Rationalität versus Intuition? Wie das Behavioral Controlling den Menschen in den Mittelpunkt des Unternehmens stellt

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen und Definitorik
2.1 Der Controllingbegriff und das Aufgabengebiet
2.2 Der traditionelle Ansatz der Erwartungsnutzentheorie und des homo oeconomicus
2.3 Behavioral Controlling
2.4 Der homo heuristicus

3 Verhaltensorientierung als alternativer Controllingansatz
3.1 Ausgewählte Heuristiken und Biases des Controllings
3.2 Prospect Theory

4 Behavioral Controlling in der Unternehmenspraxis
4.1 Kennzahlen
4.2 Investitionsentscheidungen
4.3 Budgetierung

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Zusammenfassung

Wenn man über die Funktion des Controllings in Unternehmen kommuniziert, kommt der Aufgabe der Rationalitätssicherung eine besondere Bedeutung zu. Das Controlling ist dafür verantwortlich Entscheidungen, anhand von Zahlen, Daten und Fakten zu fundieren. Damit einher geht die Ansicht des Menschenbildes des homo oeconomicus. In den letzten Jahren ist jedoch eine Entwicklung ersichtlich, die womöglich eine Neuausrichtung des Controllings erfordert – eine Ausrichtung, welche die Verhaltenswissenschaften inkludiert.

Welche Einflüsse das Verhalten auf die Entscheidungen des Controllings im Unternehmen haben kann, wird in der vorliegenden Bachelorarbeit gezeigt. Dabei ist es fundamental, den Menschen nicht mehr nur als rational denkenden und handelnden Charakter zu verstehen. Die Entwicklung geht vielmehr in die Richtung des homo heuristicus. Ein Individuum, welches durchaus auch intuitive Entscheidungen vollzieht. Diese intuitiven Entscheidungen und die damit korrelierende Nutzung von Heuristiken kann zu Verzerrungen im Controlling führen. Doch nicht nur anhand von Heuristiken können bestimmte Verhaltensweisen von Entscheidern postuliert werden, sondern auch anhand der von Daniel Kahnemann und Amos Tversky entwickelten Prospect Theory.

Die Verhaltenswissenschaften üben somit nicht nur in der Theorie Einfluss auf das Controlling aus, sondern auch in der Unternehmenspraxis. Wie genau sich die Einflüsse auf die einzelnen Entscheidungen auswirken, kann insbesondere anhand der Kennzahlenbildung, den Investitionsentscheidungen sowie der Budgetplanung verdeutlicht werden. Darüber hinaus kann auch gezeigt werden, welche Konsequenzen für das Controlling resultierend sein könnten und welche Handlungsempfehlungen daraus abgeleitet werden können, sodass eine rationale Vorgehensweise sichergestellt werden kann.

Abstract

If you are communicating about the function of controlling in organizations, the assuring rationality can be seen as a particular importance. Controlling is responsible for decisions which are founded on numbers, data and facts. Consequently, the anthropology of the homo oeconomicus is a result of it. During the last years there is a development, which could require a realignment of controlling – an alignment, which includes behavioral sciences.

What kind of influences the behavior can have on the decisions of the controlling in the company, is shown in the present bachelor thesis. It is fundamental to understand that the human being is not only acting and thinking in a rational way. The development of the homo heuristicus is more adequate than the idea of the homo oeconomicus. It describes the individual as someone who also makes intuitive decisions. These intuitive decisions and the correlated use of heuristics can lead contortions in the function of controlling. It is not only by means of heuristics that certain behavioral patterns of decision-makers can be postulated, but also by the prospect theory developed by Daniel Kahnemann and Amos Tverksy.

The behavioral science not only influences the theory of controlling; it also influences the business practice. The extent of influences on the individual decisions can be clarified in particular by key figures, investment decisions and budget planning. In addition, it also can be shown which consequences could be the result for the controlling and which recommendation for actions can be derived from it, so that a rational approach can be ensured.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prospect Theory

1 Einleitung

In vielen Lehrbüchern oder auch Veröffentlichungen werden Controller nicht selten als eine Personifizierung von „rationaler Nüchternheit, Analytik und Zahlenfokussierung [dargestellt]. Für sie zählen Zahlen, Fakten, keine Emotion oder Intuition.“¹ In den letzten Jahren ist jedoch eine Entwicklung zu erkennen, die die Fragestellungen des betrieblichen Rechnungswesens mit verhaltenswissenschaftlichen Aspekten verknüpft. Nicht zuletzt durch die Verleihung des Nobelpreises der Wirtschaft 2002 an Daniel Kahnemann und Venom L. Smith für Das Einführen von Einsichten psychologischer Forschung in die Wirtschaftswissenschaften wird die Bedeutung der Verzahnung zwischen Psychologie und Wirtschaftswissenschaften deutlich.² Die daraus resultierenden Erkenntnisse sollten einen Erfolgsfaktor im Unternehmen darstellen, da die Konzentration auf den Menschen als homo oeconomicus zu Effizienzverlusten in den Managemententscheidungen und somit auch in der Funktion des Controllings führen kann. Daraus ergibt sich der Mittelpunkt der Untersuchungen in der vorliegenden Bachelorarbeit, welches das menschliche Verhalten im Rahmen des Controllings darstellt. Die Funktion des Controllings betreffende wirtschaftliche Problematiken werden dabei unter der Einbeziehung von menschlichem Verhalten reflektiert.

