Management in den USA - Organisation und Personalwesen in amerikanischen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einleitung und Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Organisation und Personalwesen als Elemente des Managementsystems in amerikanischen Unternehmen
2.1 Strategie in amerikanischen Unternehmen
2.2 Organisation in amerikanischen Unternehmen
2.2.1 Organisationsfunktion in amerikanischen Unternehmen
2.2.2 Hierarchie in amerikanischen Unternehmen
2.2.2.1 Hierarchie in traditionellen amerikanischen Unternehmen
2.2.2.2 Entwicklungen in den 80er und 90er Jahren
2.2.2.3 Internationaler Vergleich
2.2.3 Spezialisierung in amerikanischen Unternehmen
2.2.3.1 Spezialisierung in traditionellen amerikanischen Unternehmen
2.2.3.2 Entwicklungen in den 80er und 90er Jahren
2.2.3.3 Internationaler Vergleich
2.2.4 Umweltorientierung in amerikanischen Unternehmen
2.2.4.1 Umweltorientierung in traditionellen amerikanischen Unternehmen
2.2.4.2 Entwicklungen in den 80er und 90er Jahren
2.2.4.3 Internationaler Vergleich
2.2.5 Strukturelle Instruktionen in amerikanischen Unternehmen
2.2.5.1 Strukturelle Instruktionen in traditionellen amerikanischen Unternehmen
2.2.5.2 Entwicklungen in den 80er und 90er Jahren
2.2.5.3 Internationaler Vergleich
2.2.6 Typische Organisationsformen amerikanischer Unternehmen
2.2.6.1 Organisationsformen amerikanischer Unternehmen im Zeitablauf
2.2.6.2 Organisationsform amerikanischer Unternehmen im internationalen Vergleich
2.3 Personal in amerikanischen Unternehmen
2.3.1 Personalfunktion in amerikanischen Unternehmen
2.3.2 Personalauslese und Personalbestand in amerikanischen Unternehmen
2.3.2.1 Personalauslese in amerikanischen Unternehmen
2.3.2.1.1 Anforderungen an potentielle Mitarbeiter in amerikanischen Unternehmen
2.3.2.1.2 Methoden zur Personalauslese in amerikanischen Unternehmen
2.3.2.2 Personalbestand in amerikanischen Unternehmen
2.3.2.2.1 Demographische und weitere Merkmale amerikanischen Personals
2.3.2.2.2 Training in amerikanischen Unternehmen
2.3.2.2.3 Flexible Anstellungsverhältnisse in amerikanischen Unternehmen
2.3.2.2.4 Die Rolle von Gewerkschaften in amerikanischen Unternehmen
2.3.3 Personalbeurteilung in amerikanischen Unternehmen
2.3.3.1 Anwendung von Personalbeurteilung in amerikanischen Unternehmen
2.3.3.2 Instrumente zur Personalbewertung in amerikanischen Unternehmen
2.3.3.3 Beurteilte und beurteilende Mitarbeiter in amerikanischen Unternehmen

3 Einordnung der Elemente Organisation und Personalwesen in amerikanischen Unternehmen in das Managementsystem nach Remer
3.1 Einordnung des Elements Organisation in amerikanischen Unternehmen in das Managementsystem nach Remer
3.1.1 Organisationsfunktion in amerikanischen Unternehmen
3.1.2 Differenzierung in amerikanischen Unternehmen
3.1.2.1 Art der Differenzierung in amerikanischen Unternehmen
3.1.2.2 Grad der Differenzierung in amerikanischen Unternehmen
3.1.2.3 Form der Differenzierung in amerikanischen Unternehmen
3.1.2.4 Standardisierung der Differenzierung in amerikanischen Unternehmen
3.1.2.5 Formalisierung der Differenzierung in amerikanischen Unternehmen
3.1.3 Programmierung in amerikanischen Unternehmen
3.1.3.1 Art der Programmierung in amerikanischen Unternehmen
3.1.3.2 Grad der Programmierung in amerikanischen Unternehmen
3.1.3.3 Form der Programmierung in amerikanischen Unternehmen
3.1.3.4 Standardisierung der Programmierung in amerikanischen Unternehmen
3.1.3.5 Formalisierung der Programmierung in amerikanischen Unternehmen
3.2 Einordnung des Elements Potential in amerikanischen Unternehmen in das Managementsystem nach Remer
3.2.1 Potentialfunktion in amerikanischen Unternehmen
3.2.2 Personalbestand in amerikanischen Unternehmen
3.2.2.1 Art des Personalbestands in amerikanischen Unternehmen
3.2.2.2 Grad der Potentialstrukturierung in amerikanischen Unternehmen
3.2.2.3 Form des Personalbestands in amerikanischen Unternehmen
3.2.2.4 Standardisierung des Personalbestands in amerikanischen Unternehmen
3.2.2.5 Formalisierung des Personalbestands in amerikanischen Unternehmen
3.2.3 Personale Beiträge in amerikanischen Unternehmen
3.2.3.1 Art der personalen Beiträge in amerikanischen Unternehmen
3.2.3.2 Grad der Beitragsstrukturierung in amerikanischen Unternehmen
3.2.3.3 Form personaler Beiträge in amerikanischen Unternehmen
3.2.3.4 Standardisierung personaler Beiträge in amerikanischen Unternehmen
3.2.3.5 Formalisierung personaler Beiträge in amerikanischen Unternehmen

4 Kultur und Management in amerikanischen Unternehmen
4.1 Der Kulturbegriff und Grundlagen der Kultur-Theorie
4.1.1 Allgemeine Grundlagen
4.1.2 Diskussion der Culture-Free- und der Culture-Bound-Hypothese
4.1.3 Verschiedene Kulturdimensionen
4.2 Kultureller Einfluss auf Management in amerikanischen Unternehmen
4.2.1 Kultureller Einfluss auf Hierarchie in amerikanischen Unternehmen
4.2.2 Kultureller Einfluss auf Spezialisierung in amerikanischen Unternehmen
4.2.3 Kultureller Einfluss auf Umweltorientierung in amerikanischen Unternehmen
4.2.4 Kultureller Einfluss auf strukturelle Instruktionen in amerikanischen Unternehmen
4.2.5 Kultureller Einfluss auf Organisationsformen in amerikanischen Unternehmen
4.2.6 Kultureller Einfluss auf Personalauslese und Personalbestand in amerikanischen Unternehmen
4.2.7 Kultureller Einfluss auf Personalbeurteilung in amerikanischen Unternehmen

5 Schlussbetrachtung

Exkurs 1: Strategiemerkmale amerikanischer Unternehmen

Exkurs 2: Theoretische Vorstellung verschiedener Organisationsformen

Exkurs 3: Das Managementsystem nach Remer

Literaturverzeichnis

Abbildungen und Tabellen siehe GEsonderter teiL

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einleitung und Problemstellung

Das Schlagwort Globalisierung ist heutzutage in aller Munde. Man spricht von „Global-Players“, „Global-Marketing“ oder gar der „Global-Organization“. Trotz der unaufhaltsamen Globalisierung der Weltwirtschaft und der damit verbundenen Entstehung von so genannten Multinational-Corporations (MNCs) kann man noch immer gravierende Unterschiede zwischen den Strategien und Strukturen von Unternehmen aus verschiedenen Ländern und Kulturkreisen feststellen.

Diese Arbeit beschreibt im Rahmen eines größeren Projekts zur vergleichenden internationalen Managementforschung des Lehrstuhls für Organisations- und Managementlehre der Universität Bayreuth das Management amerikanischer Unternehmen.^[1]

Hauptaufgabe der vorliegenden Arbeit ist es, Informationen über amerikanische Unternehmen aus der vorhandenen Literatur zu sammeln und die Ergebnisse im Sinne der späteren Vergleichbarkeit im Rahmen des Gesamtprojekts in eine zweckmäßige sprachliche Terminologie zu bringen.^[2] Als Basis hierfür soll in dieser Arbeit das Managementsystem nach Remer dienen.^[3] Da eine Betrachtung aller Elemente dieses Managementsystems den Umfang der vorliegenden Arbeit übersteigen würde, werden hier lediglich die beiden Strukturelemente Organisation und Potential (Personalwesen) ausführlich behandelt.

Weiteres Ziel dieser Arbeit ist es zu analysieren, inwiefern sich die gefundenen Ergebnisse in Abhängigkeit von der amerikanischen Kultur erklären lassen.^[4]

1.2 Aufbau der Arbeit

Da diese Arbeit stark von den Ergebnissen sowie von der generellen Existenz empirischer Studien abhängig ist, kann mangels empirischer Untersuchungen auf einige Themen weniger tief eingegangen werden, während andere Themen auf Grund des hohen Interesses in der Literatur tiefer behandelt werden können.^[5] Auch sei bereits hier erwähnt, dass im Rahmen dieser Arbeit verschiedene Studien herangezogen werden, denen unterschiedliche Stichproben, Fragestellungen und Systematiken zu Grunde liegen. Daher ist eine Vergleichbarkeit auf der Basis absoluter Zahlen oftmals nicht gewährleistet. Trotzdem lassen sich in der Regel durch die Analyse verschiedener Studien gewisse Trends aufzeigen.^[6]

Der kommende Teil der Arbeit gibt einen Überblick über Erkenntnisse aus der Literatur zu Organisation und Personalwesen in amerikanischen Unternehmen. Da diese beiden Elemente des Managementsystems oft in einer Beziehung zu den Strategieelementen des Managementsystems stehen, werden diese zuvor kurz beschrieben. Nachfolgend wird ein Überblick über Organisation in amerikanischen Unternehmen gegeben. Nach der Beschreibung der Funktion des Managementelements Organisation werden verschiedene Bereiche von Organisation wie etwa die hierarchische Stufung oder die Spezialisierung in amerikanischen Unternehmen betrachtet, bevor schließlich einige typische US-Organisationsmodelle erläutert werden.

Im Anschluss an die Vorstellung des Merkmals Organisation folgt eine nähere Betrachtung des Merkmals Personal. Zuerst wird wiederum die Personalfunktion beschrieben, bevor dann auf Personalauslese, Personalbestand und Personalbeurteilung in amerikanischen Unternehmen eingegangen wird.

Im darauf folgenden Teil der Arbeit werden die aus dem vorangegangenen Abschnitt gewonnen Erkenntnisse in das Managementsystem nach Remer eingeordnet.

Im letzten Teil der Arbeit wird dann untersucht, inwiefern die gewonnenen Erkenntnisse zum Managementsystem in den USA durch kulturelle Einflüsse zu erklären sind.

2 Organisation und Personalwesen als Elemente des Managementsystems in amerikanischen Unternehmen

In diesem Kapitel werden Erkenntnisse zu der Ausgestaltung der Managementelemente Organisation und Personalwesen in amerikanischen Unternehmen vorgestellt. Nach einem kurzen Überblick über die Strategiemerkmale des amerikanischen Managementsystems werden sodann die Managementelemente Organisation und Personalwesen in amerikanischen Unternehmen näher dargestellt.

2.1 Strategie in amerikanischen Unternehmen

Die Strategie amerikanischer Unternehmen ist in der Regel von einer sehr kurzfristigen Gewinnorientierung als Folge des in den Vereinigten Staaten vorherrschenden Shareholder-Value-Denkens geprägt.^[7] Dies hat unter anderem dazu geführt, dass amerikanische Unternehmen erwirtschaftete Gewinne immer öfter ausschütten, statt diese zu reinvestieren.

Da sich die Märkte in den Vereinigten Staaten in den letzten Jahrzehnten von Verkäufer- zu Käufermärkten gewandelt haben, macht sich auch eine Veränderung weg von der Massenproduktion hin zu modernen, qualitätsbewussteren Produktionsmethoden bemerkbar.^[8]

2.2 Organisation in amerikanischen Unternehmen

Da gerade im Laufe der 80er und 90er Jahre ein erheblicher Wandel^[9] im Management amerikanischer Unternehmen stattgefunden hat,^[10] wird im Rahmen der Vorstellung der grundlegenden Merkmale der Organisation amerikanischer Unternehmen zuerst der traditionelle amerikanische Ansatz betrachtet, bevor Entwicklungen aus den 80er und 90er Jahren diskutiert werden und in einem letzten Schritt ein internationaler Vergleich vorgenommen wird.^[11]

2.2.1 Organisationsfunktion in amerikanischen Unternehmen

In diesem Abschnitt wird untersucht, inwiefern Organisation in amerikanischen Unternehmen nur der Umsetzung vorgegebener Strategien und Ziele dient, oder im Gegensatz dazu, zur Strategie- und Zielbildung beiträgt.

Die Frage nach der Organisationsfunktion, wie sie hier beschrieben wird, fußt im wesentlichen auf der von Chandler in den 60er Jahren initiierten Debatte,^[12] ob die Strukturen in Unternehmen generell den Strategien folgen oder umgekehrt.^[13] Chandler schließt aus dem Studium von vier großen US-Unternehmen, dass die Strategie eines Unternehmens seine Struktur determiniert.^[14] Seine Grundidee ist, dass die Strategie eines Unternehmens von dessen Umwelt beeinflusst wird und dass es zu ökonomischen Ineffizienzen kommt, wenn ein Unternehmen seine Strategie und Struktur nicht passend zueinander wählt.^[15]

Rumelt kommt bei seiner Studie amerikanischer Unternehmen von 1974 zu der Erkenntnis, dass es im Gegensatz zu der von Chandler vertretenen Meinung auch Fälle gibt, in denen die Strategie der Struktur folgt. Seine These geht insbesondere davon aus, dass „die Struktur auch das strategische Verhalten der Mitarbeiter prägt.“^[16]

Allerdings kann Rumelt die These Chandlers nicht widerlegen. Seine Untersuchung mit Daten aus den Jahren 1949 bis 1969 unterstützt Chandlers Thesen sogar teilweise,^[17] lässt jedoch die Vermutung aufkommen, dass Chandlers Structure-Follows-Strategy auch um ein Strategy-Follows-Structure und ein Structure-Follows-Fashion, also einem Folgen von Modeströmungen zur Gestaltung von Organisationsstrukturen, ergänzt werden muss.^[18]

Wurde in den 60er und 70er Jahren noch die Diversifikationsstrategie^[19] als primärer Initiator für strukturellen Wandel angeführt,^[20] gewann man in den 80er und 90er Jahren immer mehr den Eindruck, dass struktureller Wandel in amerikanischen Unternehmen primär durch den Druck der Aktionäre ausgelöst wurde und in deren Interesse stattfand.^[21] Während sich die Restrukturierungsmaßnahmen in den verschiedenen Unternehmen unterschieden, hatten sie doch zumeist ein gemeinsames Ziel, nämlich die kurzfristige Steigerung des Unternehmenswertes für die Eigentümer.^[22] Auch kann man davon ausgehen, dass dies nicht nur zu bestimmten organisatorischen Veränderungen geführt hat, sondern auch bestimmte Veränderungen wie etwa die Investition in organisatorische Innovationen behindert und damit wohl auch die Anpassungsfähigkeit der Unternehmen in bestimmten Fällen blockiert hat.^[23]

Das Anpassen der Struktur an die kurzfristigen Ziele der Aktionäre kommt ganz besonders zum Ausdruck, wenn ganze Teile des Unternehmens im Rahmen der kurzfristigen Gewinnmaximierung verkauft, ausgegliedert^[24] oder neu strukturiert werden, um kurzfristig Kosteneinsparungspotential zu schaffen und damit dem Shareholder-Value zu dienen.^[25] Mayes et. al. kommen beispielsweise in einer Studie zu dem Ergebnis, dass sich der Aktienkurs von 17 von 27 Unternehmen, die ihre IT-Abteilung ausgegliedert haben in einem Zeitraum von zwei Monaten vor, beziehungsweise nach Bekanntgabe der bevorstehenden Ausgliederung besser entwickelt hat als der anderer Unternehmen des Standard & Poors-Index.^[26] Langfristig konnten jedoch keine positiven Effekte auf die Aktienkurse durch diese Maßnahmen festgestellt werden. Es liegt vielmehr nahe, dass solche Maßnahmen dazu verwendet wurden, den Aktienkurs kurzfristig zu steigern.^[27]

Weiterhin hat auch die Produkt-Markt-Strategie Einfluss auf die Organisationsstruktur amerikanischer Unternehmen.^[28] So konnte zum Beispiel festgestellt werden, dass Unternehmen, die einen hohen strategischen Wert auf Qualität legen, überdurchschnittlich oft Elemente flexibler Organisation nutzen.^[29] Auch eine Studie von Habib über amerikanische MNCs scheint den Zusammenhang von Produkt-Markt-Strategie und Organisationsstruktur zu bestätigen.^[30]

Für die Hypothese, dass die Struktur die Strategie von amerikanischen Unternehmen bestimmt, konnten hingegen bisher kaum empirische Daten gefunden werden. So sind etwa in der Studie von Amburgey et. al. die Variablen, welche die Strategy-Follows-Structure-Hypothese testen, zwar positiv, aber nicht signifikant positiv korreliert.^[31] Weiterhin berichten Bowman und Singh als Ergebnis der Wharton Conference of Restructuring, dass Entscheidungen über eine Restrukturierung für die teilnehmenden Manager Bestandteil der strategischen Planung sind.^[32] Es wird vermutet, dass in den letzten Jahren das Potential zur Strategiebildung in amerikanischen Unternehmen negativ durch organisatorische Maßnahmen wie etwa dem Downsizing mittlerer Managementebenen, beeinflusst wurde.^[33]

Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass man auch auf Grund mangelnder empirischer Ergebnisse kaum belegbare Aussagen darüber machen kann, in welchem Maße die Struktur die Strategie amerikanischer Unternehmen beeinflusst. Es dürfte allerdings ersichtlich sein, dass die Struktur in amerikanischen Unternehmen noch immer größtenteils von der Strategie beeinflusst wird.^[34]

2.2.2 Hierarchie in amerikanischen Unternehmen

In diesem Abschnitt wird untersucht, in welchem Ausmaß in amerikanischen Unternehmen eine „Stufenbildung nach dem Umfang, der Wichtigkeit, Schwierigkeit, Weisungsmacht, etc. von Positionen“^[35] in vertikaler Richtung vorgenommen wird.

