Entwicklung einer Kommunikationsstrategie zum Aufbau einer Unternehmensmarke im Life Sciences Bereich

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnisverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Hinführung zum Thema
1.2. Problemstellung und Zielsetzung
1.3. Vorgehensweise
1.4. Abgrenzung irrelevanter Teilgebiete

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Begriffsdefinition der Kommunikationspolitik
2.3. Begriffsdefinition der Kommunikationsstrategie
2.3.1. Akquisitionsstrategie
2.3.2. Betreuungsstrategie
2.3.3. Leistungsprofilierungsstrategie
2.3.4. Zielgruppenerschließungsstrategie
2.3.5. Beeinflussungsstrategie
2.3.6. Strategie der Aktivierung
2.4. Kommunikationsinstrumente
2.5. Analyse Methoden
2.5.1. SWOT-Analyse
2.5.2. Zielgruppenanalyse
2.5.3. Nutzwertanalyse
2.5.4. kommunikationsbezogene Portfolioanalyse

3. Strategische Kommunikationsziele von CONSIGEN
3.1. Situationsanalyse der Unternehmenskommunikation
3.2. Kommunikationsziele
3.3. Beschreibung des Zielmarktes
3.4. Zwischenfazit

4. Zielgruppenanalyse
4.1. Zielgruppenbeschreibung
4.2. Ermittlung von zielgruppenspezifischen Bedürfnissen
4.3. Zwischenfazit

5. Festlegung der Kommunikationsstrategie
5.1. Vorauswahl relevanter Kommunikationsstrategien
5.2. Nutzwertanalyse relevanter Kommunikationsstrategien
5.3. Zielgruppenerschließungsstrategie

6. Portfolioanalyse der Kommunikationsinstrumente

7. Conclusion

8. Quellenverzeichnis

9. Anhang

Abstract

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnisverzeichnis

Abbildung 1: Darstellung der Kommunikationsinstrumente im Rahmen des Marketingmixes (Quelle: Bruhn (2005); S. 263)

Abbildung 2: SWOT- Analyse der Kommunikationssituation CONSIGENs

Abbildung 3: Unternehmens-, Marketing- und Kommunikationsziele der CONSIGEN GmbH

Abbildung 4: Geographische Abgrenzung des Zielmarktes der CONSIGEN GmbH in Düsseldorf

Abbildung 5: Nutzwertanalyse relevanter Kommunikationsstrategien (eigene Darstellung)

Abbildung 6: Portfolioanalyse der Kommunikationsinstrumente für die Zielgruppe "Kunden" (eigene Darstellung)

Abbildung 7: Portfolioanalyse der Kommunikationsinstrumente für die Ziel-gruppe "Kandidaten" (eigene Darstellung)

1. Einleitung

1.1. Hinführung zum Thema

Unternehmen befinden sich seit jeher in Konkurrenz mit ihren Wettbewerbern auf dem Markt. Um auf dem Markt langfristig zu bestehen, müssen sich Unternehmen von ihren Wettbewerbern deutlich unterscheiden. Je ausgeprägter die Faktoren eines Unterneh- mens sind, desto eher ist eine Differenzierung möglich und die Chancen auf dem Markt zu bestehen dementsprechend höher.

Besonders die Informationsüberlastung und eine daraus resultierende Reizüberflutung erfordern eine gezielte Kommunikation. Die selektive Aufnahme von Informationen be- darf einer zielgruppenorientierten Ansprache, um überhaupt Interesse bei der angespro- chenen Person zu wecken. Besonders der Einsatz von Videoclips oder Bildkommunika- tion gewinnt zunehmend an Bedeutung.

Eine starke Marke unterstützt dabei den Wiedererkennungswert eines spezifischen Pro- duktes, einer Marke oder eines Unternehmens. Aber auch die Art der Unternehmens- kommunikation ist ausschlaggebend für den Erfolg einer Marke. Besonders wichtig ist dabei eine festgelegte Marketingstrategie, die eine strukturierte Marktbearbeitung er- möglicht.

Die CONSIGEN GmbH ist ein Startup-Unternehmen auf dem deutschen Rekrutierungs- markt mit einer Fokussierung und Spezialisierung auf die deutsche Life Sciences Bran- che. Sie ist seit einem Jahr operativ auf dem Markt tätig.

Bisher wurde der Fokus der Unternehmensentwicklung auf den Ausbau der Vertriebs- struktur gelegt, um möglichst schnell den Markt bearbeiten und durchdringen zu können. Einige Aspekte, wie den Ausbau einer Marketingstrategie, einer Corporate Identity oder einer Kommunikationsstrategie wurden dabei aber vollkommen vernachlässigt. Seit Juli 2016 gibt es bei der CONSIGEN GmbH eine Corporate Identity, weitere Bereiche, wie eine Marketing- und Kommunikationsstrategie sind noch in der Entwicklungsphase.

Um effektiv zu kommunizieren ist es nützlich zielgruppenorientierte Kommunikationsin- strumente zu wählen, mit denen potentielle Kunden angesprochen und Streuverluste vermieden werden können.

1.2. Problemstellung und Zielsetzung

Da der Großteil der Mitarbeiter CONSIGENs aus den Bereichen Recruitment, Vertrieb oder Biotechnologie stammen, sind Marketingkompetenzen nur geringfügig vertreten. Die limitierten personellen Ressourcen haben bisher nur eine sporadische und unpro- fessionelle Kommunikation zugelassen. Um auch mit begrenzten personellen Kapazitä- ten eine effektive Marktkommunikation zu ermöglichen soll im Folgenden eine Strategie entwickelt werden, die die Kriterien der begrenzten personellen, zeitlichen und monetä- ren Ressourcen berücksichtigt und zur Erreichung der Unternehmens- und Kommunika- tionsziele beiträgt.

Ziel dieser Bachelorthesis ist es dem Problem der unzureichenden Unternehmenskom- munikation durch die Ausarbeitung einer geeigneten Kommunikationsstrategie entgegen zu wirken. Diese soll durch Methoden belegt und in die Praxis übertragbar sein. Die Entwicklung einer Kommunikationsstrategie soll zum Aufbau einer Unternehmensmarke, explizit der CONSIGEN GmbH, im Life Sciences Bereich dienen. Da die CONSIGEN GmbH über limitierte personelle und monetäre Ressourcen verfügt sollen außerdem Kommunikationsinstrumente gewählt werden, die möglichst einfach zu bedienen und Kostengünstig ist.

