Innovation und Organisationsentwicklung. Wie hängen die Begriffe zusammen?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung

2 Organisationsentwicklung
2.1 Definition
2.2 Grundgedanken der Organisationsentwicklung
2.3 Ziele und Kriterien
2.4 Organisationsentwicklungsprozess

3 Innovation
3.1 Definition
3.2 Arten
3.3 Innovationsprozess
3.4 Organisation von Innovationsmanagement

4 Zusammenhang der Begrifflichkeiten
4.1 Formulierung von Thesen als Ergebnis der Arbeit
4.2 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anlage

Hinweise

In der vorliegenden Arbeit erfolgt die Quellenangabe in Fußnoten als Kurzbeleg. Im Quellenverzeichnis wird der Vollbeleg ausgewiesen.

Zur besseren Lesbarkeit wird die männliche Schreibweise verwendet. Soweit nicht explizit ausgewiesen, ist in dieser Schreibweise sowohl die männliche als auch die weibliche Form gemeint.

Verwendete Abkürzungen gelten sowohl für die Verwendung in der Einzahl als auch in der Mehrzahl.

Der Leistungsnachweis in dem Modul Innovationsmanagement bestand in einem mündlichen Vortrag bzw. Präsentation. Die vorliegende schriftliche Ausarbeitung ist nicht Bestandteil der Bewertung gewesen. Sie wurde auf der Grundlage des recherchierten und zusammengestellten Literaturmaterials für die Erstellung der Präsentation nachträglich angefertigt. Aus diesem Grund wird vorsorglich darauf hingewiesen, dass die schriftliche Ausarbeitung gegebenenfalls nicht vollumfänglich den formalen wissenschaftlichen Standards gerecht wird. Vielmehr dient die Ausarbeitung dazu, die wesentlichen Inhalte zu dem Thema aufzuzeigen.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Grundgedanken zur Organisationsentwicklung

Abb. 2: Dreiphasenmodell des Innovationsprozesses

Abb. 3: Voraussetzungen für eine erfolgreiche Innovation

1 Einführung

In der Praxis erweist es sich häufig als schwierig, vorhandene Strukturen zu verändern oder weiterzuentwickeln: Die jeweils betroffenen Mitarbeiter sträuben sich gegen Veränderungen. Gründe hierfür sind das Bedürfnis nach Sicherheit und die daraus begründete allgemeine Angst vor Neuerungen. Lösungsansätze werden in einer stärkeren Beteiligung der Betroffenen an dem Veränderungsprozess gesehen.^[1]

Das Thema der schriftlichen Ausarbeitung zur Präsentation lautet „Innovation und Organisationsentwicklung: Wie hängen die Begriffe zusammen?“.

Im Vordergrund stehen die zwei Begriffe Organisationentwicklung (OE) und Innovation. Vor diesem Hintergrund wird sich damit auseinandergesetzt, wie Veränderungen bzw. Neuerungen eingeführt werden. Weiterhin wird deutlich, dass Betroffene zu Beteiligten werden müssen. Letztendlich ist die Frage zu klären: Können Innovationen durch die OE auf den Weg gebracht werden?

Um diese Frage zu beantworten, wird die OE und Innovation zunächst unabhängig voneinander betrachtet. Anschließend wird der Blick auf den Zusammenhang beider Begriffe gerichtet.

2 Organisationsentwicklung

In diesem Kapitel erfolgt eine Definition des Begriffes OE. Weiterhin wird auf den Grundgedanken sowie die Ziele und Kriterien von OE eingegangen. Abschließend wird der OE-Prozess dargestellt.

2.1 Definition

Die Vorstellungen von OE sind sehr unterschiedlich. Laut KGSt werden 50 verschiedene OE-Definitionen in der Literatur unterschieden.

