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Banken und Zukunft. Haben Banken eine Zukunft?

Hausarbeit (Hauptseminar) 2018 23 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

KLASSISCHES GESCHÄFTSMODELL VON BANKEN UND DIGITALISIERUNG
KLASSISCHES GESCHÄFTSMODELL VON BANKEN
DIGITALISIERUNG
DISRUPTOREN UND IMPACT AUF DIE BANKENWELT
Disruptoren
Impact auf die Bankenwelt

DIGITALER STRUKTURWANDEL UND NEUE DIGITALE KONKURRENZ
DIGITALE KONKURRENZ
STRUKTURWANDEL ALS KREISLAUF

DIE BANK ALS DIGITALES ÖKOSYSTEM
VORTEILE DIGITALER ÖKOSYSTEME
KOMPARATIVE VORTEILE EINER TRADITIONELLEN BANK
BANKEN - ÖKOSYSTEM

FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Elemente im Aufbau eines Geschäftsmodells

Abbildung 2 - Digitalization Impact on Banking RoE. Quelle: Fußnote 8

Abbildung 3 - Disruptoren in der Banken Branche, IBM Research 2018

Abbildung 4 - Anzahl der Online Giro Konten 2017

Abbildung 5 - Der digitale Strukturwandel als Kreislauf

Abbildung 6 - Finanzdienstleistungen in digitalen Ö kosystemen

Klassisches Geschäftsmodell von Banken und Digitalisierung

Der Finanzsektor steht in Zeiten von Negativzinsen und kleinen Margen unter starkem Druck, welcher durch die Auswirkungen der Digitalisierung noch verstärkt wird. Globali- sierung und die Massenverbreitung des Internet führten zu einer weltweiten Konkur- renz im Zuge von großer Transparenz. Wesentliche Teile der Wertschöpfungskette, un- ter anderem die Basisdienstleistungen, stehen vor einem Umbruch, da jene von neuen Marktteilnehmern mittels neuer Geschäftsmodelle auf Basis moderner IT übernommen werden.1

Inwiefern die Digitalisierung das Geschäftsmodell der traditionellen Banken in Frage stellt und wie diese sich umpositionieren sollten, um weiterhin am Markt bestehen zu können, wo Herausforderungen auftreten und wie ein Banken - Ökosystem aussehen könnte, damit beschäftigt sich diese Seminararbeit. Aufgrund der limitierenden Wort- anzahl wird im Abschnitt Banken - Ökosystem auf die konzeptionelle Grundstruktur ein- gegangen, jedoch nicht auf eine Ausarbeitung einer plattformbasierten Banking-Archi- tektur.

Klassisches Geschäftsmodell von Banken

Becker und Ulrich definieren ein Geschäftsmodell wie folgt:

„Ein Geschäftsmodell ist die vereinfachende, strukturähnliche oder strukturgebende Abbildung von ausgewählten Aspekten der Ressourcentransformation des Unter- nehmens sowie seiner Austauschbeziehungen mit anderen Marktteilnehmern“2

Ziel eines Geschäftsmodells ist, dem Kunden einen Nutzen zu bringen und Annahmen über die dafür aufzubringenden Mittel zu treffen, sodass am Ende der Umsatz über den Kosten steht und ein Gewinn für das Unternehmen entsteht. Die Abbildung zeigt, welche Elemente hierbei mit einbezogen werden sollten:

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Elemente im Aufbau eines Geschäftsmodells3

Banken und ihre spezifischen Charakteristika, welche ihr Wesen und Funktion beschreiben, sind begrifflich in der Bankenverordnung definiert:

„Als Banken gelten Unternehmen, die hauptsächlich im Finanzbereich tätig sind und insbesondere: a. gewerbsmässig Publikumseinlagen entgegennehmen oder sich öffentlich dafür empfehlen; oder b. sich in erheblichem Umfang bei mehre- ren nicht massgebend an ihnen beteiligten Banken refinanzieren, um damit auf eigene Rechnung eine unbestimmte Zahl von Personen oder Unternehmen, mit denen sie keine wirtschaftliche Einheit bilden, auf irgendeine Art zu finanzie- ren.“4

Die klassische Funktion einer Bank ist es, die Kapitalverteilung in einer Volkswirtschaft zu optimieren und so als Finanzintermediär zu einem funktionierenden Geld- und Güteraustauschsystem beizutragen. Banken haben demnach eine Daseinsberechtigung, wenn sie einem Kunden durch ein Produkt oder eine Dienstleistung einen Mehrwert verschaffen und dafür eine monetäre Entschädigung verlangen, um die bei der Leistungserbringung anfallenden Kosten mindestens zu decken. Finanzwirksame Dienstleistungen, welche eine Bank erbringt, sind im klassischen Sinne:

