Wie sollte ein Jahresmarketingplan für ein Unternehmen der Gesundheitsbranche aussehen?

Inhaltsverzeichnis

1 BESCHREIBUNG DER IST-SITUATION
1. 1 Angabe des gewählten Unternehmenstyps
1. 2 Standort
1. 3 Unternehmensgröße und Flächenverteilung
1. 4 Allgemeine Erläuterung der Begriffe „Positionierung“ und „Zielgruppe“
1. 5 Angebote und Positionierung
1. 6 Zielgruppen des Unternehmens
1. 7 Erläuterung der Bedeutung von Zielgruppen für den Erfolg

2 MARKTBESCHREIBUNG
2. 1 Allgemeine Erläuterung der branchenüblichen Vorgehensweise zur Bestimmung von zwei Mar k tgebiete n
2.1.1 „Zeit-Distanz-Methode“
2.1.2 Bestimmung von zwei Marktgebieten
2. 2 Darstellung der Marktgebiete auf einer Karte
2. 3 Grundlegende Daten und Informationen zu den Marktgebieten
2.3.1 Einwohnerzahl nach Stadtteilen
2.3.2 Anzahl der Haushalte
2.3.3 Kaufkraft
2.3.4 Arbeitslosenquote
2.3.5 Altersstruktur
2. 4 Beurteilung der ermittelten Kennzahlen
2. 5 Analyse von vier Mitbewerbern
2. 6 Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens

3 SAISONBESTIMMMUNG UND ZIELFORMULIERUNG
3. 1 Plausible Herleitung der verschiedenen Saisonen des gewählten Unternehmenstyps mit ihrer jeweiligen Charakterisierung bezüglich der Stärke der Nachfrage in dieser Zeit
3. 2 Realistische Zieldefinition anhand der allgemeinen Anforde rungen an ein Ziel für das Planungsjahr und Festlegung von Teilzielen für die einzelnen Saisonen

4 BUDGETPLANUNG FÜR DAS MARKETING
4. 1 Erläuterungen der Methoden
4.1.1 Prozent- vom- Umsatz- Methode
4.1.2 Zielorientierte Methode
4.1.3 Kombimethode
4.1.4 Marketingkosten pro Neukunde
Bu d getplan u ng für das Marketing
4.1.5 Berechnung des Jahresmarketingbudgets für das kommende Jahr anhand der Kombimethode
4.1.6 Verteilung d. Jahresmarketingbudget auf die Verschiedenen Saisonen
4.1.7 Verteilung d. Jahresmarketingbudget auf die einzelnen Monate
Erläuterung der gewählten Budgetverteilung bezüglich d. saisonalen Marketings

5 WERBETRÄGERVERGLEICH
5. 1 Erläuterung der Werbemittel und der Werbeträger
5.1.1 Allgemeine Erläuterungen der Begriffe
5. 2 Erläuterungen der zentralen Kriterien zur Werbeträgerauswahl
5.2.1 Reichweite
5.2.2 Zielgruppen
5.2.3 Aufmerksamkeitswert
5.2.4 Verweildauer
5. 3 Der Vergleich von fünf Werbeträgern, bezogen auf die zuvor erläuterten Kriterien.
5.3.1 Außenwerbung
5.3.2 Kino
5.3.3 Anzeigeblätter
5.3.4 Radio
5.3.5 Zeitungen
5. 4 Mediadaten der verschiedenen Werbeträger
5. 5 Preisvergleich der verschiedenen Werbeträger

6 JAHRESMARKETINGPLAN UND BESCHREIBUNG DER AKTIONEN
6. 1 Erstellung eines Jahresmarketingplans
6. 2 Werbeträgerauswahl
6.2.1 Überlegst du noch oder trainierst du schon?
6.2.2 Jackpot
6.2.3 Drachenbootrennen
6.2.4 Gib Winterspeck keine Chance!
6.2.5 Fitnesspunkte sammeln
6. 3 Detailerläuterung und Organisationsplanung der jeweiligen Marketingaktionen
6.3.1 Überlegst du noch oder trainierst du schon?
6.3.2 Jackpot
6.3.3 Drachenbootrennen
6.3.4 Gib Winterspeck keine Chance!
6.3.5 Fitnesspunkte sammeln
6. 4 Allgemeine Erläuterung 4 p Modell
6.4.1 Product
6.4.2 Price
6.4.3 Place
6.4.4 Promotion
6. 5 Übertragung von „Place“ und „Promotion“ auf die entwickelten Marketingaktionen
6. 6 Bedeutung der Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg
6. 7 Aktionsbeschreibung für Mitarbeiter

7 KOSTENPLANUNG UND CONTROLLING
7. 1 Detaillierte Auflistung der Kosten
7. 2 Abgleich der ermittelten Kosten mit Saisonbudget

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ABBILDUNGS-, TABELLEN- ODER ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
9. 1 Abbildungsverzeichnis
9. 2 Tabellenverzeichnis