Die KGSt selbst definiert OE folgendermaßen:

„OE ist der Veränderungsprozess einer Organisation, der von den Betroffenen selbst getragen und gesteuert wird: Die Betroffenen überlegen, wo Schwierigkeiten liegen, vereinbaren einen Problemlösungsprozess, suchen und bewerten gemeinsam Problemursachen und überlegen Maßnahmen zur Lösung der Probleme. Ein OE-Prozess findet nur statt, wenn und solange die Betroffenen dies wollen, sie den Inhalt des OE-Prozesses bestimmen können und selbst unmittelbar mitwirken.“^[2]

Becker und Langosch definieren OE als einen neuen Weg „zur Entwicklung von Organisationen, (…) mit dem Ziel einer aktiven und flexiblen Anpassung an die Herausforderungen einer sich ständig wandelnden Umwelt. Es ist eine Entwicklung im Sinne höherer Wirksamkeit der Organisation und größerer Arbeitszufriedenheit der beteiligten Menschen.“^[3]

Nach einer weit verbreiteten Auffassung versteht sich OE als organisationsweiter Veränderungsprozess mit dem Ziel der Produktivitätssteigerung bei gleichzeitiger Humanisierung der Arbeitsbedingungen innerhalb der Organisation. Gegenstand von Organisationsentwicklungsprozessen sind Strategien, Leitbilder, Strukturen und Prozesse, vor allem aber die Humanressourcen der Organisation.^[4]

Zusammenfassend aus den verschiedenen Definitionen, die in der Literatur vertreten sind ist OE demnach zu charakterisieren als ein

- sozialorganischer,
- leistungsorientierter,
- dynamischer,
- betriebsumfassender,
- permanenter und
- bewusst von allen Organisationsmitgliedern getragener
- Innovations-, Lern- und Gesundungsprozess.^[5]

Im nächsten Abschnitt wird der Grundgedanke der OE erläutert.

2.2 Grundgedanken der Organisationsentwicklung

Die OE bildet im vorliegenden Sachverhalt das Zentrum und wird als ein Prozess des gemeinsamen Lernens an der gemeinsamen Aufgabe verstanden. Der Grundgedanke dieses Vorganges kann durch die in der Abb. 1 dargestellten sieben Aspekte und Merkmale beschrieben werden. Die kreisförmige Anordnung der einzelnen Punkte soll deren wechselseitige Abhängigkeit verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Grundgedanken zur Organisationsentwicklung ^[6]

Der Grundgedanke der OE lässt sich demnach wie folgt zusammenfassen:^[7]

- Die Zielsetzung einer OE ist die Verbesserung der Abläufe im Betrieb unter den Gesichtspunkten der Zielerreichung und Zusammenarbeit.

- Zum Inhalt gehören konkrete Fragen und Probleme. Dies können sowohl Sachaufgaben, Arbeitsabläufe oder auch Fragen der Kommunikation und Zusammenarbeit sein. Hier zeigt sich bereits die Spannweite des Ansatzes, der keine Themenstellungen von vornherein ausschließt.

- Die Betroffenen beteiligen sich am gesamten Prozess. Dies gilt sowohl für die Analyse der Situation, die Planung der Vorgehensweise, die konkrete Durchführung der Maßnahme und deren Auswertung. Diesem eher ganzheitlichen Vorgehen liegt die Annahme zugrunde, dass in den jeweiligen organisatorischen Einheiten die notwendigen Ressourcen bei den Beteiligten grundsätzlich vorhanden sind. Durch die Beteiligung werden diese Ressourcen geweckt und weiterentwickelt. Das Lernen wird dorthin verlagert, wo es hingehört - in den Betrieb.

- Der Prozess ist organisatorisch verankert. In diesem Zusammenhang sind Regelungen hinsichtlich der Schwerpunkte Beteiligte, Ablauf, Problembearbeitung, Berichterstattung und Erfolgskontrolle festzulegen. Weiterhin erscheint die organisatorische Verankerung notwendig, um den Beteiligten ein bestimmtes Maß an Sicherheit zu geben. Damit ist keinesfalls eine starre Fixierung der einzelnen Punkte beabsichtigt, jedoch deren willkürliche Veränderung ausgeschlossen.