Nach intensiver Auseinandersetzung mit den Unternehmenszielen der CONSIGEN GmbH stellt sich die Frage, welche Kommunikationsstrategie sich in Anbetracht der per- sonellen Besetzung im Marketing, sowie dem begrenzten Marketingbudget als sinnvoll erweist. Dieser Thesis zugrunde liegt die Forschungsfrage:

Welche Kommunikationsstrategie erweist sich zur Zielgruppenansprache im deutschen Life Sciences Markt als effizient?

Da bei der CONSIGEN GmbH bisher noch keine Kommunikationsstrategie im Einsatz war, wird in dieser Thesis versucht, eine möglichst einfach umzusetzende, kostengüns- tige und effektive Kommunikationsstrategie zu ermitteln und zu erläutern.

Im Folgenden werden Thesen aufgeführt, welche im Rahmen dieser Arbeit strukturiert und verständlich beantwortet werden sollen:

1. Die zielgruppenorienteierte Kommunikation ist unerlässlich bei der Festlegung einer Kommunikationsstrategie.
2. Die Wahl ähnlicher Kommunikationsinstrumente ermöglicht eine ressourcen- schonende, aber effektive Marktkommunikation.

Vor allem in Hinblick auf eine steigende Wettbewerbsintensität erweist sich die effektive und effiziente Kommunikation als ausschlaggebend für die Sicherung von Wettbewerbs- vorteilen.

1.3. Vorgehensweise

In der vorliegenden Bachelorthesis soll eine geeignete Kommunikationsstrategie zum Aufbau der Unternehmensmarke CONSIGEN identifiziert und Kommunikationsinstru- mente festgelegt werden. Dazu erfolgen nach der theoretischen Definition relevanter Themengebiete, eine Analyse der Kommunikationssituation mit Bezug auf die Unterneh- mens- und Marketingziele. Außerdem werden Zielgruppen und deren Bedürfnisse ana- lysiert, sodass zielgruppenspezifische Marketinginstrumente identifiziert werden kön- nen. Der Schwerpunkt dieser Bachelorthesis liegt bei der Identifikation einer praktisch anwendbaren Kommunikationsstrategie und der Festlegung von effizienten Kommuni- kationsinstrumenten.

Die vorliegende Arbeit ist darauf bedacht, ein bisher von CONSIGEN unberührtes Ma- nagementtool verständlich zu erklären und auf die Praxis anwendbare Kommunikations- strategien zu generieren.

Die Thesis ist deduktiv aufgebaut, was bedeutet, dass zu Beginn erst einmal die theore- tischen Grundlagen der Kommunikationsstrategie beschrieben werden, welche sich mit fortschreitender Seitenzahl spezialisieren. Außerdem werden die verwendeten Analyse- methoden ansatzweise erklärt.

Um eine für das Unternehmen geeignete Kommunikationsstrategie entwickeln zu kön- nen ist es notwendig sich an den Phasen des Kommunikationsplanungsprozesses zu orientieren, wie ihn Bruhn in seinem Buch „Marketing: Grundlagen für Studium und Pra- xis“ beschrieben hat. Dementsprechend wird anfangs die aktuelle Kommunikationssitu- ation analysiert und beschrieben. Dabei sollen durch eine „kommunikationsbezogene SWOT-Analyse“¹ kommunikative Problemstellungen näher betrachtet und Ansatzpunkte für eine geeignete Kommunikationsstrategie aufgezeigt werden.

Nachfolgend werden unter Berücksichtigung der Unternehmens- und Marketingziele die Kommunikationsziele festgelegt. Dabei wird zwischen ökonomischen und psychologi- schen Kommunikationszielen differenziert.

Anschließend werden die spezifischen Zielgruppen identifiziert, definiert und die spezifi- schen Bedürfnisse ermittelt.² Um die effizientesten Kommunikationsinstrumente für die spezifischen Zielgruppen zu identifizieren wird eine Portfolioanalyse durchgeführt, wobei der Kostenfaktor der einzelnen Kommunikationsinstrumente, sowie die Effektivität bei der Zielgruppenerreichbarkeit in die Analyse einfließt.

Anschließend wird durch eine erste Vorauswahl relevanter Strategien, sowie mit Hilfe einer Nutzwertanalyse eine Kommunikationsstrategie festgelegt, die für die Erreichung der Kommunikationsziele der CONSIGEN GmbH am effektivsten ist.

Als finaler Schritt werden zielgruppenspezifische Kommunikationsinstrumente, die bei der Zielgruppenansprache am effektivsten und relativ Kostengünstig sind herausgestellt und mögliche Kommunikationsmaßnahmen erläutert.

An dieser Stelle ist das Ziel dieser Thesis, die „Entwicklung einer Kommunikationsstra- tegie zum Aufbau einer Unternehmensmarke im Life Sciences Bereich“ erreicht. Daher werden die von Bruhn aufgeführten weiteren Schritte (Vgl. Anhang 1), in dieser Thesis nicht mehr thematisiert.

1.4. Abgrenzung irrelevanter Teilgebiete

Da es sich bei dieser Bachelorthesis um eine praxisorientierte Arbeit handelt sind die theoretischen Definitionen darauf beschränkt, das nötigste Wissen dem Leser zu vermit- teln um den Inhalt der Thesis zu verstehen. Darunter fallen keine historischen Ausarbei- tungen und Entwicklungen der zu erläuternden Theoriebegrifflichkeiten, sondern nur die aktuelle Definition der relevanten Themengebiete. Auch die mit den Analysen und The- orien einhergehenden Vor- und Nachteile werden in dieser Thesis nicht erläutert. Des Weiteren liegt der Fokus dieser Arbeit auf der Identifikation einer praktisch anwendbaren Kommunikationsstrategie, weshalb die vorgenommenen Analysen nicht im Detail erklärt werden, sondern lediglich die Auswertung der Ergebnisse dokumentiert werden. Denn die Ergebnisse der Analysen sind für diese Thesis relevant, nicht die Vorgehensweise, wie die Analyse aufgebaut und durchgeführt wurde.

