Die Internationalisierung eines Dienstleistungsunternehmens. Eine theoretische und praktische Untersuchung der Managementprozesse

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theorie zum internationalen Dienstleistungsmarketing
2.1 Begriffsklarung des internationalen Dienstleistungsmarketings
2.2 Grundlagen der Managementprozesse des Dienstleistungsmarketings
2.3 Marketingstrategische Instrum ente
2.3.1 Marketingmix des Produktmarketings
2.3.2 Erganzende Instrumente im Dienstleistungsmarketing

3. Managementprozesse des Dienstleistungsmarketings
3.1 Analyse der externen und internen Rahmenbedingungen
3.1.1 PEST-Analyse
3.1.2 SWOT-Analyse
3.2 Strategische und operative Marketingplanung
3.2.1 Formulierung von Marketingzielen
3.2.2 Markteintrittsstrategien
3.2.3 Geschaftsfeldstrategien und Wettbewerbsvorteile
3.2.4 Kundenbezogene Marktbearbeitung
3.2.5 Praxisbezogene Anwendung der Marketinginstrumente
3.3 Umsetzung der Marketingplanung
3.4 Marketingcontrolling im Rahmen des Dienstleistungsmarketings
3.4.1 Ziele und Aufgaben des Marketingcontrollings
3.4.2 Ausgewahlte Instrumente des Marketingcontrollings

4. Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Formulierung von Marketingzielen auf Basis der Service Profit Chain

Abbildung 2: Darstellung potenzieller Markteintrittsstrategien

Abbildung 3: Modell des Return on Marketing

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: SWOT-Analyse von Chipotle Mexican Grill in Deutschland

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Eine der bedeutendsten wirtschaftlichen Veranderungen der letzten Jahre und Jahrzehn- te in fortschrittlichen Wirtschaftsnationen wie z. B. der USA oder Deutschland war die beschleunigte Entwicklung des Dienstleistungssektors. In den USA arbei teten im Jahr 1950 57 % der erwerbstatigen Menschen im Dienstleistungssektor. Im Laufe der Zeit stieg dieser Anteil auf 63 % im Jahr 1970, 75 % in 2000 und erreichte im Jahr 2012 knapp 80 % (Lee/Wolpin 2006; Vargo/Lusch 2008, S. 254; United States Department of Labor 2015). In der deutschen Wirtschaft war und ist eine identische Te ndenz zu be- obachten. W ahrend im Jahr 1970 ledig lich 45 % der erwerbstatigen Menschen im Dienstleistungssektor arbeiteten, erhohte sich de r Anteil in 2014 auf 73,9 % (Statisti- sches Bundesamt 2015). Der Dienstleistungssektor in fortschrittlichen Industrienationen steuert den uberwiegenden Teil der wirtschaftlichen Wertschopfung bei und liegt damit in dieser Betrachtung vor guterzentrierten Bereichen wie dem produzierenden Gewerbe oder der Landwirtschaft (Javalgi/White 2002, S. 563; Gummesson 2007, S. 113; Hong et al. 2013, S. 237).

In der Anfangszeit fokussierte sich das Marketing auf die Distribution, Transaktion und den Handel von Rohstoffen und produz ierten Ge genstanden oder W aren. Anfan g der 1980er J ahre erhohte sic h die Anz ahl der spez ifischen Fachbereiche im Marketin g ste- tig. Es entstanden neue Konz epte, die sich vom klassischen Marketin gmix, den soge- nannten „ 4 Ps des Marketing s“, abgrenzten. Im Zuge d er stei genden Be deutung von Dienstleistungen kam es in der Wissenschaft und Praxis zu einer Anpassung des beste- henden Marketingverstandnisses. Als einer der e rsten Autoren sprach Shostack (1977) von der notwendi gen A npassung d es Mark etings auf grund d er anst eigenden gesamt- wirtschaftlichen Bedeutung von Di enstleistungen. Die Wurzeln der Forschung auf dem Feld des Dienstleistun gsmarketings reichen d emnach bis in die 1970er J ahre z uruck (Fisk/Brown/Bitner 199 3; Sheth/Parvati yar 199 5; Gronroos/Ravald 201 1, S. 5). Auf - grund der spe zifischen Merkmale von Dienstleistungen ist de r Marketingmix des Pro- duktmarketings anzupassen (Vargo/Lusch 2004a, S. 326). Ende des 20. J ahrhunderts und Anfan g des 21. J ahrhunderts et ablierte si ch das Dienstleistun gsmarketing z uneh- mend als eigenstandiger akademischer Fachbereich (Vargo/Lusch 2004b).

Die Relevanz der vorlieg enden Arbeit grundet sich auf de r Existenz und dem Zusam- menspiel mehrerer Faktoren. Die fortschreitende Globalisierung fuhrt zu internationalen Verflechtungen, die bei Unternehmen notwendige Anpassungen ihrer Geschaftstatigkeit und infolgedessen ihrer Marketingaktivitat bewirken (Steenkamp/De J ong 2010, S. 1 8; Maheswaran/Shavitt 2014, S. 59). Da s internationale Marketing befasst sich in die sem Zusammenhang unter anderem mit den resultierenden Herausforderungen, welche sich durch die Expansion einer G eschaftstatigkeit ergeben. Dazu zahlt etwa die Verschie- denartigkeit von politischen, wirtschaftlichen, sozialen und technologischen Rahmenbe- dingungen au f auslandis chen Markten. Zudem ist die Ausg estaltung der Ma rketingin- strumente auf den jeweiligen Markt abzustimmen (Cavusgil/Cavusgil 2012, S. 202). In Verbindung mit der enormen Bedeutung des Dienstleistungssektors ergibt sich das F or- schungsfeld des internationalen Dienstleistungsmarketings, welches in der vorliegenden Arbeit naher betrachtet und praxisorientiert untersucht wird.

Die Erkenntnisse der erarbeiteten theoretischen Grundlagen werden an zahlreichen Stel- len der Arbeit anhand des ex emplarisch ausg ewahlten Di enstleistungsunternehmens Chipotle Mexican Grill (CMG) pra ktisch angewandt. Steve Ells g rundete das Unte r- nehmen und eroffnete 1993 in Denver, Colorado das erste Restaurant. Anhang 1 visua- lisiert die Umsatz - und Gewinnentwicklung von CMG z wischen den J ahren 2005 und 2014. CMG betreibt im B ereich der S ystemgastronomie Restaurants, w elche auf die Zubereitung von mexikanischen Speisen aus qualitativ hochwertigen und frischen Zuta- ten wie z. B. Burritos oder Tacos spezialisiert sind. Obgleich CMG im Heimatland USA mit insg esamt 1.755 F ilialen we it ve rbreitet ist und e in ste tiges sowie na chhaltiges Wachstum zeigt, ist die Internationalisierung des Unternehmens kaum fortgeschritten. Lediglich sieben Filialen in Ka nada, sechs in Eng land, drei in F rankreich und eine in Deutschland werden auBerhalb der USA betrieben. Die deutsche Filiale in Frankfurt am Main wurde 2013 als Pilotprojekt fur den de utschen Markt e roffnet. Spezifische, auf den deutschen Ma rkt angepasste Mark etingaktivitaten seitens CMG e xistieren jedoch nicht. Der z um gegenwartigen Zeitpunkt noch geringe Internationalisierungsgrad birgt ein enormes unternehme risches Expansionspotenzial fur die Z ukunft und war ein ent- scheidender Faktor, CMG al s exemplarisches Unternehmen fu r die vorliegende A rbeit auszuwahlen. Die konk rete praktische Implementierung der th eoretischen Grundlagen anhand der Expansion der Geschaftstatigkeit von CMG auf d en deutschen Markt bildet einen wesentlichen Bestandteil dieser Arbeit (CMG 2015a).