- Im Hinblick auf den Umgang mit Informationen soll ein offener Austausch unter den am OE-Prozess Beteiligten stattfinden. Selbstverständlich ist der Grund dieser Offenheit nicht identifizierbar, sondern Ergebnis des Prozesses selbst. Wichtig erscheint, dass durch die Weitergabe von Auskünften Personen bestimmte Informationen zukommen.

- OE ist ein Lern- und Entwicklungsprozess, der längerfristig angelegt ist. Dieser Prozess ist interaktiv gestaltet und durch die Beteiligung der Betroffenen auf den verschiedenen Ebenen in seinen Sinnbezügen transparent und nachvollziehbar. Durch diese Selbststeuerung wird unnötiger Widerstand vermieden, und vorhandene Energien fließen als Aktivposten in den Veränderungsprozess. Anonymisierung wird aufgehoben, getroffene Entscheidungen werden von Beteiligten getragen und umgesetzt.

An dieser Stelle ist darauf hinzuweisen, dass dem OE-Prozess vielfach die unterschiedlichsten Erfahrungskarrieren entgegenstehen. Sich mit diesen auseinanderzusetzen und dort, wo sie zu Einstellungen, die Handlungsbeschränkungen bedeuten, geronnen sind, ist wesentlicher Bestandteil. Schnellschüsse und Anordnungen finden hier oftmals ihre Grenzen. Entwicklung benötigt Zeit, weshalb ein solcher Prozess längerfristig angelegt sein muss. In diesem Prozess werden neue Erfahrungen ermöglicht, die individueller aber auch gruppenbezogener Natur sind.

- Das Bildungssystem ist nicht Fachspezialist, sondern Methodenberater und gibt somit Hilfe zur Selbsthilfe. Hierzu ist auszuführen, dass in der Bearbeitung von fachlichen Problemstellungen (z. B. technische Aufgabenstellungen) die Kompetenz bei den Beteiligten liegt oder durch Experten nötigenfalls ergänzt wird. Dem Bildungswesen kommt hier lediglich die Aufgabe des Methodenberaters zu. Dasselbe gilt bei Problemstellungen, die eher im Kommunikativen oder im Bereich der Zusammenarbeit liegen. Gerade hier ist jedoch aufgrund der persönlichen Eingebundenheit (Betroffenheit) bei den Beteiligten, seitens des OE-Beraters eine hohe Sensitivität sowohl für gruppendynamische als auch individuelle Abläufe notwendig.

Ziel des Beraters sollte es nicht sein, sich unentbehrlich zu machen, sondern es muss angestrebt werden, die Eigenkräfte des Teams zu fördern und Kompetenz zur Selbststeuerung aufzubauen. Absicht muss sein, so schnell als möglich entbehrlich zu werden.

Nachdem der Grundgedanke der OE aufgezeigt wurde, wird im nächsten Abschnitt auf die Ziele und Kriterien der OE eingegangen.

2.3 Ziele und Kriterien

In den vorherigen Ausführungen ist bereits die Zielsetzung der OE deutlich geworden. Weitergehend werden an dieser Stelle die Ziele und Kriterien von OE erläutert. Diese lassen sich aus den nachfolgenden Praxisbedingungen ableiten. Demnach sind die Erfolgskriterien der OE:^[8]

1. Gemeinsames Problembewusstsein

- „dass die Menschen eigene Schwierigkeiten als Herausforderung erleben und als gemeinsames Problem erkennen“

2. Mitwirkung eines Beraters

- „dass die Menschen durch einen Außenstehenden angeregt und ermutigt werden, diese Probleme aufzugreifen und selbstständig zu lösen“

3. Beteiligung der Betroffenen

- „dass die Probleme gemeinsam aufgegriffen werden und die Betroffenen an der Erarbeitung von Maßnahmen zur Problemlösung aktiv mitwirken“