Im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit steht das bereits erwähnte Behavioral Controlling, sowie dessen Bedeutung für das momentane als auch zukünftige Controlling. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist darin begründet, das Behavorial Controlling vor einem theoretischen als auch praktischen Hintergrund näher zu betrachten. Darüber hinaus soll der Einfluss von Heuristiken und Biases auf Entscheidungen untersucht werden, um anschließend Handlungsempfehlungen für das Controlling im Unternehmen ableiten zu können.

Beginnend wird dabei zunächst auf die Definitorik und die theoretischen Grundlagen des traditionellen Controllings sowie des verhaltensorientierten Controllings eingegangen. Anschließend wird der Fokus auf die Verhaltensorientierung als alternativen Controllingansatz gelegt. Dies inkludiert u.a. die Prospect Theory, als auch ausgewählte Heuristiken und daraus resultierende Biases. Darauf folgend sind die Ansätze des Behavioral Controllings für die Unternehmenspraxis, in Bezug auf Kennzahlen, Investitionsentscheidungen und die Budgetplanung. Daraus sollen wiederum Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Die Bachelorthesis endet mit einem Fazit, welches die erarbeiteten Fakten zusammenfasst und einen Ausblick auf die Zukunft beinhaltet.

2 Grundlagen und Definitorik

Die Funktion des Controllings zählt zu der bedeutendsten betriebswirtschaftlichen Teilfunktion in Unternehmen. Auch in vielen mittelständischen Organisationen ist die Funktion vorzufinden, was die Notwendigkeit dessen bestätigt.

Im folgenden Kapitel soll der Begriff des Controllings erörtert, die Aufgaben dessen vorgestellt, sowie der traditionelle Ansatz der Erwartungsnutzentheorie und des homo oeconomicus dargestellt werden. Darauf folgend ist die Definitorik eines neuen Ansatzes des Controllings, welcher eine Verhaltensorientierung beinhaltet. Abschließend wird das Bild des homo heuristicus präsentiert, welches aus der Entwicklung einer Verhaltensorientierung im Controlling resultiert. Der Ansatz der Prinzipal-Agenten-Theorie ist durchaus ebenfalls auf das traditionelle Controlling zu beziehen und spiegelt vor allem das opportunistische Verhalten in der Prinzipal-Agenten Beziehung wider. Aufgrund der beschränkten Kapazität findet dieser Ansatz in der vorliegenden Bachelorarbeit jedoch keinen Anklang, was aber nicht mit einer Ignoranz dessen gleichzusetzen ist.

2.1 Der Controllingbegriff und das Aufgabengebiet

Eine Abgrenzung oder eindeutige Übersetzung des Terminus Controlling ist alles andere als leicht, denn: „Jeder hat seine eigene Vorstellung darüber was Controlling bedeutet, oder bedeuten sollte, doch jeder meint etwas anderes.“³ Auch wenn in der vorliegenden Arbeit vorwiegend verhaltensbezogene Aspekte des Controllings thematisiert werden, wird es als sinnvoll erachtet, die sachbezogene Komponente der Untersuchung einzugrenzen. Allgemein kann der Begriff to control mit steuern, leiten oder auch regeln übersetzt werden. Im deutschsprachigen Raum wird die Bezeichnung ebenfalls mit Kontrolle oder auch Revision gleichgesetzt. Für die vorliegende Bachelorarbeit kann Controlling als eine spezielle Funktion der Führung und des Managements verstanden werden, die durch unterschiedliche Aufgabenträger realisiert wird.⁴ Zu diesen Aufgabenträgern zählen die Controller, jedoch sind auch andere Partizipanten an der Realisation der Aufgaben beteiligt. Unter einem Controller kann somit ein Mitarbeiter verstanden werden, der Aufgaben für das Management des Unternehmens vollzieht.⁵ Diese Tätigkeit kann unter anderem die Bereitstellung von Information über die Kosten des Unternehmens beinhalten, also auch die Definition von Kennzahlen, die Entscheidung über Investitionen, sowie das Budgetwesen, um nur einige Aufgaben zu nennen. Dabei nimmt das Controlling eine Servicefunktion ein, die unterstützend für die Unternehmensführung in den Bereichen der Managementaufgaben wirkt.⁶ Sowohl Planung als auch Kontrolle sind zentrale Führungsaufgaben und bedürfen aufgrund ihrer hohen Komplexität einer umfassenden Förderung. Die Aufgabe des Controllings liegt darin, ein leistungsfähiges Planungs-und Kontrollsystem zu entwickeln und dieses stetig mit Informationen zu versorgen.⁷ Neben der Servicefunktion nimmt das Controlling auch eine Governance-Funktion ein, welche zur Durchsetzung der Unternehmensziele dient.⁸ Somit kann das Unternehmen zielkonform gesteuert und ausgerichtet werden.

