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Mitarbeitermotivation und -bindung durch Motivationsmethoden und Anreizsysteme

Hausarbeit 2017 21 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Motivation
2.1 Bedürfnis
2.2 Motive
2.3 Motivation
2.3.1 Intrinsische und extrinsische Motivation
2.4 Motivationsprozess

3 Anreizsysteme
3.1 Anreiz
3.2 Anreizsystem
3.3 Arten von Anreizsystemen
3.3.1 Materielle Anreizsysteme
3.3.2 Immaterielle Anreizsysteme
3.4 Cafeteria-System
3.5 Anreizsysteme für Führungskräfte
3.6 Motivation vs. Anreiz

4 Praxisbeispiele
4.1 Magna International
4.2 Universitätsmedizin Göttingen

5 Kritik an Anreizsystemen

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 2: Einzelne Phasen des Motivationsprozesses

Abbildung 3: Anreize für Mitarbeiter

Abbildung 4: Auszug Magna Unternehmensverfassung

Abbildung 5: Betriebliche Gesundheitsförderung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Die einzige Möglichkeit, Menschen zu motivieren, ist die Kommunikation.“ Lee Laccoca (*1924) Motivierte Mitarbeiter1 sind ein entscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg, gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten sind motivierte Mitarbeiter für ein Unternhemen unsverzichtbar. In Zeiten der Globalisierung, sowie der steigenden Markttransparenz und dem hohen Innovations- und Kostendruck, stellt der Mitarbeiter einen wichtigen Wettbewerbsfaktor dar (vgl. Motzkuhn 2014: S. 8). Um die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu steigern setzen Unternehmen auf die verschiedensten Anreizsysteme und Maßnahmen, wie z.B. durch unterschiedliche Prämien oder Sachleistungen. Durch diese gezielten Maßnahmen kann die Mitarbeitermotivation gesteigert werden, jedoch müssen diese Maßnahmen gezielt vom Unternehmen eingesetzt werden und in die Kommunikationspolitik des Unternehmens passen.

Ziel dieser Studienarbeit ist es einen Überblick über die Grundlagen von Motivation, Anreiz und Anreizsystemen zu geben und vorzustellen welche Arten von Anreizsystemen es gibt und wie sie in der Praxis Anwendung finden. Anreizsysteme kritisch zu betrachten und aufzuzeigen, wann Anreizsystme ins Negative umschlagen können und vorzustellen wie das Unternehmen Magna und die Universitätsmedzin Göttingen Maßnahmen einsetzen, seine Mitarbeiter zu motivieren und diese damit auch an das Unternehmen binden.

2 Motivation

Motivation, Leistungsbereitschaft und Entwicklungspotential sind die wichtigsten Beiträge, wenn Menschen Aufgaben in z.B. Organisationen, Verbänden, Parteien und Unternehmen übernehmen und diese erfüllen und letztendlich der Erfolg von diesen Faktoren abhängt (vgl. Kressler 2013: S. 9). In diesem Kapitel werden die Begriffe Bedürfnis, Motiv und Motivation beschrieben und des Weiteren der Motivationsprozess dargestellt.

2.1 Bedürfnis

Unter einem Bedürfnis versteht man im Allgemeinen das Verlangen, den Anspruch oder den Wunsch nach etwas, um einen Mangel zu befriedigen. Des Weiteren kann man ein Bedürfnis als ein psychologisches Ungleichgewicht bezeichnen, welches ein Mangelgefühl hervorruft und somit ein personeninterner Reiz eine Person in allgemeine Handlungsbereitschaft versetzt (vgl. Staehle 1994: S. 152).

In der Bedürfnispyramide von Maslow werden menschliche Bedürfnisse hierarchisch geordnet und die Bedeutung der Bedürfnisse aus der evolutionären Entwicklung abgeleitet (vgl. Hentze et al. 2005: S. 112). Dabei unterteilt Maslow die Bedürfnisse in fünf Stufen, wobei die höhere Stufe erst aktiviert wird, wenn das untergeordnete Bedürfnis befriedigt ist. Es lassen sich nach Maslow die Bedürfnisse in physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, Soziale Bedürfnisse, Bedürfnis nach Wertschätzung und Bedürfnis nach Selbstverwirklichung unterteilen und sind in Abbildung 1 aufgeführt. Die ersten 4 Stufen bezeichnen Mangelbedürfnisse oder Defizitbedürfnisse und sagen aus, dass Menschen danach Streben unbefriedigte Bedürfnisse zu befriedigen, die fünfte Stufe stellt sich ein wenn alle Defizitbedürfnisse befriedigt sind und stellt mit der Selbstverwirklichung ein Wachstumsbedürfnis dar (vgl. Hentze et al. 2005: S. 113).