2.2.2.1 Hierarchie in traditionellen amerikanischen Unternehmen

Traditionelle amerikanische Unternehmen sind dadurch geprägt, dass die strategische Entscheidungsmacht an der Spitze des Unternehmens liegt.^[36],. In sehr großen, traditionell geführten amerikanischen Unternehmen ist es keine Seltenheit, dass bis zu 14 Hierarchiestufen zwischen den Arbeitern in der Produktion und dem Vorstand zu beobachten sind.^[37] Nach einer noch immer verbreiteten Faustformel verfügen viele große traditionelle Unternehmen über sieben Hierarchieebenen mit je sieben Untergebenen pro Vorgesetztem.^[38]

Bezüglich der Gestaltung der Hierarchie in traditionellen amerikanischen Unternehmen gibt es verschiedene Sichtweisen. Während beispielsweise Appelbaum und Dertouzos davon ausgehen, dass traditionelle amerikanische Unternehmen von einer zentralisierten und hierarchischen Struktur geprägt sind,^[39] gehen andere Autoren davon aus, dass amerikanische Unternehmen schon ursprünglich von vergleichsweise flachen Hierarchien gekennzeichnet sind.^[40]

Gerade die Kombination von beginnender Diversifikation^[41] und hohem Wirtschaftswachstum in den 50er und 60er Jahren führte dazu, dass Entscheidungsmacht in amerikanischen Unternehmen dezentralisiert und vom oberen auf das mittlere Management delegiert wurde.^[42] Auch stellten Unternehmen, die auf Wachstum angewiesen waren, oftmals einfache Arbeiter ein und füllten die mittleren Hierarchieebenen über deren Positionen mit Managern (Middle-Managers), welche die Planung und Kontrolle über diese Arbeitsplätze übernahmen.^[43] Dies führte zu einem sehr starken Wachstum im Bereich der Positionen des mittleren Managements und zur Entstehung der für die für die USA typischen „Beule“^[44] in der Mitte der Organisationspyramide. Der Anteil von Managern an der gesamten Industriearbeiterschaft betrug im Jahre 1980 sehr hohe 10%.^[45] Im Rahmen dieser Veränderung wandelte sich auch die Rolle der Manager in höheren Hierarchieebenen vom direkten Entscheiden und Kontrollieren zum Ausbalancieren verschiedener Interessen zwischen dezentralisierten Machtzentren.^[46]

Auch sind die oberen und unteren Ebenen der Hierarchie traditioneller amerikanischer Unternehmen von relativ weiten Kontrollspannen^[47] von 12 bis 30 Arbeitern je Supervisor^[48] und 8 bis 12 Mitarbeitern für einen Chief-Executive-Officers (CEOs) gekennzeichnet, während Manager der mittleren Ebene eine relativ enge Kontrollspanne von 3, 4 oder 5 Mitarbeitern haben.^[49]

Der traditionelle amerikanische Arbeitsplatz ist gekennzeichnet durch eine Trennung von Ausführung und Planung beziehungsweise Anweisung und Arbeit.^[50] So liegt es oft im Ermessen des Supervisors, wie und wann welche Arbeit getan wird.^[51] Diese Trennung folgt ganz offensichtlich den Vorgaben des von Taylor entwickelten Scientific-Management^[52] und begünstigt einen Top-Down-Entscheidungsprozess.^[53] Der Einfluss finanzieller Ziele spiegelte sich bereits in den 70er Jahren in der Verteilung des Einflusses einzelner Abteilungen in amerikanischen Unternehmen wider. So hatten Finanz- und Kontrollabteilungen nach der Sales- und Marketingabteilung den meisten Einfluss.^[54]

2.2.2.2 Entwicklungen in den 80er und 90er Jahren

Die 80er und 90er Jahre wurden geprägt von einem Trend zur Delegation von Macht und Verflachung von Hierarchien in amerikanischen Unternehmen. Durch eine Reihe von Praktiken wie Empowerment, Job-Enrichment, Downsizing und die Nutzung von Teamarbeit sollte mehr Macht an die Mitarbeiter in unteren Hierarchieebenen übertragen werden. Bereits Mitte der 80er Jahre war in amerikanischen Unternehmen eine Reduzierung hierarchischer Ebenen klar ersichtlich. So gaben 1985 30% der Unternehmen in einer Befragung an, innerhalb der vergangenen fünf Jahre ihre Hierarchieebenen reduziert zu haben.^[55] Im Jahr 1999 hatten 62,9% der befragten Unternehmen aus den Fortune 1000 ihre Hierarchie im Verlauf der letzten zehn Jahre um eine oder mehrere Stufen reduziert. Immerhin zwei Drittel besagter Unternehmen, gaben an, ihre Hierarchie im besagten Zeitraum um zwei oder mehr Stufen reduziert zu haben.^[56]

Ausschlaggebend für die Reduzierung der Hierarchieebenen ist unter anderem ein signifikanter Zusammenhang zwischen der Reduktion der Hierarchieebenen und dem Einsatz von Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen^[57] wie etwa Teamarbeit und Job-Enrichment sowie von Business-Process-Reengineering-Praktiken (BPR). Im Gegensatz zur Anwendung von EI- und BPR-Praktiken, ist kein signifikanter Einfluss von Total-Quality-Management (TQM) auf die Verringerung von Hierarchiestufen feststellbar.^[58] Einige der Entwicklungen, die zu einem Hierarchieabbau in amerikanischen Unternehmen führen und geführt haben, werden im Folgenden näher vorgestellt.

Dezentralisierung

Im Rahmen der Betrachtung von Dezentralisierung wird hier untersucht, welche Art von Entscheidungen in Unternehmenseinheiten eher zentral und welche eher dezentral getroffen werden. Entscheidungen über die Messung der Leistung sowie Entscheidungen über Arbeitseinsatz und Überstunden werden mehrheitlich dezentral an Mitarbeiter unterhalb der Leitungsebene delegiert (58,5% bzw. 57,2%). Gerade Entscheidungen, die mit höheren Kosten verbunden sind, wie die Bestimmung der Anzahl der Mitarbeiter sowie Entscheidungen über Lohn- und Gehaltsniveaus als auch Entscheidungen über strategische Maßnahmen, werden von der Führungsebene^[59] zentral beschlossen.^[60] Die Decentralization-Scale drückt mit einem Wert von 3,46 aus, dass Entscheidungen in typischen Betriebsstätten amerikanischer Unternehmen zumindest mit einer gewissen Beteiligung von Mitarbeitern unterhalb der Führungsebene erfolgen.^[61]

Empowerment, Job-Enlargement und Job-Enrichment

Im Rahmen von Programmen wie Empowerment, Job-Enlargement oder Job-Enrichment^[62] wird in amerikanischen Unternehmen davon gesprochen, dass Verantwortung über operative Entscheidungen auf untere Hierarchieebenen übertragen wird.^[63] Besonders auffällig ist, dass die vormals sehr strenge Trennung von planenden und ausführenden Tätigkeiten im Lauf der letzten Jahre mehr und mehr verschwommen ist.^[64] Auch werden Profit-Center dezentralisiert, und es wird mehr Entscheidungsverantwortung an Manager der mittleren Ebene übergeben. Als Beispiel hierfür kann zum Beispiel die vermehrte Einführung strategischer Geschäftseinheiten (SBUs)^[65] gesehen werden, bei der auch ein Teil der strategischen Verantwortung nach unten verlagert wird.^[66] De facto bleibt jedoch zu erwähnen, dass die Entscheidungshierarchien aus der Perspektive der Blue-Collar-Mitarbeiter meist die gleichen bleiben.^[67]

Programme zum Job-Enrichment sind die am meisten verbreiteten Praktiken unter den von Lawler untersuchten „Power-Sharing-Practices“. Trotzdem hielt die Zunahme der Verwendung von Job-Enrichment in amerikanischen Unternehmen im Zeitraum von 1996 bis 1999 nicht an und deren Verwendung ging in diesem Zeitraum sogar zurück.^[68]

Wichtig ist im Rahmen der Betrachtung von Hierarchie in amerikanischen Unternehmen auch die direkte Kommunikationsbeziehung zwischen den Mitarbeitern. So steht eine Vielzahl der Mitarbeiter amerikanischer Unternehmen in einer direkten Kommunikationsbeziehung mit höheren Hierarchiestufen, als dem direkten Vorgesetzten.^[69] Auch konnte bereits im Laufe der 80er Jahre beobachtet werden, dass mehr als jeweils 50% der verschiedenen Berufsgruppen an Programmen zum gegenseitigen Wissensaustausch^[70] teilnehmen.^[71]

Interessant in diesem Zusammenhang ist auch, dass in amerikanischen Unternehmen zwar immer öfter die Rede von Mitarbeiterbeteiligung ist, die Mitarbeiter aber nur ungenügend über Unternehmensziele und -ergebnisse informiert werden.^[72]

Teamarbeit

Das Konzept der Teamarbeit kommt auf verschiedensten Ebenen der Hierarchie amerikanischer Unternehmen zum Einsatz.

Im Rahmen der Einführung von fachübergreifenden Gruppen^[73] mit Mitgliedern sowohl aus dem Management als auch aus der Produktion werden zumindest teilweise traditionelle Hierarchieunterschiede zwischen Management und ausführender Arbeit angegriffen.^[74] So werden im Rahmen dieser Gruppen beispielsweise auch Entscheidungen getroffen, die vormals ausschließlich in der Hand des Managements lagen.^[75]

Bei der Betrachtung von Teamarbeit auf Produktionsebene muss zwischen den so genannten Online-Teams und den Offline-Teams unterschieden werden.^[76] Während Online-Teams direkt am Produktionsprozess^[77] teilnehmen, treffen sich Offline-Teams meist in regelmäßigen Abständen abseits des Arbeitsplatzes, um Qualitätsprobleme oder Verbesserungsvorschläge zu besprechen. Bei der Verwendung von Online-Teams dürfte ein Hierarchierückgang wohl wahrscheinlicher sein als bei der Verwendung von Offline-Teams, da bei Online-Teams oftmals die Notwendigkeit eines Supervisors entfällt und die Aufgabe der Überwachung an das gesamte Team übertragen wird.^[78] Während in so genannten Supervised-Teams die Kontrollfunktion bei einem beaufsichtigenden Supervisor verbleibt und die hierarchischen Strukturen überwiegend erhalten werden, wird sowohl durch semiautonome als auch durch autonome Teams die Hierarchie teilweise aufgeweicht.^[79] Die Verwendung dieser selbstverantwortlichen Teams nahm im Zeitraum von 1987 bis 1996 deutlich zu,^[80] allerdings setzte sich dieser Trend zwischen 1996 und 1999 nicht fort.^[81] Bei ihrer Untersuchung von Unternehmen aus der Stahl- und Bekleidungsbranche vergleichen Appelbaum et. al. wie verschiedene Aufgaben innerhalb autonomer Teams von Blue-Collar-Mitarbeitern und von deren Vorgesetzten wahrgenommen werden. Trotz gewisser Unterschiede in der Wahrnehmung lässt ein hoher Anteil der Antworten darauf schließen, dass Teams in den befragten Unternehmen wichtige Aufgaben übernommen haben, die vormals auf höheren Ebenen der Hierarchie angesiedelt waren.^[82]

Beim Vergleich von autonomen Teams und Supervised-Teams wird der Zuwachs an Verantwortung klar deutlich. So haben beispielsweise autonome Teams wesentlich mehr Anteil an der Entscheidung über Leistungsziele als traditionelle Teams.^[83] Appelbaum et. al. stellen allerdings fest, dass im Rahmen des Einsatzes von autonomen Teams im Bereich der Produktion diese gar nicht so eigenverantwortlich handeln, wie zuvor vermutet und dass noch immer viele Aufgaben mit einem Supervisor oder Manager geteilt werden.^[84] In etwa der Hälfte der untersuchten Unternehmen haben die Teams die volle Verantwortung über den Umgang mit unternehmensinternen Lieferanten und Kunden, die Vergabe täglicher Arbeiten und über Sicherheitsbelange. In ca. 40–50% der Unternehmen haben die Teams die Aufgabe, Urlaubszeiten zu planen, Prozesse zu verbessern, Routinewartungsarbeiten durchzuführen und bei gegebener Notwendigkeit das Fließband zu stoppen. Andere Aufgaben wie zum Beispiel die Budgetplanung, die Auswahl der Arbeitsmethoden oder Verhandlungen mit externen Lieferanten und Kunden, werden geteilt beziehungsweise sind weiterhin in der Hand der Manager.^[85] Man kann somit behaupten, dass die Eigenverantwortung der Gruppen sicherlich relativ hoch ist, auf planender Ebene jedoch kaum gegeben ist.^[86]

Auch wurde oft beobachtet, dass in amerikanischen Unternehmen Teams oftmals nur eingeführt wurden, um die Mitarbeitermotivation zu steigern, nicht aber, um für einen Abbau hierarchischer Unterschiede zu sorgen.^[87] Gerade die Aufrechterhaltung von hierarchischen Ebenen ist oftmals ein Grund, warum amerikanische Teams nicht auf allen Unternehmensebenen die Erfolge erzielen können, die beispielsweise Teams in japanischen Unternehmen erzielen.^[88]

Die Einführung von Teamarbeit hat auch teilweise dazu geführt, dass sich die Rolle des Managers beziehungsweise Supervisors erheblich geändert hat. Waren amerikanische Bürokratien in der Vergangenheit eher durch impersonelle und autoritäre Kontrolle gekennzeichnet, hat die Einführung von Teamwork zu einer Verlagerung der Kontrolle vom Management zu den einzelnen Teams geführt und damit einige Positionen im mittleren Management überflüssig gemacht.^[89]

Insgesamt hat der Einsatz von Teamarbeit in US-Unternehmen wohl nicht immer zu einer direkten Abnahme von Hierarchieebenen geführt. Trotzdem ist eine Verlagerung von Entscheidungsbefugnissen abwärts der Hierarchie feststellbar, wenn auch der Erfolg der Einführung von Teams oftmals zweifelhaft erscheint.

Downsizing

Unter Downsizing soll im Folgenden allgemein die Verringerung von Personal verstanden werden.^[90] Im Speziellen wird im Rahmen dieser Arbeit auf den Trend hin zu einer Verschlankung des mittleren Managements und den daraus resultierenden Hierarchieabbau eingegangen.^[91]

In den 80er und 90er Jahren gab es zwei Entlassungswellen in den USA. Die erste, von der hauptsächlich Blue-Collar-Mitarbeiter betroffen waren,^[92] erfolgte während der Rezession Anfang der 80er Jahre. Im Gegensatz zu dieser führte die zweite Entlassungswelle bereits Anfang der 90er Jahre zu einer verstärkten Entlassung von Managern der mittleren Ebenen und von White-Collar-Mitarbeitern.^[93]

Die Anzahl der Manager, die direkt dem CEO berichten, ist im Schnitt von 4,4 im Jahr 1986 auf 7,2 im Jahr 1999 gestiegen.^[94] Dieser Anstieg ist weder mit der gestiegenen Größe der Unternehmen noch mit M&A-Aktivitäten^[95] oder mit steigender Diversifikation der Unternehmen zu begründen.^[96] Auch ist diese Steigerung nicht mit einer Zentralisierung durch die Zusammenlegung von Divisionen mit Profit-Center-Verantwortung und die damit verbundene erhöhte Nähe zum CEO begründbar, denn die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter in einer Division sank von ca. 6000 Mitarbeitern in 1986 auf ca. 3600 Mitarbeiter in 1999.^[97] Der Anstieg der Kontrollspanne ist ebenfalls nicht durch die Schaffung neuer Stellen wie etwa der des Chief Information Officers (CIO) oder der des Head of Human Resources (HHR) zu begründen, sondern liegt vielmehr in der Zunahme des direkten Berichtswesens aus hierarchisch weiter unten angesiedelten Managementebenen wie etwa den Abteilungsleitern.^[98] Auch ist die Anzahl der Positionen zwischen dem CEO und den Abteilungsleitern im Schnitt um 27% von 1,58 auf 1,15 im selben Zeitraum zurückgegangen.^[99] Die Korrelation zwischen der Kontrollspanne und der Anzahl der Hierarchieebenen ist mit einem Korrelationskoeffizienten von –0,27 signifikant negativ,^[100] was eindeutig darauf hindeutet, dass bei der gegebenen Steigerung der Kontrollspannen die Hierarchien in amerikanischen Unternehmen flacher werden.^[101]

Unterstützt werden Downsizing-Aktivitäten auch von der Nutzung moderner IT-Systeme.^[102] Waren früher mittlere Managementebenen unter anderem für die Informationsgewinnung, -verarbeitung und –aufbereitung zuständig, kann dies heutzutage von leistungsfähigen Computerprogrammen erledigt werden,^[103] was einige Stellen im mittleren Management obsolet macht.^[104]

Downsizing stellt keine Errungenschaft weniger großer Unternehmen dar. Im Zeitraum von 1988 bis 1993 gaben zwei Drittel der Mitglieder der AMA an, Downsizing Aktivitäten nachgekommen zu sein.^[105] Auch um die Jahrtausendwende setzte sich dieser Trend fort. Im ersten Halbjahr 2001 gaben 36,4% der 1631 von der AMA untersuchten Unternehmen an, Downsizing betrieben zu haben.^[106] Größere Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern liegen bisweilen weit über diesem Durchschnitt.^[107] Im Gegensatz zu anderen Untersuchungen kommt Gordon zu dem Schluss, dass in den Vereinigten Staaten weder ein Trend hin zur Ausdünnung von Managementebenen, noch ein genereller Trend zum Downsizing vorliegt. Er stellt beispielsweise fest, dass der prozentuale Anteil von Managern im Zeitraum von 1989 bis 1999 von 12,6% auf 13,6% gestiegen ist.^[108] Diese Erkenntnis stellt jedoch einen Einzelfall in der Literatur dar und wird beispielsweise durch die Untersuchung von Cappelli zur Veränderung von vier verschiedenen hierarchischen Ebenen in amerikanischen Unternehmen sowie der Verteilung von Downsizing betroffener Berufsgruppen widerlegt.^[109] Weiterhin wird ein genereller Trend hin zum Downsizing in den USA^[110] durch die Untersuchung der Downsizing Aktivitäten von 406 großen amerikanischen Unternehmen bestätigt.^[111]

Im Gegensatz zu früheren Jahren,^[112] in denen Entlassungen lediglich im Rahmen von Rezessionen die Regel waren, wird nun auch in Zeiten positiver wirtschaftlicher Entwicklungen^[113] Personal verringert,^[114] was auf eine Verflachung der Hierarchien gerade durch die Streichung von Stellen im mittleren Management in amerikanischen Unternehmen durch Downsizing hindeutet.^[115]

Ob man im Falle moderner amerikanischer Unternehmen nun insgesamt von einer Zentralisierung oder einer Dezentralisierung der Entscheidungsmacht sprechen kann, ist relativ schwer zu beurteilen, denn einerseits ist die direkte Verbindung niedrigerer Hierarchieebenen als Zentralisierung zu deuten, andererseits wird aber gleichzeitig die Entscheidungsmacht in untere Hierarchieebenen verlagert.^[116]

2.2.2.3 Internationaler Vergleich

Der Einfluss von Mitarbeitern in mittleren und unteren Hierarchieebenen amerikanischer Unternehmen war Ende der 70er Jahre deutlich geringer als beispielsweise in Japan.^[117] Ein Vergleich der Organisationsstruktur amerikanischer Unternehmen mit der von japanischen Unternehmen zeigt trotzdem, dass amerikanische Hierarchien im Schnitt mehr als einen halben Rang flacher sind als die von vergleichbaren japanische Unternehmen.^[118] Zu einem sehr ähnlichen Ergebnis kommt Kogut, der feststellt, dass die japanischen Unternehmen in seiner Untersuchung, obwohl sie im Durchschnitt kleiner sind (461 vs. 571 Mitarbeiter), über durchschnittlich 0,6 Hierarchieebenen mehr verfügen.^[119] Auch haben mehr amerikanische (37%) als japanische (15%) und deutsche (28%) Unternehmen ihre Hierarchien im Zeitraum von 1992 bis 1997 ausgedünnt.^[120] Mittlere Managementebenen, die den Produktionsablauf kontrollieren, sind in amerikanischen Unternehmen allerdings in der Regel nach wie vor deutlich stärker ausgeprägt als in japanischen.^[121]

Betrachtet man den Unterschied zwischen tatsächlicher und formaler Entscheidungsautorität,^[122] ist dieser in den USA (4,66 vs. 4,36) wesentlich geringer als in Japan (4,99 vs. 3,82).^[123] Dies zeigt, dass die Hierarchie in Japan zwar auf dem Papier stärker ausgeprägt ist, in der Praxis Entscheidungen aber in amerikanischen Unternehmen auf höheren Hierarchieebenen als in japanischen Unternehmen getroffen werden.