Des Weiteren wird in dieser Thesis nur ein Teil der Kommunikationspolitik thematisiert. Konkret wird die Entwicklung einer Kommunikationsstrategie anhand des Kommunikati- onsplanungsprozesses nach Bruhn schrittweise nachvollzogen und direkt in der Praxis auf das Unternehmen CONSIGEN angewandt. Begrifflichkeiten, die zum allgemeinen

Verständnis dieser Thesis vorausgesetzt werden (z.B.: Kommunikation, Sender-Emp- fänger-Modell, SWOT-Analyse, etc.) werden nicht erläutert.

Da das Ziel dieser Thesis die Entwicklung einer Kommunikationsstrategie zum Aufbau einer Unternehmensmarke im Life Sciences Bereich ist und auch die Kommunikations- ziele nur externe Faktoren beinhaltet, werden lediglich Aspekte der externen Kommuni- kation betrachtet. Die Fokussierung auf die externe Kommunikation ermöglicht eine ge- zielte Marktbearbeitung im Rahmen der Kommunikationspolitik. Die interne Kommuni- kation sollte als gegeben vorausgesetzt werden.

2. Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel werden die Grundlagen der später auf die Praxis angewandten Me- thoden und Analysen theoretisch, auf Basis von Primärliteratur, erklärt.

Anfangs wird die Kommunikationspolitik als Grundlage für die Unternehmenskommuni- kation dem Leser erklärt, damit nachfolgend intensiv auf die Kommunikationsstrategie, dessen Ziele und Kategorien eingegangen werden kann. Um die Unterschiede der bei- den Begrifflichkeiten „Kommunikationspolitik“ und „Kommunikationsstrategie“ zu ver- deutlichen wird in Kapitel 2.2 eine kurze Abgrenzung der beiden Begrifflichkeiten vorge- nommen. Die für das Unternehmen interessanten Kommunikationsstrategien werden in den nachfolgenden Kapiteln 2.3.1 bis 2.3.6 erklärt. Um dem Leser einen Überblick über mögliche Kommunikationsinstrumente zu geben werden diese im nachfolgenden Kapitel erläutert.

In Kapitel 2.5 werden die nachfolgend auf die Praxis angewandten Analyse Methoden, wie die Zielgruppenanalyse, die kommunikationsbezogene Portfolioanalyse, die SWOT- und Nutzwertanalyse theoretisch erklärt. Diese werden dann in den Kapiteln 3 bis 6 die- ser Thesis praxisbezogen angewandt.

2.1. Begriffsdefinition der Kommunikationspolitik

Die Kommunikationspolitik umfasst alle Kommunikationsmaßnahmen und –Instrumente, die ein Unternehmen zur zielgruppenorientierten Kommunikation seiner Leistungen und Produkte einsetzt.³ Als Teil des Marketingmixes gestaltet die Kommunikationspolitik die Übermittlung von Informationen an relevante Zielgruppen mit dem Ziel die Meinung und Einstellung der Zielgruppen zu beeinflussen. Die Kommunikationspolitik ist „in ihrer Grundfunktion als Instrument zur Leistungs- und Unternehmenspolitik“⁴ branchenüber- greifend anerkannt. Jedoch werden Kommunikationsinstrumente je nach Branche in un- terschiedlichen Ausprägungen genutzt.

Die Kommunikationspolitik umfasst nicht nur die externe Kommunikation, sondern sie beinhaltet auch die interne und interaktive Kommunikation. Außerdem gibt es Interde- pendenzen der am Kommunikationsprozess beteiligten Personen. Dies bedeutet, dass zwischen allen Kommunikationsteilnehmern kontinuierlich aktiv oder passiv, als auch bewusst oder unbewusst kommuniziert wird.⁵ Die externe Kommunikation (Unterneh- mens- und Marketingkommunikation) ermöglicht eine direkte Kundenansprache, wäh- rend die interne Kommunikation die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern eines Unternehmens bezeichnet. Sie wird daher auch Mitarbeiterkommunikation genannt. Die interaktive Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Kunden (Dialogkommunikation) steigert die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens und gewinnt daher immer mehr an Bedeutung.⁶

Um Absatzwiederstände zu überwinden kann die informierende Werbung wie z.B. An- gaben zum Preis oder zu Produkteigenschaften, als auch die aktivierende Werbung, wie die Erzeugung einer positiven Einstellung beim Kunden genutzt werden.⁷ Dabei ist es notwendig die Wirkung der Botschaften auf den verschiedensten Kommunikationskanä- len zu analysieren.⁸

Die Kommunikationspolitik wird in mikroökonomische (Informations-, Beeinflussungs-, Bestätigungsfunktion) und makroökonomische Funktionen (Wettbewerbs- und Sozial- gesellschaftliche Funktion) unterteilt. Ziel ist die Steuerung des Verhaltens von ausge- wählten Zielgruppen. Das AIDA-Modell verdeutlicht die Kommunikationswirkung durch den Prozess der Beeinflussung des Kaufverhaltens bis hin zur Kaufhandlung.⁹ Da die einzelnen Funktionen untereinander und Funktionsübergreifend in einem Zusammen- hang stehen sollten diese nicht einzeln, sondern immer im gesamten Kontext betrachtet werden.¹⁰ Funktionen der Kommunikationspolitik sind die Darstellungsfunktion, Marke- tingfunktion und die Dialogfunktion.¹¹

Ziele der Kommunikationspolitik sind Instrumentalziele, die mit den Zielen des Marke- tings korrelieren, als auch Unterziele wie die Erreichung ökonomischer und psychologi- scher Zielvorgaben.¹² Die Wirksamkeit der Kommunikationspolitik kann durch die Errei- chung dieser ökonomischen Zielvorgaben nachvollzogen werden. Des Weitern kann die Kommunikationspolitik außerökonomische Ziele verfolgen. Diese außerökonomischen Ziele sind psychologische Ziele, wie die Imagebildung und Beeinflussung der potentiel- len Kunden, die im Optimalfall später zu einer Kaufhandlung führen.¹³

2.2. Abgrenzung: Kommunikationspolitik und Kommunikationsstrategie

Nachdem nun der Begriff „Kommunikationspolitik“ erläutert wurde, welcher als Grund- lage für die Unternehmenskommunikation angesehen werden kann soll nun eine Ab- grenzung der beiden Begriffe „Kommunikationspolitik“ und „Kommunikationsstrategie“ vorgenommen werden. Dies ist relevant, um die Kommunikationsstrategie zum einen in dem Gesamtzusammenhang der Marketinginstrumente einzuordnen, zum anderen sol- len durch die Begriffsabgrenzung die Handlungsfelder der Kommunikationsstrategie nä- her herausgestellt werden.