1 Beschreibung der Ist-Situation

1.1 Angabe des gewählten Unternehmenstyps

Unser Unternehmen ist ein Fitnessstudio in Hannover und definiert sich preislich in einer mittleren Preiskategorie

1.2 Standort

Der Standort unseres Studios ist 30449 Hannover Linden-Süd, Niedersachsen. Es befin- det sich in der Göttingerstraße 14, im Stadtteil Linden-Süd und ist seit zwei Jahren exis- tent. Der Standort wurde gewählt, da sich in der direkten Umgebung eine Schule, ein Campus und zudem noch eine S-Bahnstation befinden, wodurch viele Jugendliche und junge Erwachsene erreicht werden können. Der Sportpark und das Stadionbad locken Sportbegeisterte in diese Umgebung. Auch für Berufstätige und vor allem Pendler, wel- che nicht direkt aus Hannover stammen, können auf Grund der günstigen Verkehrsan- bindung (Bundesstraße) als Nachfrager angesehen werden

1.3 Unternehmensgröße und Flächenverteilung

2600 Quadratmeter beträgt die Gesamtgröße unseres Unternehmens. Diese Fläche ver- teilt sich zwei Stockwerke. Den größten Bereich bildet die Trainingsfläche mit 900m², auf der die Kraftgeräte und der Freihantelbereich zu finden sind. Zusätzlich sind ein separater TRX-Bereich mit 150m² und der Cardiobereich mit 300m², vorhanden. Für die Kurse steht natürlich ein eigener Aerobicraum in Größe von 250m² zu Verfügung, eben- so findet man auch einen Saunabereich von 300m². Ein 150m² großes Bistro gibt es auch und die restlichen 550m² sind aufgeteilt in Büro, Gänge, Lager und Umkleideräu- me. Da das Unternehmen noch recht jung ist und sich somit noch im Wachstum bezüg- lich Mitgliederanzahl befindet, liegt die aktuelle Mitgliederzahl bei 900 Mitgliedern

1.4 Allgemeine Erläuterung der Begriffe „Positionierung“ und „Zielgruppe“

Positionierung:

„Unter Positionierung versteht man alle Maßnahmen, die darauf abzielen, das Angebot so in die subjektive Wahrnehmung der Abnehmer (=Zielgruppe) einzufügen, dass es sich von den konkurrierenden Angeboten abhebt und diesen vorgezogen wird.“ (Kro- eber-Riel & Weinberg, 1996)

Zielgruppe:

Der Zielgruppendefinition voraus ist die Marktsegmentierung. Diese bildet die Grund- lage für die Findung der geeigneten / gewollten Zielgruppe

„Unter Marktsegmentierung versteht man im Allgemeinen die Aufteilung eines hetero- genen Gesamtmarktes in abgrenzbare, in sich möglichst homogene Teilmärkte.“ (Pe- pels, 2012, S. 51)

Darauf aufbauend müssen dann diese Marktsegmente bewertet werden. Innerhalb dieser Bewertung findet die Auswahl der geeigneten Zielgruppen Berücksichtigung. Eine Zielgruppe ist eine Anzahl an Personen, die mindestens ein gleiches Merkmal aufwei- sen. (Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2012, S. 302)

1.5 Angebote und Positionierung

Die Angebote unseres Unternehmens sind sehr weitläufig und sind somit für Zielgrup- pen definiert. Beim Fitnesstraining hat man die Wahl zwischen einem gerätegestütztem Krafttraining oder einem Training im Freihantelbereich, natürlich ist auch eine Kombi- nation aus Beiden möglich. Wie in den meisten Fitnessstudios kann man auch in unse- rem Club ein Cardiotraining absolvieren, zudem werden natürlich Kurse, darunter auch Reha-Kurse, angeboten. Ernährungsberatung und die Nutzung der Sauna runden das Angebot ab

Der monatliche Kostenbetrag für eine Mitgliedschaft variiert zwischen rund 30€ - 60€. Dementsprechend ist das Studio in einer mittleren Preisklasse positioniert. Diese Diffe- renz entsteht durch die Laufzeit einer Mitgliedschaft. Personen, die sich nicht binden möchten und somit flexibel und dynamisch sein möchten, wählen keine Laufzeit und können ihre Mitgliedschaft jederzeit zum Monatsende beenden. Das ist die kosteninten- sivste Variante mit 60 € pro Monat Für alle anderen stehen Laufzeiten von 12 Monaten (Monatsbeitrag 40€), 18 Monaten (Monatsbeitrag 35€) und 30 Monaten (Monatsbeitrag 30€)

Die Öffnungszeiten unseres Fitnessclubs sind Montag – Sonntag von 8 – 22 Uhr

1.6 Zielgruppen des Unternehmens

Die Zielgruppen des Unternehmens sind durch das weitläufige Angebot des Unterneh- mens alle vorhanden. Mit dem modernen Gerätepark und dem Freihantelbereich werden hauptsächlich jüngere Leute angesprochen, den Cardiobereich und die Ernährungsbera- tung hingegen nutzen meistens Leute im mittleren Alter, um sich fit zu halten. Das