Die P roblemschichten der Arbei t setzen si ch aus m ehreren Tei lbereichen zusammen. Zunachst ist eine theo retische Grundlage zu erarbeiten, welche die sp ezifischen Merk- male von Dienstleistungen in die Ube rlegungen einbezieht. Eine zentrale Fragestellung lautet, inwiefe rn de r kla ssische Mark etingmix des Produktmarketin gs in diesem Zu- sammenhang zu erganzen oder anz upassen ist. Durch eine zielorientierte Analyse der wissenschaftlichen Fa chliteratur wird die the oretische Ba sis formulie rt, die a uch im spateren Verlauf der Arbeit Anwendung findet. Eine weitere z entrale Herausforderung stellt die Konzeption und Umse tzung der relevanten Managementprozesse im Die nst- leistungsmarketing dar. Eine umfangreiche Analyse der vorherrschenden internen und externen unternehmerisc hen Rahmenbedin gungen bildet den Ausg angspunkt fur die darauf aufbauende Planung, Durchfuhrung und Kontrolle der Marketingaktivitaten. Das finale Ergebnis der Arbeit beinhaltet sowohl die erarbeitete Theorie als auch die prakti- sche Implementierung am Beispiel der Internationalisierung von CMG auf den d eut- schen Markt. Die Kombination von Theorie und Praxis bildet die Grundlage fur eine geschlossene Argumentationskette fur d as vorlie gende Unt ersuchungsgebiet und be- schreibt gleichzeitig das vorrangige Ziel des Verfassers. Zu diesem Zweck ist eine kon- sistente und log ische Struktur und Abfolg e der beiden ubergeord neten Teilz iele, der Formulierung eine r fun dierten theoretis chen Gr undlage und der da rauf aufbauend en praktischen Umsetzung, notwendig.

Der Aufbau der A rbeit begrundet sich anha nd der bereits genannten Problemschichten und Zielsetzungen. Zunachst wird die Theori e zum internationalen Dienstleistungsmar- keting formuliert und im weiteren V erlauf folgt die an der Praxis orientierte Darstellung der Managementprozesse. Zu Beginn des theoriebasierten Kapitels wird d as internatio­nal Dienstleistungsmarketing definiert und die Managementprozesse erstmals erwahnt und in ihren Grundz ugen erlautert. D en Abschluss der theoretisch en Grundlagen bildet die detaillierte Darstellung de s Marketingmix unter Einbezug der erganzenden Instru- mente im Rahmen des Dienstleistungsmarketings. Im vorliegenden Fall werden die Ma­nagementprozesse in die Anal yse-, Pla nungs-, D urchfuhrungs- und Kontrollphase un- tergliedert. Im ersten Teil erfolgt die Analyse der vorherrschenden internen und exter­nen Rahmenbedingungen. Zu diesem Zweck wird die PEST-Analyse zur Untersuchung der externen Umwelt verwendet, wohingegen di e SWOT-Analyse als int egrativer An- satz sowohl interne Starken und Schwachen als auch externe Chancen und Risiken ein- bezieht. Im Rahmen der strategischen und operativen Marketingplanung werden mitar- beiter-, kunden- und unt ernehmensbezogene Ziele formuliert. Die Ar gumentation uber verschiedene Mo glichkeiten de s M arkteintritts u nd die Aus wahl d er Geschaftsfelder folgt im Anschluss. Der Fokus im Rahm en der Marktteilnehmerstrategien richtet sich zum einen auf die Abg renzung der standa rdisierten und diffe renzierten Marktbearbei- tung und zum anderen auf die Notwendigkeit der Kundenakquisition nach dem Eintritt in einen neuen Markt. Das letzte Unterkapitel der strategischen und operativen Marke- tingplanung befasst sich mit der konkreten Ausgestaltung der Marketinginstrumente. Im Anschluss e rfolgt die Umse tzung de r e ntwickelten Ma rketingstrategie. Der a bschlie- Bende Glie derungspunkt des Hauptteils thematisiert das Marketingcontrolling. Es be- sitzt unter anderem die Aufgabe, den Wertbeitrag der Marketingaktivitaten zu be stim- men. Inhaltlich werden dabei Ziele und Aufgaben und im weiteren Verlauf beispielhafte Instrumente de s Ma rketingcontrollings be schrieben. Ein a bschlieBendes F azit bereitet die Erkenntnisse nochmals auf, beschreibt mogliche Limitationen der Arbeit und liefert Aussagen uber zukunftige Entwicklungen des Forschungsfelds.

2. Theorie zum internationalen Dienstleistungsmarketing

Die folgenden drei Unterkapitel formulieren die theoretischen Grundlagen zum interna- tionalen Dienstleistungsmarketing. Die Erkenntnisse werden im Zuge der praxisorien- tierten Ausge staltung des Dienstleistungsmarketings in Ka pitel 3 umg esetzt. Zunachst werden auf die Grund e der Entstehung und den Begriff des international en Dienstleis­tungsmarketings eingegangen. Auf B asis eines Planungsprozesses des M arketingmana- gements wird anschlieBend der vierphasige Ablauf dargestellt und erlautert. Das letzte Unterkapitel bildet den Abschluss zur The orie des internationalen Dienstleistungsmar­ketings und besch reibt s owohl die vie r Marketinginstrumente de s kl assischen M arke- tingmix als auch die drei Erweiterungen im Zusammenhang mit Dienstleistungen.

2.1 Begriffsklarung des internationalen Dienstleistungsmarketings

Marketing hatte einst hauptsachlich das Ziel, den Absatz und die Vermarktung von Gu- tern zu fordern. Im Laufe der Zeit hat si ch der Anwendungsbereich des Marketings je- doch stark aus gedehnt. Im Zuge der steigenden Bedeutung des Dienstleistungssektors ubertrugen die Forschung und Praxis die Prinzipien und Modelle des Produktmarketings unter Be achtung spez ifischer R ahmenbedingungen auf das Di enstleistungsmarketing (Clark/Rajaratnam 1999, S. 298; Varg o/Lusch 2004a, S. 324; B aron/Warnaby/Hunter- Jones 2014, S. 150 ; Ki ndstrom/Kowalkowski 2014, S. 96). Das Marke ting wand elte sich von einer stark g uterzentrierten Philosophie zu einer Disziplin, die nicht greifbare, service-dominierte L eistungen zunehmend in den F okus der Betra chtung ru ckte (Vargo/Lusch 2004b, S. 2). B ooms/Bitner (1981) gelten als einer der Vor reiter des in­ternationalen Die nstleistungsmarketings, nac hdem sie de n kla ssischen Marketingmix um drei weitere Dimensionen erganzten.