In amerikanischen Unternehmen ist der gesamte Entscheidungsprozess im Wesentlichen hierarchisch strukturiert, während beispielsweise in japanischen Unternehmen nur die Entscheidungen, die mit einem hohen Grad an Unsicherheit verbunden sind wie beispielsweise Entscheidungen über Investitionen, hierarchisch organisiert sind.^[124] Kagono et. al. stellen hierzu beispielsweise fest, dass amerikanische Unternehmen eher auf ein vertikales Kontrollnetzwerk vertrauen, während japanische Unternehmen in der Regel horizontale Kontrollnetzwerke verwenden.^[125] Auch bemerken sie, dass japanische Hierarchien nicht einfach nur höher, sondern bei weitem feiner in Standardränge untergliedert sind^[126] als die der amerikanischen Unternehmen.^[127] Dies führt unter anderem auch dazu, dass die Statushierarchie in amerikanischen Unternehmen in einem höheren Maße durch Ränge innerhalb des Unternehmens abgegrenzt wird als in Japan.^[128]

Auch bei der Untersuchung der Unterschiede zwischen japanischen und US-Hierarchien aus Sicht von Managern, denen mehrere Dreiecke vorgelegt wurden, aus denen sie jenes heraussuchen sollten, das am ehesten ihrem Unternehmen glich, wird ersichtlich, dass die amerikanischen Manager ihre Unternehmen zumindest subjektiv als flacher ansehen.^[129]

Im Bereich der Verwendung von Maßnahmen zur Mitverantwortung der Mitarbeiter können sowohl in den USA, als auch in Japan keine signifikanten Auswirkungen der Maßnahmen auf die Autoritätsstruktur der Unternehmen festgestellt werden.^[130] Hampden-Turner geht aber beispielsweise davon aus, dass amerikanische Unternehmen eher von einem „Chain-Of-Command“^[131] geprägt werden, der von klaren Top-Down-Informationsflüssen gekennzeichnet ist, während japanische Hierarchien eher einer „Puzzle Box“ ähneln, die von Bottom-Up-Informationsflüssen gekennzeichnet ist.^[132]

Ein interessanter Unterschied zwischen amerikanischem und japanischem Management ist auch bei der Beziehung zum Vorgesetzten zu beobachten. In amerikanischen Unternehmen hat der enge Kontakt zum Vorgesetzten auf der Arbeitsebene eine weitaus geringere Bedeutung als in Japan.^[133] Auch ist die private Sozialisation mit Vorgesetzten eher die Ausnahme in den USA. So beträgt der Sozialisationsindex amerikanischer Arbeiter lediglich durchschnittlich 0,2, während der eines japanischen Arbeiters im Durchschnitt bei 1,3 liegt.^[134]

Bei der Bedeutung einzelner Abteilungen innerhalb der Hierarchie ist zu beobachten, dass gerade die Personalabteilung in den USA relativ wenig Bedeutung besitzt und mit wenig Prestige sowie niedrigen Löhnen verbunden wird.^[135] Ganz anders verhält sich dies in Japan, wo Personalverantwortlichen eine zentrale Bedeutung zukommt, was auch einen Aufstieg ins Top-Management wahrscheinlicher macht als in amerikanischen Unternehmen.^[136]

Ein Vergleich zwischen amerikanischen und französischen Managern über deren Verständnis von Organisationsstruktur ergab, dass amerikanische Manager ein eher instrumentelles^[137] Verständnis von Hierarchie haben. Das bedeutet, dass Autorität in der hierarchischen Beziehung zwischen Vorgesetzten und Untergebenen in amerikanischen Unternehmen durch rationale Gründe in Frage gestellt werden kann, dass diese Beziehung eher unpersönlich ist und auf der Gleichheit der Personen beruht und dass die Rolle des Vorgesetzten über die Akzeptanz der unpersönlichen, rationalen und legalisierten Ordnung der Organisation definiert wird.^[138]

Jamieson stellt fest, dass, anders als bei dem Vergleich mit japanischen Unternehmen, der Unterschied zwischen dem Manager und den von ihm geführten Mitarbeitern in amerikanischen Unternehmen weitaus geringer und weniger permanent war als beispielsweise in Großbritannien.^[139] Nicht nur in Großbritannien sondern auch im restlichen Europa haben hierarchische Strukturen mehr Bedeutung als in den USA.^[140]

2.2.3 Spezialisierung in amerikanischen Unternehmen

In diesem Abschnitt wird untersucht, in welchem Ausmaß in amerikanischen Unternehmen eine Aufteilung der Zuständigkeiten in horizontaler Richtung vorgenommen wird.^[141]

2.2.3.1 Spezialisierung in traditionellen amerikanischen Unternehmen

Das traditionelle System, nach dem amerikanische Arbeitsplätze lange Zeit organisiert wurden und immer noch organisiert werden, beruht hauptsächlich auf einer sehr hohen Arbeitsteilung mit hoch spezialisierten Aufgaben,^[142] die äußerst monoton sind und nur gering ausgebildetes Personal erfordern.^[143] Dieses Vorgehen zur möglichst funktionalen Organisation des Arbeitsplatzes geht zu wesentlichen Teilen auf die Studien von F.W. Taylor^[144] und auf die Prämisse der Arbeitsteilung von Adam Smith sowie auf das Bürokratiemodell von Weber zurück und wurde von der Massenproduktion unter Einsatz von Fließbändern mit dem Ziel der Kostenminimierung gefördert.^[145] Bei der Massenproduktion liegt der Fokus in der Regel mehr auf Quantität als auf Qualität. Dies hat zur Folge, dass die Durchlaufzeiten in traditionellen amerikanischen Unternehmen durch möglichst hohe Spezialisierung und Herstellung standardisierter Produkte^[146] minimiert werden, sodass deren Organisation vergleichbar mit dem Bauplan einer Maschine ist.^[147] Dies hat dazu geführt, dass einzelne Stellen eher auf einzelne, kleine Teile des Unternehmensablaufes fokussiert sind, statt auf das gesamte Unternehmen.^[148]

Der hohe Grad der Spezialisierung spiegelt sich auch in den Berufsbezeichnungen wider. So gab es beispielsweise bei General Motors die Berufsbezeichnung des Vordersitzmonteurs und des Rücksitzmonteurs. Ein Vordersitzmonteur hätte niemals einen Rücksitz eingebaut.^[149] Bei unüblichen Vorfällen wie etwa dem Ausfall von Mitarbeitern, dem Defekt einer Maschine oder der ungewöhnlich hohen Produktion defekter Teile, werden die Probleme in der Regel von Vorarbeitern, Ingenieuren oder Reparaturfachleuten behoben, während der einzelne Arbeiter nicht für die Lösung unvorhergesehener Probleme verantwortlich ist.^[150]

Doch nicht nur im Bereich der eigentlichen Produktion traditioneller amerikanischer Unternehmen wurden die Gedanken des Scientific-Management umgesetzt, sondern auch im Management sind die Aufgaben meist stark unterteilt.^[151] Ein Produktmanager ist oftmals etwa nur über die Marketingaktivitäten in Zusammenhang mit dem Produkt informiert, nicht aber beispielsweise über dessen Herstellung.^[152] Die „funktionalen und fachlichen Grenzen zwischen technischem Personal und Management [haben sich] im Laufe der Zeit“^[153] ebenfalls weiter ausgeprägt. Auch in so wichtigen Bereichen wie Forschung und Entwicklung, in denen man eigentlich eine niedrige Spezialisierung der Stellen und hohe Kooperation zwischen verschiedenen Arbeitsplätzen erwartet, kann man in amerikanischen Unternehmen hohe Spezialisierung beobachten. So haben beispielsweise Forscher in traditionellen amerikanischen Unternehmen ihr eigenes Büro und stehen kaum in konstruktivem Austausch mit ihren Kollegen.^[154]

Auf Gesamtunternehmensebene herrscht eine strikte Trennung nach funktionalen Bereichen.^[155] So sind beispielsweise Unternehmen im produzierenden Gewerbe typischerweise in drei funktionale Abteilungen untergliedert: Produktion, Absatz und Finanzwesen.^[156] Charakteristisch hierfür ist, dass die Manager dieser funktionalen Abteilungen ihre Karriere in der Regel auch nur in diesen machen und daher lediglich Spezialisten und keine Universalisten sind.^[157]

2.2.3.2 Entwicklungen in den 80er und 90er Jahren

Generell ist ein Rückgang der Spezialisierung in amerikanischen Unternehmen festzustellen. Gerade Konzepte wie zum Beispiel Teamarbeit und Job-Rotation in Verbindung mit

modernen technischen Anlagen,^[158] Kommunikationsmethoden und flexiblen Organisationsmethoden wie etwa TQM, BPR und JIT, haben für diesen Rückgang gesorgt. Nichtsdestotrotz können jedoch auch gegensätzliche Entwicklungen wie zum Beispiel im amerikanischen Dienstleistungssektor beobachtet werden.^[159]

Ein Großteil dieser Veränderungen wurde von sich ändernden Marktbedingungen zum Ende der 70er Jahre hervorgerufen. Durch einen zunehmenden Fokus auf die von den Märkten geforderte Breite und Qualität des Sortiments wurde in amerikanischen Unternehmen auch die Spezialisierung zurückgenommen und der Einsatz flexibler Organisationsmethoden gefördert.^[160]

Betrachtet man die Abnahme der Spezialisierung in amerikanischen Unternehmen auch aus dem Blickwinkel sich ändernder Industrien, fällt auf, dass diese Abnahme zu einem gewissen Teil auch dadurch bedingt ist, dass die traditionell organisierte Fertigung immer mehr ins Ausland verlagert wurde und noch immer wird. Auch wird die Gründung von neuen, forschungsintensiven Unternehmen voran getrieben, die im Rahmen moderner Spezifikationen, die wenig Spezialisierung mit sich bringen organisiert sind.^[161]

Einige typische Konzepte, die zum Rückgang der Spezialisierung in amerikanischen Unternehmen geführt haben und noch immer führen, werden im Folgenden kurz dargestellt.

Teamarbeit und Quality-Circles (QCs)

Die Entwicklung von der individuellen Ausgestaltung der Aufgabenstrukturen hin zur Umsetzung des Teamwork-Gedankens hat sich in amerikanischen Unternehmen von der Produktion bis zur Unternehmensführung ausgebreitet und teilweise zu wesentlichen Veränderungen wie zum Beispiel im Entlohnungssystem und in der Unternehmenskultur amerikanischer Unternehmen geführt.^[162]

Gerade die Einteilung in autonomen Teams dürfte zu einem Rückgang der Spezialisierung geführt haben,^[163] da hierdurch früher übliche Grenzen zwischen verschiedenen Arbeitsschritten abgeschafft wurden und alle Mitglieder des Teams für größere Arbeitsschritte, gemeinsam statt für nur wenige Handgriffe alleine verantwortlich sind.^[164] Verbunden mit der Abnahme der Spezialisierung ist allerdings oftmals auch eine Reduzierung von Stellen, die kaum eine Ausbildung erfordern (z.B. Reinigungskräfte), deren Aufgaben dann von den Teams oftmals gemeinschaftlich wahrgenommen werden.^[165]

Natürlich wird die Verminderung der Spezialisierung nicht nur aus rein humanitären Gründen vorgenommen, um beispielsweise die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen oder deren Entfremdung zu reduzieren. Gerade durch die zunehmende Komplexität verschiedener Arbeiten^[166] ist es heutzutage für einzelne Mitarbeiter oftmals fast unmöglich geworden, bestimmte Arbeiten eigenständig auszuführen.^[167] Auch der gestiegene Bedarf an Flexibilität hat zu einem Anstieg der Verwendung von Teamarbeit geführt, da es Teams auf allen Unternehmensebenen oftmals einfacher fällt, flexibel zu agieren.^[168]

Wird durch die Implementierung autonomer Teams im Fertigungsbereich hauptsächlich die Spezialisierung im Sinne von Arbeitsteilung zurückgenommen, hat die Verwendung von QCs, Problemlösungsgruppen oder der direkte Einbau von Qualitätsaspekten in die Fertigung einen Rückgang auf Qualitätsaspekte spezialisierter Abteilungen zum Ziel.^[169] QCs wie sie in Japan verwendet werden, haben sich in dieser Art in den USA jedoch auf Grund der damit verbundenen hohen Kosten (noch) nicht durchsetzen können. Die Verwendung von QCs hat sich in amerikanischen Unternehmen zwar im Vergleich zu 1992 (27,4%) bis 1997 (57,7%) mehr als verdoppelt;^[170] durch eine Fokussierung auf die Arbeitsgruppe statt einer Integration in den Arbeitsprozess haben amerikanische QCs jedoch bisher lediglich einen geringen Einfluss auf die Verbesserung der Produkte und deren Herstellungsprozess.^[171]

Auffällig ist, dass Teams in amerikanischen Unternehmen hauptsächlich in ausbildungsintensiven Bereichen zu finden sind.^[172] So ist die Verwendung von Teamarbeit in traditionellen Blue-Collar-Bereichen genauso vergleichsweise seltener, wie deren Anwendung im produzierenden Gewerbe. Teamarbeit wird hauptsächlich in White-Collar-Bereichen verwendet und kommt eher im Dienstleistungsgewerbe zum Einsatz.^[173]

Die Anwendung von Teamarbeit hat jedoch nicht nur zu einer Verringerung der Spezialisierung bezüglich der eigentlichen Verrichtungsorganisation in amerikanischen Unternehmen geführt. Ein weiterer Aspekt ist die stetige Zunahme von Projektteams, also Teams, die nur über einen bestimmten Zeitraum im Rahmen zeitlich begrenzter Projekte zusammenarbeiten. Danach gehen die Mitglieder wieder den Aufgaben nach, von denen sie für den Zeitraum des Projekts (teilweise) freigestellt wurden oder engagieren sich in neuen Projekten.^[174] Gerade durch den Einsatz von Cross-Functional-Teams, wie sie etwa zur Entwicklung neuer Produkte zum Einsatz kommen, hat die Spezialisierung zwischen verschiedenen Fachbereichen in amerikanischen Unternehmen abgenommen.^[175]

Wie bereits weiter oben erwähnt, hat die gesamte Nutzung von Teamarbeit bis ins Jahr 1996 zugenommen, ist jedoch zwischen 1996 und 1999 leicht zurück gegangen.^[176] Offen bleibt in diesem Zusammenhang jedoch wie sich dieser Rückgang auswirkt. Es wäre beispielsweise denkbar, dass einige Arbeiten, die vorher im Team erledigt wurden komplett ausgegliedert werden, oder aber dass diese Arbeiten wieder an einzelne, spezialisierte Stellen vergeben werden.

Job-Rotation

Ein weiterer Schritt weg von der Spezialisierung des Arbeitsplatzes ist die Einführung von Job-Rotation-Programmen. Dies ist allerdings weniger mit einer Abschaffung der Grenzen zwischen verschiedenen Arbeitsschritten wie zum Beispiel beim Teamwork verbunden, als vielmehr mit einer Abschaffung der Monotonie durch das Rotieren über verschiedene Arbeitsplätze. Im Zeitraum von 1992 bis 1997 hat sich der Prozentsatz der Unternehmen, die dieses Prinzip bei mindestens der Hälfte der Mitarbeiter verwenden, von 26,6% auf 55,5% mehr als verdoppelt.^[177] Betrachtet man lediglich das produzierende Gewerbe, ist die Verbreitung von Job-Rotation sowohl auf 50%-Niveau (37,4%) als auch auf dem Gesamtniveau (55,6%) höher als diejenige von Teamarbeit.^[178] Dies spricht dafür, dass Job-Rotation in amerikanischen Unternehmen gerade im Bereich der Produktion wie beispielsweise am Fließband, eingesetzt wird.^[179]

TQM, BPR und Knowledge-Management

Ein etwas anderes Bild ergiebt sich bei der Betrachtung des Einsatzes von TQM-Praktiken und deren Auswirkung auf die Spezialisierung in amerikanischen Unternehmen. So spricht die steigende Nutzung von Arbeitsvereinfachungsmaßnahmen nicht unbedingt für einen Abbau der Spezialisierung.^[180] Auch scheinen einige Bestandteile des amerikanischen Ansatzes von TQM eher auf eine standardisierte Gestaltung des Arbeitsprozesses abzuzielen, was nicht gerade zu einer Rücknahme an Spezialisierung führen dürfte.^[181] Die Verbesserung von Prozessen etwa eliminiert überflüssige Prozessschritte und setzt gleichzeitig Standards für dem Gesamtprozess.^[182]

Andererseits wurde durch Maßnahmen des TQM auch die bereits oben beschriebene Spezialisierung einiger weniger Experten auf Qualitätsmerkmale zurückgenommen und auf alle Arbeitskräfte, die an TQM-Programmen^[183] beteiligt sind, verteilt.^[184] Im Rahmen des TQM findet – so die theoretische Behauptung – ein Wandel von vertikalen Hierarchien hin zu horizontalen Prozessen statt.^[185] Auch korreliert der Einsatz von TQM-Praktiken in amerikanischen Unternehmen stark mit dem Einsatz von Teams, was wiederum wie bereits oben erörtert, zu einem Abbau an Spezialisierung führen dürfte.^[186]

Gerade auch im Rahmen von BPR-Projekten und der damit verbundenen Verbesserung von Prozessen dürfte es zu einer Verringerung der Spezialisierung gekommen sein, da überflüssige Prozessschritte durch BPR beseitigt werden.^[187] Alleine schon die Betrachtungsweise, die sich von der Analyse einzelner Prozessfragmente hin zu Gesamtprozessen geändert hat, dürfte zu einem Abbau der Spezialisierung geführt haben.^[188] Typisch für BPR in den USA ist, dass für „Eigenschaften wie Behutsamkeit, sukzessive Implementierung oder Konsensbildung kein Platz“^[189] besteht und Prozesse im Rahmen des BPR folglich radikal geändert werden.