Kursangebot wird hauptsächlich von weiblichen und der TRX-Bereich von männlichen Mitgliedern genutzt. Zusätzlich werden von der Krankenkasse unterstützte Reha-Kurse angeboten, die von den älteren Leuten besucht werden

1.7 Erläuterung der Bedeutung von Zielgruppen für den Erfolg

Alle Fitnessstudios und Gesundheitszentren jeglicher Art sind von einer von sich ge- wählten Zielgruppe abhängig, in Verbindung mit dem Unternehmenserfolg und dessen Bestehen. Wenn sich die passende Zielgruppe herauskristallisiert, sollte das Unterneh- men sein gesamtes Angebot und die damit im Zusammenhang stehenden Marketingak- tionen und -strategien auf diese ausrichten. So soll sich ein fester Kundenstamm bilden. Dies geschieht allerdings nur, wenn das Fitnessstudio auf die genauen Bedürfnisse der Kunden eingeht

Diese Spezialisierung des Angebotes wäre ohne vorherige Festlegung der Zielgruppe gar nicht möglich. Die herrschende Vielfalt der Fitness- und Gesundheitsbranche an Trainingsarten, die alle Erfolg garantieren. Genau aus diesem Grund ist die Bestimmung einer Zielgruppe wichtig, um überhaupt ein Unternehmen zu gründen

Nachdem das Unternehmen gegründet wurde, kommt es nun auf die Unternehmensfüh- rung und die Mitarbeiter an, die Kunden mit Betreuung und Kompetenz zu binden. Diese Bindungsmaßnahmen verringern das Risiko einer Kündigung in hohem Maße, zudem werden zufriedene Kunden das Unternehmen weiterempfehlen und positive Mundpropaganda betreiben. Die Kundenzufriedenheit sollte also immer im Mittelpunkt stehen. Denn nur so kann das Unternehmen wachsen und erfolgreich sein

2 Marktbeschreibung

2.1 Allgemeine Erläuterung der branchenüblichen Vorgehensweise zur Bestimmung von zwei Marktgebieten

2.1.1 „Zeit-Distanz-Methode“

Um die verschiedenen Marktgebiete analysieren und bestimmen zu können wird die

„Zeit-Distanz-Methode“ gewählt. Bei dieser Methode geht man davon aus, dass der Kunde die Erreichbarkeit des Fitnessstudios abhängig von der Zeit macht, die er benö- tigt, um das Studio mit seinem PKW zu erreichen

„Um Anfahrtszeiten festzustellen, müssen verschiedene Zubringerstrecken tatsächlich abgefahren und die Zeit gemessen werden.“ (ZIMMERMANN, 2002, S.44)

Es ist weiterhin zu berücksichtigen, dass die Anfahrtszeiten in der Hauptverkehrszeit sich wesentlich erhöhen und in Abhängigkeit vom gewählten Verkehrsmittel stehen.“ ( ZIMMERMANN, 2002,S.44)

Das Einzugsgebiet der potentiellen Mitglieder wird üblicherweise in zwei Marktgebiete aufgeteilt (MG 1 und MG 2). Um die Marktgebiete exakt festlegen zu können, werden in alle vier Himmelsrichtungen jeweils eine Hin- und Rückfahrt zur Hauptverkehrszeit (17:00) getätigt

2.1.2 Bestimmung von zwei Marktgebieten

Es wird davon ausgegangen, dass die tolerierte Fahrtzeit zu einem Fitnessstudio von potentiellen Kunden bei maximal 12 Minuten liegt. (BAT-FREIZEIT- FORSCHUNGSINSTITUT GMBH, Freizeitaktivitäten 1995)

Basierend auf dieser Annahme wurde die Stadt Hannover in zwei Marktgebiete unter- teilt:

- Marktgebiet 1 = Kerneinzugsgebiet (MG1)
- Marktgebiet 2 = erweitertes Einzugsgebiet (MG2)

Um diese beiden Marktgebiete zu bestimmen wurden mehrere Fahrten getätigt, wie in der Methode geschildert (Aufgabe 2.1.1). So war die maximale Fahrtzeit für MG1 =

Minuten und für MG2 = 12 Minuten

Diese Fahrten wurden unter Berücksichtigung der aktuellen Verkehrssituation anhand von ©Google Maps nachgestellt

Tabelle 1 : Marktgebietsreichweite

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Darstellung der Marktgebiete auf einer Karte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Marktgebiet 1

Abbildung 2: Marktgebiet 2

2.3 Grundlegende Daten und Informationen zu den Marktgebieten

2.3.1 Einwohnerzahl nach Stadtteilen

Da die Marktgebiete meistens nur teilweise zu den verschiedenen Marktgebieten gehö- ren, werden diese Stadtteile, je nach Anteil im Marktgebiet, verschieden gewichtet.