In der V ergangenheit erkannten unt er anderem ber eits Dahrin ger (1991, S. 5) und Constantinides (2006, S. 420), dass de r Marketingmix des Produktmarketings nicht un- verandert auf Dienstleistungen ubertragen werden kann. Die Notwendi gkeit der Anpas- sung des Marketings grundet sich au f den Merkmalen von Dienstleistu ngen wie b ei- spielsweise der Intangibilitat, d. h. der Nicht-Greifbarkeit bzw. Nic ht-Korperlichkeit, Verderblichkeit bz w. Nic htlagerfahigkeit sowie Gleichzeitigkeit von Pro duktion und Konsum (Clark/Rajaratn am 1996, S. 15; De siraju/Shugan 1999, S. 44; Var go/Lusch 2004a, S. 326; Rust/Chung 2006, S. 562). Zu konstatieren ist, dass die wissenschaftliche Forschung bezuglich der Merkmalsbeschreibung in einigen Fallen unterschiedliche An- sichten verfolgt. Es he rrscht Einigkeit uber die Intangibilitat als Merkmal von Die nst- leistungen, je doch sie ht nur die Ha lfte de r Autorenschaft di e Verde rblichkeit bzw. Nichtlagerfahigkeit als ein solches an (Lovelock/Gummesson 2004, S. 23).

Zwecks der Ableitung sinnvoller Handlungsempfehlungen fur das internationale Dienst­leistungsmarketing sind die beiden Teilber eiche Dienstleistungsmarketing und interna­tionales Produktmarketin g zu kombinieren. Unter internationalem Dienstleistungsmar­keting v ersteht man die Analyse, Planun g, Umse tzung und Kontrolle alle r Unter neh- mensaktivitaten e ines Die nstleistungsunternehmens, die auf aktuelle un d potenz ielle internationale Absatz markte aus gerichtet sind (Kotle r/Zaltman 1971, S. 4; Meffert/ Bruhn 2012, S. 448). Au f die konkrete Ausgestaltung des Marketingmix im internatio­nalen Dienstleistungsmarketing wird in spa ter folgenden Kapiteln dieser Arbeit detail- liert eingegangen.

2.2 Grundlagen der Managementprozesse des Dienstleistungsmarketings

Die Managementprozesse stellen nicht nur im Produktmarke ting, sondern auch im Z u- sammenhang mit Dienstleistungen die Grundlage des strategischen Marketings dar. Sie untergliedern sich in die Anal yse-, Planungs-, Durchfuhrungs- und Kontrollphase (Ku- mar/Sharma 1998, S. 84; Cant et al. 2007, S. 544; Meffert/Bruhn 2012, S. 113). Wahrend der Anal ysephase wird die vor herrschende und z ukunftige Marktsituation durch externe und interne Analysemethoden untersucht und evaluiert. Externe Analysen konzentrieren sich au f Rahmenbedingungen, di e auBe rhalb des Unt ernehmens lie gen wie etwa Konku rrenzunternehmen ode r Umwe ltfaktoren. D emgegenuber untersuchen interne Analysen die Situa tion des Unternehmens beispielsweise im Hinblick auf das eigene Produktportfolio oder die Existenz von spezifischem Know-how (Baker 2003, S. 642ff.).

Die Pla nungsphase be inhaltet die be iden a ufeinanderfolgenden Sc hritte de r stra tegi- schen und operativen Marketin gplanung. Zu Beginn der Planung ist unter anderem die Formulierung von mitarbeiter-, kunden- und unternehmensspezifischen Zielen erforder- lich. Als Beispiel kann das Streben nach Mitarbeiter- oder Kundenzufriedenheit und okonomischen Erfolgen genannt werden (Slater/Olson/Hult 2006, S. 1222). Des Weite- ren sind die fur das Unte rnehmen relevanten Geschaftsfelder abzugrenzen und die Stra- tegien mit Blick auf die Marktteilnehmer und Marketinginstrumente auszuarbeiten. Die anschlieBende operative Marketingplanung beinhaltet die konkrete Ausge staltung oder Implementierung des Marketingmix (Varadarajan 2010, S. 121).

Wahrend der Dur chfuhrungsphase als nachsten Schritt der Mana gementprozesse wird der Marketingmix in greifbare Einzelaufgaben umgesetzt und realisiert. Bei der Imple­mentierung der Konzepte des Dienstleistungsmarketings ist zu beachten, dass organisa- torische Strukturen des Unternehmens ein en Einfluss auf die Umsetz ung hab en. So konnen etw a Hie rarchiestrukturen ode r Kommu nikationsflusse innerhalb eines Unter­nehmens ein entscheidender Faktor darstellen (Thorpe/Morgan 2007, S. 661).

Wie in je der Teildisziplin des Marketings bedarf es auch im Die nstleistungsmarketing einer Evaluierung der Sinnhaftigkeit von MarketingmaBnahmen und -ausgaben (Palma- tier et al. 2008, S. 174). In diesem Zusammenhang kann z. B. die Analyse des Return on Marketing (RoM) wichtige Hinweise uber die Effektivitat und Effizienz der Marketing­planung liefern (Rust/Lemon/Zeithaml 2004, S. 109ff.; Seggie/Cavusgil/Phelan 2007, S. 834f.). Die Eff ektivitat beschr eibt den Er reichungsgrad ei nes vorab d efinierten Z iels wie etwa die Hohe des RoM. Die Effizienz bezieht sich auf den Ressourceneinsatz und setzt eine bestimmte Wi rkung mit den da fur notwendigen Aufwendungen ins Verhalt- nis. Dies wird oftmals au ch als Output-Input-Verhaltnis bezeichnet (Keh/Chu/Xu 2006, S. 266).

2.3 Marketingstrategische Instrumente

Der M arketingmix des Produktmarketing s unt ergliedert sich grundsatzlich in die fol- genden vier Marketinginstrumente. Sie sind umgangssprachlich auch als die „ 4 Ps des Marketings“ bekannt: Leistungspolitik (product), Preispolitik (price), Kommunikations- politik (promotion) und Distributionspolitik (place). In der wissenschaftlichen Fachlite- ratur b esteht w eitestgehend Eini gkeit darube r, d ass de r Ma rketingmix im Die nstleis- tungsbereich aufgrund der spezifischen Merkmale von Dienstleistungen um drei zusatz- liche Instrumente zu erweitern ist. Die Erweiterungen werden als Personalpolitik (peop­le), Prozesspolitik (process) und Austattungspolitik (physical evidence) bezeichnet. In Analogie zu den klassischen vier Marketinginstrumenten spricht man nach der Erweite- rung von den „7 Ps des Marketings“.

Die folgenden zwei Unterkapitel befassen sich mit der Theorie des Marketingmix im Produktmarketing und Dienstleistungsmarketing. Auf die pr aktische Implementierung des Marketingmix anhand des exemplarischen Dienstleistungsunternehmens CMG wird im spateren Verlauf dieser Arbeit eingegangen.

