Die strategische Unternehmensführung in der Sportökonomie

Inhaltsverzeichnis

1 BODO MÜLLERS PLAN
1.1 Gründe für Wandel
1.2 Aspekte des Strategiewandels
1.3 Barrieren und Wiederstände

2 CHANGE MANAGEMENT
2.1 Gründe für Scheitern
2.2 Veränderung meistern

3 STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG
3.1 Durchsetzung
3.2 Umsetzung

4 BALANCED SCORECARD
4.1 Ursache-Wirkungskette
4.2 Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen

5 UNTERNEHMENSETHIK
5.1 Praxisbeispiel
5.2 Unternehmenswerte
5.3 Wertebuch
5.4 Konsequenzen

6 LITERATURVERZEICHNIS

7 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
7.1 Abbildungsverzeichnis
7.2 Tabellenverzeichnis

1 Bodo Müllers Plan

Die Gesundheits- und Medizintechnik AG ist ein österreichisches Unternehmen, das zu den weltweit größten und bedeutendsten Lieferanten der Gesundheitsindustrie gehört. Der deutsche Marktanteil liegt bei 30 % in den wichtigsten Produktkategorien. Trotz der guten wirtschaftlichen Lage konnte der Marketing Direktor der Abteilung Vertrieb Bodo Müller, Veränderungen des deutschen Marktes sowie der Kunden in ih- rem Verhalten beobachten. Aus diesem Grund sieht er einen dringenden Handlungsbe- darf für die Gesundheits- und Medizintechnik AG. Im Folgenden werden Gründe, die für den Wandel stehen, Aspekte des von Bodo Müllers Plan zum Strategiewandel sowie Barrieren und Wiederstände, die dem von ihm initiierten Wandel entgegenstehen, vor- gestellt.

1.1 Gründe für Wandel

1. Grund

Die erwarteten Wachstumsraten sind auffallend niedrig. Ein Grund dafür ist die allge- mein geteilte politische Meinung einer weiteren Erhöhung der Gesundheitsausgaben entgegen zu wirken. Weitere Gründe sind das hohe Ausgabenniveau im Segment medi- zinische Geräte, das niedrige Bruttoinlandsprodukt-Wachstum sowie das geringe Be- völkerungswachstum.

2. Grund

In den letzten Jahren investieren Krankenhäuser relativ wenig in neue Geräte, da die staatliche Finanzierung sehr niedrig ist.

3. Grund

Früher wurden Entscheidungen über Anschaffungen der medizinischen Geräte in den meisten Fällen von Ärzten getroffen, heute nimmt der Einfluss der Krankenhausadmi- nistration und der Einkaufsabteilung im Rahmen des Einkaufsprozesses deutlich zu.

1.2 Aspekte des Strategiewandels

Um weiterhin erfolgreich zu bleiben, vertritt Bodo Müller die Meinung, dass die Ge- sundheits- und Medizintechnik AG sich den Veränderungen des deutschen Marktes durch Änderung der Marketingstrategie des Unternehmens anpassen muss. Aufgrund der Verlagerung des Kaufverhaltens und der Entscheidungsfindung bei An- schaffung der medizinischen Geräte soll in Zukunft in das Marketing investiert werden, das auf die Bedürfnisse und Herausforderungen der Entscheider der Krankenhäuser, wie beispielsweise CEO, CFO oder CIO, ausgerichtet ist. Dabei wird der Fokus auf die Krankenhausadministration gelegt. Die Gesundheits- und Medizintechnik AG soll auch in diesem Zusammenhang mehr ganzheitliche Lösungen anbieten, die die allgemeine Effizienz in Krankenhäusern verbessern. Der wichtigste Teil Bodo Müllers Strategie ist, die Marketing Vizepräsidenten der Produktlinien davon zu überzeugen, in das C-Level- Marketing zu investieren. Beim vierteljährlichen Treffen des Vizepräsidenten hat er mit Tabellen und Graphiken harte Zahlen und Fakten präsentiert, die das aktuelle Problem darstellten. Bei ist es ihm gelungen die Anwesenden davon zu überzeugen, dass das Unternehmen in dieser Hinsicht etwas unternehmen muss.