(siehe Tabelle 2 & 3)

2.3.2 Anzahl der Haushalte

Laut der Stadtverwaltung Hannover betrug die Anzahl der Haushalte am 01.01.2014 in der Stadt Hannover

2.3.3 Kaufkraft

Das verfügbare Einkommen der Einwohner der Stadt Hannover beträgt durchschnittlich 22.143€ je Einwohner. Daraus ergibt sich eine Kaufkraft von 104,3. (IHK HANNO- VER, Dezember 2013) (siehe Abbildung 3)

Vergleich:

Für Deutschland betrug das durchschnittliche verfügbare Einkommen 18.725 € je Einwohner (Bundesdurchschnitt = 100)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kaufkraftindex pro Einwohner (Wikipedia 2014)

2.3.4 Arbeitslosenquote

Die aktuelle Arbeitslosenquote der Stadt Hannover beträgt im Moment 7,8%, im Ver- gleich zur Bundesrepublik Deutschland, welche eine Arbeitslosenquote von 6,6% be- sitzt (STATISTA, 2014), ist der Wert relativ hoch und liegt sogar deutlich über dem Bundesdurchschnitt. (siehe Tabelle 2 & 3)

Tabelle 2: Einwohnerzahl, Anzahl der Haushalte, Kaufkraft, Arbeitslosenquote nach Stadtteilen im MG

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Einwohnerzahl, Anzahl der Haushalte, Kaufkraft, Arbeitslosenquote nach Stadtteilen im MG

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3.5 Altersstruktur

Die folgende Tabelle gibt einen Überblick der Altersstruktur der Stadt Hannover. Rele- vant hierfür waren die Einwohner, deren Hauptwohnsitz zum 01.01.14, Hannover war

Tabelle 4: Altersstruktur (Quelle: Wikipedia 2014)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.4 Beurteilung der ermittelten Kennzahlen

Laut der Stadtverwaltung Hannover beträgt die Bevölkerungsanzahl 524.450 Einwohner (Stand 01.01.14). Im Vergleich zum Jahr 2009, als die Bevölkerungsanzahl noch bei 509.468 war (Stand 01.01.2009), verzeichnet die Stadt Hannover einen Bevölkerungs- zuwachs von 2,9%

Im Gegensatz zur Bevölkerung der gesamten Bundesrepublik Deutschland, die langsam aber sicher zurückgeht, soll die Bevölkerung Hannovers bis 2031 stetig ansteigen. (Be- völkerungsprognose Landesbetrieb Für Statistik, Basis 01.01.2009)

Jedoch wird sich die Altersstruktur, auf Grund der zunehmenden Lebenserwartung der Menschen in Deutschland, was wir auch dem ausgereiften Gesundheitswesen zu ver- danken haben, nach oben verschieben. Das heißt, dass es immer mehr ältere Menschen geben wird

Aktuell sind die meisten Einwohner Hannovers zwischen 45 und 64 Jahren, doch fast die gleiche Anzahl an gibt es im Alter von 30-44 Jahren. Im Schnitt sind die Menschen in Hannover, im Gegensatz zu Deutschland, trotzdem jünger und die Anzahl an Leuten im Alter zwischen 18 -29 Jahren, ist zusätzlich um 3% höher. (STATISTA, 2014)

Der einzige Punkt, in dem Hannover im Vergleich sich zur gesamten Republik differen- ziert, ist die Arbeitslosigkeit. Diese ist nämlich laut der Bundesagentur für Arbeit um 38% höher, als in Deutschland

Nichts desto trotz ist die Kaufkraft Hannovers höher als im gesamten Land, was sich durch die gute wirtschaftliche Situation von Hannover begründen lässt. Große, erfolg- reiche Firmen haben hier ihren Sitz, wie zum Beispiel der Stromanbieter E.ON oder die TUI AG. Zusätzlich ist Hannover ein wichtiger Drehpunkt im Bereich des Waren-, Per- sonen- und Güterverkehr, dank dem Flughafen, sowie Wasser- und Schienenverkehr

Die hohe Kaufkraft im Vergleich zur Bundesrepublik, trotz höherer Arbeitslosigkeit, die naheliegende Universitäten, Schulen und die vielen umliegenden S-Bahnstationen, ge- nauso wie der direkte Anschluss an Bundes und Landstraßen, lassen auf ein großes Marktpotential hoffen. Außerdem bietet das breit gefächerte Angebot unseres Unter- nehmens für jede Altersklasse Hannover etwas an

2.5 Analyse von vier Mitbewerbern

Tabelle 5: Beurteilung Fitnessstadt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6: Beurteilung Fitness First

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 7: Beurteilung beneFit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 8: Beurteilung Daily Fitness

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.6 Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens

Tabelle 9: Beurteilung des eigenen Unternehmens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3 Saisonbestimmmung und Zielformulierung

3.1 Plausible Herleitung der verschiedenen Saisonen des gewählten Unternehmenstyps mit ihrer jeweiligen Charakterisierung bezüglich der Stärke der Nachfrage in dieser Zeit

Tabelle 10: Saisonen in der Fitnessbranche

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Stärke der Nachfrage in der Fitnessbranche ist saisonal bestimmt und durch Um- weltbedingungen definiert:

Winter: Die Festtage sind vorbei und die guten Vorsätze treiben die Menschen in die Fitnessstudios. Der Wunsch nach Gewichtsreduktion, allgemeiner Fitness, mehr Aus- dauer und generell eine Verbesserung des eigenen Gesundheitszustandes, sorgt dafür, dass diese Zeit sich auch als Boom-Zeit etabliert hat. Die Menschen wollen etwas ver- ändern, nehmen sich den Jahresanfang auch als Stichtag für den Anfang einer Verände- rung und schließen reihenweise Mitgliedschaften ab

Frühling: Die anfängliche Motivation etwas Grundlegendes zu verändern lässt nach und die Menschen werden von besser werdendem Wetter und den Osterfeiertagen nach draußen gezogen. Die Nachfrage nach dauerhaften Mitgliedschaften geht zurück. Aller- dings bricht jetzt die Zeit der „Crash-Diäten“ an, in der es darum geht bis zum Sommer noch möglichst viel Fett zu verlieren. Es werden deutlich weniger Mitgliedschaften ab- geschlossen. Es wird ruhiger

Sommer: Die Urlaubs- und Ferienzeit bricht an. Viele Menschen fahren weg oder ver- bringen die Sommerferien mit der Familie. Sonniges, warmes Wetter lässt Sport im Freien populär werden. Die Menschen denken nicht daran, im Fitnessstudio zu trainie- ren, da es vielfältige andere Möglichkeiten gibt, sich draußen zu bewegen. Die Nachfra- ge geht deutlich zurück – es folgt eine sehr ruhige Zeit

Herbst: Das Wetter wird schlechter, die Leute suchen nach einer Möglichkeit trotz Re- gen und Dunkelheit Sport zu machen. Es wird ein größeres Gesundheitsbewusstsein in den Menschen geweckt, die sich über den Sommer nicht um ihre körperliche Fitness bemüht haben. Die Nachfrage nach dauerhaften Mitgliedschaften steigt erheblich an. Eine weitere Boom-Zeit beginnt

Weihnachten: Ein weiterer Monat, der mit Urlaubs- und Ferienzeiten dafür sorgt, dass die Menschen alles andere als ihren Gesundheitszustand und ihre körperliche Fitness im Kopf haben. Des Weiteren machen einerseits die Weihnachtsvorbereitungen, die Feier- tage, damit verbundene Familienbesuche, sowie Silvester schließlich den Dezember zu einer weiteren ruhigen Zeit. Andererseits ist der Faktor Geld, der in dieser Zeit über- wiegend für Geschenke, als für die Gesundheit, ausgegeben wird von Bedeutung

3.2 Realistische Zieldefinition anhand der allgemeinen Anforde rungen an ein Ziel für das Planungsjahr und Festlegung von Teilzielen für die einzelnen Saisonen

Ein Ziel ist ein festgelegter Soll-Zustand, der sich in der Zukunft befindet und sich von dem gegenwärtigen Ist-Zustand unterscheidet. Die Basis eines Ziels ist die Messbarkeit und wird bestimmt durch die Parameter Inhalt, Ausmaß und Zeit. Fehlt ein Merkmal, so wird nicht von einem Ziel gesprochen

Teilziele für die einzelnen Saisonen richten sich nach der Nachfrage zu der jeweiligen

Saison

Im Winter und im H erbst, wenn sich sehr viele Menschen für ihre Fitness interessieren und ihren Gesundheitszustand verbessern wollen, ist das große Ziel die Kundengewin- nung. Es geht darum, möglichst viele Menschen in die Fitnessstudios zu bringen und sie auch vertraglich an das Fitnessstudio zu binden. In diesen Saisonen wird der meiste Umsatz gemacht. Ein Ziel für die beiden Saisonen ist ein Mitgliedergewinn von insge- samt 10% durch diverse Aktionen und Spar-Angebote

Im Sommer und zur Weihnachts-Zeit ist das Interesse den eigenen Fitnesszustand zu verbessern und eine Mitgliedschaft in einem Fitnessstudio abzuschließen eher weniger verbreitet und es kommen wenige Neuzugänge. Hier liegt das Hauptziel der Saison in der Kundenbindung. Die vorhandenen Kunden werden mit speziellen Aktionen in die Studios gelockt und durch eine höhere Konzentration auf die vorhandenen Mitglieder wird versucht die Fluktuationsrate zu schmälern und die Kunden auch langfristig zu behalten. In dieser Saison erfolgen keine großen Neuzugänge. Ein Ziel dieser Saison wäre zum Beispiel die Senkung der Fluktuationsrate um 2 %

Im Frühling, dem Zeitabschnitt, in dem die Nachfrage wieder absinkt, aber immer noch vorhanden ist, sollte eine Mischform zwischen Kundenbindung und Kundengewinnung betrieben werden. Die Neuzugänge und vorhandenen Mitglieder sollten mit Aktionen an das Studio gebunden werden und zufrieden gestellt werden. Währenddessen sollte die, noch vorhandene, Nachfrage, vor allem die Nachfrage nach kurzen Angeboten bis hin zum Sommer, durch diverse Aktionen abgefangen und bearbeitet werden. Ziel dieser Saison wäre die Senkung der Fluktuationsrate um 2% sowie ein Neugewinn an Mitglie- der von ca. 3 %

