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Herausforderungen von klassisch methodisch-zentriert ausgebildeten Business Analysten im heutigen komplexen Arbeitsumfeld

von Silvio Zampiero (Autor) Cyrill Striedner (Autor)

Masterarbeit 2018 248 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Motivation, Ausgangslage und Forschungsfrage
1.2 Aufbau und Struktur dieser Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Projektumfeld
2.2 Fuhrung und Zusammenarbeit in Projekten
2.3 Personliche Eigenschaften

3. Methodische Vorgehensweise
3.1 Forschungsdesign
3.2 Sekundarforschung
3.3 Fokusgruppe mit BA-Experten
3.4 World-Cafe mit BA

4.1 Komplexitat im Projektumfeld
4 Forschungsresultate aus der Literatur
4.2 Fuhrung in Projekten
4.3 Zusammenarbeit in Projekten
4.4 Personliche Eigenschaften

5. Forschungsresultate der Fokusgruppe und des World-Cafes
5.1 Gegenuberstellung des divergierenden Teils
5.2 Voten zu den Hypo- und Antithesen

6 Konklusionen aus der Forschung
6.1 Projektumfeld
6.2Führung und Zusammenarbeit in Projekten
6.3 Persönliche Eigenschaften

7 Das Komplexpektiven Praxismodell
7.1Übersicht des Praxismodells
7.2 Persönliche Eigenschaften des BA
7.3 Führungsperspektive
7.4Zusammenarbeit
7.5 Fazit des Praxismodells
7.6 Weitere Forschungsfelder

8 Anhang
8.1 Objektkorrelationen
8.2 Stichwortsuche
8.3 Fokusgruppe der BA-Experten
8.4 World-Café der Business Analysten
8.5 Konsolidierung World-Café und Fokusgruppe
8.6 Details zur Anwendung des Komplexitätsmodells
8.7 Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

9 References

Management Summary

Business Analysten haben uber die letzten gut 30 Jahre branchenubergreifend die Wichtigkeit ihrer Funktion eines Bruckenbauers aufgezeigt. Das Berufsbild hat sich in dieser Zeit standardisiert, best practices wurden erkoren und damit hat sich das Berufsbild auch professionalisiert. In jungster Ver- gangenheit wird die Funktion des Business Analysten durch neuartige Rollen bedrangt. Die neuen Rol- len bringen neue Kenntnisse aus Ausbildungen, die so wichtige Nahe zum Kunden und ein neues Ver- standnis von Zusammenarbeit, die beim klassisch-methodisch ausgebildeten Business Analysten ver- misst werden.

Die Business Analysten werden zudem noch von einem Phanomen bedrangt, das in unserer heutigen Welt immer offensichtlicher wird: Mitarbeitende sprechen von einer sich immer schneller verandern- den Welt, der stetig ansteigenden Kadenz von Umsetzungszyklen und von immer neuartigeren Veran- derungen. Bei diesem Phanomen sprechen wir von Komplexitat. Komplexitat wird oft als Schlagwort verwendet und gerne mit hoher Kompliziertheit verwechselt. Dabei unterscheidet sich Komplexitat massgeblich von Kompliziertheit. Wir beginnen zu begreifen, dass sich eine komplexe Welt mit ihren Herausforderungen nicht mehr mit den bisherigen Instrumenten regulieren lasst. Dies betrifft die Bu­siness Analysten genauso wie Linien- und Projektfuhrung sowie Modelle der Zusammenarbeit. Bishe- rige Fuhrungsdimensionen versagen, obwohl sie bei gleichen Gefuhrten identisch angewendet wer­den. Bisherige Zusammenarbeitsmodelle und Vorgehensweisen fuhren zu hoher Ineffizienz, da kom­plexe Systeme mit nichts Bisherigem vergleichbar sind und nach einer neuartigen Form des Vorgehens, der Fuhrung und der Zusammenarbeit verlangen.

Diese Masterarbeit zeigt aus der Perspektive des Projektumfelds, der Fuhrung und Zusammenarbeit und aus Sicht der Business Analysten auf, was Komplexitat bedeutet, was sie ausmacht und von ande- ren Systemkontexten unterscheidet. Dabei werden perspektivengerecht die damit entstehenden Her­ausforderungen beleuchtet und interdisziplinar benotigte Eigenschaften der Business Analysten und der Fuhrungs- und Zusammenarbeitsmodelle fur die Regulierung von Komplexitat definiert.

Aus der Sekundarforschung abgeleitete Hypothesen und Antithesen werden mit nach wissenschaftli- chen Standards durchgefuhrten Triangulationen mit erfahrenen Business Analysten und Business Ana­lyse Experten beleuchtet und zusammen mit der gesichteten Literatur gestutzt oder verworfen.

Die Masterarbeit stellt ein innovatives Praxismodell vor, das fur die Perspektiven Business Analyse, Fuhrung und Zusammenarbeit neuartige Vorgehensmodelle vorstellt, um erfolgreich die uns umge- bende Komplexitat erkennen und regulieren zu konnen.

Glossar

Agile Projektvorgehensmethoden

Iterative, stark auf Zusammenarbeit ausgelegte Projektvorgehensmethode 2

Akteur

Teilnehmende Personen in einem System 11

Akteur im System

Teilnehmende Person in einem System wie in einem Projekt 10

AKV

Abkurzung aus der Fuhrungslehre fur Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen 112

Ambiguitatstoleranz

Aushaltung von temporar widerspruchlichen Situationen, ohne ubertriebene emotionale

Reaktionen zu zeigen 41

antizipativ

Etwas (eine Entwicklung o.A.) vorwegnehmend 122

Attribuierungsmuster

Muster der Zuschreibung von Ursachen fur Erfolg oder Misserfolg 47

Autonomie

Ausmass an Freiheiten im Sinne von Unabhangigkeit als Arbeitsressource 38

BA

Abkurzung fur Business Analyst. Zentrale Rolle im Projekt mit Fokus der Veranderungsbegleitung von Organisationen, Menschen und/oder technischen Systemen 2

BABOK

Abkurzung fur Business Analysis book of knowledge. Methodenwerk zur Business Analyse der IIBA® 37

BACCM®

Abkurzung fur Business Analysis Core Concept Model, Business Analyse Modell der IIBA® 37

Balanced Scorecard

Kommunikations- und Fuhrungsinstrument mit den Perspektiven Geschaftsprozesse, Lernen und Entwicklung, Finanzen, Kunden 29

Best practices

Bewahrte, bekannte Praktiken, die in der Praxis zur Losung von Problemen angewendet werden 1 Big Picture

Gesamtubersicht einer Situation oder eines Systems 112

BML

Abkurzung fur build, measure, learn 134

Bottom-up

Operative Sicht von Fragestellungen mit Annaherung bis zum Kern der Fragestellung 68

Brief an uns selbst

Ein vom Team an sich selbst verfasstes Schreiben zur Klarung der Teamherkunft, der eigenen Identitat und der Ziele 146

Business Analyse

Disziplin in Projekten zur Erhebung, Dokumentation und Verwaltung von Anforderungen an einen Prozess oder ein System 34

Business Analyse Tools

Werkzeuge zur Modellierung und Dokumentation von Artefakten der Business Analyse 54

Business Outsourcing

Auslagerung von Prozessteilen oder ganzen Prozessen an andere Gesellschaften oder andere interne Einheiten 35

CCBA®

Abkurzung fur Certificate of Competency in Business Analysis, Zertifikat der IIBA® 61

Commitment

Identifikation und Zielstrebigkeit einer Person fur eine Losung 29

Containment Funktion

Eine vor allem in schwierigen Situationen standhafte Fuhrungseinheit, die den Stakeholdern im Unternehmen Zuversicht und Orientierung vermittelt 121

CPAP®

Abkurzung fur Certified Business Analysis Professional, BA Zertifikat der IIBA® 61

CPRE

Delegation Board

Ubersicht oder Tafel mit transparent gemachten Aufgaben im Team und den hierfur definierten Delegationsebenen im Team 144

Dilemma flipping

Betrachtung einer unlosbaren Herausforderung als Chance und Gefahr 71

Diversitat

Gruppen- und individuelle Merkmale wie z.B. Kultur, Arbeitsstil innerhalb der gleichen Gruppe 91 Double-Loop-Learning

Fehlerkorrektur durch die Anderung der zugrunde liegenden Werte oder des Verhaltens 51

Echtheit

Eigene Identitat, Selbstantrieb 103

Embodiment

These der jungeren Kognitionswissenschaft, die einen Korper fur das Bewusstsein voraussetzt. In der Verwendung dieser Masterarbeit die Verkorperung des Primes 97

Empathie

Fahigkeit, Motive und Fahigkeiten anderer Menschen zu erkennen und zu verstehen 25

Empowerment

Befahigung anderer Personen mit Aufgabe, Kompetenzen, Verantwortung, Unterstutzung 104

Extraversion

Eine nach aussen gewandte Eigenschaft der Personlichkeit 27

Fraktalisierung

Aufteilung der Zielmarkte in kleinere, inhomogenere Einheiten 54

Fuhrungsdimension

Relativ stabiles, situationsunabhangiges Verhaltensmuster einer Fuhrungsperson 4

Fuhrungsmodell

Normatives Modell zur Ausubung der Fuhrungsfunktion 25

Funktion

Klar definierter Aufgaben- und Verantwortungsbereich innerhalb einer Organisation 34