Ein weiterer Ansatz, der in den 80er und 90er Jahren stark an Bedeutung in amerikanischen Unternehmen gewonnen hat, ist das so genannte Knowledge-Management, welches das miteinander Teilen und die Verbreitung von Wissen im Unternehmen zur Aufgabe hat. Dieses Teilen von Wissen innerhalb des gesamten Unternehmens ist eng verbunden mit dem Begriff des organisatorischen Lernens.^[190] Theoretisch kann wohl davon ausgegangen werden, dass in Verbindung mit der Verwendung dieser Konzepte zumindest eine gewisse Auflösung von Spezialisierung erfolgt, da vormals an einer Stelle konzentriertes, also spezialisiertes Wissen, nun über die Grenzen dieser Stelle der Allgemeinheit im Unternehmen zur Verfügung steht. Die Implementierung von Knowledge-Management-Praktiken wurde in den meisten US-Unternehmen erst in jüngster Vergangenheit durchgeführt. So gaben 1999 rund 33% der Unternehmen an, über eine für Lernen und Knowledge-Management^[191] verantwortliche Stelle zu verfügen, welche allerdings durchschnittlich erst 1996 eingeführt wurde.^[192] Trotz der mittlerweile relativ weit verbreiteten Nutzung von Knowledge-Management-Techniken^[193] ist zu bemängeln, dass der Fokus amerikanischer Unternehmen eher darauf liegt, Informationen von außen zu gewinnen als interne Wissensbestände (Knowledge-Assets) aufzubauen.^[194] Wissen und Informationen lagern in amerikanischen Unternehmen nicht „in den Mitarbeitern“, sondern im System und machen die Unternehmen relativ unabhängig von ihren Mitarbeitern.^[195]

Spezialisierung auf der Gesamtunternehmensebene

Betrachtet man die Spezialisierung amerikanischer Unternehmen eher auf Gesamtunternehmensebene, lässt sich feststellen, dass im Rahmen spezialisierter Abteilungen hauptsächlich Finanz-, Personal- und Rechnungswesenabteilungen bestehen, während gerade Abteilungen für Marketing oder Planung wesentlich seltener vorzufinden sind.^[196] Das generelle Niveau der Abgrenzung in verschiedene Abteilungen in amerikanischen Unternehmen ist im statistischen Durchschnitt relativ niedrig. Die so genannte Departmentalization-Scale gibt mit einem Wert von 0,26 an, dass ein typischer US-Arbeiter in einem Betrieb arbeitet, der lediglich über zwei der acht von Kalleberg et. al. abgefragten Abteilungen verfügt.^[197] Zu beachten ist hier jedoch der trotz der Heranziehung der ungewichteten Daten vorliegende Einfluss kleinerer Unternehmen. Denn zieht man hier den Wert von Cronbach’s α (0,86) heran, stellt man fest, dass es sehr wahrscheinlich ist, dass ein Unternehmen, welches eine spezialisierte Abteilung gründet, auch weitere gründet.^[198]

Im Vergleich zu traditionellen amerikanischen Unternehmen ist in modernen Unternehmen auf Gesamtunternehmensebene festzustellen, dass sich der Fokus von einer funktionalen Spezialisierung auf eine divisionale Spezialisierung geändert hat.

Weitere typische Entwicklungen auf Gesamtunternehmensebene sind Lean-Production und Outsourcing. Gerade im Bereich der Automobilindustrie konnte schon seit Anfang der 80er Jahre eine Konzentration der Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen beobachtet werden.^[199] Dies bedeutet zum Beispiel, dass vormals intern produzierte Teile nun von Zulieferern bezogen werden,^[200] was auch einen Rückgang der Spezialisierung auf Unternehmensebene zur Folge hat.^[201] Auch haben amerikanische Unternehmen in den 80er und 90er Jahren Abteilungen komplett ausgegliedert, die schon immer peripher waren wie etwa die Reinigungsabteilung oder die Sicherheitsabteilung. Vom Outsourcing sind jedoch auch Funktionsbereiche betroffen, die zuvor als fester Bestandteil der Unternehmen galten wie beispielsweise Teile der Personalabteilung. Begründet wird dieses Vorgehen in der Regel schlichtweg mit Kosteneinsparungen.^[202]

Weiterhin lässt sich im Rahmen der bereits weiter oben angesprochenen Downsizing-Aktivitäten seit etwa Mitte bis Ende der 70er Jahre auch ein Trend hin zu kleineren, spezialisierten Betriebsstätten feststellen.^[203] Gerade große Unternehmen wurden in verschiedene Bereiche aufgeteilt, die in den Statistiken häufig als Establishments^[204] bezeichnet werden. Dies kann unter anderem als ein Indiz für Dezentralisierung und gestiegene Spezialisierung einzelner Betriebe gesehen werden. Ab etwa 1982 ging der Trend generell hin zu kleineren Unternehmen, was auch oftmals mit einer erhöhten Spezialisierung ganzer Unternehmen in Verbindung mit der Besetzung einer Nische begründet wird.^[205]

2.2.3.3 Internationaler Vergleich

Im internationalen Vergleich fällt auf, dass amerikanische Unternehmen weiterhin spezialisierter organisiert sind als Unternehmen in anderen Ländern. Gerade der Vergleich mit Japan zeigt, dass dort auf Arbeitsplatzebene eine wesentlich geringere Spezialisierung als bei amerikanischen Unternehmen zu beobachten ist.^[206] So sind etwa drei Viertel von 20 ausgewählten Funktionen in amerikanischen Fabriken an Spezialisten vergeben, während in japanischen Fabriken lediglich ein Drittel dieser Funktionen von Spezialisten übernommen wird.^[207]

Im Vergleich zu japanischen Unternehmen legt das amerikanische System wesentlich mehr Gewicht auf spezialisierte Positionen und die Kapazitäten spezialisierter Mitarbeiter. Das Resultat ist eine Art Matrix voneinander getrennter funktionaler Rollen und ein stark individualisiertes System von delegierten Entscheidungen.^[208]

Die höhere Spezialisierung hängt weiterhin auch damit zusammen, dass in amerikanischen Unternehmen Teams oftmals nur zur Lösung temporärer Probleme zum Einsatz kommen und nicht wie in Japan kontinuierlich an der Verbesserung von Prozessen teilnehmen.^[209] Außerdem wird Teamarbeit in japanischen und amerikanischen Unternehmen grundsätzlich anders interpretiert.^[210] Besteht innerhalb der Teams in amerikanischen Unternehmen beispielsweise noch immer eine hohe Spezialisierung, können japanische Teams, bei denen keine festen Stellenzuweisungen existieren, flexibel reagieren.^[211]

Was die Spezialisierung^[212] einzelner Mitarbeiter anbelangt, ist zu konstatieren, dass diese in den USA auch weitaus höher ist als in anderen Ländern. Dies wird unter anderem auch daran deutlich, dass es in den USA üblich ist, als Spezialist Karrieren in verschiedenen Unternehmen anzustreben, während es in Japan die Regel ist, als Generalist eine Karriere innerhalb eines Unternehmens zu machen.^[213] So beschweren sich auch immer wieder japanische Manager von japanischen Niederlassungen in den USA, dass Amerikaner nur ihre spezifizierte Aufgabe erledigen, aber nicht Willens sind, Tätigkeiten auszuführen, welche eng mit diesen verbunden sind.^[214]

Die höhere organisatorische Spezialisierung amerikanischer Unternehmen wird nicht nur beim Design des Arbeitsplatzes und der Spezialisierung einzelner Stellen deutlich. Die Spezialisierung ist auch aus der Gesamtausrichtung der Unternehmen ersichtlich. So ist bei amerikanischen Unternehmen die Zahl der Teile, die innerhalb des Unternehmens gefertigt werden wesentlich höher als in japanischen Unternehmen, die Netzwerke mit ihren Herstellern pflegen.^[215] Auch sind US-Fabriken mit einem Durchschnitt von 6,0 Abteilungen wesentlich spezialisierter als durchschnittliche japanische Fabriken mit 4,7 Abteilungen.^[216]

Vergleicht man das amerikanische mit dem japanischen System, kommt man zu dem Schluss, dass amerikanische Unternehmen eher darauf bedacht sind, Effizienz durch Spezialisierung und hierarchische Kontrolle zu erreichen. Japanische Unternehmen tendieren hingegen dazu Generalisten zu fördern, damit sie auch auf unvorhersehbare Ereignisse reagieren können.^[217]

Wie bereits oben erwähnt, folgen US-Manager im Vergleich zu ihren französischen Kollegen eher einem instrumentellen Konzept von Struktur. Dies bedeutet im Rahmen der Spezialisierung, dass organisatorische Rollen eher um Aufgaben definiert werden, die nötig sind, um die Unternehmensziele zu erreichen als um Personen und persönlichen Status.^[218]

Vergleicht man die Implementierung von Programmen, die der Rücknahme von Spezialisierung dienen, lässt sich feststellen, dass solche Ansätze in mittleren Managementebenen amerikanischer Unternehmen mehr Verwendung finden als in europäischen Unternehmen. Daraus lässt sich allerdings nicht die Aussage ableiten, dass europäische Unternehmen in der Regel spezialisierter sind als amerikanische. Ganz im Gegenteil lässt sich die Beobachtung damit begründen, dass amerikanische Unternehmen traditionell spezialisierter sind als europäische Unternehmen, was dazu führt, dass in amerikanischen Unternehmen Programme, die zu einer Rücknahme von Spezialisierung führen, notwendiger sind als in europäischen Unternehmen.^[219]

2.2.4 Umweltorientierung in amerikanischen Unternehmen

In diesem Teil der Arbeit wird untersucht, inwiefern sich amerikanische Unternehmen im Rahmen ihrer Organisation an ihren Umwelten ausrichten und von ihnen beeinflussen lassen.^[220] Da eine empirische Messung von Umweltorientierung sehr schwierig ist, wird hier teilweise der Umweg gemacht, diese über andere Variablen wie zum Beispiel die Anwendung von Kundenzufriedenheitsmessung zu begründen. Auch wird in diesem Teil der Arbeit Bezug auf vorangegangene Erkenntnisse genommen, die Auswirkungen auf die Umweltorientierung haben oder auf Umweltorientierung zurückzuführen sind.

2.2.4.1 Umweltorientierung in traditionellen amerikanischen Unternehmen

Wie bereits erwähnt, sind traditionelle amerikanische Unternehmen funktional nach Bereichen wie Finanzen, Rechnungswesen, Produktion, etc. organisiert. Dies hat eine relativ geringe Umweltorientierung zur Folge, da in Kombination mit den Praktiken des Scientific-Management kaum eine organisatorische Orientierung an den Kunden oder anderen Anspruchsgruppen zu beobachten ist.^[221] Traditionelle amerikanische Unternehmen folgen zumeist dem Gedanken von Alfred Sloan, der besagt, dass Unternehmen geschlossene Organisationen sein sollten, die selbständig in der Lage sein müssen, jegliche Funktion selbständig ausführen zu können und hierfür scharfe Grenzen zu ihrer Umwelt haben sollten.^[222] Dies führt unter anderem auch dazu, dass in traditionellen amerikanischen Unternehmen ein hoher Grad an Integration zu beobachten ist, also ein hoher Teil der Wertschöpfung durch das Unternehmen selbst und nicht etwa durch Zulieferer erstellt wird.^[223] Durch übertriebene Distanz zu Lieferanten und Kunden ist weiterhin oftmals die Möglichkeit ausgeschlossen, vertikale Interaktion optimal zu nutzen, obwohl auch traditionellen amerikanischen Unternehmen Netzwerke nicht unbedingt fremd sind.^[224] In der US-Automobilindustrie etwa wurden die Lieferanten lange Zeit auf Distanz gehalten, indem die Unternehmen ihre Teile selbst entwarfen und auf Grundlage der Skizze Angebote bei mehreren Lieferanten einholten.^[225] In der Regel bekam der preiswerteste Anbieter den Auftrag, sodass es kaum zu engen Beziehungen und damit einem Abbau der Grenzen zwischen Zulieferer und Unternehmen kam.^[226]

2.2.4.2 Entwicklungen in den 80er und 90er Jahren

Im Laufe der 80er und 90er Jahre konnte ein gewisser Wandel hin zu mehr Umweltorientierung in amerikanischen Unternehmen beobachtet werden. Ein Grund für diese Entwicklung war die sich ändernde Situation von einem Verkäufermarkt hin zu einem Käufermarkt. Die Konsumenten legen seitdem mehr Wert auf Qualität und Auswahl der Produkte, sodass Unternehmen sich reorganisieren mussten, um ein breiteres Angebot an Produkten anbieten und gleichzeitig aber auch schnell auf die sich ändernden Verbraucherwünsche eingehen zu können.^[227] Gerade auch die gestiegenen Anforderungen im Bereich des Know-How haben dazu geführt, dass amerikanische Unternehmen dieses Wissen und andere Fertigkeiten immer häufiger von außerhalb des Unternehmens, etwa durch Joint-Ventures oder andere Kooperationen wie zum Beispiel strategischen Allianzen, beziehen müssen.^[228] Oftmals kommt es in diesem Zusammenhang zum Einsatz firmenübergreifender Teams, die im Gegensatz zu firmeninternen Teams in amerikanischen Unternehmen dadurch gekennzeichnet sind, dass man zusammen ohne die sonstigen Kontrollmechanismen, Hierarchien und Vorgaben neue und innovative Lösungen findet.^[229]

Unternehmensintern sind Abteilungen oftmals statt wie traditionell funktional nun um Produkte oder Dienstleistungen organisiert, welche für externe oder interne Kunden erbracht werden.^[230] Generell hat die Organisation amerikanischer Unternehmen im Rahmen von Customer-Focused-Operating-Units^[231] das Prinzip des „Market-in“^[232] aufgegriffen, was zum Beispiel dazu geführt hat, dass Kundenvertretern eine Rolle bei der Entscheidungsfindung innerhalb so genannter Management-Appointment-Committees^[233] eingeräumt wird.^[234] Auch hat im Bereich des Marketing das Key-Account-Management (KAM), bei dem jedem wichtigen Kunden ein einziger Ansprechpartner für alle Belange zur Seite gestellt wird, immer mehr an Bedeutung gewonnen.^[235]

Durch die Anwendung von Customer-Focused-Operating-Units und die Verlagerung der Entscheidungsmacht in Kombination mit einem schlankeren Management und umorganisierten Prozessen entwickeln US-Unternehmen engere Beziehungen mit externen und internen Märkten. Im Sinne von verbesserten Informationsflüssen und Reaktionszeiten werden die Grenzen amerikanischer Unternehmen nach außen undeutlicher und stärker durchlässig.^[236] Durch die Verlagerung von Entscheidungsmacht auf untere Ebenen des Managements haben die einzelnen SBUs einen höheren Entscheidungsspielraum und können sich so besser an internen und externen Kunden orientieren.^[237]

Im Rahmen des TQM etwa haben sich viele Unternehmen dafür entschieden, enger mit ihren Zulieferern zusammenzuarbeiten, um die Qualität ihrer Produkte entscheidend zu verbessern.^[238] Kontakte zwischen Unternehmen und deren Zulieferern beruhen nicht wie traditionell auf einer einseitigen Abhängigkeit der Zulieferer vom Unternehmen, sondern vielmehr auf einer gegenseitigen kooperativen Beziehung.^[239] Die Qualitätskontrolle im Rahmen des TQM bezieht aber nicht nur die Zulieferer mit ein, sondern auch die Konsumenten. So war die Kundenzufriedenheitsmessung^[240] im Zeitraum von 1993 bis 1999 die am meisten verwendete TQM-Praxis in amerikanischen Unternehmen.^[241] Vier Fünftel der von Lawler untersuchten Unternehmen nutzen Kundenzufriedenheitsmessung in Bereichen, die mehr als 20% der Arbeitskräfte beschäftigen. Bei 24% der Unternehmen sind mehr als 80% der Mitarbeiter von dieser Praxis betroffen.^[242]

Auch durch die technologischen Entwicklungen im Bereich der Informationstechnologie wurde seit den 80er Jahren eine höhere Orientierung an den Umwelten möglich. Zum Ende der 90er Jahre hatte sich das Internet als effizientes Mittel zur Vernetzung zwischen Produzenten und Konsumenten entwickelt.^[243] Der Einsatz von Computernetzwerken hat organisatorisch oftmals zu der bereits oben beschriebenen Abnahme von mittleren Hierarchieebenen geführt, was wiederum den Abstand zu den Kunden beziehungsweise zu den Lieferanten verringert haben dürfte.^[244]

Weiterhin wird durch die Schaffung neuer Stellen innerhalb der amerikanischen Unternehmen eine Hinwendung zu mehr Umweltorientierung deutlich. Gerade die Zunahme der Bedeutung von Public-Relations (PR), aber auch die der Personalabteilung, zeigen, dass sich amerikanische Unternehmen zumindest teilweise organisatorisch mehr und mehr nach ihren Umwelten ausrichten.^[245] Eine weitere neue Stelle, die in den meisten Unternehmen noch in den 70er Jahren kaum vorhanden war und als Folge der starken Shareholder-Value-Orientierung amerikanischer Unternehmen ab dem Beginn der 80er Jahre verstanden werden kann, ist die des Chief-Financial-Officers (CFO), dessen Hauptaufgabe es ist, die Beziehungen zwischen dem Unternehmen, den institutionellen Investoren und den Analysten zu pflegen.^[246]