Hierzu muss zusätzlich mit eingebracht werden, dass die nach Maslow aufgestellte Bedürfnispyramide sich stark an westeuropäische und nordamerikanische Werte und Normen der Verbraucher richtet und dem westlichen Statusdenken. Des Weiteren muss berücksichtigt werden, dass die angegebene Hierarchie der Bedürfnisse nicht für alle Gesellschaftsformen bestätigt werden kann. Für Menschen aus verschiedenen Gesellschaften und Kulturen sind die Bedürfnisse unterschiedlich zu gewichten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow (HBU 2014)

2.2 Motive

Unter einem Motiv versteht man einen Beweggrund, einen Antrieb oder einen Leitgedanken und kann auch als situationsübergreifendes Persönlichkeitsmerkmal bezeichnet werden (vgl. Kressler 2013: S. 14). Jedes Verhalten und jede Tätigkeit einer Person ist auf Motive zurückzuführen und spiegelt auch die Herausbildung, Formung und Gestaltung dieser Antriebe jener Person wieder, da menschliches Verhalten auf Motive zurückführbar und auf Ziele orientiert ist (vgl. Staehle 1994: S. 148). Daher wird deutlich, dass beim Streben nach Bedürfnisbefriedigung Verhaltensbereitschaften entstehen und diese wiederum als Motive bezeichnet werden können.

Motive sind nicht ständig und automatisch aktiv, sondern bedürfen einer aktiven Anregung eines spezifischen Motives um auf die Motivation und dem daraus entstehenden menschlichen Handeln Einfluss zu haben (vgl. Kämpfe 2009: S. 35). Motive bestimmen demnach, welche Anreize wir in einer bestimmten Situation wahrnehmen, wir für wichtig erachten und welche Handlungsentscheidungen daraus entstehen können (vgl. Kämpfe 2009: S. 35).

2.3 Motivation

Der Begriff Motivation geht auf den lateinischen Begriff „movere“ zurück, welches mit „bewegen“ übersetzt werden kann und gibt Aufschluss über die Beweggründe des Handeln und Verhaltens eines Menschen und kann generell als Gesamtheit der Prozesse, die zielgerichtetes Verhalten auslösen und aufrechterhalten bezeichnet werden, was eine Person zu einer Handlung veranlasst (vgl. Rudolph 2007: S. 1). Bei der Motivation handelt es sich jedoch, wie auch beim Lernen und Wahrnehmen, um eine intervenierende Variable zwischen situativen und personalen Bedingungen und beobachtbaren Verhalten, welches sich nicht unmittelbar messen lässt (vgl. Staehle 1994: S. 204).

Wie unter Punkt 2.2 beschrieben ist das Motiv ein noch nicht umgesetzter Beweggrund des Verhaltens, deren Summe dieser Motive bzw. das Zusammenspiel aktivierender Motive die Motivation bildet, indem man Sie auch als eine von Innen heraus aktivierende Verhaltensbereitschaft beschreiben kann.

Des Weiteren handelt es sich bei Motivation um eine nicht von der Natur aus gegebene Verhaltensweise, sondern um einen Lernprozess, bei dem Motive zur Motivation führen und im Laufe des Lebens durch Erfahrungswerte entwickelt und geprägt werden (vgl. Frenntrup 2014: S. 40).

2.3.1 Intrinsische und extrinsische Motivation

Motivation wird psychologisch zudem in intrinsische Motivation und extrinsische Motivation unterschieden und nach ALBS wie folgt definiert:

„Intrinsische Motivation:

Von Innen her, aus eigenem Antrieb durch Interesse an der Sache erfolgend, durch in der Sache liegende Anreize bzw. durch die von einer Aufgabe ausgehenden Anreize bedingt (Albs 2005: S. 15).“

„Extrinsische Motivation:

Von außen her (angeregt), nicht aus eigenem inneren Antrieb erfolgend, sondern aufgrund äußerer Anlässe verursacht, wie durch äußere Zwänge Strafen oder auch Belohnungen bzw. andere Vorteile (Albs 2005: S. 15).“