4 Budgetplanung für das Marketing

4.1 Erläuterungen der Methoden

4.1.1 Prozent- vom- Umsatz- Methode

Diese Methode bestimmt das Marketingbudget anhand des im Vorjahr erzielten Umsat- zes. Dabei kann ein beliebiger Prozentsatz bestimmt werden. Normalerweise orientiert man sich in der Praxis an einem Prozentsatz zwischen 2% und 10% (von dem im Vor- jahr erzielten Umsatz). Der errechnete Anteil dient dann der Budgetplanung des Marke- tings für das kommende Jahr. Vorteile dieser Methode sind, die leichte und schnelle Durchführung der Methode. Diese Methode bedarf auch keiner Planung (Fuchs & Un- ger, 2003)

4.1.2 Zielorientierte Methode

Die zielorientierte Methode bestimmt das Marketingbudget anhand einer sehr genauen Planung. Alle Maßnahmen, sowohl strategisch, als auch operativ, müssen im vornhinein exakt berechnet werden. Damit die vorgegebenen Ziele erreicht werden, wird vorher eine Kostenbilanz aufgestellt, welche sich an den vorgegebenen Zielen orientiert. Werte aus der Vergangenheit dienen bei der zielorientierten Methode nur als Bezugsgrößen. Das heißt, dass die zielorientierte Methode klare zusammenhänge schafft, zu welchen Zwecken das errechnete Marketingbudget dienen soll. Aufgrund der genauen Planung, ist die zielorientierte Methode mit einem hohen Kostenaufwand verbunden. Darüber hinaus, gefährdet die zielorientierte Methode, die Gewinnmaximierung eines Unter- nehmens, da diese Methode nicht mit dem Gewinn des Unternehmens verknüpft werden kann (Fuchs & Unger, 2003)

4.1.3 Kombimethode

Die Kombimethode ist eine Kombination aus der „Prozent- vom- Umsatz- Methode“ und der „zielorientierten Methode“. Anfangs werden hier die Ziele für das kommende Jahr festgelegt. In der Fitnessbranche wird hiermit in der Regel die Erhöhung des Mit- gliederbestandes als primäres Ziel festgelegt. Sobald dieses Ziel festgelegt ist, kann der Planumsatz für das kommende Jahr errechnet werden. Primär errechnet man den Um- satz, welchen ein Mitglied pro Monat erbringt. Daraus resultieren dann die Umsätze pro Monat und anschließend für das ganze Jahr. Mit der „Prozent-vom-Umsatz-Methode“

wird nun der Budgetplan anhand des ermittelten Planumsatzes berechnet. Das zur Ver- fügung stehende Budget wird nun zur bestmöglichen Zielerreichung eingesetzt. Dabei wird durch die genaue Zielfestlegung eine positive Kausalität zwischen dem Firmenum- satz und dem Marketingbudget hergestellt. Außerdem ist die „Kombimethode“ im Ge- gensatz zur „Prozent- vom- Umsatz- Methode“ zukunftsorientiert. Die „Kombimetho- de“ ist mit einem hohen Aufwand verbunden, welcher für die genaue Planung betrieben wird (Schlaffke & Plünnecke, 2012)

4.1.4 Marketingkosten pro Neukunde

Als erstes müssen bei dieser Methode die Kosten ermittelt werden, welche durch ein Neumitglied im vergangenen Jahr entstanden sind. Um diese Kosten zu ermitteln, müs- sen wiederum die Marketingkosten des Vorjahres, durch die Anzahl der Neumitglieder dividiert werden. Als nächstes wird das geplante Ziel an Neumitgliedern für das kom- mende Jahr angegeben. Nun wird die Anzahl der neuen Mitglieder, die man im kom- menden Jahr werben möchte mit den Kosten eines Neumitgliedes multipliziert. Daraus erhält man die Marketingkosten. Bei der Zielsetzung sollte die Fluktuation des Unter- nehmens, sowie das interne Marketing bezüglich Mitarbeiteraktionen, beachtet und mit- einbezogen werden. Für die Errechnung der Marketingkosten pro Neukunde eignet sich die zielorientierte- Methode, da diese schnell und einfach durchführbar ist. Dabei ist eine Planung der Werbemittel, Werbeträger etc. zu Beginn nicht notwendig (Schlaffke & Plünnecke, 2012)

Budgetplanung für das Marketing

4.1.5 Berechnung des Jahresmarketingbudgets für das kommende Jahr anhand der Kombimethode

Tabelle 12: Berechnung d. Jahresmarketingbudgets*

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

*Der Prozentsatz für die Bestimmung des Marketingbudgets wurde in Bezug auf die Präsenzphase „Mar- keting I“ der DHfPG geschätzt

4.1.6 Verteilung d. Jahresmarketingbudget auf die Verschiedenen Saisonen

Tabelle 12: Verteilung d. Jahresmarketingbudgets auf die Saisonen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.1.7 Verteilung d. Jahresmarketingbudget auf die einzelnen Monate