Generation Y

Generation der von 1980 bis ca. 2000 geborenen Personen

Geteilte Fuhrung

Einbezug der Ziele des Unternehmens in die Fuhrungsspanne unter Berucksichtigung geteilter Werte und gemeinsamer Verantwortung 39

Good practice

Erfolgsversprechende Methode, die in der Praxis zur Losung von Problemen angewendet wird 11 Gruppendynamik

Verschiedene Formen und Muster sozialer Interaktionen in einer Gruppe 7

Holokratie

Systemik zur Entscheidungsfindungen mit gewunschter Transparenz und partizipativen Beteiligungsmoglichkeiten uber alle Ebenen in groBen Netzwerken und vielschichtigen

Unternehmen 7

Hygienefaktor

Faktor, der keine Zufriedenheit, sondern hochstens keine Unzufriedenheit auslost 26

ICT-Branche

Abkurzung fur Information, Communication und Technology 60

IIBA®

Abkurzung fur International Institute of Business Analysis, kanadische Business Analyse Ausbildungs- und Forderungsstatte 35

Indikatoren im Projektumfeld

Wissenschaftliche Indikatoren als gesellschaftliche Konstrukte, die ein Phanomen annahernd beschreiben 4

Informationspathologien

Vorliegen von Faktoren, die die Qualitat der Informationsversorgung von Entscheidungstragern systematisch negativ beeinflussen 9

Inkrement

Ein Inkrement ist bei Scrum die nach einem Sprint vorliegende, uberprufte und freigegebene

Software 87

Integritat

Loyalitat gegenuber seinen eigenen und gemeinsamen Werten 26

IREB

Business Analyse Zertifizierungsagentur 35

Iteration

Eine Durchfuhrung eines Zyklus in agilen Projekten 87

Johari-Fenster

Darstellungsform fur die Darstellung bewusster und unbewusster Kenntnisse zweier Gruppen 69 Kommunikations-Tools

Werkzeuge zur Kommunikation, Planung und Aufgabenverwaltung 54

Kompetenzmatrix

Matrix zur transparenten Darstellung von Kompetenzen und die darin vorhandene Expertise Mitarbeitender 146

Korrelationskoeffizient

Finanzmathematische Kennzahl zwischen -1 und +1 als Mass der Starke des Zusammenhangs zwischen zwei quantitativen Variablen 116

Korrumpierungseffekt

Effekt, der die Verdrangung von primarer Motivation (Handeln aus in der Tatigkeit liegendem Anreiz, „intrinsische Motivation") durch sekundare Motivation (Handeln aufgrund von

Belohnungen oder Folgen, "extrinsische Motivation") bezeichnet 26

KPI

Abkurzung fur Key Performance Indicator, Messpunkte fur Leistungsmessung 26

Kultur

Die soziale Kultur ist der Spiegel der menschlichen Interaktion im Team. Dies beinhaltet Aspekte der Zusammenarbeit, des Vertrauens, Verantwortung und Qualitat. Kultur kann man nicht erzwingen

oder definieren, sie gedeiht selbst 17

Meilensteine

Zwischenziele eines Projektes, die eine Phase abgrenzen 2

Micro-Move

Eine zum Mottoziel assoziierte, fur andere kaum bemerkbare korperliche Bewegung 97

MLQ

Abkurzung fur Multifactor Leadership Questionnaire 143

Motiv

Bewusstes Handlungsziel, das formuliert und kommuniziert werden kann

Motivatoren

Faktoren wie Aufgabe, Verantwortung, Anerkennung, Zusammengehorigkeit 52

MVP

Abkurzung fur minimum viable product

Produkt mit einem Mindestmass an Funktionen 48

Neurotizismus

Beschreibung der emotionalen Labilitat eines Menschen 27

On-the-job

Ausbildungseinheiten wahrend der Arbeit am Arbeitsplatz 144

Permanente Stressoren

Dauerhaft existierende Stressoren, die der BA ausgesetzt ist wie Kollegen oder Larm 98

Personliche Merkmale

Kompetenzen und Fahigkeiten des BA, die ihn beim Umgang mit den in der Definition aufgefuhrten Tatigkeiten unterstutzen 47

Planning Poker

Spielerische Art von Schatzung bzw. Bewertung aus der agilen Projektvorgehensmethodik mit dem Ziel, aus mehreren Einzelschatzungen einen Gruppenkonsens zu erreichen 68

PMI-PBA®

Abkurzung fur Project-Management-Institute, amerikanische BA und Projekt-Management Zertifizierungsagentur 61

Prime

Beliebiger Gegenstand wie ein bestimmter Stift, der unterbewusst an ein Mottoziel und damit an eine gewunschte Haltung erinnert und gleichzeitig auch als Zielausloser dient 96

Product Owner

Rolle in der SCRUM Projektvorgehensmethode, die das Ziel definiert und ist fur den Erfolg des Produktes verantwortlich ist 2

Produktivitats-Tools

Klassische Microsoft Office Produkte fur Kalkulationen und Textverarbeitung 54

Projektmanagement-Prozess

Alle Tatigkeiten im Rahmen der Fuhrung eines Projektes wie Planung, Kontrolle, Kommunikation17

Funktion zur Erhebung und Beschreibung von IT Anforderungen in naturlicher Sprache oder Modellen 34

Resilienz

Lateinisch "resiliere" (zuruckspringen, abprallen) ist ursprunglich ein Begriff aus der Physik und beschreibt, wie sich ein Korper unter Druck verformen und im Anschluss wieder in seine ursprungliche Form zuruckkehren kann. In der Psychologie beschreibt Resilienz die psychische Widerstandsfahigkeit einer Person oder Gruppe 43

Rohstoff

Ein aus der Natur stammender Stoff wie Kohle, Gold, etc. zur industriellen Verarbeitung 13

Rubikon-Modells

Psychologisches Handlungsmodell von Heinz Heckhausen in vier Phasen, das als Basis des Zurcher Ressourcen Modells dient 94

Scrum

Vorgehensmodell des Projekt- und Produktmanagements zur agilen Softwareentwicklung 38

Selbstreflexion

Prufende Selbst-Analyse uber Verhalten, Grunde und Gefuhle 51

Sequentielle Projektvorgehensweise

Projektvorgehensart mit abgetrennten Phasen 2

Silo-Verhalten

Abgrenzendes Verhalten im eigenen Bereich 8

SMART

Abkurzung fur die Zielspezifika spezifisch, messbar, angemessen, realistisch, terminiert 96

Softskills

Ausserfachliche Kompetenzen wie z.B. Konfliktmanagement oder Kommunikation 113

Somatische Marker

Korpersignale in Form von Gefuhlen, Korperempfindungen und Korpersprache 95

Soziale Kontrolle

Gegenseitige Kontrolle zur Erreichung der gemeinsamen Ziele und Verantwortlichkeiten 79

Sozialtechniken

Modelle und Methoden zu Fuhrung, Planung, Teambildung und Gruppendynamik 9

Starfish - Diagramm

Grafische Methode zur Festhaltung von Resultaten zu den Aspekten "mehr davon", "weniger davon", "aufhoren mit", "anfangen mit", "gleich weitermachen mit" 146

Stick & carrots

Extrinsische Motivationsart, die extrinsische Belohnung und Bestrafung vereint 26

Stressor

Externe Storung, welche den Resilienzprozess initiiert. Dabei wird zwischen temporaren und permanenten Stressoren unterschieden 46

swissICT

Fachverband der Schweizerischen Informations- und Kommunikationstechnologie 57

Synergetik

Lehre aus der Physik der Zusammenwirkung einzelner Elemente in der Selbstorganisation 7

System-Analyst

Vorganger-Rolle des Business Analysten, Analyst fur Systementwicklungen 34

Systemlandschaft

Gesamtheit der Applikationen einer Organisation 9

Systemtheorie

Interdisziplinarer Ansatz zur Beschreibung und Erklarung unterschiedlich komplexer Phanomene eines Systems 24

Taylorismus

Nach US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor (1856-1915) begrundete Prinzip einer Prozesssteuerung von Arbeitsablaufen, die auch als Scientic Management bekannt sind 77

Temporare Stressoren

Externe Einwirkungen wie Konflikte mit Stakeholdern oder unnotige, administrative Aufgaben. 98 Top-Down-Sicht

Eine abstrakte, ubergeordnete Sichtweise von Fragestellungen, um sich schrittweise dem Konkreten anzunahern 68

Trivialisierung

Vereinfachung einer Herausforderung durch Aufteilung in mehrere Einzelteile 2

UX-Designer

Abkurzung fur User-Interaction-Designer. Rolle in Projekten, die die Oberflache einer Web-Page oder eines Systems nach den Bedurfnissen des Kunden gestaltet 2

Volatiles Projektumfeld

Projektumfeld, das standigen Veranderungen ausgesetzt ist 4

Volatilitat

Finanzmathematisches Mass fur Schwankung 13

VUCA

Abkurzung aus der Komplexitatstheorie fur Volatility (Volatilitat), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexitat), Ambiguity (Mehrdeutigkeit) 9

Wissen

Das Thema Wissen beschreibt das Wissensmanagement und alle Bereiche vom Umgang und Dokumentation mit bestehendem bis zur Erlangung von neuem Wissen 17

X/Y Theorie

Management-Stil nach Douglas McGregor, der zwei verschiedene Menschenbilder beschreibt 7

ZRM

Abkurzung fur Zurcher Ressourcen Modell. Integratives, ressourcenorientiertes Modell mit praxisorientierten Fokus zur Unterstutzung von Motivation und Handlungsfahigkeit durch eigene Ressourcen 94

Danksagung

Diese Masterarbeit ist das Resultat unzahliger Stunden Arbeit, Diskurse, Wiedererwagungen und kon- zentrierter Schreib- und Recherchephasen. Uns Autoren ware die zeitige Vollendung jedoch nicht mog- lich gewesen, ohne dass uns zahlreiche Personen in unserem Umfeld tatkraftig unterstutzt hatten.