4. Klärung von Sach- und Beziehungsproblemen

- „dass sämtliche das Problem bedingende Faktoren, die sachlichen Ursachen ebenso wie die persönlichen und zwischenmenschlichen Hintergründe und Konflikte geklärt und bearbeitet werden“

5. Erfahrungsorientiertes Lernen

- „dass durch die intensive Auseinandersetzung mit den sachlichen und persönlichen Problemen kreative Fähigkeiten geweckt, neue Erkenntnisse gewonnen und andere Einstellungen und Verhaltensweisen entwickelt werden“

6. Prozessorientiertes Lernen

- „dass dies alles in einem gemeinsamen Prozess geschieht, der von allen getragen, immer wieder neu reflektiert und kontinuierlich weitergeführt wird“

7. Systemumfassendes Denken

- „dass ausdrücklich alle Einflusskomponenten im Systemzusammenhang berücksichtig und die als wirksam erkannten Kräfte in den Problemlösungsprozess einbezogen werden“

Diese aufgeführten Erfolgskriterien werden mit drei Leitzielen verbunden:^[9]

- Antizipation:

D. h. Ausrichtung aller Bemühungen zur Lösung der Probleme an den Anforderungen der Zukunft. Antizipation ist die Fähigkeit, sich neuen, möglicherweise noch nie dagewesenen Situationen zu stellen.

- Partizipation:

D. h. aktive Mitwirkung der Betroffenen an allen Problemen, die ihre betriebliche Arbeit betreffen. Partizipation ermöglicht besseres Verständnis, Identifikation und Zugehörigkeit.

- Emanzipation:

D. h. wachsende Mündigkeit der Beteiligten durch den gemeinsamen Lernprozess im Sinne von verantwortungsbewusster Selbst- und Mitbestimmung. Emanzipation bedeutet gesellschaftliche Autonomie und kulturelle Identität. Sie ist eine Waffe, um nicht überwältigt zu werden, und zugleich ein Schlüssel zur Integration in übergreifende Zusammenhänge.

Letztendlich werden diese Ziele und Kriterien, wie auch in den Definitionen, zu dem Zielkomplex Effektivitätssteigerung und Humanisierung zusammengefasst. Mit einher gehen personale Ziele wie z.B. Selbstverantwortung und -verwirklichung, Flexibilität, Identifikation mit der Organisation, Teamfähigkeit und Kooperationsfähigkeit sowie aktive und positive Problemlösungsorientierung. Auf der anderen Seiten verbergen sich dahinter systemische Ziele wie z. B. Erreichung klassischer Unternehmensziele, Steigerung des Innovationspotentials bzw. Innovationsfähigkeit der Organisation, Schaffung eines positiven Arbeitsklimas (durch den Aspekt der Humanisierung) sowie die Funktion als arbeitendes und lernendes System.^[10]

Abschließend wird hinsichtlich der OE im nächsten Abschnitt der OE-Prozess betrachtet.

2.4 Organisationsentwicklungsprozess

Wird ein Prozess der OE eingeleitet, stellt sich u. a. die Frage nach den unterschiedlichen Inhalten der beabsichtigten Innovationsschritte. Dazu wird der gesamte Entwicklungsprozess in einzelne Abschnitte mittels eines Phasenmodells eingeteilt.

Das bekannteste klassische Phasenmodell ist das „Drei-Phasen-Modell“ von Lewin. Dieser Ansatz besteht aus den Phasen:^[11]

- Auftauen (unfreezing),
- Verändern (moving) und
- Wiedereinfrieren (refreezing).

Nach Lewin müssen erstarrte Strukturen auf der Ebene des Individuums und der Organisation zunächst „aufgetaut“ werden, bevor sie verändert werden können. Die erste Stufe dient somit der Aufweichung überkommener Wertvorstellungen, der Infragestellung bisheriger Verhaltens- und Handlungsorientierung sowie der Schaffung eines positiven Problembewusstseins. Ziel der ersten Phase ist es, die bisherigen Vorstellungen und Verhaltensweisen der Individuen und Gruppen in Frage zu stellen und Letztere auf eine zukünftige Veränderung vorzubereiten. Besonders eine offene Kommunikation trägt dazu bei, die negativen Konsequenzen an einem Festhalten des Ist-Zustandes und die Vorteile der organisatorischen Veränderungsmaßnahmen zu verdeutlichen und somit eine Bereitschaft zur Veränderung zu erzeugen.