2.4 Motivationsprozess

Den einzelnen Phasen eines Motivierungsprozesses ausgehend von einem Bedürfnis, einer Mangelerscheinung oder einem Anreiz aus der Umwelt, daraus entstehende Motivation, Ausführung und daraus entstehende Folgen werden in Abbildung 2 dargestellt (vgl. Jung 1999: S. 361).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einzelne Phasen des Motivationsprozesses (Jung 1999)

3 Anreizsysteme

Mitarbeitermotivation bedeutet Einfluss auf die Verhaltensbereitschaft von Mitarbeitern, um Unternehmensziele zu erreichen, zu nehmen. Menschliche Motivation wird durch das Setzen von Anreizen und Anreizsystemen genutzt und kann durch individuelle Motivlagen von Personen in verschiedenen Situationen unter bestimmten Bedingungen gesteuert werden (vgl. Hentze et al. 2005: S. 161 ff.). Eine Veränderung der Bedürfnisse und Motive kann durch das schaffen innerhalb von bestimmten Rahmenbedingungen durch den gezielten Einsatz von Anreizen und Anreizsystemen herbeigeführt werden. In folgendem Kapitel wird erläutert was ein Anreiz und Anreizsysteme sind, in welche Arten diese unterteilt werden können und eine Gegenüberstellung von Motivation und Anreiz erklärt.

3.1 Anreiz

„Anreiz ist in Konstrukt, das situative Reize bezeichnet, die einen Motivationszustand anregen können. Im Kern dieses Konstruktes stehen dabei affektive Reaktionen, die eine grundlegende (basale) Bewertung vornehmen (Beckmann/Heckmann 2006: S.106).“

Daraus wird deutlich, dass ein Motiv durch das Auftreten eines Anreizes aktiviert werden kann und daraus die Motivation für eine Verhaltensbereitschaft entsteht. Anreize können die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter positiv beeinflussen, vorausgesetzt Sie können die Motive und Bedürfnisse der Mitarbeitern befriedigen. Im Gegensatz zur Motivation wirkt ein Anreiz eher kurzfristig, da er z.B. in Form einer Geldprämie und damit versprochenen Belohnung für eine festgelegte Leistung verbunden ist.

3.2 Anreizsystem

Anreizesysteme, die im Unternehmen als Kommunikationsinstrument eingesetzt werden, dienen dazu Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, neue qualifizierte Mitarbeiter anzuwerben und Mitarbeiter zu Leistungsbereitschaft zu animieren.

„Als Anreizsystem wird das Angebot mehrerer aufeinander abgestimmter Anreize mit belohnender Funktion bezeichnet, die im Wirkungsverbund erwünschte Verhaltensweisen auslösen und unerwünschte zurückdrängen (Drumm 2000: S. 525).“

Ein betriebliches Anreizsystem soll daher, unter bewusst geschaffenen und gestalteten Arbeitsbedingungen durch positive Anreize, eine bestimmte Verhaltensweise der Mitarbeiter hervorrufen und unerwünschtes Verhalten mindern oder unterdrücken. Anreize, die Mitarbeiter zu einer bestimmten Verhaltensweise animieren, werden in extrinsische und intrinsische Anreize unterteilt und sind in Abbildung 3 dargestellt (vgl. Dillerup/Stoi 2010: S. 545).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Anreize für Mitarbeiter (Dillerup/Stoi 2010: S. 546)

3.3 Arten von Anreizsystemen

Anreizsysteme, die vom Unternehmen alle Unternehmungen um positive Anreize zu schaffen beinhalten, werden zudem in materielle und immaterielle Anreizsysteme unterteilt.

3.3.1 Materielle Anreizsysteme

Materielle Anreizsysteme werden nochmals in finanzielle und nicht finanzielle Anreize unterteilt. Finanzielle Anreize umfassen hierbei fixe und variable Direktentgelte wie z.B. Gehälter, Provisionen und Prämien, Nebenleistungen als Entgeldbestanteil (geldwerter Vorteil) und Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen (vgl. Hentze et al. 2005: S. 165). Nicht finanzielle Anreize umfassen qualitative Sozialleistungen und andere Sach- und Dienstleistungen (vgl. Hentze et al. 2005: S. 165).

3.3.2 Immaterielle Anreizsysteme

Immaterielle Anreizsysteme sind eine soziale Art von Anreizsystemen und lassen sich in handlungsbezogene Anreize, wie z.B. Arbeitsinhalte und Arbeitsplatzgestaltung, entwicklungsbezogene Anreize, wie z.B. Weiterbildung und Beförderung, interaktionsbezogene Anreize, wie z.B. Teamarbeit und Kommunikation und unternehmensbezogene Anreize beschreiben (vgl. Hentze et al. 2005: S. 165).