Unser Dozent Reinhard Riesen begleitete uns von Anfang an intensiv und unterstutzte uns methodisch sehr gut. Mit seinen rigiden Vorgaben starkte er unsere Disziplin, so dass wir seit Februar 2017 stets fokussiert bei der Arbeit bleiben konnten und es uns trotzdem erlaubt war, zwischendurch Kraft zu tanken.

Frau Beatrix Schilling danken wir, dass sie uns fur die Bereiche der personlichen Eigenschaften und der Resilienz wertvolle Hinweise gab, die unserer Arbeit entscheidende Inputs fur die psychologischen As- pekte gab.

Frau Dr. Carole Probst Schilter ermoglichte uns durch ihre kritische Lekture, unserer Arbeit eine bes- sere Struktur und hohere inhaltliche sowie grammatikalische Qualitat zu verleihen. Wir sind ihr dank- bar, dass sie neben ihren vielen Verpflichtungen von Arbeit und Familie die Zeit fur ihren Beitrag fand. Unsere zweite Lektorin, Frau Irene Handel, hat mit ihrer praktischen Erfahrung aus der Berufswelt wertvolle Inputs zur Qualitat der Arbeit beigetragen.

Fur die Strukturierung der wissenschaftlichen Triangulation unserer Hypothesen und Antithesen durf- ten wir auf die Unterstutzung von Dr. Philipp Matter zahlen. Seine Erfahrung ermoglichte uns eine gute Vorbereitung und eine zielfokussierte Auslegung der Workshops. Die Business Analysten und die Ex- perten der Business Analyse haben mit ihrer konstruktiven Art und ihrem Engagement eine qualitative Wurdigung der Hypothesen und Antithesen ermoglicht, die die Resultate der gesamten Arbeit mass- geblich beeinflusst.

Wir mochten auch uns gegenseitig ein grosses Dankeschon aussprechen. Wir haben uber die letzten Monate sehr eng und stets konstruktiv zusammengearbeitet. Auch wieder uber Bord geworfene Arbeit ganzer Tage konnte unsere emergente Art der Zusammenarbeit nicht negativ beeinflussen. Wir haben uns gegenseitig motiviert, uns immer wieder herausgefordert und hinterfragt. Damit konnten wir den Fokus und das Tempo stets aufrechterhalten.

Der grosste Dank geht jedoch an Cyrill Striedners Lebenspartnerin und Silvio Zampieros Familie. Sie alle mussten ihren Partner, Ehegatten und Vater oft entbehren und haben sich um Heim und Familie gekummert. Ohne ihre bedingungslose Unterstutzung hatten die Autoren diese Masterarbeit nicht fer- tigstellen konnen.

1 Einleitung

Komplexitat durchdringt unsere Welt und stellt uns alle vor grosse Herausforderungen. Komplexitat erhoht die Unsicherheit, die Anzahl der Systemteilnehmer und kann nicht mehr mit bisherigen Vorge- henspraktiken begegnet werden.

Business Analysten wurden uber Jahrzehnte in methodischem Vorgehen geschult und es wurden im- mer wieder neue «best practices» definiert. Die Vorgehensweisen der Business Analysten sind jedoch seit langer Zeit die Gleichen geblieben. Personliche Ressourcen und soziale Kompetenzen werden als notwendige Eigenschaften gefordert, die Ausbildung legt jedoch das Schwergewicht auf Methodik. Dieser Umstand schwacht das Ansehen des Business Analysten. Erschwerend tauchten in jungerer Ver- gangenheit vermehrt neue, konkurrenzierende Rollen in der Projektwelt auf, die dem Business Analys­ten die Aufgaben streitig machen. Wird die neue Situation und die Komplexitat die «klassische Business Analyse» uberfordern? Wird die Business Analyse daran zerbrechen?

Diese Masterarbeit analysiert, welche Herausforderungen sich aus der Komplexitat fur Fuhrungsstruk- turen, das Projektumfeld und den Business Analysten ergeben. Zudem zeigt die Arbeit benotigte per­sonliche Ressourcen fur die Regulierung von Komplexitat und eine praxisbezogene Vorgehensweise auf, wie Business Analysten diesen Herausforderungen begegnen und damit weiterhin als Schlussel- funktion in Betrieben und Projekten gelten konnen.

1.1 Motivation, Ausgangslage und Forschungsfrage

Die Autoren sind seit 15 Jahren als Business Analysten in IT-Projekten in der Finanzbranche unterwegs. In dieser Zeit haben sie diverse Projekte in der Rolle eines BA mitgestaltet. Ferner haben sie sich in verschiedenen praxisorientierten Kursen, der IREB® Zertifizierung, einem Nachdiplomstudium in Busi­ness Engineering und dem aktuellen Master-Studiengang kontinuierlich weitergebildet.

Mit den Jahren hat sich die Rolle des BA nach Meinung der Autoren stark gewandelt. Zu Beginn der Laufbahn der Autoren waren die Projekte stark nach sequentieller Projektvorgehensweise organisiert. Die einzelnen, durchlaufenen Phasen waren durch Meilensteine klar voneinander abgetrennt. Samtli- che Rollen wurden bei Projektstart definiert, besetzt und bis Ende des Projektes nur bei Notwendigkeit verandert. Die Anforderungen wurden meist nach betroffenen Systemen gruppiert und einem BA zu- geteilt, der die Anforderungen in alleiniger Verantwortung bis zu einem genannten Termin zu spezifi- zieren und in Form einer Anforderungsspezifikation einzureichen hatte. Je nach Projektumfeld werden Projekte heute noch so aufgesetzt.

Diese Vorgehensweise impliziert einen geschutzten Anforderungs-Umfang. Die Anforderungen sind durch Trivialisierung und bestehende Mittel beschreibbar. Zudem macht diese Vorgehensweise aus dem BA einen Einzelkampfer und fuhrt zu Konflikten bei der Abstimmung und Uberreichung von An­forderungen in die folgende Projektphase.

Vor allem jedoch ermoglicht diese Vorgehensweise keine Lerneffekte. Die Zusammenarbeit unter den BA, mit anderen Projektteam-Mitgliedern und Stakeholdern wird eingeschrankt und die Komplexitat eines Systems kann nicht erkannt werden oder wird mit falschem Mittel begegnet.

Agile Projektvorgehensmethoden bringen Verbesserungen bei der Kommunikation, Zusammenarbeit, Dokumentation von Anforderungen und der Involvierung von Stakeholdern. Die grundlegenden Prob- leme sind nach Ansicht der Autoren jedoch nicht gelost: Nach wie vor begegnen Projekte Ungewissem oder Komplexem mit Trivialisierung, Kontrollversuchen und veralteten Fuhrungsmethoden. Daneben drangen fruher klar abgegrenzte Rollen wie IT-Entwickler, UX-Designer und Product Owner mehr und mehr in die Rolle des BA ein. Diese Umstande motivieren die Autoren, die Rolle des BA mit dieser Arbeit kritisch zu hinterfragen.

1.1.1 Ausgangslage der Forschung

Die heute vielfach eingesetzten agilen Projektmethoden decken das Bedurfnis nach Kostenkontrolle und Planbarkeit eines Projektes nur ungenugend. Nach Ansicht der Autoren benotigen Projekte ein neues Verstandnis der Projektfuhrung.

Die fortschreitende Digitalisierung verandert indirekte zu direkten Stakeholdern und bedingt eine an- dere Form von Definitions- und Abstimmungsvorgehen. Insgesamt erhoht eine agile Projektmethode die Anzahl der Stakeholder im Projekt, was einen erhohten Kommunikationsbedarf verlangt und die Komplexitat erhoht.

Nach Ansicht der Autoren versuchen viele Projekte eine agile Projektvorgehensweise einzusetzen, in dem sie agile Projektvorgehensweisen in eine nach sequentieller Denkweise funktionierende Arbeits- welt adaptieren. Damit sollen die herrschenden Kontroll- und Sicherheitsbedurfnisse weiterhin befrie- digt werden. Diese Versuche der Adaption fuhren dazu, dass der BA weiterhin als Einzelkampfer ver- standen wird. Anstatt das Silodenken zu durchbrechen und die Kollaboration zu fordern, werden Ab- grenzungen weiterhin indirekt gestarkt.