Die Funktion des Controllings gliedert sich in zwei unterschiedliche Bereiche mit differierenden Aufgabenfeldern. Zum einen das operative und zum anderen das strategische Controlling. Die strategische Planung beschäftigt sich mit dem Erkennen, sowie dem Aufbau von strategischen Erfolgs- und Fähigkeitspotenzialen. Erfolgspotenziale spiegeln spezifische Produkt- oder Kundensegmente wider, in denen das Unternehmen die Möglichkeit hat Erfolge, für einen längeren Zeitraum generieren zu können.⁹ Um Erfolgspotenziale zu erreichen, sind die Fähigkeitspotenziale von Nutzen. Der Terminus kann mit Kernkompetenzen gleichgesetzt werden. Dies kann z.B. in der Fähigkeit eines Unternehmens begründet sein, sich schnell und flexibel auf verändernde Umweltbedingungen einzustellen. Das Unternehmen wird anhand der strategischen Planung im Wettbewerb positioniert. Die zugrundeliegenden Ziele und die damit verbundenen Strategien sollten somit eine eindeutige Vorhersage beinhalten, über das was in den nächsten fünf oder zehn Jahren passiert. Diese Zielformulierung und die damit verbundene Vorhersage ist eine weitere Aufgabe des Controllings. Durch die Fokussierung auf bestimmte Zustände, soll die Zukunft des Unternehmens bewusst gestaltet werden.¹⁰ Die Aufgaben gliedern sich dabei in die Strategiefindung, Strategiedurchsetzung und die abschließende Strategiekontrolle.¹¹

Das operative Controlling befasst sich hingegen mit der Wirtschaftlichkeit von betrieblichen Prozessen.¹² Dies beinhaltet unter anderem auch die Umsetzung der strategischen Zielsetzungen. Im Gegensatz zum strategischen Controlling ist der Planungshorizont des operativen auf ein Geschäftsjahr konzentriert und wird somit Jahr für Jahr neu definiert. Die zugrundeliegenden Ziele entsprechen den Formal- und Sachzielen. Formalziele beinhalten einzuhaltende Kostensummen für die einzelnen Abteilungen oder Ausführungen im Unternehmen.¹³ Sachziele beschäftigen sich hingegen unter anderem mit der Absatzplanung und können somit als Grundlage für die Formalziele verstanden werden.¹⁴ Zu den Aufgaben des operativen Controllings zählt sowohl die Gestaltung und Auswahl eines Budgetierungsverfahrens, die Festlegung der optimalen Budgetierungsmerkmale, als auch der Entwurf und die Ausgestaltung eines Budgetprozesses.¹⁵

Eingehend auf das Zitat in der Einleitung der Arbeit, ist Controlling der traditionellen Ansicht nach nur ein rationales Instrument um Unternehmensziele effizient als auch schnell erreichen zu können. Pläne stellen dabei die Basis für die Controllingfunktion dar. Aufgrund dieser Ableitung ist festzustellen, dass das Aufgabenspektrum von Controllern unter der Festigung und Sicherstellung der Rationalität in der Führungsebene zusammengefasst werden kann. Die Sicherung der Rationalität der Führung als begleitende Funktion des Controllings beinhaltet zudem als integrierenden Aspekt drei weitere in der Betriebswirtschaftsforschung vertretene Konzeptionen – Controlling als Kontrollfunktion, als spezielle Form der Führung und als Informationsversorgungsfunktion.¹⁶ In Bezug auf die Informationsversorgung obliegt dem Controlling die Aufgabe, den Informationsbedarf zu erkennen, die notwendigen Informationen zu beschaffen, aufzubereiten und zur Verfügung zu stellen. Dadurch ermöglichen sie dem Unternehmen eine Steuerung, welche auf fundiertem Wissen aufbaut.¹⁷ In der Definition des Controllings als spezielle Form der Führung wird die Verknüpfung zwischen einer nicht ausreichenden Willensbildung und einem mangelhaften Zusammenhang dieser mit der Kontrolle gesehen. Die Aufgabe des Controllings ist es somit, die Verknüpfung zwischen einer systematischen Zielplanung und einer Realisationskontrolle zu gewährleisten.¹⁸

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass Controlling als eine Art Navigationsinstrument zu verstehen ist, welches zur Steuerung des Unternehmens dient. Darüber hinaus ist der Zweck des Controllings in der Sicherstellung der Rationalität als auch in der Koordination der Planung in einem entsprechenden Führungsumfeld begründet.¹⁹ Eine spezifische Aufgabe ist dabei die Erkennung von möglichen oder bereits vorhandenen Defiziten, bezogen auf die Rationalität und deren Vermeidung sowie Beseitigung.²⁰ Die konkrete Umsetzung dieser Aufgabe ist sehr komplex. Es wird jedoch deutlich, dass Controller dafür zuständig sind, das Management und die damit verbundene Führung des Unternehmens zu entlasten, zu ergänzen und auch zu begrenzen. Dabei ist es von primärer Bedeutung sowohl Transparenz über die Prozesse zu schaffen, als auch eine effektive und effiziente Gestaltung der Entscheidungs- und Unternehmenssteuerungsprozesse zu garantieren. Die bereits angesprochene Funktion der Rationalitätssicherung nimmt auch im folgenden Teilkapitel eine fundamentale Bedeutung ein.