Während durch die Kommunikationspolitik, als Teil des Marketingmixes, verschiedene Kommunikationsmaßnahmen und –Instrumente koordiniert und auf die Unternehmens- und Marketingziele abgestimmt werden, wird durch die Kommunikationsstrategie die Ausrichtung dieser Inhalte vorgegeben. Dies bedeutet, dass die Kommunikationsstrate- gie durch mittel- bis langfristige Verhaltenspläne „die Realisierung der formulierten Kom- munikationsziele anstrebt“¹⁴.

2.3. Begriffsdefinition der Kommunikationsstrategie

Eine Kommunikationsstrategie ist ein sich über mehrere Planungsperioden erstrecken- der Verhaltensplan für bestimmte Kommunikationsinstrumente eines Unternehmens.¹⁵ Sie legt fest, wie die einzelnen Kommunikationsinstrumente und Maßnahmen eingesetzt werden müssen, um die definierten Marketing- und Unternehmensziele zu erreichen. Die Kommunikationsstrategie dient dabei als Grundlage für den gesamten Kommunikations- Mix.¹⁶ Dörrbecker und Fissenewert-Gossmann haben die Kommunikationsstrategie als Lösung auf die kommunikationsbezogenen Problemstellungen eines Unternehmens de- finiert.¹⁷

Die Ziele der Kommunikationsstrategie korrelieren mit den allgemeinen Kommunikati- onszielen des Unternehmens, welche sich von den Marketing- und Unternehmenszielen ableiten.¹⁸ Somit geht die Kommunikationsstrategie aus den Unternehmenszielen, so- wie den spezifischen Markt- und Umweltentwicklungen hervor und wird für einen mittel- bis langfristigen Zeithorizont festgelegt.¹⁹ Die Kommunikationsstrategie beeinflusst maß- geblich die Kommunikationsplanung. Um die strategischen Kommunikationsziele zu er- reichen werden die sechs Dimensionen genauer beschrieben:

1. Kommunikationsobjekt (Wer?)
2. Kommunikationszielgruppen (Wem?)
3. Kommunikationsbotschaft (Was?)
4. Kommunikationsmaßnahmen (Wie?)
5. Kommunikationsareal (Wo?)
6. Kommunikationstiming (Wann?)²⁰

Bei der Bestimmung des Kommunikationsobjektes wird entschieden, welche Unterneh- mensobjekte kommunikativ zu fördern sind. Dies können Marken, Produkte oder Dienst- leistungen sein. Im nachfolgenden Schritt werden die Kommunikationszielgruppen be- stimmt, die durch die kommunikativen Maßnahmen angesprochen werden sollen. An- schließend werden die kommunikativen Kernbotschaften, die aus den USPs hervor ge- hen bestimmt. Die Kommunikationsbotschaften werden außerdem von den Kommuni- kationszielen beeinflusst. Die Kommunikationsmaßnahmen legen fest, wie die Kommu- nikationsbotschaft zu den Kommunikationszielgruppen transportiert wird. Die Wahl der Kommunikationsmaßnahmen orientiert sich an den angestrebten Kommunikationszie- len. So wird beispielsweise bei dem Kommunikationsziel eines nachhaltigen Imageauf- baus vermehrt auf textbetonte Werbung und Basismedien wie Zeitungen oder Magazine zurückgegriffen. Das Kommunikationsareal legt den Handlungsraum kommunikativer Aktivitäten fest. Dieses kann lokal, regional, national oder international ausgerichtet sein. Das Kommunikationstiming bestimmt den zeitlichen Rahmen und die Intensität der kom- munikativen Maßnahmen. Dieses sollte ebenfalls an die kommunikativen Kernbotschaf- ten bzw. die Kommunikationsziele angepasst sein.²¹

Die mit den Kommunikationszielen verknüpften Absichten kommunikativer Maßnahmen definieren die jeweiligen inhaltlichen Schwerpunkte verschiedenartig. Je nachdem wel- che Ziele das Unternehmen im Rahmen seiner kommunikativen Maßnahmen verfolgt, richten sich auch die Inhalte, beispielsweise der Kommunikationsbotschaft, aber auch die anderen Dimensionen der Strategie nach dem jeweilig angestrebten Ziel.²² Abhängig von den jeweiligen Kommunikationszielen können Kommunikationsstrategien in fol- gende Typen unterteilt werden:

1. Akquisitionsstrategie
2. Betreuungsstrategie
3. Leistungsprofilierungsstrategie
4. Zielgruppenerschließungsstrategie
5. Beeinflussungsstrategie
6. Strategie der Aktivierung

Dies ist nur eine Auswahl einiger Strategietypen, die sich im Rahmen dieser Bachelor- thesis als relevant erweisen könnten.

Die verschiedenen Strategietypen sollten im Kontext mit den gesamten Unternehmens- zielen abgestimmt werden und der Strategietyp, der unter den aufgeführten Alternativen die optimale Option darstellt, gewählt werden. Zur Wahl des optimalen Kommunikations- strategietyps lässt sich sagen, dass der Strategietyp gewählt wird, der mit den Unterneh- mens- und Kommunikationszielen korreliert und unter den übrigen Strategietypen die effizienteste Alternative darstellt.²³

In den nachfolgenden Kapiteln werden die zuvor genannten Strategietypen kurz be- schrieben, um diese anschließend in den Kapiteln 5.1 und 5.2 im Hinblick auf die Unter- nehmens-, Marketing- und Kommunikationsziele näher einzugrenzen und eine erste Vorauswahl zu treffen.