2.3.1 Marketingmix des Produktmarketings

Eine gelungene Definition und Erkla rung der Leistungspolitik erfordert zunachst eine Begriffsbeschreibung de r Leistung bz w. de s Pro dukts. GemaB Kotler et al. (2003, S. 253) verst eht man unte r einer Leistung bz w. ei nem Produkt all das, w as auf einem Markt zum Gebrauch, Konsum oder z ur Nutzung angeboten wird und ein bestimmtes Bedurfnis befriedigen kann. Dies sind unter anderem Dienstleistungen oder physische Objekte, welche die Erzeugung von Kundennutzen bezwecken (Ivy 2008, S. 289). De r Basisnutzen einer Leistung spiegelt den o riginaren Grund des E rwerbs und den Leis- tungskern wider. Die grundlegende Leistung wird zusatzlich durch weitere Komponen- ten wie z. B. dem Markennamen und der Markierung, der Verpackung oder der Dienst- leistungsqualitat erganzt (Lloyd 2005, S. 33; Brassington/Pettitt 2006, S. 288; Mei-Lien/ Green 2011, S. 3). Ne ben der beschriebenen sachlichen Struktur de r Leistungspolitik existiert auch eine zeitliche Struktur. Darunter versteht man die einzelnen Schritte von der Einfuhrungsphase, der Leistungsdifferenzierung und einer ev entuellen Leistungsva- riation im Rahmen des Produktlebenszyklus (Vignali 2001, S. 114ff.; W ong/Ellis 2007, S. 146). Z usammenfassend lasst sich sagen, dass die Leistungspolitik alle sachlichen und zeitlichen Entscheidungen und Uberlegungen umfasst, die in Bezug auf die angebo- tene Leistung erforderlich sind.

Preispolitik be inhaltet je gliche M aBnahmen und Uberlegungen in B ezug auf da s von Kunden fur eine Leistung zu entrichtende Entgelt, die Ermittlung von Zahlungsbereit- schaften, Durchfuhrung von Preisdifferenzierungen und F estlegung der Konditionenpo- litik wie Rabattsysteme oder Zahlungs- und Lieferbedingungen (Cengiz/Yayla 2007, S. 76). Der Preis als Element des Marketing mix unterscheidet sich g rundsatzlich von den restlichen Komponenten. Er re prasentiert das einzige Element, das sich mathematisch durch die Multiplikation mit de r Menge unmittelbar auf den Umsatz eines Unterneh- mens auswirkt und dadurch den finanziellen Erfolg auf direktem Weg beeinflusst (Ivy 2008, S. 289; L ee 2008, S. 154). Der Preis ist jedoch nicht nur ein mone tarer Faktor, sondern wird von Kund en vor der Inanspruchnahme einer Leistung in vielen F allen auch als Indikator fur die Leistungsqualitat angesehen. Kunden messen teuren Marken oder Produkten haufig eine hohere Qualitat bei (Yoo/Donthu/Lee 2000, S. 198; Ka rdes et al. 2004, S. 371). G rundsatzlich hat ceteris p aribus ein Preisanstie g eine sinkende Nachfrage und ein e Prei sreduktion eine stei gende Nachfrage zur F olge (Shiu/Hassan/ Walsh 2008, S. 272). Eine gelungene Preispolitik kann unter a nderem eine Preisdiffe- renzierung beinh alten, d ie den j eweiligen Zahlungsbereitschaften v erschiedener Kun- dengruppen Rechnung tragt. Die Profitabilitat eines Unternehmens kann gesteigert wer- den, wenn Zahlungsbereitschaften bekannt sind und sich dementsprechend die Preisset- zung optimieren lasst (Rust/Chung 2006, S. 564).

Kommunikationspolitik reprasentiert die bewusste Gestaltung aller Kommunikationsin- strumente und -maBnahmen wie beispielsweise Werbung, Public Relations, Sponsoring oder Absatzforderung, um mit den relevanten Ziel- bzw. Anspruchsgruppen des Unter­nehmens zu interagieren (Kushwaha/Agrawal 2015, S. 88). I n den letzten Jahren etab- lierte sich das Internet durch seine enorme Reichweite als ein Schlusselelement in de r Kommunikationspolitik (Chen/Xie 2008, S. 477f .). In der Praxis nutzt man die Kom­munikationspolitik als marketingstrategisches Instrument, um Kunde n auf Leistungen des Unternehmens aufmerksam zu machen, zum Wiederkauf anzuregen oder die Kun- denbindung zu starken (Lee 2008, S. 153). Da s AIDA-Modell beschreibt die Intention der Kommunikationspolitik. Der Prozess der Kaufentscheidung wird dabei in vier Pha- sen eingeteilt. Nachdem die Aufmerksamkeit (attention) einer Zielgruppe erlangt wurde, versucht ein Unternehmen Interesse (interest) an der betreffenden Leistung zu wecken. Im Idealfall entsteht bei der Zielgruppe als F olge der W unsch (desire), die Leistung in Anspruch zu nehmen. Die letztliche Inanspruchnahme (action) der Leistung bildet den angestrebten Abschluss des AIDA-Modells (Lee/Hoffman 2015, S. 9). Vor allem in Bezug auf das internationale Marketing ist zu beachten, dass die Kommunikationspoli­tik nicht in jeglichen Kulturkreisen der W elt auf die gleiche Art und W eise Anwendung findet. Vielmehr ist sie zu modifizieren und de n jeweiligen kulture llen Rahmenbedin- gungen anzupassen. Farben etwa, di e bei der Ubermittlung von W erbebotschaften hau- fig eine tragende Rolle spielen, konnen in verschiedenen Kulturen abweichende Assozi- ationen hervorrufen. Es gilt jedoch auch die semantische Bedeutung von Markennamen zu ergrunden, um un angebrachten Ube rsetzungsfehlern vo rzubeugen ( Kale 1991, S. 18ff.; Madden/Hewett/Roth 2000; Singh 2006; Aslam 2006, S. 15).

Unter der Distributionspolitik ve rsteht man alle notwendigen MaBnahmen und log isti- schen Funktionen, welche die durch Unt ernehmen angebotenen physischen oder nicht- physischen Leistungen Nachfragern zuganglich machen ( Zineldin/Philipson 2007, S. 233; Chikweche/F letcher 2012, S. 513). F ur Unternehmen besteht gru ndsatzlich die Moglichkeit des direkten oder indirekten Ve rtriebs durch Absatzmittler (Ahn/Khandel- wal/Wei 2011, S. 73). Vor a llem in der S ystemgastronomie stellt das Franchising als indirektes Vertriebskonzept eine weit verbreitete Form der Distribution dar. Beim Fran­chising raumt der F ranchisegeber dem F ranchisenehmer das Recht ein, unter Verwen- dung seines Namens bzw. seiner Marke in gewissem Umfang Geschafte zu betreiben. Er profitiert dabei beispielsweise von d en Marketing- und W erbetatigkeiten und de m Image des Unternehmens. Al s Gegenleistung zahlt der Fr anchisenehmer i m Regelfall einmalig eine fixierte Ei ntrittsgebuhr und re gelmaBige Franchisegebuhren. Diese han- gen meist vom erwirtschafteten Umsatz des Franchisenehmers ab (Nair/Tikoo/Liu 2009, S. 206; Hendrikse/Jiang 2011, S. 332; Evanschitzky et al. 2011, S. 137). Im Kontrast zu vielen W ettbewerbern ist das V ertriebskonzept des Fran chisings b ei C MG kein Be- standteil der Geschaftsphilosophie. Das Unternehmen CMG firmiert unter der vollstan- digen Bezeichnung Chipotle Mexican Grill, Inc. und betreibt weltweit alle Restaurants eigenstandig (CMG 2015a, S. 7ff.).