2.2.4.3 Internationaler Vergleich

Im Rahmen der Betrachtung von Lieferantennetzwerken (OEMs)^[247] lässt sich ein deutlicher Unterschied zwischen japanischen und amerikanischen Unternehmen feststellen. Traditionelle amerikanische Lieferantennetzwerke sind von einer Dominanz des belieferten Unternehmens gekennzeichnet.^[248] Zwischen einzelnen Zulieferern bestehen in der Regel kaum weitere Verbindungen und sämtliche Beziehungen von Zulieferern untereinander laufen wenn überhaupt, über das zentrale Unternehmen. Die Bindung der jeweiligen Netzwerkpartner hängt zu einem Großteil vom zentralen Unternehmen ab. Dies führt zu einer Beziehung zwischen Unternehmen und Zulieferern, die in der Regel von relativ geringem Vertrauen geprägt ist, oft nur von relativ kurzer Dauer ist^[249] und häufig überaus schwierig zu managen ist.^[250] Im Gegensatz zum amerikanischen OEM-Modell ist das japanische Modell^[251] von einem Netzwerk miteinander verbundener kleiner Zulieferunternehmen, die sich wiederum um größere Zulieferer gruppieren, geprägt.^[252] Die vier Linien, die von dem OEM-Kästchen abgehen, repräsentieren beispielsweise die ca. 300 Zulieferer von Toyota. Dies ist etwa ein Elftel der 3500 Zulieferer von General Motors.^[253] Im Unterschied zum amerikanischen Zulieferernetzwerk besteht beim japanischen Lieferantennetzwerk eine klare hierarchische Untergliederung verschiedener Zulieferer. Während vom Hauptlieferanten in der Regel ganze Komponenten oder Systeme bezogen werden,^[254] bezieht dieser Hauptlieferant seine Teile wiederum von kleineren Subunternehmen, die ihrerseits bestimmte Teile von noch kleineren Zulieferern geliefert erhalten.^[255] Betrachtet man die Beziehungen zwischen den einzelnen OEMs, lässt sich feststellen, dass japanische Netzwerke in der Regel von wechselseitigen Beziehungen geprägt werden, während bei Netwerken amerikanischer Unternehmen lediglich einseitige Beziehungen beobachtbar sind, die von Seiten des Abnehmers dominiert werden.^[256] Ebenfalls lässt sich wiederum am Beispiel Automobilsektor feststellen, dass auf persönlichen Kontakt, auf die Entsendung von Mitarbeitern zu den Zulieferern und den Informationsaustausch mit den Zulieferern in japanischen Unternehmen wesentlich mehr Wert gelegt wird als in amerikanischen.^[257]

Ebenfalls weist die Nutzung der Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden im Vergleich zu Japan in amerikanischen Unternehmen erhebliche Differenzen auf.^[258] So beruhen beispielsweise nur etwa ein Sechstel neuer Projekte in amerikanischen Unternehmen auf Vorschlägen von Kunden, während dies bei circa einem Drittel aller neuen Projekte in japanischen Unternehmen der Fall ist.^[259] Weiterhin deutet die Ignoranz globaler Märkte und die damit verbundene mangelnde Internationalisierung mancher amerikanischer Unternehmen auf eine relativ geringe Umweltorientierung hin.^[260]

Doch nicht nur vertikale Beziehungen zwischen Unternehmen und ihren Kunden beziehungsweise Zulieferern sind in amerikanischen Unternehmen geringer entwickelt als beispielsweise in Japan. Auch die horizontalen Strukturen, also die Beziehung zwischen Unternehmen der gleichen Branche, sind in den USA deutlich geringer ausgeprägt. Im Bereich des Maschinenbaus konnten sich beispielsweise in den 80er Jahren US-Unternehmen nicht auf eine gemeinsame Schnittstelle für numerische Steuerungen einigen, was dazu führte, dass Anwender diese wegen mangelnder Kompatibilität nicht kauften.^[261]

2.2.5 Strukturelle Instruktionen in amerikanischen Unternehmen

Im Rahmen der Untersuchung struktureller Instruktionen in amerikanischen Unternehmen wird in diesem Abschnitt analysiert, wie Arbeitsanleitungen in amerikanischen Unternehmen ausgestaltet werden.

2.2.5.1 Strukturelle Instruktionen in traditionellen amerikanischen Unternehmen

Strukturelle Instruktionen in traditionellen amerikanischen Unternehmen sind wiederum geprägt vom Gedanken des Scientific-Management.^[262] Im Rahmen der starken Differenzierung verschiedener Aufgaben sind die Instruktionen für einzelne Aufgaben in der Regel sehr klar und ausführlich.^[263] Auf Grund der Tatsache, dass großer Wert auf Genauigkeit gelegt wird, sind Unternehmen geprägt von einer relativ hohen Anzahl von festgeschriebenen Regeln und Kontrollmechanismen, obwohl sie paradoxerweise andererseits sehr informal erscheinen.^[264] Auf niedrigeren Hierarchieebenen werden diese Instruktionen meist von den Supervisors festgelegt, die auch die Beurteilung der geleisteten Arbeit übernehmen und die Arbeit zeitlich verteilen.^[265] An dieser Stelle wird die enge Beziehung zwischen den strukturellen Instruktionen und der Hierarchie deutlich. Üblicherweise entscheiden die in der Hierarchie höher stehenden Mitarbeiter, also die Vorgesetzten, über die Ausgestaltung der Instruktionen.^[266]

Während die Instruktionen der einzelnen Arbeitsplätze selbst genau definiert sind, zeichnen sich die Beziehungen zwischen den verschiedenen Stellen durch weniger genaue Regeln aus. So ist etwa die Kommunikation zwischen den Stellen oftmals nicht genau vorgegeben und wird durch die Offenheit des physischen Designs der Arbeitsstätte gefördert.^[267]

2.2.5.2 Entwicklungen in den 80er und 90er Jahren

Die National Organizations Study (NOS) zeigt, dass in einem Großteil der amerikanischen Unternehmen schriftlich festgelegte Instruktionen vorhanden sind. So gibt es beispielsweise in 80% der untersuchten Betriebe schriftliche Vorgaben zu internen Regeln und Prozessen und 74,1%^[268] der Unternehmen haben schriftliche Stellenbeschreibungen ausgearbeitet.^[269] Die so genannte „Formalization Scale“^[270] ist mit einem Wert von 0,73 allerdings überraschend gering, was aber wohl auch durch eine Verzerrung auf Grund des Anteils kleiner Unternehmen an der Stichprobe erklärt werden kann.^[271] Zu ähnlichen Ergebnissen kommen Bridges und Villemez. In Rahmen ihrer Studie über Personalpraktiken im Raum Chicago stellen sie fest, dass 74,5% aller Angestellten eine schriftliche Stellenbeschreibung erhalten, während allerdings nur 49,7% der Angestelltenschriftlich vorgeschrieben bekommen wie sie ihre Arbeit zu erledigen haben. Weitere generelle Regeln werden 75,8% der Angestellten in Unternehmenshandbüchern vorgestellt. Insgesamt verfügen fast 70% der Unternehmen über schriftlich fixierte Regeln und Strafmaßnahmen für deren Nichteinhaltung.^[272]

Interessant ist, dass gerade in Unternehmen, in denen Gewerkschaften einen hohen Einfluss haben, sehr strikte Instruktionen vorzufinden sind. Die Instruktionen werden von den Gewerkschaften als Mittel zum Schutz gegen Ausbeutung der Arbeitnehmer durch die Arbeitgeber gesehen. In den letzten Jahren haben sich die Gewerkschaften jedoch auch immer mehr zu moderneren Konzepten bekannt, die zu weniger ausgeprägten Instruktionen führen.^[273]

Gerade im Bereich des mittleren Managements ist feststellbar, dass Angestellte nach Restrukturierungsmaßnahmen über mehr Autonomie bei der Ausführung ihrer Arbeit verfügen.^[274] Des Weiteren hat sich ihr Aufgabengebiet vom reinen Managen von Ressourcen hin zum Managen von Aufgaben und Führen von Menschen entwickelt.^[275]

Obwohl die Einführung von Teamarbeit theoretisch auch für einen Rückgang der strukturellen Instruktionen sorgen sollte, ist teilweise genau das Gegenteil zu beobachten. Zwar dürfen Teams meist darüber entscheiden, wer im Team welche Arbeit verrichtet, die Arbeitsschritte selbst sind jedoch oftmals sehr detailliert durch Arbeitsanweisungen vorgegeben.^[276]

2.2.5.3 Internationaler Vergleich

Im Vergleich zu britischen Unternehmen verfügen amerikanische Unternehmen laut Jamieson in der Regel über wesentlich mehr festgeschriebene Regeln für die Ausführung bestimmter Prozesse als vergleichbare britische Unternehmen.^[277] Auch haben Arbeitsplatzbeschreibungen in amerikanischen Unternehmen erheblich mehr Bedeutung als in britischen.^[278]

In ihrer vergleichenden Studie von britischen und amerikanischen Unternehmen kommen Inkson et. al. zu dem Ergebnis, dass traditionelle amerikanische Unternehmen nicht nur im Bereich der Arbeitsorganisation, sondern auch auf Managementebenen über wesentlich stärker ausgeprägte Instruktionen verfügen.^[279] Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen auch McMillan et. al., die eine signifikant höhere Verwendung von schriftlichen Arbeitsanweisungen, Arbeitsplatzbeschreibungen, Prozessbeschreibungen, Vorgaben und Produktionsplänen in traditionellen amerikanischen Unternehmen nachweisen.^[280] Zu einem gegensätzlichen Ergebnis kommt Laurent bei seinem Vergleich der Ansichten amerikanischer Manager mit den Ansichten ihrer europäischen Kollegen. Hier zeigt sich, dass Instruktionen und Regeln von europäischen Managern als deutlich wichtiger wahrgenommen werden, als von amerikanischen.^[281]

Auch der Vergleich zu japanischen Unternehmen zeigt, dass amerikanische Unternehmen großen Wert auf detaillierte Instruktionen legen. Gerade in Zusammenhang mit der vergleichsweise hohen Spezialisierung amerikanischer Unternehmen kann man feststellen, dass Instruktionen in amerikanischen Unternehmen eine wesentlich höhere Bedeutung zuteil wird als in japanischen.^[282] Zwar liegen in amerikanischen und in japanischen Unternehmen in etwa die gleiche Anzahl an schriftlichen Instruktionen vor; deren Bedeutung variiert jedoch erheblich.^[283] Während Arbeitsplatzbeschreibungen in Japan in der Regel lediglich einen groben Rahmen für das Tun der Mitarbeiter abstecken, sind diese in den USA eng verbunden mit dem Arbeitsvertrag und der Bewertung der Mitarbeiter.^[284] Gerade auch die Verteilung der Macht im Bereich des Management ist in amerikanischen Unternehmen signifikant strenger geregelt als in japanischen Unternehmen.^[285]

2.2.6 Typische Organisationsformen amerikanischer Unternehmen

Wurden in den vorangegangenen Abschnitten eher spezielle Ausprägungen von Teilen der Organisation in amerikanischen Unternehmen untersucht, wird in diesem Abschnitt die Gesamterscheinungsform amerikanischer Unternehmen analysiert, wie sie etwa auch aus deren Organigrammen ersichtlich sein dürfte.^[287] Zuerst wird ein Überblick über die Entwicklung der Organisationsformen amerikanischer Unternehmen im Zeitablauf gegeben, bevor dann die Organisationsform amerikanischer Unternehmen mit denen in anderen Ländern verglichen wird.^[286]

2.2.6.1 Organisationsformen amerikanischer Unternehmen im Zeitablauf

Von einer verbreiteten Entwicklung tatsächlich als solche zu bezeichnender Organisationsformen in den Vereinigten Staaten kann man etwa ab Ende des amerikanischen Bürgerkriegs sprechen. Im Zeitraum ab 1880 bis nach dem ersten Weltkrieg entwickelten die meisten größeren amerikanischen Unternehmen funktionale Strukturen, um auf den gewachsenen Bedarf einfacher Produkte für Massenmärkte effizienter reagieren zu können.^[288] Die U-Form dominierte bis etwa Mitte der 50er Jahre^[289] die Organisationsform amerikanischer Unternehmen, bevor sie von der M-Form als dominierende Organisationsform abgelöst wurde. Rumelt beobachtet im Zeitraum von 1949 bis 1969 einen Anstieg der Verwendung der M-Form^[290] in Fortune 500 Unternehmen von 20,3% auf 75,9%, während die Verwendung der U-Form im selben Zeitraum von 62,2% auf 11,2% zurück ging.^[291] Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt Fligstein, der feststellt, dass der Prozentsatz der Unternehmen, die eine M-Form verwenden von 49,6% Prozent im Zeitraum von 1948 bis 1959 auf 84,2% im Zeitraum von 1969 bis 1979 gestiegen ist.^[292] Auch Kogut und Hill et. al. kommen zu dem Ergebnis, dass Anfang bis Mitte der 80er Jahre etwa 90% der von ihnen untersuchten Unternehmen die M-Form implementiert hatten,^[293] während Donaldson einen Anstieg der Verwendung der M-Form von 31,3% im Zeitraum von 1950 bis 1960 auf 81,6% im Zeitraum von 1960 bis 1970 feststellt.^[294] Auch Ende der 80er Jahre war die M-Form in ihren Ausprägungen^[295] mit einem Anteil von 76,7% noch immer die meistverbreitete Organisationsform in den USA.^[296]

Grund für diesen Wandel der Organisationsform in amerikanischen Unternehmen waren weniger Veränderungen in der Stichprobe der untersuchten Firmen aus dem Fortune 500, so genannte Entry-Exit-Effekte, als eine klar ersichtliche Veränderung der Organisationsstrukturen der untersuchten Unternehmen. So wandelten beispielsweise 63,9% der Unternehmen, die vor 1959 eine funktionale Organisation besaßen, ihre Struktur im Zeitraum von 1959 bis 1969 in eine M-Form um.^[297]

Interessant im Hinblick auf die bereits weiter oben angesprochene Diskussion über den Zusammenhang zwischen Struktur und Strategie ist die Erkenntnis Rummelts, dass die Wahrscheinlichkeit, dass ein Unternehmen seine Struktur in eine M-Form umwandelt, mit dem Grad der Diversifikation steigt. Ungefähr 53% der Umwandlung von einer U-Form zur M-Form werden mit einer Zunahme von Diversifikation erklärt, während 47% mit einem reinen Trend zur Divisionalisierung erklärt werden.^[298] Ebenso ist es sehr interessant, verschiedene Industriezweige auf ihren Grad der Verwendung der M-Form zu analysieren. Fligstein kommt zu dem Ergebnis, dass alle Industriezweige bis auf Bergbau, Metallerzeugung und „sonstige Industrien“ eine sehr hohe Verwendungsrate von über 70% aufwiesen.^[299] Weiterhin konnten Palmer et al. feststellen, dass die Verwendung der M-Form in Unternehmen, die im Familien- oder Bankbesitz sind, niedriger ist als bei Firmen, bei denen weder Banken noch Familien einen Einfluss ausüben.^[300]

Ende der 60er Jahre folgte, angetrieben von dem Drang nach weiterer Diversifikation vor allem durch Unternehmensübernahmen (M&A),^[301] eine Phase, in der sich Konglomerate als beliebte Organisationsform^[302] in den USA erwiesen.^[303] Diese Konglomerate waren in der Regel geprägt vom Einfluss der Finanz- und der Rechtsabteilungen^[304] und wurden nach dem „Firm-as-Portfolio-Model“ geführt.^[305] Diese Phase dauerte jedoch lediglich etwa ein Jahrzehnt an, bevor sie langsam wieder abebbte und die Unternehmen sich wieder mehr auf Ihre Kerngeschäfte konzentrierten.^[306]

Ende der 70er und Anfang der 80er Jahre wurde dann der Matrix-Organisation eine herausragende Rolle für amerikanische Unternehmen vorhergesagt. Diese Vorhersagen trafen jedoch zumindest bis Mitte der 80er Jahre nicht ein. Von den von Pitts befragten 93 multinationalen Unternehmen aus den Fortune 500 erfüllte lediglich ein Unternehmen die Kriterien einer Matrix-Organisation.^[307]

Die Organisation amerikanischer Unternehmen wurde während der 90er Jahre sicherlich noch von dem Modell der M-Form geprägt, auch wenn sich im Laufe der 90er Jahre - zumindest in den Reden und Köpfen amerikanischer Vorstände und Manager - der Gedanke einer virtuellen Organisation verbreitet hat. Da ein wichtiger Bestandteil dieser virtuellen Organisation auch eine Öffnung der Unternehmensgrenzen ist, wird deren Verbreitung wohl auch in Zukunft schwer empirisch messbar sein.^[308] Alles in allem gibt es über die aktuellen Entwicklungen bezüglich der Organisationsform amerikanischer Unternehmen ab Mitte der 90er Jahre zwar viele Diskussionen,^[309] aber leider keine öffentlich zugänglichen und verlässlichen empirischen Daten zur Ausprägung verschiedener Organisationsstrukturen.^[310]

2.2.6.2 Organisationsform amerikanischer Unternehmen im internationalen Vergleich

Im internationalen Vergleich zeigt sich, dass die USA mit ihrer für sie typischen M-Form eine Art Vorreiterrolle für andere Industrienationen inne hatten. So zeigt etwa eine Vergleich mit Frankreich und Deutschland, dass Unternehmen beider Länder dem Trend zur M-Form circa zehn Jahre später folgten.^[311] Noch vor den Franzosen und den Deutschen implementierten die Briten als erste Europäer^[312] die M-Form in den 60er Jahren.^[313] Während im Zeitraum vom 1960 bis 1970 die Verwendung der M-Form in den USA bereits bei 81.6 % (Europa 66,0%) lag, war die M-Form in Japan zu diesem Zeitraum mit einer Verbreitung von 30% eher weniger erfolgreich.^[314]

Obwohl die Verwendung der M-Form in Frankreich und Deutschland bis 1993 zwar auf ein relativ hohes Niveau gestiegen ist, hat als einzige der drei von Whittington et al. untersuchten europäischen Nationen Großbritannien das Niveau der USA in der Implementierung der M-Form in etwa erreicht.^[315] Auch in Australien konnten in den 80er Jahren im Vergleich zu den USA kaum mehr Unterschiede in der Verwendung der M-Form festgestellt werden.^[316]

2.3 Personal in amerikanischen Unternehmen

In diesem Abschnitt wird auf verschiedene Bereiche des Personalwesens in amerikanischen Unternehmen eingegangen. Analog zum vorherigen Abschnitt wird zuerst die Personalfunktion in den USA erörtert, bevor dann anschließend erläutert wird, welche Merkmale typisch für die Personalauslese, den Personalbestand und die Personalbeurteilung in amerikanischen Unternehmen sind. Die Gliederung dieses Abschnitts unterscheidet sich von der des vorangegangen Abschnitts allerdings etwas. Da im Bereich des Personalwesens amerikanischer Unternehmen keine derart deutlichen Verschiedenheiten zwischen traditionellen und modernen Unternehmen erkennbar sind, wie dies im Bereich der Organisation der Fall ist, erfolgt in diesem Abschnitt keine gesonderte Differenzierung zwischen traditionellen Ansätzen in amerikanischen Unternehmen und den Entwicklungen in den 80er und 90er Jahren. Auch ist es aufgrund fehlenden Datenmaterials leider nicht möglich, einen gesonderten und ausführlichen internationalen Vergleich vorzunehmen.