2.3.1. Akquisitionsstrategie

Die Akquisitionsstrategie verfolgt das Ziel mit den jeweiligen Marken, Produkten oder Dienstleistungen die definierten Zielgruppen anzusprechen, um einen Kontakt zum Un- ternehmen aufzubauen.²⁴

Im Rahmen der Akquisitionsstrategie soll die Kundenakzeptanz optimiert werden, so- dass potentielle Kundenkontakte qualifiziert und zu einer Kaufhandlung bewegt werden. Die Neukundengewinnung steht dabei jedoch im Vordergrund. Eine Möglichkeit dafür wäre der persönliche Verkauf, welcher für die Vermarktung von erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen im B-2-B und B-2-C-Bereich besonders geeignet ist. ²⁵

2.3.2. Betreuungsstrategie

Die Betreuungsstrategie dient zur Beziehungspflege und Intensivierung zu bereits be- stehenden Kunden. Dies geschieht vorwiegen durch den direkten Kundendialog, bei- spielsweise durch eine Kundenhotline oder ein Call Center, als auch durch verschiedene Kundengeschenke. Durch die stärkere Kundenbindung sollen außerdem Cross-Selling- Potenziale ausgeschöpft werden.²⁶

2.3.3. Leistungsprofilierungsstrategie

Die Leistungsprofilierungsstrategie setzt voraus, dass es einen tieferen Zusammenhang zwischen dem Leistungsangebot des Unternehmens und den Interessen und Hand- lungsgebieten der zu erreichenden Zielgruppe gibt. Ziel der Leistungsprofilierungsstra- tegie ist die Bekanntmachung der spezifischen Unternehmensleistungen innerhalb der definierten Zielgruppen. Ein bekannter Markenname erhöht die Erfolgsquote der Leis- tungsprofilierungsstrategie.²⁷ Die Leistungsprofilierungsstrategie ist eine Strategie, die im Rahmen des Sponsorings häufig genutzt wird, um die Affinität der Zielgruppe als Zu- gangspunkt für die Unternehmensleistungen und –Produkte zu nutzen.²⁸

2.3.4. Zielgruppenerschließungsstrategie

Die Zielgruppenerschließungsstrategie ist, wie die Akquisitionsstrategie auf die Gewin- nung von Neukunden ausgerichtet. Außerdem sollen bestehende Zielgruppen effektiv ausgeschöpft werden. Dabei ist es besonders wichtig, dass die Zielgruppe passend de- finiert ist, sodass die Kommunikationsbedürfnisse der Zielgruppe befriedigt und die Inte- ressen der Zielgruppe genau getroffen werden. Eine emotionale und authentische Kun- denansprache erhöhen die Erfolgsquote der Zielgruppenerschließungsstrategie.²⁹ Die Bündelung der Verkaufsfördernden Maßnahmen zielt auf eine intensive und langfristige Kommunikationswirkung bei den Zielgruppen ab. Die kontinuierliche Zielgruppenbear- beitung ist dabei der Schlüsselfaktor zum Erfolg der Zielgruppenerschließungsstrate- gie.³⁰

2.3.5. Beeinflussungsstrategie

Die Beeinflussungsstrategie steuert den Dialog mit Kunden, Interessenten und Partnern, aber auch mit den eigenen Mitarbeitern, sodass ausschließlich positive Sachverhalte kommuniziert und somit positive Emotionen bei den angesprochenen Zielgruppen ge- weckt werden. Ziel der Beeinflussungsstrategie ist es die Reaktion der Zielgruppen auf die vom Unternehmen kommunizierten Inhalte zu beobachten, zu lenken und die Kom- munikationsinhalte zu publizieren.³¹

2.3.6. Strategie der Aktivierung

Die Strategie der Aktivierung ist eine Art der Weiterempfehlungsstrategie, mit der be- stimmte Zielgruppen aktiv angeregt werden positive Meinungen über die Produkte und Leistungen eines Unternehmens weiter zu geben. Ein positiver Nebeneffekt der Weiter- empfehlungsstrategie ist der Aufbau von Markenvertrauen und –Bindung.³²

2.4. Kommunikationsinstrumente

Neben der Kommunikationsstrategie sollen konkrete Kommunikationsinstrumente ana- lysiert werden, die sich als effizient erweisen, um eine effektive Zielgruppenansprache über die verschiedenen Instrumente zu ermöglichen.

Kommunikationsinstrumente sind Kategorien verschiedener Kommunikationsmaßnah- men nach ihrer Ähnlichkeit. Kommunikationsmaßnahmen sind sämtliche Aktivitäten, die von einem kommunikationstreibenden Unternehmen bewusst zur Erreichung kommuni- kativer Zielsetzungen eingesetzt werden.“³³ In Abbildung 1: Darstellung der Kommuni- kationsinstrumente im Rahmen des Marketingmixes (Quelle: Bruhn (2005); S. 263)Ab- bildung 1 sind einige Kommunikationsinstrumente, wie die Mediawerbung, die Verkaufsförderung, oder das Direct Mailing aufgelistet:³⁴

Abbildung 1: Darstellung der Kommunikationsinstrumente im Rahmen des Marketingmixes (Quelle: Bruhn (2005); S. 263)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Um eine Integrierte Kommunikation³⁵ und somit ein konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens zu gewährleisten, ist es nötig die Auswahl der Kommunikationsinstru- mente im Rahmen der Kommunikationsstrategie an der Unternehmensstrategie anzu- passen.

2.5. Analyse Methoden

2.5.1. SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse ist eine Methode, um effizient unternehmensinternen Faktoren (Stär- ken und Schwächen), sowie unternehmensexterne Faktoren (Chancen und Risiken) ei- nes Unternehmens herauszuarbeiten.³⁶ Dazu werden unternehmensinterne Daten, aber auch Daten von Marktforschungsinstituten verwendet.

