erst auf einem höheren ökonomischen Niveau gewann der demokratische Führungsstil an Produktivität.

Entfällt die ökonomische Basis, so lässt sich von mittelständischen Unternehmen bis zu ganzen Gesellschaften oder Staaten eine Regression in den autoritären Führungsstil beobachten, so bestellen marode Unternehmen einen Controller, der mit eiserner Hand regiert, und die Stunde der Diktatoren schlägt stets nur in der Nähe der Tiefpunkte der zyklischen Krise. Mit anderen Worten die hochproduktive Demokratie muss man sich leisten können oder in Anlehnung an Bismark: Wenn das Zuckerbrot knapp wird, muss man es mit der Peitsche zuteilen.

Dass die Reife der Gruppe in Bezug auf die Aufgabe derselben den Führungsstil mitdiktiert, sieht man beim Militär, wo noch weitgehend autoritär geführt wird.

Anderenfalls würde die Fluktuation bei Ausbruch eines bewaffneten Konflikts wohl kriegsentscheidende Ausmaße annehmen.

Selbst in Freiwilligen-Armeen kann nicht erwartet werden, dass Soldaten ihre persönliche Meinung zu der Art ihres eigenen Ablebens in die Entscheidung ihres Kommandeurs einfließen lassen dürfen.

Selbst der viel geschmähte „Laisser-faire-Führungsstil“ der eigentlich die Abwesenheit von Führung darstellt, hat seinen Sinn, wenn er angemessen dosiert wird, denn er schafft Freiräume zur Regeneration und nährt die Illusion der Autonomie, was die Stimmung hebt und sich damit zum Beispiel im Umgang mit Kunden produktivitätssteigernd auswirkt.

Nichts desto trotz bleibt der demokratische Führungsstil in einer stabilen Situation für eine kompetente Gruppe in den meisten Fällen der produktivste und bildet die Grundlage für eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit.

2.1 Autoritärer oder autokratischer Führungsstil

Der Führer hält Abstand zur Gruppe und trifft seine Entscheidungen allein. Dieser Führungsstil lässt sich nur unter strenger Beobachtung der Gruppenarbeit produktiv gestalten.

2.2 Demokratischer oder kooperativer Führungsstil

Der Führer macht seine Entscheidungen vor der Gruppe transparent und bezieht die Gruppenmeinung in diese maßgeblich mit ein. Unter optimalen Bedingungen ist er der effektivste Führungsstil. Der Führer fungiert hier eher als Koordinator mit Weisungsbefugnissen.

2.3 Laisser-Faire-Führungsstil

Bei diesem Führungsstil ist der Führer eigentlich mehr Repräsentant einer Vorgesetztenposition als deren Inhaber.

Er lässt die Gruppe weitgehend ungestört agieren. Dieser eigentlich vermeintliche Führungsstil ist für sich genommen absolut ineffizient, zumal dann, wenn Führungs- und Gruppenziele differieren.

[...]

Details

Seiten
22
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638428361
ISBN (Buch)
9783638658003
Dateigröße
828 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v45428
Institution / Hochschule
Universität Potsdam
Note
1,2
Schlagworte
Führung Spezialfall Interaktion

Autor

Zurück

Titel: Führung als Spezialfall der sozialen Interaktion