2.2 Der traditionelle Ansatz der Erwartungsnutzentheorie und des homo oeconomicus

Eine traditionelle Annahme des Controllings ist in dem Menschenbild des homo oeconomicus verankert. Dieser verkörpert ein klassische Bild, welches erstmal im Neoklassizismus an Bedeutung gewann.²¹ Diese Ansicht gründet in der Vorstellung, dass die Individuen ihr Verhalten so steuern, dass daraus der maximale Nutzen gezogen werden kann.²² Die individuellen Präferenzen von Individuen werden darüber hinaus als nicht veränderbar dargestellt. Der Ansatz eines zweckrational, egoistisch handelnden homo oeconomicus gilt als Maßstab für das traditionelle Controlling und die sich daraus ableitenden Ansätze.²³ Im Rahmen dieser Theorie verfolgten Ökonomen den Standpunkt, dass im Bereich der Kapitalmärkte das irrationale Verhalten der Individuen von den rational Handelnden ausgeglichen werden kann.²⁴ Rationalität kann in diesem Zusammenhang mit „einer effizienten Mittelverwendung bei gegebenen Zwecken“²⁵ gleichgesetzt werden. Diese Zwecke dienen jedoch lediglich als Mittel, um weitere übergeordnete Zwecke erreichen zu können. Somit zielt die Zweckrationalität auf Effektivität als auch Effizient des Verhaltens der Wirkenden.²⁶ In Bezug auf Unternehmen kann der Aspekt so verstanden werden, dass diese auf die Maximierung ihres Gewinns fokussiert sind und somit immer diejenige Alternative auswählen sollten, die den höchsten Gewinn inkludiert. Darüber hinaus ist ein transparenter Markt vorherrschend, über welchen der homo oeconomicus alle relevanten Informationen besitzt. Auf Grund dessen verfügt er ebenfalls über die Fähigkeit zukünftige Marktentwicklungen korrekt vorauszusagen und anhand dieser Vorhersage effiziente Pläne zu formulieren. Dies führt zu dem Idealbild eines perfekten Menschen, der durch grenzenloses Wissen, also auch unbegrenzte Zeit verfügt. Das Modell des homo oeconomicus erhebt jedoch nicht den Anspruch, die Individuen mit all ihren Facetten darzustellen. Es ist eher als ein Konstrukt zu verstehen, welches das Handeln von ökonomischen Akteuren sowohl mathematisch erklärbar als auch vorhersehbar machen soll. Die individuellen Unterschiede und Besonderheiten der Akteure werden ausgeblendet und durch einen Kollektivismus ersetzt.²⁷ Zusammenfassend kann das Modell des homo oeconomicus als ein Konstrukt verstanden werden, das versucht das Handeln von ökonomischen Akteuren vor dem Hintergrund mechanistischer und mathematischer Prozesse zu erklären. Dabei wird die menschliche Arbeitsleistung als ein Produktionsfaktor angesehen.

Die Basis für die Theorie des homo oeconomicus bildet die Erwartungsnutzentheorie, welche auch als bedeutendste Theorie in den Sozialwissenschaften gilt. Sie ist ebenfalls bekannt als Bernoulli-Prinzip. Dieser Ansatz beschreibt „die Logik von Wahlhandlungen auf der Basis elementarer Rationalitätsregeln (Axiome) (...).“²⁸ Um das Entscheidungsverhalten des rationalen Individuums bei Risiko genauer eruieren zu können, wird die Annahme zu Grunde gelegt, dass Entscheidungen auf Basis „subjektiver Nutzenfunktionen“²⁹ getroffen werden. Eine Nutzenfunktion kann z.B. durch eine Befragung ermittelt werden. Dabei wird dem potenziellen Entscheider eine Situation vorgetragen, bei der er die Wahl zwischen zwei Konstellationen hat. Diese Wahlsituation postuliert einen Vergleich zwischen einem sicheren Ergebnis mit dem eines Glücksspiels.³⁰ Dadurch können den Ergebnissen reelle Nutzenwerte zugeordnet werden und alle potenziellen Werte der Zielgrößen können apodiktisch erfasst werden.³¹ Folglich sollte immer die Alternative gewählt werden, die den höchsten Nutzenwert aufweist. Somit wird das Ziel verfolgt, den persönlichen Nutzenerwartungswert zu maximieren. Unter dem erwähnten Risiko wird im Bereich des Bernoulli-Ansatzes in der Wirtschaft, das folgende verstanden: „[Risiko ist] die Wahrscheinlichkeit, den niedrigsten möglichen Geldbetrag zu erhalten.“³² Fast alle Individuen handeln riskoavers. Dies bedeutet, dass Menschen sich bei der Wahl zwischen einem Glücksspiel und einem sicheren Geldbetrag in den meisten Fällen für den sicheren Geldbetrag entscheiden würden, wenn diesem Wert ein höherer Erwartungswert zuteilwird als dem des Glückspiels. Ist das Individuum hingegen risikofreudig, so liegt der Erwartungswert des Glücksspiels über dem des sicheren Geldbetrages.³³ Dementsprechend muss bei Risikoneutralität, Äquivalenz zwischen den beiden Erwartungswerten vorherrschen. Daniel Bernoulli wollte anhand dieses Ansatzes verdeutlichen, dass sich Menschen in Entscheidungssituationen weniger von monetären Werten und mehr von dem Nutzen der daraus resultierenden Ergebnisse leiten lassen.³⁴ Somit wird ein psychologischer Wert zugrunde gelegt.