2.3.2 Erganzende Instrumente im Dienstleistungsmarketing

Die spez ifischen Merkm ale von Dienstleist ungen erford ern im Dienstleis tungsmarke- ting die Erweiterung des klassischen Marketingmix um drei marketingstrategische In­strumente. Eines davon wird als Pe rsonalpolitik bezeichnet. Kennzeichnend fur eine Geschaftsbeziehung im Dienstleistungssektor ist die hau fig enge Interaktion zwischen Kunden und den Angestellten eines Unternehmens. In vielen Fallen wird die Kundenzu- friedenheit in entscheidendem MaBe etwa von der Kundenorientierung oder der Motiva­tion und Qualifikation der M itarbeiter d eterminiert ( Lee/Lee/Yoo 2000, S. 222). Die Aufgabe eines funktionierenden Dienstleistungsmarketings ist es demnach, den Kontakt zwischen Kunden und Mitarbeitern, welcher oftmals den einzigen Beruhrungspunkt mit dem Unternehmen darstellt, zu optimieren (Bitner 1990, S. 70; Gouna ris/Boukis 2013, S. 322). Mitarbeiter reprasentieren das Unternehmen und sind ein entscheidender Faktor in B ezug auf di e Sicherung von W ettbewerbsvorteilen und des Unt ernehmenserfolgs. Werte, Normen und Einstellung en eines Un ternehmens werden z u einem g roBen Teil durch Mitarbeiter vertreten (Kushwaha/Agrawal 2015, S. 88).

Die Proze sspolitik im Dienstleistungsmarketing umfasst alle notwendigen Aktivitaten, Ablaufe und MaBnahm en, um eine bestimmte Dienstleistung am Kunden zu begleiten und z u g ewahrleisten. Meist existieren fur die Erfullung der Dienstlei stung mehre re einzelne Prozessschritte (Singh/Singh 2010, S. 67). Die Herausforderung fur Unterneh- men besteht darin, durch optimierte Prozesse moglichst ideale Begleitumstande fur die Erfullung der eigentlichen Dienstleistung zu schaffen. Spezifische Rahmenbedingungen wie die Kundengruppen oder geografische Lage des Standorts sind dabei in die Uberle- gungen einzubeziehen. Die prozessuale Infrastruktur ist re gelmaBig kritisch zu hin ter- fragen und bei B edarf sind einzelne Prozesse nach Moglichkeit zu rationalisieren bzw. kostengunstiger zu g estalten. Im Idealfall sorgt ein Unte rnehmen fur die optimale Ab- folge der einzelnen Prozessschritte in einer angemessenen Zeitdauer und B earbeitungs- qualitat. In der Systemgastronomie wurde man darunter unter anderem die Zeit und den Ablauf von der Ankunft und dem Betreten der Lokalitat bis hin zur Bestellung und Be- zahlung durch den Kunden verstehen (Kapoor/Paul/Halder 2011, S. 35).

Das letzte Element des erweiterten Marketingmix bei Dienstleistungen wird als Ausstat- tungspolitik bezeichnet. Die Gestaltung der physischen und sichtba ren F aktoren ist im Dienstleistungsmarketing von enormer B edeutung. Darunter versteht man die fur eine Dienstleistung erforderliche materielle Ausstattung und di e raumlichen G egebenheiten. Anzustreben ist eine kun denfreundliche Atmosphare, welche eine erfolgversprechende Basis fur den operativen Geschaftsbetrieb bietet. Vor allem Neukunden suchen vor der ersten Inanspruchnahme einer Dienstleistung oftmals nach Indikatoren, welche vorab auf die Qualitat der Dienstleistung schlieBen lassen und ihnen Sicherheit vermittelt. Ei­ne professionelle Ausstattungspolitik reprasentiert eine ansprechende Qualitat und kann zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil verhelfen (Neilson/Chadha 2008, S. 208f.; Kushwaha/Agrawal 2015, S. 88).

3. Managementprozesse des Dienstleistungsmarketings

Das Kapitel ist grundsatzlich in vier Teilbereiche aufgegliedert. Im Rahmen der Mana­gementprozesse des Die nstleistungsmarketings bedarf es zunachst einer umfassenden Analyse der ex ternen u nd i nternen R ahmenbedingungen. I n der vorlie genden Arbeit werden zu diesem Zweck die PEST-Anal yse und SWOT-Analyse erlautert und an ge- wandt. Im Rahmen d er zweiten Phase, der strategischen und operativen Marketingpla- nung, we rden die unter nehmensspezifischen Ziele definiert, Strate gien bezuglich des Markteintritts, der Geschaftsfelder oder der Marktteilnehmer entwickelt und die konkre- te Ausgestaltung der Marketinginstrumente dargestellt. Die tatsachliche Verwirklichung der Marketingplanung vollzieht sich in der Durchfuhrungsphase. Das Marketingcontrol­ling fun giert z um Schluss der M anagementprozesse als Kontrolleinheit, welch e unte r anderem den Wertbeitrag der Marketingaktivitaten untersucht.

3.1 Analyse der externen und internen Rahmenbedingungen

Eine fundierte Situationsanalyse bildet die Basis und den Aus gangspunkt der Manage­mentprozesse im Die nstleistungsmarketing. Die folgenden zwei Unterkapitel analysie- ren die vorh errschende Situation in B ezug auf die Internationalisierung von CMG. Die PEST-Analyse fokussiert sich dabei auf die Analyse der externen Rahmenbedingungen. Im Kontrast dazu bezieht die SWOT-Analyse als integrativer Ansatz auch interne Star- ken und Schwachen in die Uberlegungen ein und stellt ihnen externe Chancen und Risi- ken g egenuber. Die Ko mbination der beiden Analyseinstrumente erz eugt einen Uber - blick der relevanten Einflussfaktoren fur CMG.