3.4 Cafeteria-System

Beim Cafeteria-System werden den Mitarbeitern, um deren individuelle Bedürfnisse zu befriedigen, zur Auswahl bestimmte Sozialleistungen angeboten und beruhen somit auf der Flexibilisierung und Individualisierung von Vergütungsbestandteilen (vgl. Hentze et al. 2005: S. 166). Mitarbeiter können im Rahmen eines ihnen zur Verfügung stehenden Budgets ein Leistungspaket zu ihren persönlichen Bedürfnissen auswählen und für einen Zeitraum festlegen (vgl. Albs 2005: S. 175). Bei diesem System können Mitarbeiter selber entscheiden welches Leistungsangebot zu den persönlichen Bedürfnissen am besten passt. Dies ist ein weiterer Vorteil gegenüber einem kollektiven Anreizsystem, welches nicht jeden Mitarbeiter erreicht oder anspricht und erhöht somit die Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter.

3.5 Anreizsysteme für Führungskräfte

Anreizsysteme für Führungskräfte sind in der Regel außertariflich vergütet und bestehen im Wesentlichen aus einer individuell vereinbarten fixen Grundvergütung, aus leistungsabhängigen Zusatzbestandteilen und individuellen Nebenleistungen (vgl. Hentze et al. 2005: S. 167). Zudem soll die Vergütung der Führungskräfte eine Motivationsfunktion durch eine hohe variable Vergütung und dem zufolge Aktivitätsanreize schaffen, eine Selektionsfunktion, da nur Führungskräfte die das nötige Talent mitbringen belohnt werden und eine Koordinationsfunktion haben, die Zusammenarbeit fördern und Egoismus unterbinden (vgl. Hentze et al. 2005: S. 167).

3.6 Motivation vs. Anreiz

Motivation und Anreiz sollte nicht miteinander verwechselt werden. Motivation wirkt im Gegensatz zu einem Anreiz langfristig, kann sowohl positiv als auch negativ sein und baut unmittelbar auf den Bedürfnissen und Beweggründen auf. In Bezug auf den Arbeitsplatz und deren Arbeitsinhalte zielt Motivation nicht nur auf Resultate ab, sondern auf die Gestaltung und den Inhalt der Arbeit (vgl. Kressler 2013: S. 65).

4 Praxisbeispiele

Im folgenden Kapitel sollen ansatzweise Anreizsysteme und Motivationsmethoden zur Mitarbeiterbindung und -motivation von Magna International und der Universitätsmedizin Göttingen vorgestellt werden.

4.1 Magna International

Das Unternehmen Magna International ist ein kanadisch-österreichischer Automobilzulieferer, deren Hauptsitz sich in Nordamerika in Aurora, Ontario befindet und dessen europäischer Zweig des Unternehmens von Wien aus gesteuert wird (vgl. Magna International 2016). Gegründet wurde Magna International im Jahr 1957 von Frank Stronach unter dem damaligen Namen Multimatic (vgl. O.V. 2009). Magna ist eines der größten Unternehmen in Kanada, der am stärksten diversifizierte Autozulieferer der Welt und hat weltweit in 29 Ländern mehr als 155.000 Beschäftigte in 317 Produktionsstätten und 102 Zentren für Produktentwicklung, Engineering und Vertrieb (vgl. Magna International a O.J.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Auszug Magna Unternehmensverfassung (Magna International b O.J.)

Als Unternehmen schafft Magna International Anreize in Form von materiellen Anreizen indem es seinen Mitarbeiter, Aktionären und dem Management Kapital- und Gewinnbeteiligung zuspricht, dies ist in Abbildung 4 dargestellt. Mitarbeitern stehen somit zehn Prozent der Gewinne von Magna vor Steuerabzug, Aktionären im Durchschnitt mindestens 20 Prozent des Jahresnettogewinns und dem Management eine Gewinnbeteiligung, zu den Grundgehältern, an Bonuszahlungen bis zu sechs Prozent vor Steuerabzug zu (vgl. Magna International b O.J.).

[...]


1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.

Details

Seiten
21
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668858084
ISBN (Buch)
9783668858091
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v448766
Institution / Hochschule
Fachhochschule des Mittelstands
Note
2,0
Schlagworte
mitarbeitermotivation motivationsmethoden anreizsysteme
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Titel: Mitarbeitermotivation und -bindung durch Motivationsmethoden und Anreizsysteme