Wie anfangs erläutert, bildet das Bernoulli-Prinzip die Grundlage für den Ansatz des homo oeconomicus, somit wird rationales Verhalten vorausgesetzt. Darauf aufbauend sind Rationalitätsregeln (Axiome) vorherrschend, die die Basis für das Bernoulli-Prinzip darstellen. Eine Abweichung von diesen Axiomen ist gleichzusetzen mit einer Verletzung des rationalen Verhaltens.³⁵ Ein Axiom, welches als Voraussetzung für die Erwartungsnutzentheorie gilt, ist das Vollständigkeitsaxiom. Dieses besagt, dass das Individuum die Möglichkeit haben muss, die Wahrscheinlichkeitsverteilungen der Möglichkeiten gegeneinander abwägen zu können und somit die Erstellung einer Rangfolge der möglichen Ergebnisse erfolgen kann.³⁶ Daraus resultierend ist, dass zwei Ergebnisse immer durch Vergleichbarkeit gekennzeichnet sein sollten. Ein weiteres Axiom stellt das der Transitivität dar. Dieses verdeutlicht, dass die Präferenzen eines Entscheiders bezüglich drei beliebiger Resultate konsistent sein sollten. Um dies zu verdeutlichen soll das folgende Beispiel angebracht werden: Wenn ein Mensch Wasser mehr mag als Saft und Saft wiederum Softgetränken vorzieht, so muss er Wasser auch gegenüber Softgetränken bevorzugen. Das Transitivitätsaxiom ist auf einen Zeitpunkt fokussiert.³⁷ Anhand dieses Axioms kann der Nutzen der entscheidenden Person eindeutig bestimmt werden. Darüber hinaus nimmt die Stetigkeit eine primäre Rolle ein, was durch das Stetigkeitsaxiom unterstrichen wird. Dieses verdeutlicht, dass der Entscheider immer in der Lage ist eine Angabe bezüglich des Vergleichs eines sicheren Ergebnisses mit dem eines Glücksspiels zu tätigen, die beinhaltet, bei welcher Wahrscheinlichkeit des Gewinns er indifferent zwischen dem Glücksspiel und dem sicheren Ergebnis wäre.³⁸ Das Substitutionsaxiom spiegelt die vierte Voraussetzung für rationale Präferenzen wider. Diesem liegt die Annahme zugrunde, dass ein indifferenter Entscheider keinen Vorteil oder Nachteil durch einen möglichen Wechsel zwischen dem einem Ergebnis y und dem Ergebnis des Glücksspiels verzeichnet.³⁹ Somit hat der Entscheider die Möglichkeit eines Tausches, falls das Ergebnis y eintreten sollte. Äquivalent dazu kann er ebenfalls von der Lotterie zu dem Ergebnis wechseln ohne Nachteile oder Vorteile zu generieren. Dies sind nur drei von vielen unterschiedlichen Axiomen. In dieser Thesis liegt die Konzentration aufgrund der beschränkten Kapazität jedoch nur auf den genannten Aspekten. Für das Bernoulli-Prinzip ist ein Abweichen von den genannten Determinanten mit irrationalem Verhalten gleichzusetzen.⁴⁰ Experten haben jedoch über den Zeitablauf herausfinden können, dass eine Deviation von diesen Axiomen durchaus vorliegend ist.⁴¹

Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass Daniel Bernoulli mit seiner entwickelten Theorie den Aspekt unterstreichen möchte, dass der Nutzen des Vermögens „das ist, was Menschen mehr oder weniger glücklich macht.“⁴² Die traditionelle Idee von Bernoulli konnte in den letzten Jahren durch entsprechende Forschungen und Experimente durchaus widerlegt werden. Forscher konnten Abweichungen statuieren, welche verdeutlichen, dass der Mensch nicht immer rational vorgeht und im Ansatz des verhaltensorientierten Controllings begründet sind. Diese Abweichungen werden in den folgenden Kapiteln einen großen Stellenwert einnehmen und näher betrachtet werden.