3.1.1 PEST-Analyse

Unternehmen haben meist nur begrenzten Einfluss auf oder Kontrolle uber die externen Rahmenbedingungen. Di esen wird jedo ch ein erheblicher Einfluss auf Unt ernehmen und deren Geschaftsentwicklung zugeschrieben. Aufgrund dessen ist es aus Sicht von Unternehmen notwendi g, die Komplex itat de r externen Umwe lt zu a nalysieren und strukturiert zu systematisieren. Die Bezeichnung der so genannten PEST-Analyse leitet sich aus den Anfangsbuchstaben der englischen Ubersetzungen ab: Political, economic, social und technological. Die PEST-Analyse hat demnach die Aufgabe die politischen, wirtschaftlichen, sozio-kulturellen und te chnologischen Rahmenbedingungen und Ein- flussfaktoren eines Unternehmens z u unter suchen und eine konk rete Ubersicht d er Umwelt zu ve rmitteln. Auf Ba sis des Ergebnisses konnen erste Erkenntnisse uber die Positionierung der ei genen Gesch aftstatigkeit abg eleitet we rden (Vront is/Kogetsidis/ Stavrou 2006, S. 251). Die fol genden Beispiele und Ar gumentationsketten werden in Bezug auf CMG betrachtet und erlautert.

Ein politischer Einflussfaktor bestunde in der Einfuhrung von neuen Gesetzen und Re- gulierungen zum Arbeitsrecht. In Deutschland gilt seit dem 1. J anuar 2015, die System- gastronomie ein genommen, ein flachendeckender Mindestlohn von 8,50 Euro (Bun- desministerium fur A rbeit und Soz iales 2015). Zusatzlich kann nicht ausgeschlossen werden, ob in Zukunft weitere Gesetz e z u Entgeltregelungen ver abschiedet we rden. CMG (2015a, S. 14) er wahnt im Jahresbericht 2014, dass sich die Lohn- und Personal- kosten fur das J ahr 2014 unternehmensweit auf den signifikanten Anteil von 26,62 % der Ge samtbetriebskosten belaufen. In B ezug auf den Eintritt in den deutschen Markt bestehen fur CMG d aher finanz ielle Risike n und Planung sunsicherheiten, welche die Profitabilitat oder den Erfolg des Unternehmens auf dem deutschen Markt g efahrden oder beeinflussen konnen.

Ein weiter er Umw eltfaktor konnte aus ein er z usatzlichen B esteuerung v on F ast F ood resultieren. Zahlreiche Verbande haben politische Entscheidungstrager in Deutschland aufgrund d er z unehmenden Zahl von ub ergewichtigen Mensch en und Diabetikern in Deutschland abermals dazu aufgefordert, eine Steuer auf bestimmte Lebensmittel wie beispielsweise Fast Food zu erheben (S tatistisches Bundesamt 2014; F ocus 2014; Die Welt 2014). Obgleich CMG nach eigenen Angaben im Hinblick auf die Geschaftsphilo- sophie und angebotenen Leistungen nicht als klassisches Fast-Food-Restaurant anzuse- hen ist, kann das Unternehmen im Hinblick auf eine mog liche Steuer auf Fast Food trotzdem in selbig e Kategorie eingruppiert werden (CMG 2015a, S. 5ff. ). Eine MaB- nahme dieser Art konnte zu einer Erhohung der Verkaufspreise der Leistungen fur End- konsumenten fuhren und moglicherweise zu einem Ruckgang von Kunden und entspre- chenden Umsatzerlosen.

In Bezug auf die wirtscha ftlichen Rahmenbedingungen nimmt die Zinspolitik der No- tenbanken eine wichti ge Funktion ein. Die Hohe des Leitzinssatzes der Europaischen Zentralbank (EZB) determiniert in entscheidendem MaBe die Geldmenge, welche durch Kreditinstitute in Deutschland und der Europaischen Union in die freie Wirtschaft ge- langt. Befindet sich de r Leitzinssatz auf einem niedrigen Niveau, konn en sich Unter- nehmen fur Investitionsausgaben bei Kreditinstituten zu gunstigeren Konditionen Geld leihen (Aristei/Gallo 2014, S. 274).

Die folgenden exemplarischen Kapitalwertberechnungen beschreiben den Einfluss des Zinssatzes auf den monetaren Erfolg eines Unternehmens. Fur die detaillierte Darstel- lung der Bere chnungen sei an dieser Stelle auf Anhang 2 verwi esen. GemaB dem J ah- resbericht 2014 belaufen sich die Er richtungskosten eines neu en CMG-Restaurants in den USA auf durchschnittlich US$ 843.000. Der Reingewinn von CMG bemisst sich fur das Jahr 2014 unternehmensweit auf US$ 445.374.000. Bei weltweit 1.755 Restaurants ergibt sic h fol glich e in durc hschnittlicher Re ingewinn p ro Re staurant von US$ 253.774,36. Im Betrachtungszeitraum von 2010 bis 2014 weist de r Reingewinn eine durchschnittliche jahrliche Wachstumsrate von 25,6 % auf (CMG 2015a, S. 12ff.). Die- se Wachstumsrate wird exemplarisch in der folgenden Berechnung fur die entsprechen- de Zeitperiode angenommen. Es wird von e iner beispielhaften Laufzeit der Investition von 5 Jahren ausgegangen. Kapitalwert 1 be rechnet sich mit einem Z inssatz von 2 %, Kapitalwert 2 mit einem Z inssatz von 5 %. Die Auswirkung von variierenden Zinssat- zen wird deutlich, wenn die Ergebnisse der Kapitalwertberechnungen miteinander ver- glichen werd en. Bei ein em Z inssatz von 2 % e rgibt sich ein Kapitalw ert von US$ 1.125.951,48, bei einem Z inssatz von 5 % von US$ 942.131,12. Obwohl die absolute Vorteilhaftigkeit bei beiden Investitionsprojekten gegeben ist, kann das Investitionspro- jekt mit Kapitalwert 1 aus finanzieller Sicht als rentabler eingestuft werden. Abgesehen von den Ergebnissen der Berechnungen in der vorliegenden Arbeit konnen in der Theo- rie folgende Schlussfolgerungen festgehalten werden: Liegt das Ergebnis einer Kapital- wertberechnung mit e iner negativen Anfangsinvestition bei null, sorgt ceteris paribus eine Verminderung des Zinssatzes fur einen positiven und eine Erhohung des Zinssatzes fur e inen n egativen K apitalwert. Ge schlussfolgert we rden ka nn, d ass Investitionsent- scheidungen von Unternehmen nachhaltig von d er Hohe des Leitzinssatzes abhangen. Die aktuelle Niedrigzinspolitik der Notenbanken wie etwa der EZB kann im Hinblic k auf die Kosten von Investitionen fur Unte rnehmen als vorteilhaft eingeschatzt werden (Finanzen.net 2015a).

Im Hinblick auf die sozio-kulturellen Faktoren ist eine mogliche Veranderung der Kun- denbedurfnisse bezuglich der nahrstoffspezifischen Zusammensetzung der Nahrung wie Kalorienanzahl, EiweiB, Kohlenhydrate oder Fett zu bedenken. Derzeit wird etwa von einer Vi elzahl der M enschen eine ei weiBreiche Ernahrungsweise mit e inem geringen Konsum von Kohlenh ydraten als gesund und e rstrebenswert angesehen (Soenen et al. 2012, S. 375; Kostogrys et al. 2015, S. 714) . Praferenzveranderungen dieser Art konn- ten dazu fuhren, dass Endkunden die Leistungen von CMG zugunsten von Konkurrenz- unternehmen meiden. Aufgrund der relativ engen Produktpalette konnte CMG auf di e- sen W andel verglichen mit Konkurrenten unflexibler reagieren. Bei einer weitgreifen- den Umstrukturierung des Leistungsangebots konnten bestehende Kundenbeziehungen und das Markenimage geschadigt werden (CMG 2015a, S. 16).