2.5.2. Zielgruppenanalyse

Die Notwendigkeit einer Zielgruppenansprache in der Kommunikationspolitik wird be- sonders deutlich, wenn man die spezifische Wirksamkeit von kommunikativen Maßnah- men betrachtet. Da Kommunikationsinhalte durch einen unterschiedlichen Wissens- stand und eine individuelle Einstellung der Empfänger verschieden wahrgenommen wer- den, ist es schwierig alle Empfänger mit den gleichen kommunikativen Maßnahmen an- zusprechen.³⁷ Die genaue Beschreibung einer Zielgruppe hinsichtlich Ihrer Mediennut- zung kann Streuverluste reduzieren, sowie Budgets effektiver nutzen.³⁸ Um die Wahr- scheinlichkeit einer kommunikativen Ansprache zu maximieren sollte eine Zielgruppe so genau wie möglich eingegrenzt und definiert werden.

Um effektiv zu kommunizieren ist es notwendig die anzusprechenden Personenkreise in sogenannte Zielgruppen zu unterteilen. Die Zielgruppen können Personenkreise des Un- ternehmens selbst darstellen, aber auch unternehmensexternen Personenkreisen zuge- ordnet werden. Die Kommunikationsmaßnahmen richten sich dementsprechend nach der anzusprechenden Zielgruppe.³⁹ Der Begriff „Zielgruppe“ umfasst alle Personen, die mit einer bestimmten Marketing-Aktivität angesprochen werden sollen.

Um bei der Zielgruppenanalyse strukturiert vor zu gehen eignet sich das Konzept der Zielgruppenplanung nach Manfred Bruhn.⁴⁰ Als Grundlage für die Zielgruppenplanung dienen die in der strategischen Marketingplanung abgegrenzten Marktsegmente, welche zur besseren Marktbearbeitung im Rahmen der Zielgruppenanalyse nochmals differen- ziert werden.

Die Vorgehensweise der Zielgruppenplanung lässt sich in die drei Schritte Zielgrup- penidentifikation, Zielgruppenbeschreibung und Zielgruppenerreichbarkeit gliedern (vgl. Anhang 1).⁴¹

Zur Identifikation von Zielgruppen, die durch die kommunikativen Maßnahmen anzuspre- chen sind, sind Gruppierungen zu ermitteln, die in ihrem Konsumentenverhalten homo- gen sind. Durch die Gruppierung von Konsumenten, die eine ähnliche Reaktion auf die kommunikativen Maßnahmen aufweisen, können Maßnahmen zur Zielgruppenbearbei- tung abgeleitet werden.

Die Zielgruppenidentifikation kann auf unternehmensinternen, als auch unternehmens- externen Datenmaterial basieren. Im Regelfall werden die Kriterien für potentielle Ziel- gruppen durch Unternehmensspezifischen Produkte oder Dienstleistungen, als auch dessen Standort bereits vorgegeben. Bei der Zielgruppenidentifikation spricht Bruhn von Grobsegmentierung.⁴² Dabei erfolgt eine erste Differenzierung zwischen sogenannten Kernzielgruppen und ergänzenden Zielgruppen. Die Kernzielgruppen sind Gruppierun- gen, die strategisch wichtig für das Unternehmen sind, wie zum Beispiel verschiedene Kundengruppen, während die ergänzenden Zielgruppen eher sekundär betrachtet wer- den sollten.

Die identifizierten Zielgruppen werden im Rahmen der Zielgruppenbeschreibung durch verschiedene Merkmale näher beschrieben. Die klassischen Merkmale der Zielgrup- penanalyse sind die demographischen und sozioökonomischen Merkmale. Aber auch Kriterien, wie psychographische Merkmale und kaufverhaltensbezogene Merkmale flie- ßen mit in die Zielgruppenbeschreibung ein.⁴³ Im Gegensatz zur Zielgruppenidentifika- tion spricht Bruhn bei der Zielgruppenbeschreibung von Feinsegmentierung der Ziel- gruppen.⁴⁴

Im Rahmen der Zielgruppenerreichbarkeit wird überprüft, durch welche Kommunikati- onsinstrumente die Zielgruppen am besten erreicht werden können.

2.5.3. Nutzwertanalyse

Die Nutzwertanalyse, auch Scoring-Modell genannt, ist die Analyse komplexer Hand- lungsalternativen mit dem Zweck, der Priorisierung der Alternativen entsprechend den Präferenzen des Entscheidungsträgers. Der Nutzwert charakterisiert die Ziel- und Prä- ferenzangaben des Entscheiders (z.B.: eines Unternehmens), wobei die individuelle Be- wertung der Alternativen von dem Entscheider abhängig ist. Die Abbildung dieser Prio- risierung erfolgt durch die Angabe der sogenannten Nutzwerte der zur Verfügung ste- henden Alternativen. Daher dient die Nutzwertanalyse als Mittel zur Gesamtbeurteilung aller Alternativen.⁴⁵

2.5.4. kommunikationsbezogene Portfolioanalyse

Die kommunikationsbezogene Portfolioanalyse dient zur Beurteilung der kommunikati- ven Ressourcen, um die optimale Kombination aus Budgeteinsatz und der Effektivität der Zielgruppenerreichbarkeit zu analysieren. Ziel der kommunikationsbezogenen Port- folioanalyse ist die optimale Verteilung des Kommunikationsbudgets auf die zur Verfü- gung stehenden Kommunikationsinstrumente.⁴⁶

Da es in der zur Analyse nötigen Form bisher keine Portfolioanalyse gibt werden nach- folgend die Kriterien der kommunikationsbezogene Portfolioanalyse in Anlehnung an das Modell von Bruhn erklärt.

Bei der kommunikationsbezogenen Portfolioanalyse werden die Faktoren Zielgruppen- erreichbarkeit und Kosten gegenüber gestellt. Auf der Y-Achse werden dabei die Kosten für das jeweilige Kommunikationsinstrument erfasst, auf der X-Achse wird die Zielgrup- penerreichbarkeit dargestellt. Auf beiden Achsen gibt es die tendenziellen Bewertungs- kriterien niedrig und hoch. Anhand dieser Kriterien wird durch ein Punktbewertungsver- fahren die Kosten bzw. die Effizienz eines Kommunikationsinstrumentes beurteilt. Die kommunikationsbezogene Portfolioanalyse wird in die vier Sektoren „nicht effizient“, „überprüfen“, „effizient“ und „bei Bedarf verwenden“ aufgeteilt.⁴⁷

3. Strategische Kommunikationsziele von CONSIGEN

In diesem Kapitel wird die aktuelle Kommunikationssituation der CONSIGEN GmbH ana- lysiert und erläutert. Dies geschieht durch eine kommunikationsbezogene SWOT-Ana- lyse, wobei die Stärken und Schwächen, sowie Chancen und Risiken der aktuellen Un- ternehmenskommunikation gefiltert werden, um diese Kriterien im Rahmen der Kommu- nikationsstrategie zu berücksichtigen.