Diese Umstande sind starke Komplexitatstreiberfur ein Projektumfeld und einen BA. Die Autoren sind deshalb der Ansicht, dass sich ein neues Fuhrungsverstandnis von Projektleitung und neue Zusammen- arbeitsmodelle etablieren mussen. Der BA seinerseits muss seine Selbstfuhrung weiterentwickeln, sich neue Wissensgebiete aneignen und neue Vorgehensweisen fur den Umgang mit Ungewissem erlernen. Dies befahigt das Projektumfeld und den BA, mit aktuellen und kunftigen Flerausforderungen besser umgehen zu konnen.

1.1.2 Forschungsfrage

Basierend auf der Motivation dieser Arbeit und der beschriebenen Ausgangslage der Forschung unter- suchen die Autoren dieser Arbeit folgende Forschungsfrage:

Wie konnen Business Analysten Indikatoren aus ihrem volatilen Projektumfeld nutzen, um mit Ein- satz ihrer Verhaltensweise sich und ihr Umfeldpositivzu beeinflussen?

Die Forschungsfrage wird durch folgende Subfragen operationalisiert:

Subfragen zum BA:

- Wie ist die heutige Rollendefinition eines BA gemass Literatur?
- Wie versteht die Praxis die Rolle eines BA?
Subfragen zum volatilen Projektumfeld:
- Wie unterscheidet sich erklarbares von unerklarbarem und erwartetes von unerwartetem Verhalten?
- Wie erkennt der BA die Indikatoren im Projektumfeld?
- Wie sind die Auspragungen der Fuhrungsdimensionen im volatilen Projektumfeld?
- Wie gestaltet ein BA seine Selbstfuhrung im volatilen Projektumfeld?

Subfragen zur Verhaltensweise:

- Welche personlichen Eigenschaften starken den BA im Umgang mit unerwarteten Verhal- tensweisen?
- Durch den Einsatz welcher Ressourcen verhalt sich der BA optimal bei unerwarteten Ereig- nissen?
- Welche Ressourcen nutzen einem BA, um eine geeignete Arbeitsweise in seinem Umfeld zu verfolgen?

1.2 Aufbau und Struktur dieser Arbeit

Die Autoren untersuchen in dieser Arbeit die Herausforderungen eines BA im komplexen Arbeitsum- feld. Ein BA in der Komplexitat versucht mit Denkhaltungen und Wissen aus Ausbildungen, die Kom­plexitat mit bekannten Methoden und Vorgehensweisen zu beherrschen.

Im Kapitel 2 zeigen die Autoren auf, welche Kontexte das heutige Projektumfeld ausmachen und wie sie sich auf die Projektfuhrung und die Zusammenarbeit mit dem BA auswirken. In diesem Zusammen- hang beleuchten die Autoren die personlichen Eigenschaften des BA, um die Herausforderungen er- kennen und seine Handlungsweisen anpassen zu konnen. Der Kontext der Arbeit wird mit folgender Grafik verdeutlicht:

Abbildung 1: Struktur der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Projektumfeld werden mogliche Merkmale fur die indikative Erkennung von Kontexten aufgefuhrt und welche Verhaltensweisen pro Kontext empfohlen sind. Der Schwerpunkt wird auf den Kontext der Komplexitat gelegt. Das Kapitel zur Fuhrung zeigt die aus der Komplexitat resultierenden Herausforde­rungen und die damit in Verbindung stehenden Fuhrungsdimensionen auf. Zudem beleuchtet das Ka­pitel unterstutzende Eigenschaften eines produktiven Umfeldsfur das Team und den BA.

Der Aspekt der Zusammenarbeit untersucht den Umgang mit unterschiedlichen Wissensstanden im Projektteam und zeigt fordernde Kooperationsfaktoren auf, die eine Brucke zwischen der Fuhrung im Projektteam und dem BA schlagen. Dabei fokussieren die Autoren auf den BA und die Fuhrungsas- pekte, ohne dass gruppendynamische Aspekte detailliert untersucht werden. Der letzte Teil der Theo- rie gilt den personlichen Eigenschaften, die ein BA fur die Umfeldkontexte benotigt. Die Autoren haben aus der Theorie und ihren Erfahrungen Hypothesen und Antithesen abgeleitet, die mit Aspekten zum Berufsbild des BA unterlegt werden.

Das Kapitel 3 zeigt die methodische Vorgehensweise auf, die die Autoren zur Beantwortung der For- schungsfrage und Stiitzung Oder Widerlegung der Hypothesen und Antithesen gewahlt haben.

lm Kapitel 4 beleuchten die Autoren in Anlehnung an die Struktur des Kapitels 2 die Forschungsresul- tate aus der Literatur zu den untersuchten Gebieten. Dabei legen die Autoren Wert auf die Regulation von Komplexitat.

Die Autoren zeigen im Kapitel 5 die Resultate aus den Primarforschungen auf, bevor im Kapitel 6 die Resultate aus der Primar- und Sekundarforschung verkniipft und die Hypothesen und Antithesen ge- stutzt oder widerlegt werden.

Zum Abschluss der Arbeit zeigen die Autoren im Kapitel 7 eine auf einem Modell basierende Hand- lungsempfehlung auf, die die Fuhrung des Projektumfelds und der BA einnehmen konnen, damit Kom­plexitat erkannt, reguliert und die Zusammenarbeit gefordert werden kann.

1.2.1 Abgrenzungen

Im Laufe bisheriger Weiterbildung haben die Autoren zwei Zertifikatsarbeiten erstellt, die inhaltliche Parallelen zur Master-Thesis aufweisen. Trotzdem sind diese nachfolgend aufgefuhrten Arbeiten nicht Bestandteil dieser Master-Thesis:

Tabelle 1: Abgegrenzte bestehende Arbeiten

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Die Thematik «Motivation durch Fuhrung» vollstandig zu bearbeiten sprengt den Rahmen dieser Ar­beit. Im Rahmen dieser Forschungsarbeit werden sich die Autoren auf extrinsische und intrinsische Aspekte der Motivation fokussieren. Zusatzlich werden die Autoren folgende Gebiete nicht vertiefen:

- X/Y Theorie
- Detaillierung materieller Anreizsysteme
- Bildung, Beeinflussung und Auswirkungen der Unternehmenskultur
- Motivations-Flow nach Mihaly Csikszentmihalyi
Weiter werden folgende Themen nicht im Rahmen der Master-Thesis behandelt:
- Entwicklung neuer oder Wurdigung bestehender Techniken der Business Analyse, des Pro- zess- und Projektmanagements
- Interventionen aus dem Change Management sowie Aspekte der Gruppendynamik
- Unternehmensentwicklung und Wurdigung von Organisationsformen
- Resilienzfahigkeit eines Unternehmens
- Entwicklung und Wurdigung von Fachwissen aus Bereichen der Finanzbranche
- Theorie zur Synergetik
- Theorie zur Holokratie
- Vertiefte Theorie aus der Psychologie zur Selbstregulation
- Vertiefung zu Ausbildungsmoglichkeiten in der tertiaren Stufe

2 Theoretische Grundlagen

Dieses Kapitel beschreibt den empirischen Theorieteil dieser Arbeit. Dies beinhaltet die Theorie zum Projektumfeld, zur Fuhrung und zur Zusammenarbeit in Projekten und die personlichen Eigenschaften des BA.

2.1 Projektumfeld

Ein Projekt definiert sich durch «abgegrenzte, komplexe und/oder komplizierte Auftrage, deren Erful- lung eine Organisation bedingt, die fur die Umsetzung der Tatigkeiten eine Projektmethode anwendet, mit der alle anfallenden Arbeiten geplant, gesteuert, durchgefuhrt und kontrolliert werden konnen» (Jenny, 2005, S. 36).

Projektorganisationen orientieren sich an Strukturen, Prozessen und Methoden fruherer, erfolgreicher Fuhrungsmodelle. Bestehende Projektstrukturen konnen (erneut) gut funktionieren, aber sie konnen nicht die wichtigsten Gefahren und Opportunitaten aus dem komplexen Umfeld fruh und gut genug erkennen (Kotter, 2014, S. 4-5). Zudem neigen Menschen in unbekannten Situationen dazu, sich an vertraute Personen zu wenden. Dies fuhrt zu Limitationen in der Kommunikation und hemmt diese auch innerhalb der aktuellen Projektgruppe, da durch das Silo-Verhalten vor allem auch andere Inte- ressen verfolgt werden (Kotter, 2014, S. 8). Damit wird ein schneller Erfolg gehemmt. Der BA steht dabei im Zentrum der Veranderung und bewegt sich zwischen unterschiedlichen Lagern, ohne wirklich einem Lager anzugehoren (Blais, 2012, S. 6).