Tabelle 13: Verteilung d. Jahresmarketingbudgets auf die einzelnen Monate

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Erläuterung der gewählten Budgetverteilung bezüglich d. saisonalen Marketings

Es ist deutlich sichtbar, dass die Schwerpunkte der Budgetverteilung auf den Herbst, Winter und für dieses Jahr als Ausnahme auf den Sommer gelegt wurden. Hintergrund- gedanke für den Winter ist, dass ein großer Teil der Bevölkerung nach den Weihnachts- feiertagen seinen „guten Vorsätzen“ nachgeht. Die Abschlussquote der Fitnessanbieter boomt. Das Fitnessstudio nutzt die „Kauflaune“ der Bevölkerung und versucht mit ver- stärkten Marketingmaßnahmen, die Mitglieder für sich zu gewinnen. Im Frühling wird verhältnismäßig wenig in das Marketing investiert, da die Bevölkerung durch das besser werdende Wetter hauptsächlich Sport im Freien betreibt, wodurch u.a. das Kaufinteres- se der Bevölkerung stark abfällt. Dennoch wird vom Unternehmen etwas mehr ins Mar- keting investiert, um die voraussichtlich ruhige Abschlussquote während den Osterfeier- tagen einigermaßen positiv beeinflussen zu können. Der Sommer ist in der Fitnessbran- che durch eine sehr ruhige Zeit gekennzeichnet. Gründe dafür sind sowohl die Sommer ferien, welche dafür sorgen, dass ein Großteil der Bevölkerung in den Urlaub fährt, als auch das gute Wetter, welches die Bevölkerung zum „Sport im Freien“ animiert. In die- ser Zeit investiert das Fitnessstudio den kleinsten Teil seines Marketingbudgets in die Kundenneugewinnung. Als große Ausnahme wird in diesem Jahresmarketingplan ein großes Budget in die Öffentlichkeitsarbeit im Sommer investiert. Die Investition in eine ruhige Zeit der Branche ist untypisch für das zyklische Marketing. Dennoch ist es essen- tiell wichtig, um in den kommenden Boom-Zeiten mehr Neukunden zu generieren. Da das Unternehmen erst seit kurzem besteht und die Konkurrenz recht präsent ist, muss das Studio durch eine geeignete PR-Maßnahme den Bekanntheitsgrad verbessern, um langfristig erfolgreich sein zu können. Im Herbst hat die Bevölkerung die größte Kauf- laune für Fitnessdienstleistungen, da zum einen bei vielen Menschen der berufliche All- tag nach den langen Sommerferien beginnt. Dabei suchen die Menschen nach einer Ab- lenkung im Fitnessstudio. Zum anderen wird das Wetter schlechter, weshalb viele Sportler Zuflucht im Fitnessstudio suchen. Es entsteht eine weitere Boom-Zeit und des- halb wird der größte Teil des Marketingbudgets im Herbst investiert. In der Weih- nachtszeit wird nur ein geringer Teil in die Bindung der Mitglieder investiert, weil durch Weihnachtsstress, Feiertage und Ferien das Bewusstsein für das Training fehlt

5 Werbeträgervergleich

5.1 Erläuterung der Werbemittel und der Werbeträger

5.1.1 Allgemeine Erläuterungen der Begriffe

Tabelle 14: Erläuterung der Werbemittel und Werbeträger

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5.2 Erläuterungen der zentralen Kriterien zur Werbeträgerauswahl

5.2.1 Reichweite

Mit der Reichweite soll bei der Marketingplanung eine möglichst große Anzahl an Per- sonen erreicht werden, die Kontakt mit dem Werbeträger hat. Dabei sollte das Marktg- gebiet des Unternehmens, aus wirtschaftlicher Sicht möglichst Gewinnbringend mit dem Werbeträger gedeckt werden. Für kleine Marktgebiete ist es somit kontraproduktiv diese mit einem beispielsweise Bundesweiten Fernsehsender zu decken, da dies viele Personen ansprechen würde, welche für das Unternehmen keine Kundschaft darstellen kann (Überschneidung zwischen dem Marktgebiet des Werbeträgers und des Unter- nehmens). Deshalb sollte ein Unternehmen genau abwägen, welche Werbeträger und welche Werbemittel für ein bestimmtes Marktgebiet genutzt werden können (Schlaffke & Plünnecke, 2013)

5.2.2 Zielgruppen

Einen entscheidenden Faktor im Marketing stellt die Ansprache der richtigen Zielgrup- pe dar. Dafür sollte der Markt genau untersucht werden, um möglichen Kunden eine ökonomisch vorteilhafte Werbeaktion gestalten zu können und nicht die falsche Ziel- gruppe anzusprechen (Schlaffke & Plünnecke, 2013)

5.2.3 Aufmerksamkeitswert

Mit anspruchsvollem Marketing sollten Werbemittel, als Werbebotschaft einen mög- lichst hohen Aufmerksamkeitswert bei gewissen Zielgruppen erreichen. Um dieses Ziel zu erreichen, sollte Marketing zielgerecht eingesetzt werden