1.3 Barrieren und Wiederstände

Das Scheitern von Projekten im Zuge eines Strategiewandels, die zu Beginn als wichtig und verfolgenswert eingestuft wurden, ist keine Seltenheit. Der Grund dafür ist häufig die Widerstände der ausführenden Mitarbeiter, in diesem Fall der Vizepräsidenten der Gesundheits- und Medizintechnik AG. Die mangelhafte Prozesssteuerung, ein zu schnelles Veränderungstempo sowie unklar definierte Ziele können ebenfalls ein Grund des Projekt-Scheiterns sein. Damit Projekte dieser Art erfolgreich umgesetzt werden können, sollen mögliche Barrieren und Widerstände, die dem Wandel entgegenstehen könnten, frühzeitig erkannt und strategisch angegangen werden (Lauer, 2014, S. 47).

Mit folgenden Barrieren bzw. Widerständen kann Bodo Müller beim Umsetzten seiner Strategie konfrontiert werden.

Ungenügende Ressourcen

Der von Bodo Müller initiierte Strategiewandel benötigt personelle sowie monetäre Ressourcen, da die künftigen Marketingaktivitäten an eine für die Gesundheits- und Medizintechnik AG neue Zielgruppe adressiert werden sollen. Für die Umsetzung der neuen Marketingstrategie wird viel Zeit für die Recherche sowie finanzielle Mittel be- nötigt. Da Bodo Müller nicht bekannt ist, ob diese Ressourcen den einzelnen Abteilun- gen zur Verfügung stehen, kann diese Barriere zum Scheitern des Projektes führen.

Widerspruch

Hier kann es zu einem eher aktiven verbalen Widerspruch kommen. Dieser kann seitens der Vizepräsidenten in Form einer Gegenargumentation oder eines sturen Formalismus auftreten (Doppler & Lauterburg, 2014, S. 357).

Lustlosigkeit

Das nonverbale und am wenigsten direkt sichtbarer Symptom für Widerstand ist die Lustlosigkeit. Dies konnte beim letzten Kick-off-Meeting, das Bodo Müller ins Leben gerufen hat, beobachtet werden. Denn nur die Hälfte der Eingeladenen ist zum Meeting erschienen und es konnte der Eindruck gewonnen werden, dass die Teilnehmer nur ungern dabei waren (Doppler & Lauterburg, 2014, S. 357).

Angst vor Veränderung

Da die aktuelle wirtschaftliche Lage des Unternehmens gut ist, gibt es für viele Mitarbeiter keinen Grund für Veränderungen. Auch Bequemlichkeit spielt hier eine große Rolle. Veränderungen bringen viele neue Aufgaben und Umstellungen mit sich und kosten Mitarbeitern viel Energie. Aus diesem Grund kann es dazu kommen, dass sich viele gegen Veränderungen wehren werden.

2 Change Management

Eine der größten Herausforderungen, der sich Unternehmen heute stellen müssen, ist, wie sie bei ständigen Turbulenzen und Störungen wettbewerbsfähig bleiben können. Unter Change Management wird die Planung, Steuerung und Kontrolle von geplanten Veränderungen in Unternehmen verstanden. Das Change Management wird dann benö- tigt, wenn sich das Unternehmen nicht mehr auf dem aktuellen Stand befindet und ihm Verlust von Marktanteilen droht. In erster Linie bezieht sich das Change Management auf die Mitarbeiter des Unternehmens, denn sie sind letztlich für die Umsetzung ver- antwortlich (Lauer, 2014, S. 4-5).

2.1 Gründe für Scheitern

Bodo Müller ist es nicht gelungen seinen Plan gemäß seiner Vorstellungen umzusetzen. Die Gründe für das Scheitern des Projektes werden im Folgenden, bezogen auf das Kotters 8-Stufen Modell, dargestellt.

In den 90iger Jahren hat der Change-Management Experte John Paul Kotter das in Tab.

1 dargestellte 8-Stufen-Modell entwickelt, das eine erfolgreiche Durchführung des tief greifenden organisationalen Wandels ermöglichen soll. Die einzelnen Schritte werden aus acht grundsätzlichen Fehlern abgeleitet, die für das Scheitern des Change-Projektes verantwortlich sind. Die in Tab. 1 dargestellten acht Schritte sollen im Idealfall nachei- nander ablaufen.