- Transferfunktion: Sicherstellung eines effizienten Zahlungsverkehrs
- Transformation von Vermögenswerten: Kreditvergabe, Investition und An- nahme von Einlagen
- Unsicherheiten und Risiken zwischen unterschiedlichen Finanzmarktteilneh- mern senken
- Informationsfunktion: Finanzmarktteilnehmern Finanzinformationen zur Verfü- gung stellen5

Jene Basisdienstleistungen verlieren durch die weitreichende Digitalisierung an Bedeu- tung, da die Wertschöpfungskomponente bei diesen finanzwirksamen Dienstleistungen aufgrund der Finanzmarkterschließung durch neue Mitbewerber nicht mehr gegeben ist.

Digitalisierung

Um die Herausforderungen für Banken im Zuge der Digitalisierung und die daraus resul- tierende Notwendigkeit einer Umstrukturierung nachvollziehen zu können, muss der Begriff der Digitalisierung konkretisiert werden. Aus rein ökonomischer Sicht gab es drei wesentliche Treiber für die Digitalisierung: Der Digitalisierungs-Effekt, die zunehmende Speicherung und Nutzung von immateriellen Informationsgütern; der Netzwerk-Effekt, das exponentielle globale Wachstum von Daten innerhalb virtueller Netzwerke; und der Durchdringungs-Effekt, welcher die massenhafte Verbreitung des World Wide Web be- zeichnet.6

„Digitalisierung bedeutet die Veränderung von Geschäftsmodellen durch die Verbesserung von Geschäftsprozessen aufgrund der Nutzung von Informationsund Kommunikationstechniken.“7

Die Folge dieser Treiber ist die Verlagerung der Geschäftstätigkeiten von Unternehmen, zu denen auch Banken zählen, aus der realen in die virtuelle Welt. Daraus resultiert die Notwendigkeit, Geschäftsmodelle strategisch mittels der Integration von modernen Informations-und Kommunikationstechniken zu optimieren.

Disruptoren und Impact auf die Bankenwelt

In acht aufeinander folgenden Jahren blieb die Eigenkapitalrendite (ROE) der Branche in einem engen Bereich - zwischen 8 und 10% - unterhalb der für die Branche üblichen Eigenkapitalquote von 10-12%. Branchenanalysten schätzen, dass die fortschreitende Digitalisierung der Branche die Banken bis 2025 um mehr als 4% ROE-Punkte und 30- 40% der Gewinne belasten könnte, was die Aktionärserträge weiter schmälert. Selbst mit dem Einsatz von Transformationsprogrammen und digitalen Tools, die heute ver- fügbar sind, wird die Industrie wahrscheinlich nur 2-3% ROE-Punkte (MCK) zurückfor- dern. Dieser Fakt setzt die Führungskräfte der Banken unter Druck: Wenn das Ergebnis nicht den Erwartungen entspricht, erwarten die Aktionäre eine Umstrukturierung, wel- che die Banken in den meisten Fällen viel Geld kostet, was sie just nicht haben.

8 Die Hintergründe dieses Digitalization impact on Banking RoE 2005 to 2025F, percent Rückgangs sind im Um- bruch des traditionellen Geschäftsmodells zu fin- ↓35%+ den, welches von be- stimmten Disruptoren im Current Steady State Zuge der Digitalisierung getrieben wurde.9

Disruptoren

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Digitalization Impact on Banking RoE. Quelle: Fußnote 8