5.2.4 Verweildauer

Die Verweildauer gibt an, wie lange eine Werbebotschaft auf einem Werbeträger beste- hen bleibt. Außerdem gibt die Verweildauer die Häufigkeit der Wiedergabe eines Wer- bemittels an (z.B. wie oft ein Radiospot, über welche Zeitspanne widergegeben wird)

5.3 Der Vergleich von fünf Werbeträgern, bezogen auf die zuvor erläuterten Kriterien.

5.3.1 Außenwerbung

Die Reichweite der Außenwerbung ist aufgrund der großen Menschenmenge, welche mit Außenwerbung konfrontiert ist, sehr hoch. Je nach Kostenaufwand, lässt sich die Verweildauer der Außenwerbung mit dem Werbeunternehmen vereinbaren. Die Steuerung der Zielgruppe lässt sich nur schwer bestimmen. Durch eine gewisse Gestaltung des Werbemittels, kann man allerdings eine bestimmte Zielgruppe ansteuern

5.3.2 Kino

Im Kino wird die Reichweite durch die Größe des vorzuführenden Kinos bestimmt. Je nachdem, wie hoch der Kostenaufwand ist, lässt sich auch im Kino die Verweildauer steuern. Außerdem hängt die Verweildauer im Kino davon ab, ob es sich um einen Werbefilm, oder um ein Werbebild handelt. Bestimmte Zielgruppen können durch die Schaltung eigener Werbespots vor der Filmvorführung gezielt angesprochen werden

5.3.3 Anzeigeblätter

Das Verteilen von Anzeigeblättern, bzw. Flyern ermöglicht eine gute Gebietsabdeckung um die Region eines Unternehmens, wenn große Mengen an Anzeigeblättern verteilt werden. Außerdem sind diese im Vergleich zu anderen Werbeträgern relativ günstig im Preis und haben einen hohen Aufmerksamkeitswert. Durch das Verteilen von Anzeige- blättern lässt sich die Streufläche, geographisch gezielt bestimmen. Ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Verteilung von Anzeigeblättern, sind Art und Ort der Verteilung (Schlaffke & Plünnecke, 2013, S. 81-84)

5.3.4 Radio

Die Verweildauer eine Radiowerbung fällt in der Regel relativ gering aus, da diese sonst mit hohen Kosten verbunden ist. Allerdings ist die Reichweite einer Radiowerbung recht hoch, da das Radio in nahezu jedem Haushalt vorkommt und somit von einer ho- hen Bevölkerungsgruppe genutzt wird. Durch die Wahl eines bestimmten Radiosenders, können zu bestimmten Uhrzeiten, durchaus die gewünschten Altersgruppen angespro- chen werden (Schlaffke & Plünnecke, 2013, S. 85)

5.3.5 Zeitungen

Durch die hohe Streubreite lässt sich mit Zeitungen ein großer Bevölkerungsanteil an- sprechen. Gerade, da Zeitungen sowohl regional, als auch überregional verteilt werden, haben diese eine hohe Streubreite. Zeitungen verfügen über aktuelle Nachrichten und Informationen. Dies führt allerdings zu einer kurzen Verweildauer, was zu einer eventu- ellen Neubewerbung führen kann (Schlaffke & Plünnecke, 2013, S. 83)

5.4 Mediadaten der verschiedenen Werbeträger

Laut Schröppel (2010) stellen Mediadaten die Kennzahlen eines Werbeträgers dar, die dem Interessenten Aufschluss über dessen Eignung für die Platzierung einer Werbebot- schaft geben sollen. Diese Kennzahlen können u.a. Auflage, Reichweite, Zusammenset- zung der Zielgruppe sowie Informationen über Preise und Rabatte enthalten

In Tabelle 15 sind, beispielhaft für den jeweiligen Werbeträger, die verschiedenen Me- diadaten zugeordnet dargestellt

Tabelle 15: Mediadaten der verschiedenen Werbeträger

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5.5 Preisvergleich der verschiedenen Werbeträger

Tabelle 16 stellt einen Preisvergleich zwischen verschiedenen Angeboten der einzelnen Werbeträger dar, unter Beachtung der einzelnen Formate

Tabelle 16: Preisvergleich von 5 verschiedenen Werbeträgern

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

6 Jahresmarketingplan und Beschreibung der Aktionen

6.1 Erstellung eines Jahresmarketingplans

Externes Marketing

Tabelle 17: Jahresmarketingplan – externes Marketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Internes Marketing

Tabelle 18: Jahresmarketingplan – internes Marketing Sommer

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Erläuterung für

Tabelle 19: Jahresmarketingplan Januar – Juni 2015(Seite 22) Tabelle 20: Jahresmarketing Juli – Dezember 2015 (Seite 23)

= Ferien
= Aktionszeitraum für externes Marketing
= Aktionszeitraum für internes Marketing

Ja n ua r Februar März April Mai Juni

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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