Tab. 1: Das 8-Stufen-Modell von Kotter (Reisinger et al., 2013, S. 190)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Grund: Zu viel Selbstgefälligkeit

Bodo Müller hat beim vierteljährlichen Treffen auf einer sehr sachlichen Ebene, klare und überzeugende Fakten und Zahlen präsentieren und konnte die Zuhörer davon überzeugen, dass etwas unternommen werden muss. Was ihm allerdings nicht gelungen ist, ist den Vizepräsidenten die dringliche Notwendigkeit des Wandels zu vermitteln (Kotter, 2015, S. 89). Da das Thema bei den Vizepräsidenten keinen hohen Stellenwert einnahm, waren sie nicht bereit ein Extra-Budget zur Verfügung zu stellen.

2. Grund: Fehlt eine ausreichend starke Führungskoalition

Bei der Bildung einer Führungskoalition geht es darum, eine Gruppe zusammenzustel- len, die genügend Einfluss und Energie hat, um die Veränderung zu steuern und die anderen Mitarbeiter dazu zu bringen als Team zusammenzuarbeiten (Kotter, 2015, S.89). Bodo Müller hat versucht eine Arbeitsgruppe ins Leben zu rufen, die aus Vertre- tern aller Unternehmenseinheiten auf Arbeitsebene bestehen sollte. Im Bezug darauf hat er ein Kick-Off-Meeting organisiert, zu dem nur die Hälfte der Eingeladenen erschienen ist, die zudem noch ungern dabei waren. Aufgrund des Desinteresses der Beteiligten ist es Bodo Müller nicht gelungen, eine starke Führungskoalition zusammenzustellen.

3. Grund: Die Kraft der Vision wird unterschätzt

Bei jeder erfolgreichen Umsetzung des Change-Projektes entwickelt die Leitkoalition ein Bild der Zukunft, das relativ einfach zu kommunizieren ist und Kunden, Aktionäre und Mitarbeiter anspricht (Kotter, 2015, S. 89-90). Bodo Müller hat sich bei seiner Präsentation des Projektes primär auf Zahlen, Daten und Fakten fokusiert, um die Vizepräsidenten zu überzeugen. Die Vision bzw. eine klare Zielvorstellung und eine genaue Strategie für die Veränderung hat er nicht entwickelt. Dies hat seine Überzeugungskraft gemindert und ebenfalls zum Scheitern des Projektes geführt.

4. Grund: Mangelnde Kommunikation der Vision

Da keine Vision von Bodo Müller entwickelt wurde, konnte diese auch nicht kommuniziert werden. Dies war ebenfalls der Grund, warum die Dringlichkeit des Projektes von Vizepräsidenten nicht verstanden und akzeptiert wurde.

2.2 Veränderung meistern

Im Folgenden wird das von John Paul Kotter weiterentwickelte 8-Beschleuniger Modell vorgestellt und auf die Situation von Bodo Müller übertragen. Es wird erläutert, wie der Wandel von Bodo Müller mit Hilfe des 8-Beschleuniger Modells hätte erfolgreich umgesetzt werden können.

Der Kern der erfolgreichen Umsetzung großer Change-Projekte ist das 8-Beschleuniger Modell, das auf der 8-Schritten-Methode von Kotter aufbaut. Es gibt jedoch drei Hauptunterschiede zwischen den acht Schritten und den acht Beschleunigern nach Kotter (Kotter, 2015, S. 83-84):

Die acht Schritte sind streng definiert, auf eine begrenzte Zeit bestimmt und laufen nacheinander ab. Die acht Beschleuniger erfolgen zur gleichen Zeit und laufen kontinuierlich ab

Die Schritte werden normalerweise von einer kleinen, mächtigen Kerngruppe vorangetrieben, während die Beschleuniger so viele Menschen wie möglich aus der gesamten Organisation heranziehen, um eine "Freiwilligenarmee" zu bilden Die Schritte sind so konzipiert, dass sie innerhalb einer traditionellen Hierarchie funktionieren, während die Beschleuniger die Flexibilität und Agilität eines Netzwerks erfordern

In Abb. 1 wird das 8-Beschleuniger-Modell visuell dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die acht „Beschleuniger“ nach Kotter (modifiziert nach Kotter, 2015, S. 88)

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