Der Er folg von CMG, welcher bis au f weni ge Ausnahmen durch Resta urants in den USA erzielt wurde, kann durch diverse K ennzahlen veranschaulicht und b elegt werden. Der Aktienkurs an der New York Stock Ex change ist sowohl absolut als auch im Ver- gleich z um Dow J ones, einem de r bek anntesten US-amerik anischen Borsenindizes, stark angestiegen (siehe Anhang 3). D er Umsatz stieg von US$ 1,836 Milliarden im Jahr 2010 auf US$ 4,108 Milliarden im Jahr 2014. Der Gewinn erhohte sich im gleichen Zeitraum von US$ 178,9 81 Millionen auf US$ 4 45,374 Millionen. Zudem verbesserte sich die Umsatzrentabilitat von 9,75 % auf 10,8 % (CMG 2015a, S. 27). Wenngleich die genannten Kennzahlen den Unternehmenserfolg von CMG in de n USA verdeutlichen, kann dies nicht automati sch in B ezug auf den de utschen Markt angenommen werden. Ein Erfolg sfaktor kann im hohen Stellenwer t des AuBerhaus-Konsums vo n Nahrungs- mitteln in den USA gesehen werden. Im Jahr 2013 wurde in den USA 49,6 % des Bud­gets fur N ahrungsmittel fur de n AuBerha us-Konsum a usgegeben (Unit ed Sta tes De­partment of Agriculture 2015). Aufgrund der unterschiedlichen Wertvorstellungen, Ein- stellungen und Kund enpraferenzen kann d er Erfolg des G eschaftsmodells nicht ohne weitere Einschrankungen auch fur den deutschen Markt angenommen werden.

Die technolog ischen Ra hmenbedingungen sc heinen auf den ersten B lick im Z usam- menhang mit der S ystemgastronomie in Kontrast zu anderen B ranchen moglicherweise nicht entscheidend. Moderne Te chnologien finden in der F ast-Food-Industrie und bei CMG jedoch in vielerlei Hinsicht Anwendung. Eine unternehmenseigene mobile Appli- kation bietet beispielsweise die Mo glichkeit, die Standorte verschiedener CMG - Restaurants in der Nahe einzusehen, die aktuelle Speisekarte zu betrachten und die g e- wunschte Leistung per Smartphone oder Tabl et-PC zu bestellen und mit der im System hinterlegten Kreditkarte zu bezahlen. Der Kunde vermeidet somit die Wartezeit im Res­taurant und k ann die Mahlzeit ohne z usatzlichen Zeitaufwand abholen (CMG 2015b). CMG tragt beim Umgang mit Kundendaten eine groBe Verantwortung. Es ist essentiell, personenspezifische Daten wie z . B. Kreditkartendaten oder Adress en durch eine ada- quate IT-Sicherheit zu schutzen. Mogliche Sicherheitslucken konnten dem Ruf des Un- ternehmens schaden und infolgedessen den finanziellen Erfolg beeintrachtigen (Wepe- ner/Boshoff 2015, S. 16 3; CMG 2015a, S. 18). Zu bedenken ist, dass die deutsche Be- volkerung beispielsweise der Abwicklung von Bezahlvorgangen durch mobile Applika- tionen eventuell weniger aufgeschlossen gegenuber steht als die US-amerikanische Be- volkerung. Vorhand ene Systeme sind demz ufolge landersp ezifisch z u beurteilen und sollten den vorherrschenden Praferenzen angepasst werden.

Der richtige Um gang mit neuen T echnologien ni mmt auch im Mark eting einen hoh en Stellenwert ein. Aufgrund der Tatsache, dass die Effektivitat traditioneller Marketingin- strumente auf vielen Markten gesunken ist, ruckte in den letzten Jahren zunehmend das Marketing uber soziale Medien in den Fokus der Betrachtung (Stephen 2012; Risselada/ Verhoef/Bijmolt 2014, S. 52). Durch die kompl exe Vernetzung in sozialen Netzwerken kann Kommunika tion be schleunigt ablaufen un d sowohl positive als auch neg ative Nachrichten uber das U nternehmen einfach und problemlos verbreitet we rden (Patino/ Pitta/Quinones 2012, S. 233). Ein durc hdachtes Management kann die Vorzuge von sozialen Medien effektiv in die Unternehmenskommunikation integrieren.

3.1.2 SWOT-Analyse

Die sogenannte SWOT-Analyse ist eines der bekanntesten Instrumente zur strategischen Situationsanalyse fur Unternehmen (Morris 2005, S. 53; Coman/Ronen 2009, S. 5677; Poulakidas 2014, S. 32 ). Die B ezeichnung ist ein Akron ym de r en glischen W orter strengths (Starken), weaknesses (Schwachen), oppertunities (Chancen) und threats (Ri- siken) (Arend 2009, S. 654). Durch eine ube rsichtliche Darstellung von Starken und Schwachen bzw. Chancen und Risiken resultiert ein Uberblick uber die grundsatzliche interne und ex terne Situation eines Unte rnehmens (Helms/Nix on 2010, S. 216). Die SWOT-Analyse wird als integrativer Ansatz verstanden, der die aktuellen und zukunfti- gen internen Unte rnehmensressourcen und externen Rahmenbedin gungen ge genuber- stellt und Hinweise zur Ableitung des strategischen Vorgehens liefert (Eriksen/Knudsen 2003, S. 192; Pitta/Weisgal/Lynagh 2006, S. 160 ; Makadok 2010, S. 367; Chang/Chen 2015, S. 1283). Unter de n internen Unternehmensressourcen versteht man z. B. Mitar- beiter, Leistungen bzw. Produkte oder Einr ichtungen und Geb aude. Die ex ternen Rah- menbedingungen we rden etwa dur ch die K onkurrenzsituation auf eine m bestimmten Markt oder politische und re chtliche Umweltfaktoren definiert. Das Ziel eines Unter- nehmens ist es, Starken auszubauen, Schwachen zu vermeiden oder zu maBigen, Chan- cen zu suchen und zu nutzen sowie Risiken vorzubeugen (Dyson 2004, S. 632). Basierend au f den E rkenntnissen konnen Mark etingstrategien entwick elt werden. Es werden in diesem Zusammenhang sogenannte Matching-Strategien und Umwandlungs- /Neutralisationsstrategien unterschieden. Matching-Strategien haben das Ziel, die inter- nen Starken und die ex ternen Chancen erfolgreich zu kombinieren. Umwandlungsstra- tegien zielen hingegen auf die Schwachen und Risiken ab. Sie str eben danach, Schwa­chen in Starken und Risiken in Chancen zu transformieren. Ist eine komplette Umwand- lung nicht realisierbar, sind Schwach en und Risiken z ur Vermeidung von schadlichen Auswirkungen moglichst zu neutralisieren (Piercy/Giles 1989, S. 7). Trotz standardi- sierter S trategien gilt es auBerd em z u b eachten, dass ein Unte rnehmen durch ei gene Starken mog liche Risiken ab schwachen kann. Im Ge gensatz daz u besteht auch die Moglichkeit mit vorhandenen Schwachen potentielle Chancen zu verspielen.