2.3 Behavioral Controlling

Lange Zeit ist die betriebswirtschaftliche Forschung und Lehre gegenüber verhaltensbezogenen Ansätzen zurückhaltend verfahren. Die Vorstellung des rational denkenden homo oeconomicus dominierte über viele Jahre die Betriebswirtschaftslehre und damit auch diverse Controllingansätze. Dabei gehört „menschliches Verhalten und Controlling zusammen wie ein Fisch und das Wasser“⁴³, wie Prof. Dr. Utz Schäffer und Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber in einem Artikel die Beziehung zwischen Controlling und menschlichem Verhalten passend beschrieben. Der Begriff des Behavioral Accountings wurde von Bruns und DeCoster im Jahr 1969 eingeführt. Sie verstehen darunter das Folgende: „thinking concerned with behavioral elements and the integration of knowledge from the behavioral science into accounting.“⁴⁴ Die Bedeutung dieses Zitats ist auch für das Controlling begründbar. Controllingabteilungen sind ein integrativer Part der Unternehmensführung und sollen somit auch Einfluss auf das Verhalten der verschiedenen Akteure im Unternehmen ausüben. Um diese Aufgabe effizient erfüllen zu können, ist das Wissen über die differierenden Verhaltensweisen und dessen Wirkungen unabdingbar. Ein erfolgreiches Controlling zeichnet sich durch die Einstellung auf die individuellen Eigenschaften und Präferenzen der einzelnen Akteure aus. Controller müssen gewahr sein, wie viel Zeit sie zum Beispiel der Erläuterung bestimmter Informationen widmen, aber auch bei welchen Managern sie davon auszugehen haben, dass diese opportunistisch agieren.⁴⁵ Albrecht Deyhle hat die Merkmale eines erfolgreichen Controllings bereits 1974 in seinem Buch beschrieben.⁴⁶ Dabei stellte er heraus, dass es ungenügend ist, einen Sachverhalt allein von der wirtschaftlichen Ebene aus zu betrachten, die Einbeziehung der psychologischen Ebene sollte dabei ebenfalls eine primäre Rolle spielen.⁴⁷ Auch im Bereich der Zielbildung und Zielumsetzung sollte sich die Controllingabteilung bewusst sein, dass Menschen durchaus heterogene Ziele verfolgen. Diese können sowohl in den eigenen Interessen, als auch in den Interessen des Unternehmens begründet sein.⁴⁸ Die unterschiedlichen Arbeitsstile von Menschen, Betrachtungsperspektiven und auch die Unterschiede in Bezug auf die Denkweise und das Entscheidungsverhalten können unter kognitiver Diversität zusammengefasst werden. Dies kann durchaus zu effektiven und effizienten Entscheidungs- und Strategieprozessen führen und sich somit positiv auf das Unternehmen auswirken. Jedoch können die nachfolgenden psychologischen Faktoren auch systematische Fehler nach sich ziehen. Aufgrund der begrenzten Rationalität, welche sich in den nicht unendlichen kognitiven Verarbeitungskapazitäten und den komplexen Umweltbedingungen von bestimmten Entscheidungssituationen widerspiegelt, ist es Menschen fast unmöglich Entscheidungen zu treffen, welche nur auf rationalen Aspekten beruhen.⁴⁹ Auch wenn die Sicherstellung der Rationalität, wie im Kapitel zuvor erläutert, zu den traditionellen Aufgaben des Controllings zählt. Der verhaltensorientierte Ansatz des Controllings berücksichtigt im Gegensatz zum traditionellen Ansatz sowohl die erwähnten kognitiven Beschränkungen als auch die motivationalen Eigenschaften.⁵⁰ In den letzten Jahren wurde intensiv erforscht, wie der Mensch abseits des homo oeconomicus denkt. Daniel Kahnemann und Vernon L. Smith erhielten im Jahr 2002 den Nobelpreis, da sie das klassische Modell des Homo Oeconomicus in Frage stellten und verhaltenswissenschaftliche Ansätze in die Wirtschaftswissenschaften integrierten. In dem Buch schnelles Denken, langsames Denken unterscheidet Kahnemann zwei Systeme der menschlichen Informationsverarbeitung. Während System 1 meist automatisch und intuitiv agiert und somit für die alltäglichen Entscheidungen verantwortlich ist, ist das System 2i für die analytischen und bewussten Denkprozesse maßgeblich.⁵¹ System 2 wird jedoch nur aktiviert, wenn System 1 Hilfe benötigt, um gewisse Defizite in komplexen Situationen zu kompensieren.⁵² Das zweite System kann somit zu einer Rationalitätssicherung zugeschaltet werden, wenn eine emotionale oder intuitive Reaktion vermieden werden soll. Dadurch wird deutlich, dass vor allem Individuen mit einem passiv agierenden System 2 einen kritischen Mitstreiter benötigen, welcher bei der analytischen Entscheidungsfindung zur Seite steht. Dies spielt für das Controlling in Unternehmen eine tragende Rolle. Die Verhaltensweisen der Mitarbeiter im Unternehmen stellen den Kern der Betrachtung dar. Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Notwendigkeit für das Controlling sich mit verhaltenswissenschaftlichen Aspekten auseinanderzusetzen als unabdingbar angesehen werden kann, um erfolgreich zu sein. Die Konzentration auf den Faktor Mensch bedeutet jedoch nicht, dass die traditionelle Basis des Controllings aufgegeben wird. Es bedarf lediglich einer Eingrenzung. Controller müssen sowohl analytisch Handeln können, als auch Verhaltensfähigkeiten besitzen und diese auch einsetzen.⁵³