Die zweite Stufe „moving“ bezieht sich auf die eigentliche Etablierung der Veränderungen und umfasst alle während der Entwicklung erforderlichen Bewegungen im Sozialgebilde bzw. bei den Mitarbeitern. Die vom Wandel betroffenen Individuen und Gruppen sollten dabei soweit als möglich in die Konzeption und in die Ergebnisfindung eingebunden werden (Partizipationsstrategie).

Die durch die Veränderung in Fluss geratenen Strukturen müssen nach Lewin in einer dritten Stufe wieder gefestigt - „wiedereingefroren“ - werden. Die Anliegen der letzten Stufe sind somit die langfristige und intensive Stabilisierung des entwickelten Bewusstseins und Verhaltens der Mitarbeiter sowie die Konsolidierung der neugestalteten Strukturen und Handlungsabläufe im Unternehmen. Mit Stabilisierung ist gemeint, dass die Organisation nicht wieder in den alten Zustand zurückfällt und dass sich die Lernfähigkeit fest etabliert und damit als Grundlage für kontinuierliche Weiterentwicklung der Organisation fungieren kann.

Daneben besteht ein 5-phasiger Ablauf, dem die OE und andere handlungsorientierte Methoden folgen. Hierbei werden die folgenden Phasen unterschieden:^[12]

- Kontrakt- und Planungsphase,
- Warming-up-Phase,
- Aktionsphase,
- Reflexionsphase und
- Transferphase.

Die „Kontraktphase“ stellt die Basis für die gemeinsame Zusammenarbeit dar. In ihr findet die detaillierte Klärung des Auftrags und die Ausarbeitung eines klaren Kontrakts zwischen Auftraggeber, Beteiligten und Berater statt. Abschließend in dieser Phase steht in der Regel eine Vereinbarung. Die Kontraktphase selbst setzt sich wiederum aus mehreren einzelnen Teilphasen wie z. B. Entstehungszusammenhang des Unterstützungsbedarf, Ziele des OE-Prozesses, Berater-Selbstverständnis, anzuwählende Themen und Strategien bzw. Methoden, Klärung der Rahmenbedingungen, Erarbeitung eines vorläufigen Auftrags uns Erfolgskriterien sowie weitere Schritte zur Reflexion des Gesprächs zusammen.

Die „Warming-up-Phase“ dient dazu, die Teilnehmer kognitiv und emotional auf die gemeinsame Aktion einzustimmen, die in der „Reflexions- und Transferphase“ ausgewertet und in konkrete Veränderungsprojekte umgesetzt wird.

Es wird angemerkt, dass sich der Berater mit zunehmendem voranschreiten des Prozessverlaufes immer weiter entziehen sollte.

Die beiden dargestellten Phasenmodelle sind nicht getrennt voneinander zu sehen. Vielmehr ergänzen sich beide Modelle. Zum Beispiel wird die erste Stufe von Lewin, die Phase des „unfreezing“, in Beratungs- und Trainingsprozessen durch die „Warming-up-Phase“ realisiert. Weiterhin wird in Beratungs- und Trainingsprozessen durch die „Reflexions- und Transferphase“, die dritte Stufe von Lewin’s Modell realisiert.^[13]

Im nächsten Kapitel wird auf den Begriff Innovation eingegangen.

3 Innovation

In diesem Kapitel wird der Begriff Innovation definiert. Weiterhin werden die Innovationsarten und der Innovationsprozess erläutert. Abschließend folgen Ausführungen zur Organisation von Innovationsmanagement.