In diesem Kapitel beleuchten die Autoren die Entwicklung des Projektumfelds in der Finanzbranche, die heute herrschende Komplexitat und damit verbundene Kontextdimensionen und leiten von diesen die nachfolgend genannten Hypothesen und Antithesen ab:

Tabelle 2: Hypothesen und Antithesen zum Projektumfeld

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Die heutige Systemlandschaft eines Finanzinstituts ist meist ein Flickenteppich aus neuen, flexiblen und alten, teils sehr massigen und tragen Systemen. Die Situation wird gerne als «historisch bedingt» bezeichnet (Gloger & Rosner, 2014, S. 4). Alternativlosungen, Pflasterpolitik und nicht dokumentierte Funktionseigenschaften machen die Systemlandschaft komplex. Die Anforderungen werden immer umfangreicher, komplizierter und mussen schneller umgesetzt werden. Ressourcenknappheit domi- niert die Entwicklung. Projektmitarbeitende assoziieren dies in ihrer Wahrnehmung als Komplexitat (Oswald, Kohler, & Schmitt, 2016, S. 1).

Ein Projekt ist ein soziales System, das verschiedene Techniken wie Modelle und Methoden zu Fuh- rung, Teambildung und Planung enthalt. Dabei stellen die sogenannten «weichen Komponenten» 7/8 der Faktoren dar, 1/8 sind sogenannte «harte Faktoren» (Oswald et al., 2016, S. 8). Die nachfolgende Grafik verdeutlicht dieses Verhaltnis:

Abbildung2: SozialeTechnologien im Eisbergmodell

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Die «best practices® scheinen nicht mehr zu funktionieren (Lange, 2015, S. 2). Erst der Einsatz von Sozialtechniken macht Komplexitat regulierbar (Oswald et al., 2016, S. 8).

Regulierung versteht die deutsche Sprache als die «Regelung von Vorgangen in lebenden Organismen» (Dudenverlag Mannhein, Leipzig, Wien, Zurich, S. 613). Nach den Autoren ist fur diese Arbeit die Defi­nition der Regulierung von Komplexitat die Akzeptanz der allgegenwartigen Komplexitat und der Um- gang mit der Komplexitat durch Einsatz geeigneter Massnahmen. Wie die Autoren spater ausfiihren werden, wird Komplexitat jedoch nie vollstandig regulierbar sein.

Diefolgenden Kapitel beschreiben mitdem Cynefin-Modell ein Modellfurdie Erkennung von Kontext- dimensionen, mit VUCA einen gesamthaften Ansatz zur Erkennung des Kontextes. Das Kapitel wird von den Treibern und Merkmalen der Komplexitat, Informationspathologien in der Komplexitat und einer Konklusion abgerundet.

Das Cynefin-Modell ist ein Modell aus der Wissenschaft, um Kontexte von Systemen sowie deren Handlungsspielraume zu beschreiben. Ein Akteur im System kann sich gleichzeitig in mehreren Kon- texten befinden (Snowden & Boone, 2007, S. 8).

Der walisische Begriff «Cynefin», der ubersetzt so viel wie «Lebensraum» oder «Platz» bedeutet, erin- nert dran, «dass alle menschlichen Interaktionen stark von unseren Erfahrungen beeinflusst und haufig ganzdavon bestimmtsind» (Lange, 2015, S. 21). Im Cynefin-Modell werden die unterschiedlichen Kon­texte und die Handlungsempfehlungen zum Kontext wie folgt dargestellt:

Abbildung 3: Kontexte nach Cynefin

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Die nachfolgende Tabelle beschreibt die Kontexte: Tabelle 3: Beschreibung der Kontextklassen nach Cynefin

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Quelle: Lange, 2015, 21-25; Snowden & Boone, 2007, o.S.

Wie auch komplizierte gehoren einfache Sachverhalte zur geordneten Welt, in der Zusammenhange einem klaren Ursache-Wirkungs-Prinzip unterliegen. In einem komplexen Kontext lasst sich im Ver- gleich zu einem komplizierten Kontext keine richtige Antwort finden (Borgert, 2015, S. 44). Das Umfeld befindet sich in einem permanenten Fluss, die beteiligten Elemente in einem steten Austausch und entwickeln sich durch die Wechselwirkungen weiter (Snowden & Boone, 2007, S. 5).

Der Mensch deklariert die Zusammenhange oftmals als einfach und ist der Meinung, eine klare Ursa- che-Wirkungs-Relation benennen zu konnen (Borgert, 2015, S. 43). Diese Meinung und die Ursache- Wirkungs-Relation lassen sich allerdings erst ruckblickend bestatigen (Borgert, 2015, S. 46).

Die Begriffe komplex und kompliziert werden heute sehr gerne verwechselt. Dabei spielt die Unter- scheidung der personlichen Wahrnehmung eine zentrale Rolle. Wenn wir etwas nicht verstehen, ist es aus unserer Sicht komplex. Je mehr wir uns allerdings mit der Materie befassen, umso besser verstehen wir die Zusammenhange und transformieren komplex zu kompliziert (Borgert, 2015, S. 62). Auch tech- nische Konstrukte weisen klassische Anzeichen eines komplizierten Systems auf, da sich Ursache und Wirkung direkt ableiten lassen (Borgert, 2015, S. 60). Je tiefer das Expertenwissen zu einem Sachver- halt ist, desto einfacher erscheinen uns die Relationen, da durch ausreichende Analyse ein System durchdrungen und verstanden werden kann (Borgert, 2015, S. 65).

2.1.1.2 VUCA

Politik- und Militarwissenschaften erklaren Komplexitat anhand des VUCA-Phanomens: Eine Weltord- nung, in der Gefahren verbreitet sind und die Ordnung unsicher ist. Konflikte sind absehbar aber un- berechenbar, die Moglichkeiten eigene Interessen zu verteidigen aber durch materielle und personelle Einschrankungen begrenzt. In der jungeren Vergangenheit ist die Finanzkrise 2008 ein exemplarisches Beispiel hierfur (Lawrence, 2013, S. 3). Bereits in der Vergangenheit mussten sich Fuhrungspersonen mit Phanomenen einer VUCA-Welt befassen (Johansen, 2012, S. 6). In einer VUCA-Welt ist normale Fuhrung inklusive Visionsgenerierung nicht mehr genugend (Bawany, 2016, S. 39). Ein VUCA Umfeld wird durch bestimmte Elemente gepragt, die in nachfolgender Tabelle beschrieben werden:

Tabelle 4: Beschreibung der VUCA-Elemente

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Quelle: Bennett & Lemoine, 2014a, S. 316; Kail, 2011 in Mack et al., 2016, S. 6; Kail, 2010c in Mack et al., 2016, S. 6; Kail, 2010b in Mack et al., 2016, S. 6; Kail, 2010a in Mack et al., 2016, S. 5-6, 2016, S. 6

Das Zusammenspiel der vorgenannten VUCA-Elemente kann auf unterschiedliche Weise strukturiert werden. Bennett und Lemoine (2014b) strukturierten die vier VUCA-Elemente in einem Portfolio-An- satz. Der Ansatz unterteilt die Dimensionen «Kenntnisse und Erfahrungen im Umfeld» und «Vorher- sehbarkeit der Ergebnisse eigener Aktionen». Ausgehend von diesen beiden Dimensionen werden die VUCA-Elemente als eigenstandig angesehen, wonach in den VUCA-Elementen unterschiedliche Heran- gehensweisen erfolgsversprechend sind. Die folgende Grafik illustriert den Portfolio-Ansatz:

Abbi Idling 4: Portfolio-Ansatz der VUCA-Elemente

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bennett & Lemoine, 2014b, S. 2

Wie die folgende Grafik zeigt, betrachten die Autoren in dieser Arbeit das VUCA-Element Komplexitat als zentrales Element und das Verhalten der ubrigen VUCA-Elemente als Konsequenzen der Verande- rungen innerhalb der Komplexitat. Der Komplexitatsgrad einer Situation resultiert in tieferer oder ho- herer Volatilitat und Ungewissheit, die die Mehrdeutigkeit erhohen und die Entscheidungsfindung er- schweren konnen.

Abbildung 5: VUCA-Elemente

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle; Mack et al., 2016, S. 25

Lange (2015) unterscheidet zwischen Facetten, Treibern von Komplexitat und deren Auspragungen in den Merkmalen. Eine Facette wird durch Treiber von Komplexitat definiert. Jeder Treiber hat wiede- rum verschiedene Auspragungen in den Merkmalen. Die nachfolgende Grafik illustriert den Zusam- menhang:

Abbildung 6: Facetten, Komplexitatstreiber und Dimensionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle; Lange, 2015, S. 42-48

Die blau dargestellten Facetten definieren das «Was» und das «Wer», wahrend die griin eingefarbten Treiber das konkrete «Warum» erklaren. Die Treiber wirken unabhangig stark und nicht korreliert zu- einander und finden jeweils in den Merkmalen (in Gelb) ihre Auspragung.