Als sogenannte „Disrup- tive Forces“ bezeichnet man starke globale Kräfte außerhalb der Kontrolle eines Unternehmens, die einen schnellen Wandel für Kunden, Organisatoren und An- bieter bedeuten. Wie im vorherigen Absatz erläutert, ist die Forderung der Aktionäre nach besseren Renditen ein Treiber der Notwendigkeit einer Umstrukturierung. Die unverminderte digitale Erschütterung wird die Eigenkapitalrendite der Bankenbranche bis 2025 auf 5% einbrechen lassen und die Rentabilität wird um 30%-40% zurückge- hen.10 Weiterführend ist die Veränderung des Kundenverhaltens und deren Erwartun- gen zu nennen. 65% der Retail-Banker glauben, dass sie eine ausgezeichnete Kundener- fahrung bieten, wobei nur 35% der Kunden ihre Erfahrung als hervorragend bezeich- nen.11 Erhöhte Risiken für Sicherheit und Betrug spielen ebenfalls eine Rolle: Der Finanz- dienstleistungssektor wurde im Jahr 2016 65% mehr als die durchschnittliche Organisa- tion aller Branchen angegriffen. Datendiebstahl im Jahr 2016 kosteten Finanzdienstleis- tungen $221 pro Datensatz, 40% mehr als im globalen Durchschnitt.12 Eine erhöhte Be- lastung durch regulatorische Compliance steigert die Compliance Kosten enorm: 300 Millionen Seiten Regulierungen bis 2020 und 20.000 neue Regulierungen von Institutio- nen wie BaFin und EZB im letzten Jahr. Die Nichteinhaltung dieser Regulierungen ist seit 2018 mit erheblichen Kosten von mehr als $320 Milliarden verbunden.13 Zudem ist der Wettbewerb um digitale Talente innerhalb und zwischen Branchen ein kritisches Thema. Nur 38% der Finanzinstitute sind sich einig, dass ihre Organisation den Mitarbeitern die Ressourcen oder Möglichkeiten zur Entwicklung von Fähigkeiten bietet, die sie benöti- gen würden, um in einer digitalen Umgebung erfolgreich zu sein.14 Der größte Disruptor sind die digitalen Plattformanbieter, welche die Branche mittels neuer IT - basierter Ge- schäftsmodelle neugestalten. Neue Funktionen in den Bereichen Cloud und Cognitive positionieren digitale plattformbasierte Anbieter an der Kundenschnittstelle mit 20% ROE. Undifferenzierte Produkthersteller werden auf Warenpositionen mit 4% ROE ver- wiesen.15 Weitere Aspekte, welche eine elementaren Beitrag zur Disruption leisten, sind die Durchdringung web-basierter Endgeräte, Breitbandausbau, Internetaffinität der Be- völkerung, Netzwerk- und Skaleneffekte und ein verändertes Nachfrage- sowie Konsum- muster.

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Disruptoren in der Banken Branche, IBM Research 2018

Impact auf die Bankenwelt

Die Disruptoren, die Digitalisierung von Finanzdienstleistungen und der intensivierte Wettbewerb durch neue Wettbewerber, die Dauerniedrigzinsen und die kosteninten- sive Bankenregulierung beeinflussen den Kunden, das Unternehmen und den Markt. Für Außenstehende zeigt sich dies in der Schließung einerseits einer Vielzahl von physischen Bankfilialen und andererseits ganzer Banken. Nach einer aktuellen Studie von Oliver Wyman sind derzeit rund 1900 private Institute, Sparkassen und Genossenschaftsban- ken in Deutschland aktiv. In 10 bis 15 Jahren werden davon lediglich noch 150 bis 300 Banken übrigbleiben. Die Filialschließungen sind die Ergebnisse der Konsequenzen auf- grund der Disruptoren. Diese Konsequenzen sind für Banken objektiv in 3 Kategorien einzuteilen: Auswirkungen auf den Kunden, Auswirkungen auf den Markt und Auswir- kungen auf die Unternehmen. Die Auswirkungen auf den Markt haben hier direkte Aus- wirkungen auf ein Unternehmen und dessen Geschäftsmodell. Disruption von neuen Konkurrenten auf Basis von digitalen Plattformen ist entstanden und drückt Fähigkeiten wie Cloud, Kognitiv, Künstliche Intelligenz, Automatisierung und Blockchain in die Bran- che. Diese neuen Marktteilnehmer, auch FinTechs genannt, werden im nächsten Ab- schnitt detailliert beschrieben. In der Kategorie der Kunden verlagern sich Beziehungen auf andere Anbieter, die stärker auf Erwartungen und Wertschöpfungsketten ausgerich- tet sind.

[...]


1 (Becker & Ulrich, 2015)

2 (Becker & Ulrich, 2015)

3 (Teece, 2010)

4 (Bankenverordnung, 2016)

5 (Auge-Dickhut, et al., 2014)

6 (Dapp, 2014)

7 (Becker & Ulrich, 2015)

8 (McKinsey, 2017)

9 (IBM Research, 2018)

10 (McKinsey, 2017)

11 (IBM Research, 2018) based on Economist Intelligence Unit survey of 1060 global banking executives (questions Q3 and Q4) and Ketchum survey of 1600 retail banking customers (questions Q6 and Q8)

12 (McKinsey, 2017)

13 (Iyarez, 2017)

14 (Poneman Institute, 2016)

15 (Deloitte , 2016)

Details

Seiten
23
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668829138
ISBN (Buch)
9783668829145
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v446806
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,3
Schlagworte
banken zukunft haben

Autor

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Titel: Banken und Zukunft. Haben Banken eine Zukunft?