Die folgende Tabelle zeigt eine systematisierte Ubersicht der SWOT-Analyse fur CMG im Hinblick auf den deutschen Markt. Im folgenden Textverlauf werden einige Elemen- te exemplarisch ausgewahlt und anhand von Beispielen naher erlautert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: SWOT-Analyse von Chipotle Mexican Grill in Deutschland (Quelle: Eigene Darstellung)

Zentrales Merkmal und Starke des Geschaftsmodells von CMG bezuglich der Zuberei- tung der Speisen ist der Gebrauch von qualitativ hochwertigen frischen Zutaten. CMG zielt beispielsweise dara uf ab, in Restaura nts nur Fleisch und Geflu gel zu verarb eiten, denen weder Antibiotika noch Hormone bei de r Aufzucht verabreicht wurden. Genugt ein Lieferant den hohen Standards an die nachhaltige Aufzucht von Fleisch und Geflu- gel nicht, droht ein Ausschluss von der Lieferkette. Im Falle von daraus resultierenden Lieferschwierigkeiten ist ein temporar er W echsel auf konventionelles Fleisch und Ge - flugel moglich. Diese MaBnahme wird jedoch in jedem betroffenen Restaurant fur Kun- den ausdrucklich kenntlich gemacht. Zusatzlich wird vorzugsweise okologisch angebau- tes Ge muse in de n Re staurants ve rarbeitet. Im Gegensatz z u vielen herkommlichen Fast-Food-Restaurants wird das Produkt vor den Aug en de r Kunden z ubereitet. De r nachhaltige und so rgfaltige Umgang mit Lebensmittel fasst CMG unte r dem marken- rechtlich geschutzten Begriff Food With Integrity (FWI) zusammen (CMG 2015a, S. 3ff.; United States Patent and Trademark Office 2015).

Angesichts der Geschaftsphilosophie von CMG kann der W unsch eines groBen Anteils der Bevolkerung nach einer gesunden und n achhaltigen Ernahrung als Chance fur das Unternehmen auf dem d eutschen Markt an gesehen werd en. Eine gesunde Ernahrun g entwickelt sich zunehmend als Statussymbol und Ausdruck eines individuellen Lebens- stils (Absatzwirtschaft 2015, S. 6). Die interne Starke von CMG ve rspricht, durch die gegenwartig und z ukunftig e ntstehenden Ma rktchancen z u profitie ren. Z u die sem Zweck ist eine Marketingstrategie zu entwickeln, die den F okus auf den unternehmens- eigenen FWI-Standard als W ettbewerbsvorteil ri chtet. Um e ine moglichst breite Kun- denbasis zu erreichen, ist eine diff erenzierte Kommunikation sinnvoll. Aufgrund ihrer Affinitat zu internetbasierten Anwendungen und sozialen Medien kann die Personen- gruppe der sogenannten Millennials, die in etwa zwischen 1980 und 2000 geboren wur- de, bei spielsweise verst arkt durch di gitales M arketing an gesprochen werden (S mith 2012, S. 86ff.; Eastman et at. 2014, S. 455).

Es ist ung ewiss, ob die Speisekarte mit ih rem begrenzten Umfan g einen Vor- od er Nachteil fur CMG darstellt (CMG 2015c). In Verbindung mit der eingeschrankten Lie- ferantenbasis, die aus den hohen FWI-Standards resultiert, konnen jedoch negative Ein- flusse auf di e Ges chaftstatigkeit wirk en. I m F alle von L ieferschwierigkeiten konnte dadurch die Auswahl an Speisen derail begrenzt werden, dass di e Anspruche der Kun­den nicht mehr z u befriedigen war en. Di es wur de mog licherweise eine Abkehr von Kunden von CMG bewirken. Im Sinne einer Umwandlungsstrategie entsteht fur CMG in diesem Kontext die Gelegenheit, aktiv die Bedurfnisse der Kunden in die W ertschop- fungskette z u integ rieren. Unternehme n konn en sich einen W ettbewerbsvorteil ver- schaffen sowi e ei n ve rbessertes Unternehmensergebnis erzielen, i ndem sie si ch am Markt orientieren und K unden durch Co-Cr eation in Innovationsprozesse einbeziehen. Besonders Die nstleistungsunternehmen profitie ren durc h kunde nseitige Anreg ungen bezuglich d es Produktp ortfolios oder der Leistungsvielfalt (Kir ca/Jayachandran/Bear- den 2005, S. 37; Z hou/Yim/Tse 2005, S. 42; Ostrom et al. 2010, S. 16). B ei der Co­Creation werd en Kund en und deren Bedurfn isse in die W ertschopfungsprozesse von Unternehmen inte griert (Va rgo/Lusch 2004b; Prahalad/Ramaswam y 2 004, S. 8ff.; Hoyer et al. 2010, S. 28 3). CMG kann Kunden in der fruhen Phase der Ideenfindung oder Entwicklung von n euen Leistungen als kreativen Ausgangspunkt einbeziehen und sich dadurch konsequent an der Marktnachfr age ausrichten (Witell et al. 2011, S. 155). Fur die konkrete Umsetzung dieses Ansatzes stehen zahlreiche Moglichkeiten zur Ver- fugung. Beispielsweise konnte eine entsprechende Kampagne in sozialen Medien Kun­den dazu anregen, Vorsc hlage fur neue Bestandte ile auf de r Speisekarte zu generieren und auf Kanalen in soz ialen Medien zu teilen. CMG bekame auf diese A rt wichtige In- formationen uber die Wunsche der Kunden und ware in der Lage, die Produktvielfalt zu erhohen und marktgerecht aufzuwerten.

Im Gegensatz zu den i nternen S chwachen haben Unternehmen meist kei nen oder nur sehr begrenzten Einfluss auf die Risiken de r Umwelt. Es ist d ie Aufgabe der Unterneh- mensfuhrung, das Risikopotenzial zu begrenzen und im Idealfall zu neutralisieren. Als Beispiel kann das Risiko durch hohere Gewalt wie die Zunahme von Unwettern genannt werden. Aufgrund de r limitie rten Ve rfugbarkeit von a daquaten Lieferanten, konne n mogliche Ernteausfalle schwerer kompensiert werden. Die Folge ist eine erhohte Volati- litat der Preise fur Zutaten und e ine begrenzte Verfugbarkeit. Um d en resultierenden Schaden fur das Untern ehmen moglichst zu begrenzen, sind weitere Ma Bnahmen zur VergroBerung und Verbesserung des Lieferantennetzwerks anzustreben (CMG 2015a, S. 7). Es i st ei n L ieferantenmanagement z u i mplementieren, das ei ne den FW I- Standards entsprechende Versorgung gewahrleistet und eine flexible Reaktion auf etwa- ige externe StorgroBen ermoglicht.

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