Außerdem werden die Kommunikationsziele des Unternehmens anhand ihrer hierarchi- schen Anordnung von den Unternehmenszielen aufgegliedert und dem Leser näher ge- bracht. Die Ziele sind zur Wahl einer geeigneten Kommunikationsstrategie elementar notwendig, da die Strategieausrichtung durch das angestrebte Ziel erst möglich wird.

Abschließend wird der Zielmarkt des Unternehmens kurz beschrieben. Die Informatio- nen zur Zielmarktdefinition gehen aus dem Businessplan des Unternehmens hervor.

3.1. Situationsanalyse der Unternehmenskommunikation

Eine geeignete Analysemethode für die Situationsanalyse der Unternehmenskommuni- kation ist die SWOT-Analyse, in der kommunikative Problemstellungen des Unterneh- mens herausgestellt werden.⁴⁸ Die Analyse der aktuellen Situation bildet den Ausgangs- punkt für effektive Entscheidungen. Um die Kommunikation zielgerichtet einsetzen zu können, ist es notwendig die relevanten Daten zu analysieren, zu strukturieren und In- formationen aufzubereiten. Die Situationsanalyse der Kommunikation soll interne, als auch externe Kommunikationsaspekte der Unternehmenssituation abbilden. Aus dem ermittelten Ist-Zustand können Kommunikationsziele als Soll-Zustand und zu ergrei- fende Maßnahmen abgeleitet werden. Durch die Situationsanalyse sollen Stärken und Schwächen, sowie Chancen und Risiken der aktuellen Unternehmenskommunikation dargelegt und konkrete Fragestellungen herausgearbeitet werden. Dies kann Kommuni- kationsprobleme, –Möglichkeiten und -Vorteile bewusst machen, sowie Kommunikati- onsmuster von Wettbewerbern offenlegen. ⁴⁹

Anhand der Fragestellungen für eine kommunikationsbezogene SWOT-Analyse (Vgl. Anhang 2) konnten die in der nachfolgend dargestellten SWOT-Analyse die Stärken und Schwächen, sowie Chancen und Risiken der CONSIGEN GmbH ermittelt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: SWOT- Analyse der Kommunikationssituation CONSIGENs

Die größte Stärke (Vgl. Abbildung 2) der CONSIGEN GmbH ist der Oligopole Markt, auf dem wenige hochspezialisierte Anbieter, aber viele Nachfrager vertreten sind. Durch ei- nen Wissensvorteil kann die CONSIGEN GmbH die Marktnischenstrategie weiter aus- bauen und ihr hoch spezialisiertes Branchenwissen über die Life Sciences Industrie als USP herausstellen.

Die größte Schwäche der CONSIGEN GmbH ist die unzureichende Unternehmenskom- munikation, wodurch das Image und die Marke nicht ausreichend kommuniziert werden. Wie es bereits in Kapitel 1.2 als Problemstellung formuliert wurde, ist die unzureichende Unternehmenskommunikation auf das geringe kommunikationsbezogene Expertenwis- sen innerhalb der Unternehmung zurückzuführen.

Da die Unternehmenskommunikation bei der CONSIGEN GmbH zurzeit noch rudimen- täre Züge hat gibt es einige Aspekte, die als Chance zu einer effektiveren Unterneh- menskommunikation genutzt werden können. Diese Chancen sind primär der Ausbau der werbewirksamen Aktivitäten, welcher die Chancen auf mehr Markenbekanntheit er- höht, aber auch der geringe Bekanntheitsgrad des Unternehmens kann als Möglichkeit genutzt werden, um ein positives Image auf dem Markt zu kreieren. Des Weiteren gibt es auf dem deutschen Life Sciences Markt ein sehr hohes Marktpotenzial, welches die Unternehmung bei der Marktdurchdringung vorteilhaft nutzen kann.

Risiken der aktuellen Kommunikationssituation sind vor allem der späten Einsatz der Unternehmenskommunikation (gemessen an der ersten operativen Tätigkeit auf dem Markt), da durch den Zeitraum zwischen der Unternehmensgründung und der einsetzen- den Marktkommunikation wertvolles Potential zur Marktdurchdringung nicht genutzt wurde. Die Kombination aus einer ineffektiven Kommunikation der Leistungen und einer starken Präsenz der Konkurrenz auf dem Kommunikationsmarkt verstärkt das Risiko ei- ner Abwendung der Zielgruppen zur Konkurrenz.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass CONSIGEN die Kommunikationsaktivitäten deutlich verstärken muss. Des Weiteren muss Unternehmensintern mehr kommunikati- onsbezogenes Expertenwissen aufgebaut werden, sodass eine effektive Marktkommu- nikation betrieben werden kann. Der vermehrte Einsatz von kommunikativen Maßnah- men kann zum einen zur Erreichung der Unternehmens-, Marketing- und Kommunikati- onsziele beitragen, zum anderen kann eine Abwendung zur Konkurrenz durch eine ef- fektive Kommunikation der Leistungen vorgebeugt werden.