2.3.1 Personalfunktion in amerikanischen Unternehmen

Im Rahmen der Untersuchung der Personalfunktion^[317] in amerikanischen Unternehmen wird hier analysiert, inwiefern das Personalwesen in amerikanischen Unternehmen nur der Umsetzung vorgegebener Strategien beziehungsweise organisatorischer Vorgaben dient oder, im Gegensatz dazu, zur Strategie- und Zielbildung beiträgt.

Auch für die Personalfunktion in amerikanischen Unternehmen ist die bereits oben erläuterte Structure-Follows-Strategy-Debatte grundlegend. Im Rahmen der generellen Diskussion dieser Debatte sei daher auf das bereits Gesagte verwiesen.

Wie schon weiter oben erwähnt, wird das amerikanische Management von einem Drang zur Maximierung des Shareholder-Value bestimmt. Als eine Folge dieses Shareholder-Value-Denkens investieren amerikanische Unternehmen verhältnismäßig wenig in Humanressourcen.^[318] Ein Beispiel für die eher untergeordnete Rolle^[319] des Personalwesens in amerikanischen Unternehmen liefert ein Vergleich der Gehälter der Vorstände verschiedener Funktionsbereiche, der zeigt, dass Finanzvorstände in amerikanischen Unternehmen das 1,32fache eines Vorstands in der Produktion verdienen, während ein Personalvorstand lediglich das 0,83fache verdient. Noch deutlicher wird diese untergeordnete Rolle bei einem Vergleich mit japanischen Unternehmen.^[320] Weiterhin scheint die Funktion des Personalwesens in amerikanischen Unternehmen eher funktional beziehungsweise operational zu sein und hauptsächlich dazu zu dienen, die Strategie des Managements umzusetzen.^[321]

Wie oben gezeigt, werden in den USA vermehrt neue Organisationsmethoden eingeführt. Diese Methoden erfordern immer mehr Kenntnisse und Fähigkeiten von den Mitarbeitern, und daher ist es in solchen amerikanischen Unternehmen seit einiger Zeit eine der Hauptfunktionen des Personalwesens, nicht nur günstiges Personal zu beschaffen, sondern auch qualifizierte Mitarbeiter, die tauglich für diese neuen Organisationsmethoden sind, zu rekrutieren und auszubilden.^[322]

Traditionell werden Humanressourcen in amerikanischen Unternehmen ähnlich behandelt wie Kapitalressourcen oder Rohstoffe. Mitarbeiter werden nach Bedarf eingestellt und wieder entlassen als wären sie leblose Gegenstände. Das Anstellungsverhältnis in amerikanischen Unternehmen ist generell vom so genannten Employment-At-Will-Gedanken geprägt, welcher Unternehmen die Freiheit gibt, Mitarbeiter einzustellen und zu entlassen, wann immer sie dies für richtig halten.^[323] Erst seit Anfang der 80er Jahre hat sich dieses Bild etwas geändert, und Mitarbeiter werden immer öfter als wirkliche Ressourcen statt als Gegenstände betrachtet.^[324] Seit Ende der 90er Jahre unterliegt das Personalwesen amerikanischer Unternehmen einem weiteren Wandel hin zu mehr strategischem Einfluss.^[325] Über das Ergebnis dieser Wende lässt sich jedoch noch keine genaue Aussage treffen, da im Jahr 2002 noch 58% der im Rahmen einer Studie der Firma Mercer befragten Unternehmen angaben, ihre Personalfunktion gerade zu wandeln oder dies in den nächsten zwölf Monaten vorzuhaben.^[326]

2.3.2 Personalauslese und Personalbestand in amerikanischen Unternehmen

Im Rahmen der Untersuchung von Personalauslese wird hier gezeigt, welche Anforderungen amerikanische Untenehmen an potentielle Mitarbeiter stellen und welche Methoden sie zur Gewinnung neuer Mitarbeiter verwenden.

Im Anschluss wird dann zunächst ein Überblick über die Zusammensetzung und bestimmte Charakteristika des amerikanischen Personalbestands gegeben. Danach wird auf das Training von Mitarbeitern in amerikanischen Unternehmen eingegangen, bevor abschließend noch kurz die Verbreitung von Teilzeitarbeit und von Gewerkschaften in amerikanischen Unternehmen dargestellt wird.^[327]

2.3.2.1 Personalauslese in amerikanischen Unternehmen

2.3.2.1.1 Anforderungen an potentielle Mitarbeiter in amerikanischen Unternehmen

Generell kann man beobachten, dass die Anforderungen an Mitarbeiter in amerikanischen Unternehmen in den letzten Jahren deutlich zugenommen haben.^[328][329] Insbesondere sind die Anforderungen amerikanischer Unternehmen an Computerkenntnisse, soziale Fähigkeiten (z.B. Teamfähigkeit) und Problemlösungsfähigkeit im Laufe der 90er Jahre bei vielen Unternehmen stark (bis zu 38%) gestiegen.^[330] Grundsätzlich ist sowohl bei Blue-Collar- als auch bei White-Collar-Mitarbeitern ein Anstieg der Anforderungen zu beobachten, wobei die Anforderungen an White-Collar-Mitarbeiter, wie zu erwarten, höher sind.^[331] Auffällig ist jedoch, dass bei einer Komplexitätszunahme der auszuführenden Aufgabe die Anforderungen an die sozialen Fähigkeiten und das Verantwortungsbewusstsein der Blue-Collar-Mitarbeiter (14,4%), im Verhältnis zu den White-Collar-Mitarbeiter (8,1%) überproportional zugenommen haben.^[332] Diese überproportionale Steigerung könnte in der oben beschriebenen Einführung organisatorischer Innovationen wie insbesondere der Teamarbeit begründet sein.

Betrachtet man die Anforderungen amerikanischer Unternehmen an die Ausbildung ihrer zukünftigen Mitarbeiter, fällt auf, dass nach einer kurzen Abnahme Ende der 90er Jahre die Bedeutung von Berufserfahrung wieder zugenommen hat und mittlerweile sogar als wichtiger eingeschätzt wird als ein High-School-Abschluss, dessen Bedeutung seit Anfang der 90er Jahre zwar geringfügig, aber konstant abgenommen hat.^[333] Zu einem ähnlichen Ergebnis über die Wichtigkeit des High-School-Abschlusses kommen Johnston et al. in ihrer Workforce-2000-Studie, in der sie Ende der 80er Jahre zu der Erkenntnis gelangen, dass zukunftsträchtige Berufe für das Jahr 2000 eine wesentlich längere Schulbildung erfordern würden (13,5 Jahre im Jahr 2000 statt 12,8 Jahre Ende der 80er Jahre) und die Bedeutung der High-School-Ausbildung zu Lasten der College-Ausbildung abnehmen würde.^[334] Weiterhin stellen sie fest, dass in Zukunft so genannte Low-Skilled-Jobs an Bedeutung verlieren würden und es zu einer Nachfrageverschiebung zu Berufsbildern käme, die höhere Anforderungen an den Arbeitnehmer stellen.^[335] Dieses Ergebnis bestätigen Judy et al. in einer Folgestudie zur Workforce-2000-Studie, in der sie die Anforderungen von Berufen mit positiven Zukunftsaussichten mit Anforderungen an Mitarbeiter in Berufen gegenüberstellen, die durch ein niedriges Wachstum oder einen Rückgang an Bedeutung auf dem amerikanischen Arbeitsmarkt gekennzeichnet sind.^[336]

Zu den typischen Anforderungen amerikanischer Unternehmen an Bewerber um Stellen, die keinen College-Abschluss erfordern, gehören elementare Lese-^[337] und Rechenfähigkeiten, Kompetenz im Umgang mit Computern und mit Kunden sowie Rechtschreibfähigkeiten. Die am wenigsten geforderte Kenntnis ist die Rechtschreibung. Immerhin 43,6% der untersuchten Stellen erfordern niemals den Einsatz von Rechtschreibkenntnissen. Die am meisten geforderten Kenntnisse für besagte Stellen sind arithmetische Kenntnisse (64,9% der Stellen erfordern diese täglich), gefolgt von Fähigkeiten im persönlichen Kundenkontakt (58,1%) und der Lesefähigkeit (54,9%).^[338] Wie zu erwarten unterscheiden sich diese Anforderungen erheblich zwischen verschiedenen Berufsbildern.^[339]

Betrachtet man das Verhältnis von Bewerbern um Stellen, die keinen College-Abschluss erfordern, und tatsächlich eingestellten Mitarbeitern, fällt auf, dass hispanische Mitarbeiter gegenüber Schwarzen und Asiaten bevorzugt werden.^[340] Ein ähnliches Bild der Diskriminierung von Schwarzen ergibt sich auch bei der Untersuchung von Bewerbern für Stellen, die einen College-Abschluss fordern. So bevorzugen amerikanische Unternehmen weiße Bewerber deutlich gegenüber schwarzen Bewerbern.^[341]

Bei seiner Analyse von Arbeitern, die wegen ihrer Minderheitsstellung bei der Arbeitssuche benachteilig sind, konnte Holzer feststellen, dass besonders vormals straffällig gewordene Bewerber relativ unerwünscht bei Unternehmen sind. Im Gegensatz dazu haben sehr wenige Unternehmen ein Problem damit, Bezieher von staatlichen Sozialhilfeprogrammen oder Teilnehmer staatlicher Weiterbildungsprogramme einzustellen.^[342]

Vergleicht man die Ansprüche amerikanischer Unternehmen an Universitätsabsolventen mit denen japanischer Unternehmen, fällt auf, dass amerikanische Unternehmen einen Fokus auf spezifische Fähigkeiten und eine Spezialisierung der Bewerber auf ein bestimmtes Berufsbild setzen, während japanische Unternehmen lediglich auf den Ruf guter Universitäten und die Fähigkeit der Absolventen, sich als effiziente und motivierte Lerner zu beweisen, vertrauen. Während amerikanische Unternehmen detaillierte Anforderungsbeschreibungen für Hochschulabsolventen ausarbeiten, bekommen japanische Absolventen bestimmte Fähigkeiten durch Job-Rotation im Unternehmen beigebracht.^[343]

Im internationalen Vergleich zeigt sich weiterhin, dass amerikanische Unternehmen unter zwölf Ländern mit Abstand am unzufriedensten mit den Fähigkeiten neuer Mitarbeiter sind. So gaben 18% der befragten amerikanischen Unternehmen an, dass neue Mitarbeiter nicht über adäquate Fähigkeiten verfügten.^[344]

2.3.2.1.2 Methoden zur Personalauslese in amerikanischen Unternehmen

Im Rahmen der Personalauslese kann man grundsätzlich zwei verschiedene Phasen unterscheiden.^[345] In einem ersten Schritt erfolgt im Rahmen des Recruitment die Bekanntmachung des Stellenangebotes, etwa durch eine Zeitungsanzeige und die Sammlung von Bewerbungen.^[346] Im zweiten Schritt erfolgt dann im Rahmen des Screening eine Auswahl, welcher Mitarbeiter eingestellt wird.

Recruitment

Holzer kommt bei seiner Untersuchung von neu eingestellten Mitarbeitern für Stellen, die keinen College-Abschluss erfordern, zu dem Ergebnis, dass die Zeitungsanzeige die Recruitment-Methode ist, die generell am meisten zur Gewinnung neuer Mitarbeiter beiträgt. Sie liefert circa 25-30% der neu eingestellten Mitarbeiter, knapp gefolgt von Empfehlungen bereits beschäftigter Mitarbeiter (ca. 25%). Auf so genannte Walk-Ins, also spontane

Vorstellungen ohne vorherige Einladung entfallen 14,2% der vergebenen Stellen.^[347] Bestätigt wird dieses Ergebnis von Marsden, in dessen Untersuchung sich genau die selbe Reihenfolge ergibt wie in der von Holzer.^[348] Zu ähnlichen Ergebnissen kommen auch Deshpande et al., wobei diese noch zusätzlich zu den externen Recruitment-Methoden interne Recruitment-Methoden untersuchen.^[349] So kommen sie zu dem Ergebnis, dass der interne Aushang von Stellenangeboten und die interne Beförderung noch vor Empfehlungen und Zeitungsanzeigen die am meisten verbreiteten Recruitment-Methoden in amerikanischen Untenehmen sind.^[350]

Natürlich variiert das verwendete Medium auch mit der zu besetzenden Stelle. So werden Zeitungsanzeigen verhältnismäßig häufiger für die Suche nach Bewerbern für Stellen im Management und für Bürotätigkeiten verwendet, während Arbeiterstellen zu einem größeren Teil durch Empfehlungen bestehender Mitarbeiter besetzt werden und für Stellen im Verkaufs- und Servicebereich überproportional oft Bewerber eingestellt werden, die sich spontan durch Walk-Ins vorstellen.^[351]

Eine ganz besondere Art des Recruitment hat ihre Wurzeln in den USA. Im Rahmen des so genannten College-Recruitment werben Arbeitgeber direkt an den Universitäten um Absolventen. Rynes et al. kommen zu dem Ergebnis, dass immerhin 16,6% der Beschäftigten im Personalbereich und 16% des Personalbudgets für College-Recruitment eingesetzt werden.^[352] Die beliebtesten Methoden zur Generierung von Bewerbungen beim College-Recruitment sind Informationsbroschüren über das Unternehmen, gefolgt von Spenden und Unternehmenspräsentationen.^[353]

Die Verantwortlichkeit für das College-Recruitment ist hauptsächlich zentral geregelt, obwohl es nicht als strategische Funktion im Unternehmen gesehen wird und auch keinen strengen Kontrollmechanismen wie etwa einer Erfolgsmessung unterliegt.^[354]

Screening

Holzer kommt bei der bereits unter dem Punkt Recruitment angesprochenen Untersuchung zu der Erkenntnis, dass ein Großteil der Bewerber auf Posten, die keinen College-Abschluss erfordern, eine Reihe verschiedener Auswahlmethoden durchlaufen müssen, bevor sie eine Stelle angeboten bekommen. In 85-90% der Fälle werden Bewerber zu einem persönlichen Gespräch eingeladen.^[355] Während sich über 50% der Bewerber einem Fähigkeitstest, wie zum Beispiel einem Mathematiktest, unterziehen müssen, wird bei mehr Mitarbeitern die kriminelle Vergangenheit geprüft als die Ausbildung.^[356] Bezüglich der Tests der Fähigkeiten kommt Marsden zum gleichen Ergebnis wie Holzer. Er gelangt jedoch auch zu der Erkenntnis, dass körperliche Fähigkeiten sehr oft getestet werden, während diese Art von Test im Datenmaterial von Holzer lediglich eine geringe Rolle spielt. Weiterhin geben die von Marsden untersuchten Unternehmen an, dass Referenzschreiben eine sehr wichtige Rolle beim Screening von Bewerbern spielen. Immerhin ca. 30% der Unternehmen geben an, Alkohol- und Drogenkontrollen bei ihren Bewerbern durchzuführen.^[357] Dieses Ergebnis wird bestätigt durch eine Untersuchung von Bewerbern, die über ihre Erfahrungen bei der Stellensuche befragt wurden.^[358]

Genauso wie beim Recruitment sind beim Screening Unterschiede zwischen verschiedenen Arten von Stellen feststellbar.^[359] So wird bei Bewerbern um einfache Arbeiter- und Dienstleistungsstellen ein Screening durchgeführt, das weitaus weniger streng ist als das bei Bewerbern um Managementposten.^[360] Bei Bewerbern um solche Posten ist es auch üblich, dass die bei der Bewerbung gemachten Angaben zu Qualifikationen und vorherigen Anstellungen genau überprüft werden.^[361] Trotz dieser Unterschiede zwischen verschiedenen Berufsgruppen fällt auf, dass über alle Berufsgruppen hinweg mehr als 80% der Arbeitgeber den Bewerber zumindest persönlich kennen lernen möchten.^[362]

Im Durchschnitt verbringen größere amerikanische Unternehmen über zwölf Stunden mit dem Screening von Bewerbern.^[363] Als Folge der strengeren Screening-Methodik für Mitarbeiter in höheren Hierarchieebenen erhöht sich mit der Komplexität des Anforderungsprofils der Stelle nicht nur die eingesetzte Zeit für das Screening an sich,^[364] sondern auch die Zeit, in der eine Stelle unbesetzt bleibt.^[365] Im Vergleich zu japanischen Unternehmen stellen Rhody et al. allerdings fest, dass sich amerikanische Unternehmen deutlich weniger Zeit für die Auswahl neuer Mitarbeiter nehmen als vergleichbare japanische Unternehmen. Dieser Unterschied kann wohl zum Teil auf die unterschiedlichen Ansätze im Anstellungsverhältnis in den beiden Ländern zurückgeführt werden. Während in den USA das Employment-At-Will vorherrscht, ist in Japan die Beschäftigung auf Lebenszeit dominierend.^[366]

Die Wahl der Screening-Methode ist weiterhin nicht nur abhängig von der zu besetzenden Stelle, sondern auch von dem für das Screening zuständigen Mitarbeiter. So stellen Terpstra et al. zum Beispiel fest, dass Mitarbeiter der Personalabteilung die kein Universitätsstudium absolviert haben, auch nicht über Kenntnisse über bestimmte Screening-Methoden verfügen. Dies führt dazu, dass einige sehr effektive Screening-Methoden oftmals wegen Unkenntnis nicht zum Einsatz kommen.^[367]

Im internationalen Vergleich kontaktieren amerikanische Unternehmen häufiger ehemalige Arbeitgeber der Bewerber per Telefon und verifizieren deren Angaben über ihre Ausbildung bei deren Ausbildungsstätten. Auch holen sie öfter Informationen über eine eventuelle kriminelle Vergangenheit der Bewerber ein und erkundigen sich häufiger über deren Arbeitserlaubnis als dies im internationalen Durchschnitt üblich ist. Seltener werden in amerikanischen Unternehmen schriftliche Erkundigungen bei ehemaligen Arbeitgebern eingezogen oder schriftliche Befähigungsnachweise und medizinische Untersuchungen verlangt.^[368]

2.3.2.2 Personalbestand in amerikanischen Unternehmen

2.3.2.2.1 Demographische und weitere Merkmale amerikanischen Personals

Demographische Merkmale^[369]