3.1 Definition

Der Innovationsbegriff wird in der Literatur unterschiedlich abgegrenzt. Das liegt u. a. daran, dass der Begriff aufgrund unterschiedlicher Disziplinen sowie verschiedenen Interessenschwerpunkten untersucht wird.

An dieser sollen unter Innovationen technologische, ökonomische und soziale Neuerungen, in Form von Produkten oder Verfahren verstanden werden. Dabei können soziale Innovationen sowohl Voraussetzung als auch Folge technologischer Innovationen sein.^[14] Dementsprechend werden verschiedene Arten betrieblicher Innovationen unterschieden. Die KGSt setzt Innovation mit der kreativen und flexiblen Schaffung neuer Lösungen für Herausforderungen und Probleme gleich.^[15]

An dieser Stelle wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass eine Innovation nur dann als solche zu bezeichnen ist, wenn sie erfolgreich umgesetzt wurde. Schließlich ist die Innovation die Umsetzung neuer Ideen. Bei der Idee bzw. Neuerung an sich wird von einer Invention gesprochen.

Auf einige Innovationsarten wird im nächsten Abschnitt eingegangen.

3.2 Arten

Es lassen sich beliebig viele Innovationstypen bzw. -arten unterschiedlicher Ausprägungen bilden. Einige davon sind die

- Produktinnovation,
- Verfahrens- bzw. Prozessinnovation und
- Sozialinnovation.^[16]

Bei der Produktinnovation liegt eine Neuerung im Sachziel von Organisationen vor, d. h. die Art, Menge und/oder der Zeitpunkt der am Markt abzusetzenden Produkte werden verändert.

Im öffentlichen Bereich haben Verfahrens- bzw. Prozessinnovationen die höchste Bedeutung. Aus diesem Grund möchte ich diese Innovationsart an dieser Stelle besonders hervorheben. Bei Verfahrens- und Prozessinnovationen erfolgt eine Veränderung im Prozess der Leistungserstellung. Sie sind aufgabenorientiert und ersetzen die Schwächen in bestehenden Verfahren durch Verbesserungen. Ziele von Prozessinnovationen sind z. B.

- die Erhöhung der Sicherheit,
- die Steigerung der Produktivität oder der Kundenzufriedenheit und / oder
- die Schonung der Umwelt.

Prozessinnovationen können nicht nur innerhalb einer Institution stattfinden, sondern auch zwischen verschiedenen Institutionen (z. B. Just-in-Time). Weiterhin finden sie nicht nur in der Herstellung von Waren statt (z. B. Onlinebanking). Ebenso wie bei Produktinnovationen erstrecken sich Prozessinnovationen auf die Durchführung von Dienstleistungen und weitere Vorgehensweisen. Im Marketing gibt es z. B. immer wieder Innovationen im Rahmen von Kommunikationsprozessen.

Eine weitere Innovationsart ist die Sozialinnovation. Hier werden Veränderungen im Humanbereich vollzogen.

Diese Innovationsarten werden wiederum in ergebnisorientierte und prozessorientierte Innovationen untergliedert. „Ergebnisorientiert“ wird unter Innovation die erste wirtschaftliche Nutzbarmachung von neuen Produkten und/oder Verfahren verstanden. Damit stellt sich das Problem der Abgrenzung des Begriffes „neu“. In der betriebswirtschaftlichen Literatur sind sich die Autoren darüber einig, dass eine Abgrenzung des Kriteriums „Neuheit“ nur auf der Basis eines bestimmten Wissensstandes einer konkreten Organisation erfolgen kann. Es wird damit ein subjektiver Neuheitsbegriff zugrunde gelegt. „Prozessorientiert“ werden unter Innovation alle Phasen des Neuerungsprozesses verstanden, wobei dieser häufig in die drei Phasen: Ideengenerierung, Ideenakzeptierung und Ideenrealisierung (Ideenimplementierung) untergliedert wird. Der Prozess beginnt mit der Ideensuche und endet mit der erstmaligen ökonomischen Nutzung dieser Idee.^[17]

Der Innovationsprozess wird im nächsten Abschnitt thematisiert.