2.4 Der homo heuristicus

In unsicheren als auch komplexen und diffizilen Entscheidungssituationen möchten Individuen gerne enorme Mengen an Ressourcen, wie z.B. Zeit einsetzen, um eine optimale Entscheidung treffen zu können. Dies ist im klassischen Modell des homo oeconomicus begründet. Dieser folgt der Annahme, dass der Mensch große Mengen an Daten oder Informationen systematisch verarbeiten und somit effiziente Entscheidungen und Prozesse garantieren kann.⁵⁴ Aus diesen Prozessen und Entscheidungen soll dann wiederum der maximale Nutzen für den Protagonisten generiert werden. Angesichts unzähliger Defizite, die unter anderem in einem mangelnden Können und auch Wollen begründet sind, wie auch dem Vorhandensein von Emotionen und opportunistischem Verhalten, ist es Menschen nicht möglich jede Entscheidung auf einem komplett rationalen Niveau umzusetzen. Aufgrund zahlreicher Restriktionen, unter Anderem bedingt durch die Umwelt, wird kein Individuum dieses Ideal erreichen können. Holland und Miller beschrieben dies wie folgt: „Usually there is only one way to be fully rational, but there are many ways to be less rational.“⁵⁵ Das Zitat verdeutlicht den Fakt, dass ein Individuum nicht in der Lage ist, ausnahmslos alle Optionen in die Überlegung einzubeziehen, noch alle möglichen Folgen einer Entscheidung ausnahmslos zu beachten. Rationalität ist somit nur beschränkt möglich, wie Herbert A. Simon 1957 unter dem Begriff bounded rationality zusammenfasste.⁵⁶ Die daraus resultierenden Rationalitätsdefizite finden in der Modellierung des klassischen Ansatzes keine Bedeutung. Ein Defizit ist in dem Wollen und Können der Akteure begründet. Der Faktor des Wollens bezieht sich auf das zielorientierte Handeln im Sinne des Unternehmens. Das Können bezieht sich auf die Fähigkeiten der Akteure sowie deren Kapazitäten. Nicht selten ist das Wissen, als Part des Faktors Können, nur beschränkt vorhanden. Der Grund dafür kann zum einen in der mangelnden Betrachtung aller Einflussfaktoren der Aufgabe liegen oder aber in der beschränkten Bestimmbarkeit dieser. Begrenzungen, die in der Festlegung der Aufgabe und den damit verbundenen Anforderungen deutlich werden, schaffen einen gewissen Raum der Freiheit für den Aufgabenträger.⁵⁷ Der Aufgabenträger kann sich somit der Möglichkeit bedienen, sich nicht der Aufgabenformulierung entsprechend zu verhalten. Dies kann mit opportunistischem Verhalten gleichgesetzt werden. Es wird deutlich, dass der Individualität der Partizipanten eine große Bedeutung zu kommt, nicht zuletzt wegen den vorhandenen Freiheitsgraden. Entsprechend dessen war die Grundlage für die Modellierung eines neuen Menschenbildes gegeben. Das Modell kann mit dem Terminus homo heuristicus betitelt werden. Dieser Ansatz verkörpert die Sichtweise, dass Menschen dazu tendieren Informationen zu ignorieren „auf der Suche nach effizienten und effektiven Lösungen (...).“⁵⁸ Der homo heuristicus verfügt über eine Zahl an verschiedenen Strategien, die wiederum bei entsprechenden Problemen zum Einsatz kommen.⁵⁹ Darüber hinaus werden ebenfalls intuitive Entscheidungen getroffen, die auf das bereits erwähnte kognitive System eins zurück­zuführen sind. Diese Spezies von Entscheidern greift außerdem auf Heuristiken zurück, die es ihnen ermöglichen, schnelle Entscheidungen treffen zu können. Die Definitorik der Heuristiken und die verschiedenen Ausprägungen finden im nachfolgenden Kapitel Anklang. Allgemein kann jedoch festgehalten werden, dass Heuristiken dazu dienen, Informationen zu selektieren als auch zu ignorieren, um entsprechende Entscheidungen unter Unsicherheit treffen zu können.⁶⁰ Anhand dieser Modellierung werden im Gegensatz zu dem Ansatz des homo oeconomicus die kognitiven Beschränkungen der Menschen berücksichtigt. Diese Begrenzungen, die unter anderem von Kahnemann und Tversky herausgearbeitet wurden, beziehen sich u.a. auf die Wahrnehmung eines Problems, als auch die Prognose zukünftiger Entwicklungen, sowie die Bewertung von möglichen Entscheidungsalternativen.⁶¹ Für die Defizite in der Wahrnehmung eines Problems kann das folgende Beispiel angewendet werden: Ein Entwickler erkennt nicht, dass die schnelle Einführung des Produktes auf dem Markt wichtiger ist, als die technische Perfektion. Auch in der Prognose von zukünftigen Entwicklungen, kann es aufgrund der nicht vorherrschenden Transparenz zu Komplikationen kommen, z.B. wenn die Steigerung des Absatzes fortgeschrieben wird in den folgenden Jahren, obwohl durch den eigenen Erfolg auch mehr Konkurrenten angeworben werden. Die Bewertung von möglichen Entscheidungsalternativen ist ebenfalls als durchaus diffizil anzusehen, sobald die Akteure nicht in der Lage sind die unterschiedlichen Bewertungskriterien zu einem Gesamturteil zu verbinden. Die genannten Begrenzungen, sowie die angesprochenen Heuristiken spielen auch in den Aufgabenfeldern des Controllings eine große Rolle und müssen somit berücksichtigt werden.