Die folgende Tabelle beschreibt die Facetten Tabelle 5: Komplexitatsfacetten

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Quelle: Lange, 2015, S. 33-35

Die nachfolgende Tabelle erklart die Komplexitatstreiber: Tabelle 6: Komplexitatstreiber

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Quelle: Lange, 2015, S. 42-44

Oswald et al. (2016) definieren fur die Analyse von Komplexitat ihrerseits folgende Komplexitatstrei- ber:

Abbildung 7: Komplexitatstreiber

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Quelle: Oswald et al., 2016, S. 22

Der Komplexitatstreiber Aufgabenstellung kann folgendermassen aufgeteilt weren:

- Abstraktionsgrad, der das Mass der dynamischen Ziellosung des Systems beschreibt
- benotigter Innovations- und Missionsgrad
- Managementgrad

Durch einen hohen Managementgrad verlieren die Teams an Selbstbestimmung. Die Gefahr von Sozial- und Losungs-Komplexitat wachst.

Stakeholder aus der sozialen Struktur sind mit ihren unterschiedlichen Interessen und Machtpositio- nen eine mogliche Quelle von Komplexitat. Das Umfeld wirkt aus Projektsicht zufallig und ist daher ein nicht planbares Risiko, das berucksichtigt werden muss.

Treiber von Komplexitat sind jeder fur sich mogliche Quellen erhohter Komplexitat. Nach Lange (2015) ist die Definition von Komplexitat die Gesamtbetrachtung einer Situation mit folgenden Merkmalen: Tabelle 7: Komplexitatsbeschreibende Merkmale

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Quelle: Lange, 2015, S. 46-48, 2015, S. 17-19

Borgert (2015) definiert den Grad der Komplexitat uber die Anzahl an Beteiligten und deren Vernet- zung untereinander. Dieser Grad lasst sich durch die folgenden Facetten erkennen:

Tabelle 8: Komplexitatsbeschreibende Facetten

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Quelle: Borgert, 2015, S. 24-26

Komplex ist ein System immer aus dem Blickwinkel eines Akteurs heraus. Komplexitat ist jedoch schwierig zu messen, da die sechs genannten Kriterien stets unterschiedlich gewichtet sind (Lange, 2015, S. 20-21).

Einige Forschungsansatze sehen Komplexitat nicht als eine Eigenschaft des Systems, sondern als ein Attribut des Beobachters. Ein Autofahrer sieht nur eine geringe Komplexitat des Autos. Ein Mechaniker hingegen sieht das gleiche Fahrzeug wesentlich komplexer, da Mechaniker Kenntnisse der Bestandteile haben und daher die vollstandige Komplexitat bei der Entwicklung neuer Modelle kennen (Espejo & Reyes, 2011, S. 35). Daran sehen wir, dass nicht die Welt komplexer geworden ist, sondern unser Ver- standnis fur die Komplexitat der Welt komplexer geworden ist (Mack et al., 2016, S. 8). Wir beginnen, die Konsequenzen einer vernetzten Welt zu spuren.

2.1.1.4 INFORMATIONSPATHOLOGIEN IN DER KOMPLEXITAT

Daten sind Fakten in Form von Signalen, Worten, Bildern. Durch diese Daten gewinnen wir Erkennt- nisse, welche wir als Information wiedergeben konnen. Sobald aus den Erkenntnissen Informationen erzeugt worden sind, sammeln wir in der Regel die Daten zur Verstarkung dieser Erkenntnis. Dass diese Erkenntnis nicht vollstandig oder sogar falsch sein konnte, ist nicht mehr relevant und wir nehmen nur noch Daten auf, die unsere Erkenntnis stutzen (Borgert, 2015, S. 137-139). Diese Verhaltensweise von Experten fuhrt haufig zu folgenden Denkfallen (Borgert, 2015, S. 86-88):

Tabelle 9: Denkfallen in der Komplexitat

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Quelle: Borgert, 2015, S. 103

2.1.1.5 Konklusion zur Komplexitat

Die meisten der heutigen Problemstellungen bringen ein gewisses Mass an Komplexitat mit sich, das wir weder verstehen, noch losen konnen. Wo allerdings die Grenze fur zulassige und unzulassige Ver- einfachung liegt, muss von Problem zu Problem neu beurteilt werden (Dittes, 2012, S. 4).

In der Projektwelt stosst der BA laufend auf neue Herausforderungen und neigt dazu, bekannte Mittel und Methoden einzusetzen. Diese Methoden bieten Sicherheit und Einfachheit (Borgert, 2015, S. 19). Da sich diese Methoden nicht auf den individuellen Kontext anpassen konnen, wird eine Situation so lange vereinfacht, bis die Methode angewendet werden kann (Borgert, 2015, S. 41).

Der BA hat als zentrale Aufgabe, den Spagat zwischen der Regulierung der Komplexitat und der Ver- einfachung fur das obere Management zu bewaltigen. Fuhrungspersonen sind mit der Fuhrung in kom- plexen Situationen oft uberfordert, da sie versuchen, Aufgaben mit gewohnter Kontrollroutine zu be- gegnen (Brandes, Gemmer, Koschek, & Schultken, 2014, S. 38). Es scheint, als hatten sie immer alles unter Kontrolle (Borgert, 2015, S. 164). Dies funktioniert allerdings nur in einem komplizierten Umfeld. In einem komplexen Umfeld kann ein Team seine Aufgaben nicht erfullen, wenn die Fuhrung zu sehr mit der Kontrolle und Uberwachung des Teams beschaftigt ist (Brandes et al., 2014, S. 38).

Der Mensch braucht den Glauben, alles unter Kontrolle zu haben, um entscheidungsfahig zu bleiben. Diese Illusion motiviert uns zur Handlung. Dies hangt stark mit der Einschatzung unserer Selbstwirk- samkeit zusammen, also der Uberzeugung, dass wir selber einen grossen Teil beitragen konnen (Bor- gert, 2015, S. 164).

Aus dem Glauben der Kontrolle haben sich folgende Glaubenssatze manifestiert (Borgert, 2015, S. 203):

- Ein wachsendes Unternehmen kann nur durch eine Pyramidenstruktur kontrolliert werden
- Durch Hierarchie werden Konflikte schneller bereinigt oder entstehen gar nicht erst
- Hierarchie unterstutzt schnelle Entscheide
- Die Pyramidenstruktur regelt den Informationsfluss
- Aufgaben, Rollen, Kompetenzen und Verantwortung lassen sich am besten durch eine Hierar- chie vereinheitlichen
- Abgegrenzte Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind fur Menschen unerlasslich
- Ohne Hierarchie herrscht Chaos

Die meisten Projektstrukturen und Denkweisen sind heute primar auf den vergangenen Erfolg der in- dustriellen Produktionsweise zuruckzufuhren. Die Welt lasst sich jedoch nicht wie eine Maschine per- fekt beherrschen (Brandes et al., 2014, S. 39).

Komplexe Situationen gefahrden das Grundbedurfnis von Orientierung und Kontrolle und stellen bis- herige Vorgehensmethodiken in Frage. Auf die Grundbedurfnisse gehen die Autoren in Kapitel 2.3.1 ein. Daher greifen Menschen auf mentale Modelle zuruck, um einfache Ursache/Wirkungs-Zusammen- hange darzustellen und ignorieren relevante Informationen ausserhalb der Funktionslogik. Damit schutzen sie das eigene Kompetenzgefuhl, beziehen aber relevante Problemstellungen nicht mit ein und werden damit komplexen Problemanlagen nicht gerecht (Grote, 2012, S. 157). Dabei werden Feh- ler begangen, die sich nach Grote (2012) in folgende, typische Fehler zusammenfassen lassen:

Tabelle 10: Typische Fehler im Umgang mit Komplexitat

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Quelle: Grote, 2012, S. 159

Komplexitat zeichnet sich unter anderem durch die vielen, untereinander in Wechselwirkung stehen- den Akteure in einem System und durch die Unvorhersehbarkeit des Systems aus. Diese Unvorherseh- barkeit zeichnet sich durch schnell andernde Interessen und Motive sowie eine hohe Frequenz aus. Als Antwort auf diese Konstellation ist die Anwendung von Trivialisierung, der Einsatz von «best practices» und bewahrten Projektmethodiken nicht mehr zweckmassig und muss dem Umfeld angepasst werden (Ayberk, Kratzer, & Linke, 2017, S. 14; Sprenger & Novotny, 2016, S. 3).

«Es scheint so, als liefie es sich nicht managen, da es nicht beherrscht werden kann» (Grote, 2012, S. 181). Komplexitat lasst sich nie vollstandig beherrschen, hochstens regulieren (Grote, 2012, S. 182).

In der Literatur fanden die Autoren keine allgemeingultige Definition von Komplexitat. Hingegen wur- den in der Literatur auf unterschiedlichen Perspektiven mehrere Definitionsversuche gefunden. Die Autoren stellen die gefundenen Definitionsversuche als Ubersicht pro Perspektive mit je einem Bei- spiel dar:

Tabelle 11: Definitionen der Komplexitat auf unterschiedlichen Granularitatsstufen

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Quelle: Milling, 1981 in Dittes, 2012, S. 2; Winter, Mosena & Roberts, 2010 in Dittes, 2012, S. 2; Holland, 2014, S. 4

Diese Beschreibungen weisen Gemeinsamkeiten wie z.B. die Wechselwirkung auf. Trotzdem bestehen grosse Unterschiede. So wird in der Systemtheorie die Komplexitat mit einer Zunahme der betroffenen Elemente beschrieben, was bei der Definition in der Volkswirtschaftslehre nicht berucksichtigt wird.