Die Vereinigten Staaten sehen sich oft als Schmelztiegel (Melting Pot) verschiedenster ethnischer Herkünfte. Sollte der Gedanke dieses Schmelztiegels verwirklicht sein und sollte es stimmen, dass 42% der amerikanischen Unternehmen die so genannte Workforce-Diversity^[370] als Wettbewerbsvorteil sehen,^[371] sollte sich dies theoretisch auch im Personalbestand amerikanischer Unternehmen niederschlagen. Zwar kann hier keine genaue Analyse vorgenommen werden, inwiefern sich dieser Sachverhalt im Personalbestand amerikanischer Unternehmen für jede einzelne ethnische Minderheiten widerspiegelt, es wird aber zumindest auf die gängige Unterscheidung zwischen Weißen, Schwarzen, Latinos und Asiaten eingegangen werden.^[372]

Wie bereits weiter oben erwähnt, werden Schwarze, die den größten Teil der ethnischen Minderheiten in den USA ausmachen, bereits oftmals bei der Bewerbung um eine Stelle benachteiligt.^[373] Dieses Bild schlägt sich auch in aktuellen Arbeitsmarkstatistiken nieder. So lag der Prozentsatz der amerikanischen Bürger, die dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen, in den verschiedenen ethnischen Gruppen im August 2004 zwischen 64,3% und 69,0%. Bei sämtlichen ethnischen Gruppen lag das Verhältnis von Angestellten zur Gesamtbevölkerung bei deutlich über sechzig Prozent (62,7% bis 64,4%). Lediglich bei Schwarzen lag dieses Verhältnis bei 57,4%. Auch die Arbeitslosenquote lässt auf eine Benachteiligung Schwarzer schließen,^[374] ist sie doch für diese zum Teil mehr als doppelt so hoch (10,9%) wie für andere ethnische Gruppen.^[375] Obwohl sich gerade bei Schwarzen das Bildungsniveau in den letzten Jahren stark verbessert hat,^[376] sind sie in hierarchisch höher angesiedelten Positionen noch deutlich unterrepräsentiert.^[377]

Betrachtet man übrigens den Anteil der Frauen, die in den eben genannten Positionen arbeiten, als prozentualen Anteil an der gesamten weiblichen Arbeiterpopulation, fällt auf, dass dieser mit 33,4% relativ hoch ist. Mit einem Anteil von 50,5% liegt der Anteil der Frauen in Managementpositionen auch deutlich über dem durchschnittlichen Anteil der Frauen an der arbeitenden Gesamtbevölkerung (46,8%).^[378] Von einer Benachteiligung von Frauen im Beruf, wie sie noch vor einigen Jahrzehnten in den USA zu beobachten war, dürfte weitestgehend nicht mehr die Rede sein. Eine Ausnahme stellt allerdings der Anteil von Frauen im Top-Management amerikanischer Unternehmen dar. So gab es im Jahr 1992 beispielsweise lediglich eine einzige weibliche Vorstandsvorsitzende in den Fortune 1000 Unternehmen. Es scheint eine gewisse Barriere für Frauen zu geben, diese Positionen zu erreichen, was in den USA auch unter dem Begriff der gläsernen Decke (Glass-Ceiling) diskutiert wird.^[379]

Ausbildung

Im Laufe der letzten Jahre hat sich das Bildungsniveau in den Vereinigten Staaten ständig verbessert. Konnten noch im Jahre 1970 45% der Amerikaner nicht einmal einen High-School-Abschluss vorweisen, hat sich deren Zahl bis 1993 mehr als halbiert (20%). Im Gegenzug dazu hat sich der Anteil der Amerikaner, die einen College oder höheren Abschluss vorweisen können, von 11% im Jahre 1970 auf 22% im Jahre 1993 verdoppelt.^[380]

Im internationalen Vergleich liegen die USA mit einer durchschnittlichen Dauer der Schulbildung von 12,7 Jahren deutlich über dem OSZE-Durchschnitt (11,8 Jahre). Auch der Anteil der Amerikaner im Alter zwischen 25 und 64 Jahren, die über so genannte tertiäre Bildung, also über College- oder Universitätsbildung, verfügen, ist mit 38% weit über dem OSZE-Durchschnitt (23%).^[381]

Zwar liegen die USA bei der Quantität der Bildung weit über dem OSZE-Durchschnitt, die Qualität der primären und sekundären Bildung lässt sich jedoch ob der lediglich mittelmäßigen Ergebnisse bei der jüngsten Pisa-Studie^[382] und anderer Untersuchungen des Bildungswesens durchaus hinterfragen.^[383]

Auch ergibt sich hinsichtlich der Berufsausbildung kein besonders gutes Bild für die USA im internationalen Vergleich.^[384] Während es in Deutschland beispielsweise ein geregeltes Ausbildungssystem und in Japan enge Kontakte zwischen Schulen und Unternehmen gibt, wird die Berufsausbildung in den USA hauptsächlich dem Zufall überlassen.^[385] So ist es auch nicht verwunderlich, dass lediglich 18,8% der Blue-Collar-Mitarbeiter von ihren Arbeitgebern als sehr qualifiziert und 23,9% als wenig qualifiziert eingestuft werden. Ein besseres Bild ergibt sich für Spezialisten und Techniker, denen allgemein ein gutes Qualifikationsniveau attestiert wird.^[386]

Anteil von White-Collar- und Blue-Collar-Mitarbeitern

Bei der Betrachtung des Mitarbeiterbestandes nach Berufsfeldern fällt auf, dass es eine Verschiebung des Verhältnisses von Blue-Collar zu White-Collar-Mitarbeitern gibt. War das Verhältnis von Blue-Collar zu White-Collar im Jahr 1973 noch 71,4% zu 28,6% betrug es 1987 62,8% zu 37,2%. Gerade der Anteil der Mitarbeiter im operativen Bereich, der keine Ausbildung erfordert, hat in diesem Zeitraum stark abgenommen,^[387] was auch die weiter oben gezeigte Steigerung der Anforderungen im Bereich der Personalbeschaffung bestätigt.

Beschäftigungsdauer

Die Anzahl der Jahre, die Amerikaner im Durchschnitt in einem Unternehmen verbringen, hat gerade für männliche Mitarbeiter stark abgenommen. Sie fiel bei Männern im Alter zwischen 55 und 64 Jahren im Zeitraum von 1983 bis 1998 von 15,3 auf 11,2, und lediglich 56,5% (1983: 66,2%) der Männer in amerikanischen Unternehmen waren 1998 mindestens zehn Jahre in dem selben Unternehmen beschäftigt. Bei den weiblichen Mitarbeitern ergibt sich ein etwas differenzierteres Bild, im Durchschnitt nimmt jedoch auch bei Ihnen die Zeit ab, die sie im gleichen Unternehmen verbringen.^[388] Auch diese Beobachtung hängt sicherlich mit dem in den USA üblichen „Hire and Fire“ zusammen.^[389] Erstaunlich ist, dass trotzdem 54% der amerikanischen Beschäftigten angeben, sehr loyal zu ihrem Unternehmen zu stehen.^[390]

Einstellung und Mitarbeiterzufriedenheit

Was die Einstellung und die Zufriedenheit der Mitarbeiter anbelangt, zeigt ein Vergleich zu japanischen Mitarbeitern auf den ersten Blick ein erstaunliches Ergebnis. Betrachtet man die langen Arbeitszeiten, die niedrigen Fehlzeiten oder auch die lebenslange Zugehörigkeit japanischer Mitarbeiter zu ihrem Unternehmen, würde man eine deutlich positivere Einstellung und mehr Zufriedenheit japanischer Mitarbeiter im Vergleich zu ihren amerikanischen Pendants erwarten. Die Untersuchung von Lincoln zeigt jedoch genau das Gegenteil, nämlich dass amerikanische Mitarbeiter sowohl motivierter als auch zufriedener mit ihrem Unternehmen sind als japanische Mitarbeiter.^[391] Allerdings müssen diese Ergebnisse mit Vorsicht betrachtet werden. So sind verschiedene Forscher zu dem Ergebnis gekommen, dass amerikanische Mitarbeiter dazu tendieren, über deutlich höhere Zufriedenheit zu berichten, weil sie offensichtlich geringere Erwartungen an ihren Arbeitsplatz haben als japanische Mitarbeiter. Auch das Antwortverhalten der beiden befragten Gruppen ist verschieden. Während Amerikaner dazu tendieren, „gute Miene zum bösen Spiel zu machen“, tendieren Japaner dazu, positive Entwicklungen herunter zu reden.^[392]

Ein Großteil der Amerikaner scheint die Arbeit für den wichtigsten Bestandteil ihres Lebens zu halten. So gaben im Jahre 1980 über 39% der 18-29jährigen und sogar 59% der über 60jährigen Amerikaner an, dass ihnen Arbeit wichtiger sei als Freizeit.^[393] Weiterhin gaben bei einer Studie 1980 88% der Befragten an, dass es für sie persönlich sehr wichtig sei, hart zu arbeiten und ihr Bestes im Beruf zu geben.^[394] Auch ein Vergleich der Absenzraten mit denen in anderen Industrienationen lässt nicht auf mangelhafte Einstellung amerikanischer Mitarbeiter schließen. So verzeichneten amerikanische Unternehmen mit einer Absenzrate von lediglich 3,5% das zweitbeste Ergebnis hinter Japan (2%).^[395] Amerikanische Mitarbeiter haben gerade im Vergleich zu deutschen und britischen Mitarbeitern eine sehr hohe Arbeitsmoral, die sich auf dem selben Niveau wie die japanische befindet.^[396] Auffällig ist in diesem Zusammenhang, dass deutlich mehr Japaner und Amerikaner als Deutsche und Briten behaupten, dass sie hauptsächlich zur Sicherung des alltäglichen Bedarfs arbeiten.^[397] Abhängig ist die Arbeitsmoral amerikanischer Mitarbeiter im übrigen sowohl von der Ausbildung der Beschäftigten als auch von deren Eigenverantwortlichkeit bei ihrer Tätigkeit.^[398]

2.3.2.2.2 Training in amerikanischen Unternehmen

Wie bereits weiter oben erwähnt, liegt das System der innerbetrieblichen Aus- und Weiterbildung in amerikanischen Unternehmen deutlich hinter dem Standard anderer Industrienationen, wie etwa Japan, zurück.^[400] Ein internationaler Vergleich im Automobilsektor zeigt, dass sowohl japanische als auch europäische Unternehmen ihren Mitarbeitern deutlich mehr Training zuteil werden lassen als vergleichbare amerikanische Unternehmen.^[399][401]

Der Anteil der amerikanischen Unternehmen, die Trainingsmaßnahmen anbieten, beträgt für große Unternehmen über 90%.^[402] Allerdings ist der Anteil der Mitarbeiter, die tatsächlich an diesen Maßnahmen teilnehmen dürfen relativ gering.^[403] Eine Studie des Bureau of Labor Statistics (BLS) ergab, dass 1995 ein durchschnittlicher Arbeiter in einem Betrieb mit mehr als 500 Mitarbeitern innerhalb von sechs Monaten 12 Stunden an durchschnittlich 1,6 verschiedenen Weiterbildungsmaßnahmen teilgenommen hat,^[404] was den Arbeitgeber 236 $ kostete.^[405] Allerdings kamen diese Trainingsmaßnahmen zu einem Großteil Mitarbeitern im Alter zwischen 25 und 44 Jahren zu Gute und wurden zu einem überproportionalen Anteil weißen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt.^[406] Über einen Anstieg des Anteils der Beschäftigten die an Trainingsaktivitäten teilnehmen, berichteten 75,5% der befragten Unternehmen während lediglich 5,9% über eine Abnahme dieses Anteils berichteten.^[407]

In Unternehmen mit geringerer Mitarbeiterfluktuation werden in der Regel mehr Trainingsmaßnahmen angeboten und die Investitionen in die Weiterbildung der Mitarbeiter ist höher als in anderen Unternehmen.^[408] Auch Unternehmen, die moderne Organisationskonzepte^[409] wie etwa TQM oder Teamarbeit verwenden, bilden ihre Mitarbeiter häufiger weiter als durchschnittliche Unternehmen.^[410] Selbiges gilt auch für Unternehmen, die interne Arbeitsmärkte (FILMs) verwenden.^[411]

Während sich 1995 etwa 80% der amerikanischen Unternehmen entschieden, ihr Training abseits des Arbeitsplatzes durchzuführen, gaben 20% der Unternehmen an, dieses direkt am Arbeitsplatz abzuhalten. In 91% der Unternehmen wird zumindest ein Teil des Trainings von betriebsinternen Trainern abgehalten, während lediglich 9% der Unternehmen voll auf externe Trainer vertrauen.^[412] Ein großer Teil der Unternehmen, die unternehmensexterne Trainingsmöglichkeiten nutzen, gibt an, Trainingsangebote von Zulieferern (50%), Unternehmensberatungen (36%) und privaten Verbänden (34%) wahrzunehmen.^[413] Die Trainingsmethoden, die verwendet werden, sind in der Regel eher traditionell. So wurde 1996 beispielsweise 70% der Trainingszeit in herkömmlichen Klassenzimmern verbracht, während moderne Trainingsmethoden, die beispielsweise das Inter- beziehungsweise Intranet nutzen, kaum (2%) genutzt wurden.^[414] Zum Training werden hauptsächlich traditionelle Medien wie Textbücher, Videos, Rollen- und andere Spiele sowie Fallstudien verwendet.^[415] Bezüglich der Frage, ob bestimmte Arten von Training einzeln oder in Gruppen stattfinden sollten, hat eine Untersuchung ergeben, dass in amerikanischen Unternehmen Weiterbildungsmaßnahmen meist effektiver sind, wenn sie individuell durchgeführt werden, während etwa in China Gruppentraining effektiver ist.^[416]

Bei der Betrachtung der zeitlichen Einteilung der Trainingsaktivitäten fällt auf, dass deren Fokus überwiegend auf Qualifikationen gerichtet ist, die direkt mit der Stelle verbunden sind (Job-Skills) wie etwa Computer- und technisches Training. So wird über 70% der Zeit, die insgesamt für Training aufgewendet wird, in diese Qualifikationen investiert. Im Rahmen des Trainings allgemeiner Fähigkeiten (General-Skills) liegt der Fokus in amerikanischen Unternehmen auf Kommunikations- und Qualitätstraining.^[417]

Die angebotenen Trainingsaktivitäten unterscheiden sich auch nach der Branche des Arbeitgebers. So geben beispielsweise über 80% der Unternehmen im Finanz- und Versicherungswesen an, die PC-Kenntnisse ihrer Mitarbeiter zu schulen, während dies bei nur 30% der Einzelhandelsunternehmen der Fall ist.^[418]

Weiterhin ist ein direkter Zusammenhang zwischen der Ausbildung und den bereits vorhandenen Fähigkeiten der Mitarbeiter zu beobachten. So korrelieren etwa die Häufigkeiten der Teilnahme an Computer- und Teamwork-Training positiv mit bereits vorhandenen Fähigkeiten.^[419] Ende der 80er Jahre wurden zwei Drittel der Finanzmittel, die amerikanische Unternehmen für Training ausgaben, für die Weiterbildung von Mitarbeitern verwendet, die mindestens über eine College-Ausbildung verfügten.^[420] Auch werden Techniker im Durchschnitt doppelt soviel trainiert wie Blue-Collar-Mitarbeiter oder sogar Manager.^[421] Darüber hinaus sinkt die Wahrscheinlichkeit für das Angebot an formellem Training mit dem Anteil an Mitarbeitern im Unternehmen, die einer Minderheit angehören.^[422]

2.3.2.2.3 Flexible Anstellungsverhältnisse in amerikanischen Unternehmen

Unter Begriffen wie Contingent-Labor und Flexible-Employment wird in amerikanischen Unternehmen der Einsatz von befristet angestellten Mitarbeitern verstanden.^[423] Gerade Arbeitgeber, die einen hohen Grad an Flexibilität ihres Personalbestands sichern wollen, verwenden solche Anstellungsverhältnisse, um die strengeren Arbeitsvorschriften, die für fest angestellte Mitarbeiter gelten, zu umgehen.^[424] Auch der Trend hin zu einer Konzentration auf das Kerngeschäft^[425] und zum Outsourcing hat dazu geführt, dass sich seit Beginn der 80er Jahre eine ganze Industrie um die Bereitstellung von befristet beschäftigten Mitarbeitern entwickelt hat.^[426] Dies spiegelt sich auch in der Entwicklung der Arbeitsmarkstatistiken in den 80er Jahren wider. Während der Anteil der in Contingent-Labor-Anstellungen beschäftigen Mitarbeiter ständig stieg, fiel gleichzeitig der Anteil der Vollzeitbeschäftigten.^[427]

In den 90er Jahren stieg die Zahl der auf diese Art Beschäftigten stark an, nimmt jedoch seit dem Höhepunkt 1995 langsam wieder ab.^[428] Im Jahr 2001 betrug der Anteil der Befragten einer BLS Studie, die sich als befristet beschäftigte Mitarbeiter einstuften, ca. 4%, während der Anteil der flexibel angestellten Mitarbeiter 9,4% betrug.^[429] Im Rahmen der NOS gaben 29% der befragten Unternehmen an, keinerlei Art von Contingent-Employment-Anstellungsverhältnissen in ihrem Unternehmen zu verwenden.^[430] Die von den meisten Unternehmen verwendete Praxis zur Einstellung flexibel beschäftigter Arbeitskräfte ist die Nutzung von Personaldienstleistern (97%), gefolgt von der eigenständigen Beschäftigung von Teilzeitmitarbeitern (90%) und Selbständigen (Independent-Contractors) (78%).^[431] Ein Blick auf die Verteilung der flexibel Beschäftigten zeigt, dass diese über alle Berufsgruppen hinweg eingesetzt werden. Ein Vergleich mit dem Anteil der Vollzeitbeschäftigten zeigt jedoch auch, dass Contingent-Workers überproportional im technischen Service und in der Verwaltung beschäftigt werden.^[432] Zudem gibt es Unterschiede, welche Art von Beschäftigungsverhältnis für welche Berufsgruppe typischerweise eingesetzt wird. So werden auf selbständiger Basis beschäftigte häufiger eingesetzt, um anspruchsvolle Stellen in der Produktion oder im Management zu besetzen, während Mitarbeiter von Zeitarbeitsfirmen hauptsächlich für einfache administrative Arbeiten und für Tätigkeiten in der Produktion eingesetzt werden.^[433] Hauptnutzer dieser Beschäftigten sind die Dienstleistungs- und die Bauindustrie sowie der Einzelhandel.^[434]