[...]

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¹ Weber/Schäfer /Hirsch [2008], S. 1.

² Vgl. Kahnemann [2014], S. 14.

³ Preißler [2014], S. 1.

⁴ Vgl. Weber/Schäffer [2016], S. 1.

⁵ Vgl. ebd.

⁶ Vgl. Spraul/Oeser [2007], S. 3.

⁷ Vgl. Joos-Sachse [2004], S. 5.

⁸ Vgl. Küpper [2001], S. 26f.

⁹ Vgl. Weber/Schäffer [2016], S. 389.

¹⁰ Vgl. Weber/Schäffer [2016], S. 390.

¹¹ Vgl. Weber/Schäffer [2016], S. 403.

¹² Vgl. Spraul/Oeser [2007], S. 6.

¹³ Vgl. Weber/Schäffer [2016], S. 301.

¹⁴ Vgl. Weber/Schäffer [2016], S. 403.

¹⁵ Vgl. Weber/Schäffer [2016], S. 320.

¹⁶ Vgl. Weber [2004], S. 22ff.

¹⁷ Vgl. Becker [2003], S. 38.

¹⁸ Vgl. Weber [2004], S. 25ff.

¹⁹ Vgl. David [2005], S. 49.

²⁰ Vgl. Weber/Schäffer [2016], S. 60.

²¹ Vgl. Meyer /Weber [2011], S. 93.

²² Vgl. Internationaler Controller Verein [2013], S. 40.

²³ Vgl. Paefgen [2008], S. 49.

²⁴ Vgl. Leitl [2011], o.S.

²⁵ Weber/Schäffer [2016], S. 48.

²⁶ Vgl. Schäffer/Weber [2004], S. 462

²⁷ Vgl. Saßmannshausen [2009], S. 61.

²⁸ Kahnemann [2011], S. 332

²⁹ Schmid [2012], S. 29.

³⁰ Vgl. Kahnemann/Tversky [1979], S.263f.

³¹ Vgl. Schmid [2012], S. 29.

³² Kahnemann [2011], S. 336.

³³ Vgl. Kahnemann/Tversky [1979], S. 263f.

³⁴ Vgl. Kahnemann [2011], S. 336.

³⁵ Vgl. Schmid [2012], S. 31.

³⁶ Vgl. Schmid [2012], S.31, zitiert nach Schneeweiß [1967], S. 77ff.

³⁷ Vgl. Kahnemann/Tversky [1979], S. 263f.

³⁸ Vgl. Schmid [2012], S.32, zitiert nach Bamberg und Coenenberg [2003], S. 103.

³⁹ Vgl. Kahnemann/Tversky [1979], S. 263f.

⁴⁰ Vgl. Schmid [2012], S. 33.

⁴¹ Vgl. ebd.

⁴² Kahnemann [2011], S. 338.

⁴³ Schäffer/Weber [2013], S. 1.

⁴⁴ Bruns/DeCoster [1969], S. V.

⁴⁵ Vgl. Weber/Schäffer [2016], S. 29.

⁴⁶ Vgl. Deyhle [1974], o.S.

⁴⁷ Vgl. Deyhle/Radinger [2008], S. 136.

⁴⁸ Vgl. Schäffer/Weber [2013], S.1.

⁴⁹ Vgl. Internationaler Controller Verein [2013], S. 4.

⁵⁰ Vgl. Internationaler Controller Verein [2013], S. 12.

⁵¹ Vgl. Kahnemann [2011], S. 33.

⁵² Vgl. Schäffer/Weber [2013], S. 2.

⁵³ Vgl. Hirsch/Schäffer/Weber [2008], S. 1.

⁵⁴ Vgl. Internationaler Controller Verein [2013], S. 40.

⁵⁵ Holland/Miller [1991], S. 367.

⁵⁶ Vgl. Simon [1957], o.S.

⁵⁷ Vgl. Weber /Schäffer [2016], S. 39.

⁵⁸ Internationaler Controller Verein [2013], S. 40.

⁵⁹ Vgl. Internationaler Controller Verein [2013], S. 40.

⁶⁰ Vgl. ebd.

⁶¹ Vgl. Weber/Schäffer [2016], S. 39.