Die Autoren erachten fur diese Arbeit folgende Definition von Komplexitat als zutreffend: «Komplexi- tat ist dadurch gekennzeichnet, dass ein System oder Modell in seinem Gesamtverhalten selbst dann nicht eindeutig erkennbar und beschreibbar ist, wenn wesentliche bzw. vollstandige Informationen uber seine vernetzten Einzelkomponenten und ihre Wechselwirkungen zur Verfugung stehen» (Gloger & Rosner, 2014, S. 82).

2.2 Fuhrung und Zusammenarbeit in Projekten

Fuhrung bedeutet, «in einer absichtsvollen und regelmassigen Weise zu bewirken, dass andere Men- schen folgen» (Paschen & Dihsmaier, 2014, S. 6). Dazu gehort insbesondere, den Gefuhrten Sinn zu stiften (Paschen & Dihsmaier, 2014, S. 6). Bei der Projektfuhrung lasst anhand der Definitionen der DIN 69901-5 erkennen, dass es sich um eine Managerrolle handelt, die hauptsachlich aus der Definition von Zielen, Prozessen und Kontrollen besteht. Diese Definition stellt die Grundlage der transaktionalen Fuhrung dar. Trotzdem muss es der Projektfuhrung gelingen, in sehr kurzer Zeit ein meist nicht einge- spieltes Team zum Projekterfolg zu fuhren. Daher ist die Fuhrung eines Projektteams im Vergleich ei- nes dauerhaft bestehenden Teams schwieriger (Gasche, 2016, S. 79-80).

In vielen Unternehmen dominiert der Glaubenssatz aus der Zeit der industriellen Revolution, mit alten Managementmethoden Probleme von Morgen losen zu konnen (Arnold, 2016, S. 24; Kres, 2013, S. 4; Michel, 2014, S. 1). Entsprechend sind auch viele heute gelehrte Fuhrungsmodelle aus der Mitte des vergangenen Jahrhunderts (Grote, 2012, S. 1-2).

Alte Fuhrungsgrundsatze legen wenig Wert auf Empathie und Motivationsforderung. Fuhrungsperso- nen versuchen oft, einen permanenten und privilegierten (und damit einmaligen) Uberblick uber die Geschehnisse im Team zu haben und den Gefuhrten, anstatt sich selbst zu verandern. Dieser inverse Versuch wird trotz der Kenntnis durchgefuhrt, dass die Leistung einer Person zu grossen Teilen von der Fuhrungsperson abhangig ist (Appelo, 2011, S. 44).

In diesem Kapitel beleuchten die Autoren die Fuhrung und Zusammenarbeit in Projekten und zeigen auf, weshalb transaktionale Fuhrung in einem komplexen Umfeld nur bedingt anwendbar ist. Zudem wird aufgezeigt, weshalb Kollaboration zur Regulation von Komplexitat essentiell ist und eine Teilung der Fuhrung bedingt. Aus der Theorie werden die nachfolgend definierten Hypothesen und Antithesen abgeleitet.

Tabelle 12: Hypothesen und Antithesen zur Fuhrung und Zusammenarbeit in Projekten

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

2.2.1 Herausforderungen an das Fuhrungsverhalten

Fuhrung ist ein Spiel, « (.), weil dabei so getan werden muss, als hdtte Fuhrung in der rational gere- gelten Organisation keine Bedeutung. Es treffen dabei zwei Weltbilder aufeinander: das Weltbild der Rationalisierung, das sich in der Organisation und ihren Regeln ausdruckt, und das Weltbild der indivi- duellen Fuhrungsieistungenv> (Grote, 2012, S. 183).

Fuhrungskrafte sehen sich mehr und mehr vor der Aufgabe, sich angeeignete Fuhrungsdimensionen zu dekonstruieren, um Raum fur neue Sichtweisen zu schaffen. Dabei mangelt es bei vielen Fuhrungs- kraften an Reflexionsfahigkeit und sie bleiben daher bei erprobten Strategien (Kres, 2013, S. 50). Ak- tuell gilt Authentizitat bereits als Nachfolger vergangener Managementmythen, wie etwa der Motiva­tion. Die Authentizitat wird allgemein verstanden als eine Naturlichkeit, als «sich zu zeigen, wie man ist» (Grote, 2012, S. 6). Die Definition aus der Gesprachspsychotherapie wurde unverandert in die Fuh- rungsliteratur aufgenommen, was zu Verzerrungen gefuhrt hat (Grote, 2012, S. 7). Gloger und Rosner (2014) sehen Authentizitat unterschiedlich zur Integritat. Authentizitat beschreiben sie als Zeigen der eigenen Emotionen, Integritat als eine Flaltung, nach der man handelt (Gloger & Rosner, 2014, S. 96).

In den meisten Unternehmen werden neue und frische Impulse nicht zugelassen, weil «dieAlteren die Moglichkeiten nicht verstehen, die im Befahigen der Mitarbeiter zur Eigenverantwortung und des mit- einander Arbeitens stecken» (Gloger 8i Rosner, 2014, S. 11). Sie verstehen es vielmehr als Bedrohung ihrer Machtposition.

Anstelle von Befahigung wird gerne der Flygienefaktor Geld zur Motivation eingesetzt, wobei Geld als extrinsischer Motivator nur sehr bedingt hilft und nach dem Korrumpierungseffekt demotivierend wir- ken kann (Gasche, 2016, S. 97-98). Bei Aussicht auf eine Belohnung wie Geld verschiebt sich der Fokus auf die Belohnung bei Erreichung des Zieles der Aufgabe und nicht auf die Erledigung der Aufgabe selbst, was den Korrumpierungseffekt verstarkt (Furtner & Baldegger, 2013, S. 112). Andererseits tritt ein Korrumpierungseffekt nur dann auf, wenn bei interessanten Tatigkeiten eine materielle Belohnung in Aussicht gestellt und diese auch erwartet wird. Mit Aussicht auf sichere Belohnung kann in diesen Fallen die intrinsische Motivation sogar erhoht werden (Cameron, Banko und Pierce, 2001 in Furtner & Baldegger, 2013, S. 113).

In der heutigen Denkweise der Fuhrung hat sich der Glaubenssatz verankert, dass interner Wettbe- werb Mitarbeitende zu Hochstleistungen antreibt. Dieser Ansatz wird durch KPI und Anreizsysteme gefordert (Borgert, 2015, S. 180). Falls jedoch kein interner Markt vorhanden ist, belebt Konkurrenz nur sich selbst. Das Unternehmen erhalt somit nicht die besten, innovativsten Mitarbeitenden, son- dern die besten Konkurrenten und erreicht maximal eine erfolgreiche Verdrangung statt einer Evolu­tion.

Die heutige sogenannte «Generation Y» ist meist finanziell abgesichert, was den Flygienefaktor Geld zusatzlich schwacht (Gasche, 2016, S. 14). Die Art der Forderung der extrinsischen Motivation mittels Geld ist allgemein als «stick & carrots® bekannt: Personen, die die Ziele erreichen, werden mit okono- mischen Mitteln belohnt. Dieses Verfahren basiert auf der Meinung, dass okonomische Anreize keinen

Einflussauf eine positive Einstellung und Motivation haben, was aber nursehr begrenzt zutrifft (Kotter, 2014, S. 125).

2.2.2 Personlichkeitseigenschaften und Fuhrungsmotive

Die Personlichkeitseigenschaften und Fuhrungsmotive einer Fuhrungsperson gelten zwar als relativ stabil und fordernd, sie konnen jedoch auch hemmend sein. Gute Personlichkeitseigenschaften ma- chen noch keine gute Fuhrungsperson aus. Motive definieren das Warum des Verhaltens, wahrend Personlichkeitseigenschaften die menschlichen Qualitaten beschreiben (Winter et al, 1998 in Furtner & Baldegger, 2013, S. 17).

Nach Furtner und Baldegger (2013) machen funf Personlichkeitseigenschaften die «Big Five» aus, die die menschliche Personlichkeitsstruktur beschreiben und in der nachfolgenden Tabelle dargestellt sind:

Tabelle 13: Big Five der Personlichkeitseigenschaften

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Quelle: Furtner & Baldegger, 2013, S. 19-24

Als Fuhrungskraft ist besonders eine hohe Auspragung der Eigenschaft Extraversion vorteilhaft, gefolgt von Offenheit fur Erfahrungen und Gewissenhaftigkeit. Gewissenhaftigkeit und emotionale Stabilitat sind auch fur eine hohe Arbeitsmotivation und langfristig auch fur beruflichen Erfolg forderlich (Furtner & Baldegger, 2013, S. 24).

2.2.3 Transformationale und transaktionale Fuhrung

Projekte sind komplexe Gebilde. Daher ist ein rein auf Mitarbeitende ausgerichtete Fuhrung ungenti- gend. Eine Projektfiihrung muss sich situativ in Manager- oder Fuhrungsrollen versetzen konnen, die den Anforderungen unterschiedlicher Projektphasen genugen, in bestehende Vorgehensmodelle ein- gefugt werden konnen, zielorientiert sind und alle Fuhrungs- und Steuerungsaufgaben einer Fuhrungs- person beinhaltet (Gasche, 2016, S. 81).