3.2. Kommunikationsziele

Eine klare Formulierung der Kommunikationsziele ist nötig, um eine passende Strategie auf die jeweiligen Ziele abzustimmen. Die nachfolgende Aufschlüsselung (Vgl. Abbil- dung 3) der Zielstrukturen der CONSIGEN GmbH soll die Zusammenhänger der ver- schiedenen Zielebenen innerhalb der Unternehmung darstellen.⁵⁰ Die nachfolgenden Zielsetzungen sind dem Businessplan der CONSIGEN GmbH entnommen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Unternehmens-, Marketing- und Kommunikationsziele der CONSIGEN GmbH

Auf der Ebene der Unternehmensziele lässt sich sagen, dass CONSIGEN die Markt- durchdringung, wie sie in der klassischen Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff dargestellt ist anstrebt. Die Unternehmensziele der CONSIGEN GmbH sind zum einen die Gene- rierung eines Marktanteils von 10% innerhalb der nächsten 3 Jahre, zum anderen soll die Markenbekanntheit CONSIGENs als hochqualifizierten und spezialisierten Personal- dienstleister auf dem Markt implementiert werden. Die Strategie CONSIGENs ist auf die schnelle Marktbearbeitung ausgerichtet, weshalb personelle Ressourcen ausschließlich in operativen Unternehmensbereichen, wie dem Vertrieb und dem Recruiting allokiert sind. Im Rahmen der Zielerreichung sind dies gute Grundvoraussetzungen, um dem Titel eines hochqualifizierten und spezialisierten Personaldienstleisters gerecht zu werden und Marktanteile auszubauen. Jedoch ist die Steigerung der Markenbekanntheit eine Aufgabe des Marketings, welches bei der CONSIGEN GmbH nur geringfügig vertreten ist.

Die Marketingziele sind eng verknüpft mit den Unternehmenszielen der CONSIGEN GmbH. So soll als ökonomisches Marketingziel eine Steigerung des Marktanteils und als psychologisches Marketingziel die Steigerung der Markenbekanntheit erzielt werden. Wie bereits erwähnt werden Marketingaktivitäten der CONSIGEN GmbH eher spora- disch und unstrukturiert betrieben, was sich als eine große Schwierigkeit bei der Zieler- reichung darstellen könnte.

Auch die Kommunikationsziele sind auf die Erreichung der Unternehmensziele abge- stimmt. So soll die Kommunikation zu einer Steigerung des Marktanteils, wie es schon in dem ökonomischen Marketingziel formuliert ist, beitragen. Das psychologische Kom- munikationsziel ist die Förderung eines positiven Images im Rahmen der Marktbearbei- tung. Wie bei den vorherigen Zielsetzungen, ist die Erreichung der Kommunikationsziele ebenfalls durch die unternehmensinternen Gegebenheiten gehemmt. Die starke opera- tive Ausrichtung des Unternehmens könnte sich als Hindernis erweisen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass alle Zielebenen auf die Erreichung der Unter- nehmensziele abgestimmt sind und eine konsistente Zielhierarchie bilden. Der Fokus liegt dabei auf der Generierung eines hohen Marktanteils bzw. einer hohen Markenbe- kanntheit.

Mögliche Hindernisse bei der Zielerreichung könnten zum einen die starke operative Ausrichtung des Unternehmens, sowie die begrenzte Anzahl an personellen und mone- tären Ressourcen sein.

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¹ Bruhn (2014); S. 202

² Vgl. Bruhn (2014); S. 202

³ Vgl. Bruhn (2012); S. 13

⁴ Aerni / Bruhn (2015); S. 20

⁵ Vgl. Bruhn (2012); S. 13

⁶ Bruhn (2014); S. 200

⁷ Vgl. Wöhe / Döhring (2013); S. 439

⁸ Vgl. Mödinger / Schmid / Beck (2007); S. 259

⁹ Vgl. Thewießen / Ruina / Wahl / Geyer (2015); S.258

¹⁰ Vgl. Bruhn (2005); S. 11 f.

¹¹ Vgl Bruhn / Esch / Langner (2009); S.26

¹² Vgl. Mödinger / Schmid / Beck (2007); S. 266 f.

¹³ Vgl. Mödinger / Schmid / Beck (2007); S. 263

¹⁴ Bruhn (2015); S. 243

¹⁵ Vgl. Bruhn (2015); S. 243 ff.

¹⁶ Vgl. Großklaus (1982); S. 227

¹⁷ Vgl. Dörrbecker /Fissenewert-Gossmann (1996); S. 51

¹⁸ Vgl. Baaken (2002); S. 118 ff.

¹⁹ Vgl. Bruhn (2015); S. 243

²⁰ Vgl. Bruhn (2015); S. 243 ff.

²¹ Vgl. Bruhn (2015); S. 246 f.

²² Vgl. Bruhn (2015); S. 248

²³ Vgl. Bruhn (2015); S. 248

²⁴ Vgl. Bruhn (2015); S. 250

²⁵ Vgl. Lippold (2015); S. 351

²⁶ Vgl. Bruhn (2015); S. 251

²⁷ Vgl. Bruhn (2015); S. 252 f.

²⁸ Vgl. Bruhn (2015); S. 252

²⁹ Vgl. Bruhn (2015); S. 253

³⁰ Vgl. Bruhn (2014); S. 546

³¹ Vgl. Bruhn (2015); S. 262

³² Vgl. Bruhn (2015); S. 263

³³ Bruhn (2005); S. 4

³⁴ Bruhn / Ahlers (2004b); S. 30

³⁵ Die Integrierte Kommunikation führt strategische und operative Prozesse der internen und ex- ternen Kommunikation zusammen, um ein konsistentes Erscheinungsbild für die spezifischen Zielgruppen eines Unternehmens zu gewährleisten. (Vgl. Bruhn 2014a; S. 22)

³⁶ Vgl. Paxmann / Fuchs (2010); S. 86 ff.

³⁷ Vgl. Beger./ Gärtner / Mathes (1989); S. 69 f.

³⁸ Vgl. Thewießen / Ruina / Wahl / Geyer (2015); S. 278

³⁹ Vgl. Bruhn (2015); S. 6

⁴⁰ Vgl. Bruhn (2014); S. 323 ff.

⁴¹ Vgl. Bruhn (2015); S. 203 f.

⁴² Vgl. Bruhn (2015); S. 204

⁴³ Vgl. Bruhn (2014); S. 323 ff.

⁴⁴ Vgl. Bruhn (2015); S. 204

⁴⁵ Vgl. Zangemeister (1976); S. 45

⁴⁶ Vgl. Bruhn (2015); S. 163 ff.

⁴⁷ Vgl. Bruhn (2015); S. 163 f.

⁴⁸ Vgl. Bruhn (2015); S. 140

⁴⁹ Vgl. Bruhn (2015); S. 133 ff.

⁵⁰ Vgl. Thewießen./ Ruina / Wahl / Geyer (2015); S. 267