3.3 Innovationsprozess

Jede Innovation stellt einen Vorgang mit eigenem Charakter dar und bedingt von der Organisation neuartige Verhaltensweisen. Dennoch lassen sich Innovationsvorgänge allgemein strukturieren. Sie vollziehen sich in Form eines Prozesses, der eine Kette von Ereignissen, Entscheidungen und Tätigkeiten darstellt. Dieser Prozess kann in drei wesentliche Abschnitte unterteilt werden:

- Forschung,
- Entwicklung und
- Anwendung.

Eine andere Strukturierung dieser drei Phasen sieht wie folgt aus:

- Wissenschaftsorientierte Ideen-Findungs- und Forschungsphasen sowie
- Praxisorientierte Realisierungsphasen, die sich von der Entwicklung über die Produktaufnahme bis zur Markteinführung und -durchsetzung erstrecken.

Bei den genannten Phasen kommt es in der Praxis zu Überschneidungen, Parallelverläufen, aber auch zum Überspringen einzelner Phasenabschnitte.^[18]

In der Literatur gibt es eine Vielzahl von Prozessmodellen im Innovationsmanagement. Es gibt kein Standardmodell, das für alle Anwendungen geeignet ist. Vielmehr haben aufgrund der unterschiedlichen Zielsetzungen, Schwerpunkte und Fragestellungen die unterschiedlichen Modelle ihre Legitimation. Nachfolgend wird exemplarisch „eines der in der deutschsprachigen Literatur am häufigsten zitierten Prozessschemata“^[19] betrachtet. Es handelt sich um das Prozessmodell von Thom, das in Abb. 2 auf der folgenden Seite dargestellt ist. „Es wurde zu Beginn der 80iger Jahre entwickelt. In den drei Teilphasen steht die Idee im Mittelpunkt. Die Hauptphasen der Ideengenerierung, -akzeptierung und -realisierung werden weiter detailliert.“^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 : Dreiphasenmodell des Innovationsprozesses ^[21]

Weitergehnde Erläuterungen zu den einzelnen Spezifizierungen der Hauptphasen erfolgen im Rahmen dieser Ausarbeitung nicht.

Die Ausführungen zur Organisation von Innovationsmanagement im nächsten Abschnitt schließen das Kapitel 3 „Innovation“ ab.

[...]

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^[1] Vgl. KGSt (Hrsg.) (1984), S. 4.

^[2] KGSt (Hrsg.) (1984), S.4.

^[3] Becker/Langosch (1995) zitiert nach Geißler (2000), S. 115.

^[4] Vgl. Ameln/Kramer(2007), S. 344.

^[5] Vgl. Goerke (1981), S. 42 f.

^[6] Zimmermann (1989), S. 73.

^[7] Vgl. Zimmermann (1989), S. 73.

^[8] Vgl. Geißler (2000), S. 114.

^[9] Vgl. Geißler (2000), S. 114.

^[10] Vgl. Goerke (1981), S. 46.

^[11] Vgl. hierzu und im Folgenden Vahs (2007), S. 359 ff.; ebenso vgl. Goerke (1981), S. 58; ebenso vgl. Ameln/Kramer (2007), S. 52, 345, 347.

^[12] Vgl. Ameln/Kramer (2007), S. 88.

^[13] Ebd.; ebenso vgl. Schiersmann/Thiel (2011), S. 23 ff.

^[14] Vgl. Corsten (1989), S. 2.

^[15] Vgl. KGSt (Hrsg.) (2011), S. 5.

^[16] Vgl. hierzu und im Folgenden Corsten (1989), S. 3; ebenso vgl. Disselkamp (2012), S. 24 ff.

^[17] Vgl. Corsten (1989), S. 3.

^[18] Vgl. Thomas (1989), S. 83.

^[19] Verworn/Herstatt (2000), S. 7.

^[20] Ebd.

^[21] Vgl. Thom (1992) zitiert nach Verworn/Herstatt (2000), S. 7.