Nach Gasche (2016) wird zwischen der transformationalen und der transaktionalen Fuhrung unter- schieden. Die transformationale Fuhrung beschreibt eine sinnstiftende, positive, motivierende Fuh- rungsdimension und zielt auf die (positive) Veranderung der Mitarbeitenden, wahrend transaktionale Fuhrung auf die Zielerreichung und deren Kontrolle mit einhergehender Belohnung oder Bestrafung abzielt. Eine Ftihrungsperson sollte beide Fuhrungsverhalten anwenden, da die transformationale die positive Wirkung der transaktionalen Fuhrung verstarkt (Gasche, 2016, S. 87).

2.2.3.1 Transformationale Fuhrung

Nach Bass (1985) in Grote (2012) beinhaltet transformationale Fuhrung folgende Eckpunkte (Bass, 1985 in Grote, 2012, S. 32-33):

- Mitarbeitende zu Leistungen iiber den Erwartungen bewegen
- Aufmerksamkeit der Mitarbeitenden auf die Firmeninteressen fokussieren
- Die Mitarbeitenden bewegen, sich fur das Wohl der Firma einzusetzen

Nach Bass' Konzept machen die folgenden vier Komponenten transformationale Fuhrung aus: Tabelle 14: Komponenten der transformationalen Fuhrung

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bass, 1985 in Grote, 2012, S. 32-33

«Die Wirkung transformationaler Fuhrung (.) hat sich in vielen Studien bestatigt und gilt daher als empirisch gesichert» (Felfe, 2005 in Grote, 2012, S. 35). Sie tragt positiv zur Leistung und Motivation, Zufriedenheit und Commitment der Mitarbeitenden bei. Zudem wirkt sie sich positiv auf Gruppen- ebene aus. Mit der positiven Ausstrahlung einer transformationalen Fuhrungskraft fallt es Mitarbei­tenden leichter, diese Begeisterung und die dahinterliegenden Werte zu ubernehmen (Grote, 2012, S. 35-36). Besonders wirksam ist sie in kreativen Phasen der Projektfuhrung.

Transformationale Fuhrung wirkt sich auch positiv auf Innovationen im Unternehmen und kann auch als wert- und beziehungsorientierte Fuhrung bezeichnet werden (Grote, 2012, S. 370). Sie dient der Zufriedenheit der Mitarbeitenden und damit indirekt der intrinsischen Motivation (Waibel & Kappeli, 2015, S. 266). Die Kenntnis der eigenen Werte, Grundannahmen und Motivationen begunstigt eine wertschopfende Nutzung der Komplexitat durch optimale Selbstfuhrung (Oswald et al., 2016, S. 243). 2.2.3.2 Transaktionale Fuhrung

Die Geburtsstunde des Managements stammt aus der Erkenntnis des Sinns der Planung vor der Aus- fuhrung zur Zeit der industriellen Revolution (Sprenger & Novotny, 2016, S. 23). Transaktionale Fuh­rung umfasst eine kontingente Belohnung bei Erreichung vorher festgelegter Ziele und ein «Manage- ment by Exception». Der Fokus liegt also auf der Quantitat der erreichten Ziele, anstatt der Qualitat des erreichten Zieles. In diesem Kontext wird auch der BA in einem transaktionalen Umfeld gemessen. Bei dieser Fuhrungsdimension versucht die Fuhrungskraft, Planabweichungen aktiv oder passiv zu ver- hindern bzw. zu bearbeiten. Daher eignet sich diese Fuhrungsdimension in Phasen der Umsetzung von Projekten. Wenn die Mitarbeitenden bei der Zieldefinition und Auswahl der Ziele miteingebunden wa- ren, erhoht dies ihren Leistungswillen (Gasche, 2016, S. 91). «Durch das Versprechen der Herstellung von Sicherheit (.) wird die Ordnung aufrecht erhalten und der Glaube an die Legitimitat dieser Ordnung bedient» (Gasche, 2016, S. 176).

Die transaktionale Fuhrung zielt auf Machtausubung in sozialen Beziehungen aus und hat im Unter- nehmen zum Ziel, Unsicherheit zu reduzieren. Insbesondere Methoden wie die Balanced Scorecard sollten personelle Fuhrung durch rationalistisch-abgestimmte Kennzahlensysteme ersetzen (Gasche, 2016, S. 178).

Fuhrung ist der Balanceakt zwischen Gewinnung von Menschen durch Einfuhlungsvermogen und In­spiration durch eigene Identitat (Sprenger & Novotny, 2016, S. 47). Zusammengefasst konnen trans­formationale (fuhren) und transaktionale (managen) Fuhrung wie folgt gegenubergestellt werden:

Abbildung8: Fuhren vs. Managen

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gasche, 2016, S. 12

2.2.4 Empowerment durch die Projektleitung

In der heutigen Arbeitswelt muss Wissen immer schneller generiert, weitergereicht und genutzt wer- den. Die unterschiedliche Verarbeitung von Wissen fuhrt zu unterschiedlichen Auffassungen, was gerne zu Problemen in der Zusammenarbeit fuhrt (Arnold, 2016, S. 31). Viel Wissen ist als implizites Wissen vorhanden. Fur dessen Erschliessung ist Zusammenarbeit notwendig (Cockburn, 2007 in Ap- pelo, 2011, S. 38).

Fehlende Wissensverteilung kann Informationspathologien hervorrufen, die meist auf Machtaustibung zuruckgefuhrt werden und Verstandigungsprobleme im Projektteam zur Folge haben konnen. Trans- aktionale Fuhrung fuhrt zu einer massiven Beeintrachtigung des Informationsflusses. Informationspa­thologien sind eine Form von Verzerrungen und damit Quelle wertvernichtender Komplexitat (Grote, 2012, S. 393).

Abbildung 9: Definition von Informationspathologien

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Quelle: Grote, 2012, S. 393 «Eine zentrale Fuhrungsaufgabe besteht also darin, die Zusammenarbeit so zu gestalten, dass eine op- timale Wissensgewinnung fur alle moglich wird, um sowohl gemeinsam bessere Entscheidungen zu treffen als auch die Qualitat der Einzelarbeit zufdrdern» (Grote, 2012, S. 394). Eine optimale Wissens­gewinnung fuhrt zur Emergenz von Wissen im Team. Hierfur muss auch genugend Raum und Kompe- tenz gegeben werden, um lernen zu konnen. «Dieser Doppelsinn von Kompetenz als Befugnis und als Fdhigkeit ist der Kern von Empowerment (Grote, 2012, S. 394). Paradoxerweise kann eine Fuhrungs- person durch die Aufgabe von Kontrolle besser fiihren. Empowerment wird oft falschlicherweise als Motivationswerkzeug angesehen. Empowerment der Geftihrten verbessert jedoch die Fuhrbarkeit ei- nes Teams (Appelo, 2011, S. 49). Dabei unterscheidet sich Empowerment von Delegation. Zusatzlich zu Delegation beinhaltet Empowerment Risikoinkaufnahme sowie eine personliche und kulturelle Ent- wicklung. Daher konnen Fuhrungspersonen Empowerment nutzen, um Komplexitat zu regulieren (Ap­pelo, 2011, S. 58).

Wissen wird heute auf alien organisatorischen Ebenen gewonnen. Ein gleichberechtigter Wissensaus- tausch ermoglicht einigermassen die Bewaltigung der wachsenden Aufga ben komplexitat und der da-

mit verbundenen standigen Veranderung relevanter Parameter. Die Mitarbeitenden ermoglichen da- mit auch die betriebliche Entwicklung. Ein Betrieb, in dem die Mitarbeitenden nur noch Dienst nach Vorschrift erledigen, wurde aufhoren zu funktionieren. Diese Leistung wird weder zur Kenntnis genom- men noch wertgeschatzt, da die Mitarbeitenden dies formal gegen Ordnung und Kommando tun. Sammlung von Informationen kann man beantragen. Generierung von Wissen entsteht jedoch erst durch Empowerment. Damit lassen sich gravierende Informationspathologien vermeiden. Empower­ment bringt mehr Selbstbestimmung und Einfluss fur die Mitarbeitenden (Grote, 2012, S. 411). Zusam- men mit einer erhohten Kompetenz durch mehr Befugnisse und einen partizipativen Fuhrungsstil kon- nen sich Mitarbeitende so weiterentwickeln (Grote, 2012, S. 391).

Furs Empowerment von Mitarbeitenden sind vier Variablen essentiell: Tabelle 15: Variablen von Empowerment

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Quelle: Spreitzer, 1995 in Grote, 2012, S. 399-400

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Details

Seiten
248
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668859777
ISBN (Buch)
9783668859784
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v450921
Institution / Hochschule
Hochschule für Wirtschaft Zürich
Note
5.8 (Schweiz)
Schlagworte
Komplexität Business Analyse

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Titel: Herausforderungen von klassisch methodisch-zentriert ausgebildeten Business Analysten im heutigen komplexen Arbeitsumfeld