Im internationalen Vergleich verwenden Unternehmen in den Vereinigten Staaten wohl auch wegen der dort geltenden liberalen Arbeitsmarktgesetze relativ wenige flexibel Beschäftigte.^[435]

2.3.2.2.4 Die Rolle von Gewerkschaften in amerikanischen Unternehmen

Die Mitgliederzahl amerikanischer Gewerkschaften hat in den letzten Jahren stark abgenommen. Waren 1940 noch mehr als 35%^[436] der arbeitenden Bevölkerung Gewerkschaftsmitglieder, hat sich deren Anteil bis 1990 mehr als halbiert (17%) und lag im selben Jahr im rein privatwirtschaftlichen Sektor bei lediglich 12%.^[437] Nach den neuesten Statistiken des BLS ist die Zahl der Gewerkschaftsmitglieder bis ins Jahr 2003 weiter gesunken und lag nur noch bei 15,8 Millionen Arbeitnehmern, also 12,9%, wobei dieser

Wert für den privatwirtschaftlichen Sektor lediglich 8,2% betrug.^[438]

Mit einem Anteil von 26,2% hat das Transportgewerbe den höchsten Anteil an Gewerkschaftsmitgliedern. Auch die Bau- und Informationsindustrie (16,0% bzw. 13,6%) sowie das herstellende Gewerbe (13,0%) beschäftigen überdurchschnittlich viele Gewerkschaftsmitglieder.^[439]

Angestellte in White-Collar-Berufen (6%) sind deutlich seltener Mitglieder in einer Gewerkschaft als Angestellte in Blue-Collar-Berufen (29%).^[440] Nach Berufsgruppen betrachtet lag der Anteil der Gewerkschaftsmitglieder für Angestellte im Bildungs- sowie im Sicherheitswesen am höchsten (37,7% bzw. 36,1%). Einen ebenfalls überdurchschnittlichen Anteil weisen Berufe im Baugewerbe (19,2%) und in der Produktion (18,7%) auf, während viele Berufsgruppen, die in der Dienstleistungsindustrie arbeiten einen niedrigen Anteil aufweisen.^[441]

Männer sind in der Regel häufiger Gewerkschaftsmitglieder als Frauen (14,3% bzw. 11,4%) und Schwarze (16,5%) lassen sich öfter von Gewerkschaften vertreten als Weiße (12,5%), Asiaten (11,4%) oder Latinos (10,7%).^[442]

Die Einstellung der Mitarbeiter, die in Unternehmen arbeiten, in denen sie durch Gewerkschaften vertreten werden, zu diesen Gewerkschaften kann als durchaus gemischt bezeichnet werden. So würden 90% der Gewerkschaftsmitglieder bei einer Abstimmung für den Verbleib der Gewerkschaft im Unternehmen stimmen, während 32% der Nichtmitglieder dafür stimmen würden.^[443] Bei Nichtmitgliedern haben Gewerkschaften hauptsächlich bei der wenig gebildeten Arbeiterklasse, die in Berufen mit relativ niedrigem Lohnniveau arbeitet, ein gutes Image. Vielleicht auch deswegen geben wesentlich mehr Schwarze als andere ethnische Gruppen an, Gewerkschaften positiv gegenüber zu stehen.^[444] Die positive Einstellung von Nichtmitgliedern gegenüber Gewerkschaften nimmt generell mit der Unzufriedenheit über das Management zu.^[445]

Befragt nach ihrer Reaktion auf die Möglichkeit der Einführung von Gewerkschaften in ihrem Unternehmen, antworteten 53% der Manager in einer Umfrage, dass sie dies zu verhindern versuchen würden,^[446] während dies lediglich 15% begrüßen würden.^[447]

Im internationalen Vergleich ist die Verbreitung von Gewerkschaften in amerikanischen Unternehmen verhältnismäßig gering.^[448] Gerade im Vergleich zu einigen europäischen Ländern fällt auch auf, dass (i.d.R. durch Gewerkschaften ausgehandelte) Tarifverträge eine sehr geringe Bedeutung in amerikanischen Unternehmen haben.^[449]

2.3.3 Personalbeurteilung in amerikanischen Unternehmen

Im Vergleich zu den anderen bereits vorgestellten Merkmalen des Managementprozesses ist die Forschung über die Personalbeurteilung in amerikanischen Unternehmen eher unterrepräsentiert. Dies spiegelt sich auch in diesem Absatz wider, der mangels geeigneten Materials deutlich weniger detailliert ausfällt als die voran gegangenen Abschnitte.^[450]

2.3.3.1 Anwendung von Personalbeurteilung in amerikanischen Unternehmen

Die Personalbeurteilung in den USA reflektiert die generelle Orientierung amerikanischer Unternehmen an kurzfristigen Gewinnen. Hauptziele der Personalbeurteilung sind die Schaffung von Grundlagen zur Entscheidung über die Mitarbeiterentlohnung (91%),^[451] Feedback über die vom Mitarbeiter geleistete Arbeit zu geben (90%) und Grundlagen für die Entscheidung über eine Beförderung zu liefern (82%). Dagegen kommt Zielen, die an die langfristige Entwicklung des Unternehmens gekoppelt sind wie beispielsweise die

Bewertung und Planung des langfristigen Leistungspotentials (62%) oder die langfristige Besetzung von Stellen (57%) weniger Bedeutung zu.^[452]

Die Anwendung von formalen Personalbeurteilungsmethoden war im Jahr 1987 in amerikanischen Unternehmen weit verbreitet. Von den von Locher et al. untersuchten großen Unternehmen gaben 96,6% an, ihre Mitarbeiter nach festgelegten Kriterien zu beurteilen. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen (55,6%) verwendeten mehr als nur eine Methode, um ihr Personal zu evaluieren.^[453]

Eine Studie aus dem Jahr 1992 ergab, dass zum Zeitpunkt ihrer Erhebung die Systeme zur Personalbeurteilung in amerikanischen Unternehmens im Durchschnitt 11 Jahre alt waren. Außerdem wurden diese Systeme in der Regel von Personalspezialisten entwickelt, während die Manager, die sie verwenden und die beurteilten Mitarbeiter kaum beziehungsweise gar nicht zu deren Entwicklung beitrugen.^[454]

In ca. 91% der Unternehmen erfolgte 1987 mindestens einmal im Jahr eine Beurteilung der Mitarbeiter. Im Vergleich zu 1977 (52%) ist 1987 (69%) ein deutlicher Trend hin zu jährlichen Personalbewertung ersichtlich.^[455] Während Personalbewertungsmaßnahmen zur Festlegung des Gehaltes meist jährlich zu einem festen Zeitpunkt zu Anwendung kommen, werden Bewertungen, die der direkten Beratung der Mitarbeiter zu deren Leistungsverbesserung dienen oder deren Fortschritte durch Trainingsmaßnahmen evaluieren, oft halb- oder sogar vierteljährlich durchgeführt. Personalbewertungen, die Entscheidungen über eine Weiterbeschäftigung oder Entlassung des jeweiligen Mitarbeiters zu Grunde liegen, werden genauso wie solche über Beförderungen oftmals in sehr unregelmäßigen Abständen getroffen.^[456]

Durchschnittlich werden für die Beurteilung von Führungskräften, Managern und höher qualifizierten Mitarbeitern sieben Stunden pro Jahr verwendet, während für Mitarbeiter in niedrigeren Hierarchieebenen lediglich durchschnittlich drei Stunden hierfür zur Verfügung stehen.^[457]

Politische Entscheidungen, die Personalbeurteilung betreffen, wie zum Beispiel ob ein standardisiertes System zur Personalbeurteilung Anwendung finden soll, werden meist auf der Ebene der Gesamtunternehmensleitung getroffen, in dezentralisierten Unternehmen kommt es jedoch auch oft vor, dass dies auf Geschäftsbereichsebene geschieht. Im Gegensatz zu diesen strategischen Entscheidungen werden die operativen Entscheidungen der Personalbeurteilung, wie etwa über die Schulung der Beurteiler, meist auf Geschäftsbereichebene getroffen.^[458]

Im Vergleich zu japanischen Unternehmen haben amerikanische Unternehmen bereits sehr früh mit der Implementierung von Personalbeurteilungssystemen begonnen. In vielen japanischen Unternehmen erfolgte diese erst während der Wirtschaftskrise in den 90er Jahren.^[459]

2.3.3.2 Instrumente zur Personalbewertung in amerikanischen Unternehmen

Die am häufigsten eingesetzten Instrumente zur Beurteilung von Führungskräften, Managern und höher qualifizierten Mitarbeitern sind Zielvorgaben und das Management-by-Objectives (MBO).^[460] Bei diesen Beurteilungsmethoden ist der zu Bewertende in der Regel an der Festlegung der Ziele, an denen er später gemessen wird (zumindest zum Teil), beteiligt.^[461] So sind etwa 80% der Manager, Führungskräfte und Spezialisten in die Entwicklung ihrer Ziele involviert.^[462] Die im gegenseitigen Einvernehmen vereinbarten Ziele sind zumeist an die Ziele der Abteilung oder des Geschäftsfeldes geknüpft, welche sich ihrerseits wiederum meist an den Zielen des Gesamtunternehmens orientieren. Einen weiteren Einfluss auf die Festlegung der Ziele für den einzelnen Mitarbeiter hat auch die Entwicklung von Bewertungsstandards für bestimmte Branchen und Berufsgruppen.^[463] Andere Bewertungsmethoden, wie beispielsweise die Beurteilung von Charaktereigenschaften^[464] anhand vorgegebener Skalen, sind zur Beurteilung dieser Mitarbeitern weniger verbreitet, wenngleich diese doch häufig als Ergänzung von auf MBO basierenden Ansätzen zum Einsatz kommen.^[465]

Ein weiterer Ansatz zur Personalbeurteilung, der sich ab Anfang der 80er Jahre in amerikanischen Unternehmen verbreitet hat, ist das so genannte 360-Grad-Feedback. Bei dieser Art der Beurteilung werden die zu Beurteilenden nicht nur von ihren Vorgesetzen, sondern auch von anderen gleichgestellten und untergebenen Mitarbeiten sowie von internen und externen Kunden, mit denen sie Kontakt haben (i.d.R. anonym), beurteilt.^[466] Das 360-Grad-Feedback kommt in der Regel zur Beurteilung von Führungskräften und Managern zum Einsatz. So gaben 35% der Unternehmen, die 360-Grad-Feedback nutzen an, dieses zur Beurteilung von Führungskräften einzusetzen, während 37% der Unternehmen ihre höher gestellten mittleren Manager (Upper-Middle-Managers) damit beurteilten. Lediglich 23% der Unternehmen (18%) beurteilten ihre Mitarbeiter in mittleren (unteren) Hierarchieebenen mit Hilfe von 360-Grad-Feedback.^[467] Insgesamt wurde das 360-Grad-Feedback in verschiedensten Abstufungen^[468] Mitte der 90er Jahre bei ca. 45% der in einer Studie untersuchten Unternehmen angewandt.^[469] Allerdings ist es fraglich, ob sich das 360-Grad-Feedback bis heute durchgesetzt hat. Bereits 1997 hatte die Hälfte der in einer Studie befragten Unternehmen, die schon Erfahrungen mit 360-Grad-Feedback hatten, dieses auf Grund negativer Erfahrungen wieder abgeschafft.^[470] Dies könnte aber auch daran liegen, dass die Implementierung des Konzepts nicht richtig durchgeführt wurde.^[471]

Bei der Beurteilung der so genannten Non-Exempt-Employees^[472] kommt es im Gegensatz dazu seltener zum Einsatz von MBO Methoden. Die Beurteilung erfolgt hier meist über den Einsatz von mehr oder weniger standardisierten Beurteilungsmethoden, die bestimmte Charaktereigenschaften beziehungsweise Verhaltensweisen des Mitarbeiters analysieren. Eine häufig angewandte Methode (81,5%) ist hierbei das Verfassen von nicht standardisierten Berichten (Essays) über einzelne Mitarbeiter, in denen der Bewertende in seinen eigenen Worten die Stärken und Schwächen des zu Bewertenden beschreibt. Bei der so genannten Critical-Incident-Methode, die in 79,4% der von Eichel et al. untersuchten Unternehmen zum Einsatz kommt und die 57,9% der Unternehmen als sehr wichtig für die Personalbewertung einschätzen, wird die Leistung der Mitarbeiter mit bestimmten kritischen Erfolgsfaktoren, die über Gelingen oder Verfehlen der Aufgabe entscheiden, verglichen. Die in 64,8% der Unternehmen genutzten graphischen Beurteilungsskalen fragen nach einer Reihe von Charakteristika über die Mitarbeiter verfügen können, welche anhand einer Skala subjektiv bewertet werden.^[473] Bei der Personalbeurteilung im Rahmen von Bewertungsskalen steht dem Bewertenden in der Regel eine Skala mit fünf Notenstufen zur Verfügung, von denen jedoch tendenziell lediglich drei, genutzt werden. Es ist üblich, dass mehr als die Hälfte der bewerteten Mitarbeiter mit einer der beiden besten Noten bewertet werden.^[474] Vergleicht man dieses Ergebnis mit den vorher gemachten Aussagen der Unternehmen über die Qualität der Arbeitskräfte in den USA, überrascht dieses Ergebnis. Die guten Beurteilungen entstehen jedoch weniger auf Grund der überragenden Qualität der Mitarbeiter, als durch die Neigung der Amerikaner, bei der Mitarbeiterbewertung besonders nachsichtig zu sein.^[475]

Unterteilt man die verschiedenen Bewertungsmethoden in drei Blöcke, die vergleichenden Methoden (z.B. Rankingmodelle), die absoluten Methoden (z.B. Essays oder Critical Incidents) und die am Resultat orientierten Methoden (z.B. MBO), fällt auf, dass erstere kaum verwendet werden, während gerade letztere von sehr hoher Bedeutung sind.^[476]

Die generelle Zufriedenheit amerikanischer Unternehmen mit den angewandten Beurteilungsmethoden hat bis Ende der 90er Jahre stark abgenommen. In einer Studie der Society for Human Resource Management (SHRM) gaben 32% der befragten Personalspezialisten an, mit den von Ihren Unternehmen verwendeten Beurteilungsmethoden unzufrieden zu sein. Ein großes Problem stellt nach der Meinung von 22% der Personalspezialisten deren mangelnde Unterstützung durch das Top-Management dar, welches sich in 42% der Unternehmen nicht um die Überprüfung der Personalbeurteilungsmethoden kümmert.^[477] In der Literatur wird bereits in Anlehnung an diverse Fallstudien vorgeschlagen, dass amerikanische Unternehmen bei ihrer Personalbeurteilung statt den hier vorgestellten mehr oder weniger traditionellen Personalbeurteilungsmethoden (Performance-Appraisal) ganzheitliche und strategisch ausgerichtete Methoden (Performance-Management) zur kontinuierlichen Messung und Steuerung der kurz-, mittel- und langfristigen Mitarbeiterleistung verwenden sollten.^[478]

2.3.3.3 Beurteilte und beurteilende Mitarbeiter in amerikanischen Unternehmen

Generell werden Mitarbeiter am oberen (Führungskräfte) und am unteren (z.B. stundenweise bezahlte Mitarbeiter in der Produktion) Ende der Hierarchie seltener beurteilt.^[479] So wurden 1984 41% der Mitarbeiter nicht beurteilt, die keinen Managerposten inne hatten, während lediglich 27,4% der Manager auf unteren Hierarchieebenen und 21,8% der Manager auf mittleren Hierarchieebenen nicht bewertet wurden. Weiterhin hatten 52,4% der untersuchten Unternehmen kein Programm zu Bewertung ihrer Mitarbeiter im oberen Management implementiert.^[480]

Die Beurteilung erfolgt in der Regel durch den direkten Vorgesetzten (92%) des zu Bewertenden, in höheren Hierarchieebenen auch zusätzlich durch den Vorgesetzen des Vorgesetzten.^[481] Eine Kontrolle der Evaluation erfolgt oftmals durch den Vorgesetzen des Bewertenden (77%) oder durch die Personalabteilung (55%). Immerhin 24% der in einer Studie aus dem Jahre 1984 befragten Mitarbeiter bewerteten sich selbst.^[482]

[...]

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^[1] Wird in dieser Arbeit von „amerikanischen“ Unternehmen, Organisationen, etc. gesprochen, soll sich dies ausschließlich auf US-amerikanische Unternehmen, Organisationen, etc. beziehen. Die Verwendung des Begriffs „amerikanisch“ dient lediglich der besseren Lesbarkeit.

^[2] Die gesamte Arbeit beruht auf Sekundärliteratur, da eine eigene empirische Untersuchung den Rahmen und die Aufgabenstellung einer Diplomarbeit überschritten hätte.

^[3] Das Managementsystem besteht aus den Elementen Politik, Planung, Organisation und Potential. Vgl. Remer (2002), S. 2 ff.

^[4] Es gilt zu erwähnen, dass es nicht das Ziel dieser Arbeit sein soll, Idealtypen, d.h. besonders erfolgreiche Unternehmen (vgl. hierzu z.B. Peters (1982)) aus den Vereinigten Staaten und deren Struktur zu präsentieren, sondern typische Strukturen amerikanischer Unternehmen herauszuarbeiten, also den durchschnittlichen Realtyp amerikanischer Unternehmen vorzustellen. Es ist im Rahmen dieser Arbeit auch nicht möglich, eine bzw. mehrere eindeutige amerikanische Unternehmen, also den oder die amerikanischen Archetypen zu definieren. Eine der bekanntesten Studien zur Einordnung von Organisationen in Archetypen ist die Studie von Miller und Friesen. Leider ist die Verwendung der Ergebnisse aus dieser Studie auf Grund deren Methodologie, welche Kanada mit in die Stichprobe der untersuchten Unternehmen mit einbezog nicht möglich (siehe Miller (1984), S. 269 ff). Eine solch umfassende Studie, die sich im Speziellen mit den USA befasst, liegt derzeit nicht vor.

^[5] Auf Grund der begrenzten Anzahl vorhandener Studien, erhebt diese Arbeit auch nicht den Anspruch ein vollständiges Abbild von Organisation und Personalwesen in amerikanischen Unternehmen zu liefern.

^[6] Da dem Leser ein möglichst guter Überblick über die zum Thema vorhandenen Daten gegeben werden soll, ohne die Arbeit dadurch unleserlich zu machen, sind sämtliche Abbildungen im Anhang zu finden. Auf eine Unterteilung zwischen Tabellen und Abbildungen wurde verzichtet, um die Übersichtlichkeit zu wahren. Da im Rahmen dieser Arbeit das Management in amerikanischen Unternehmen betrachtet wird, wurde auf die Übersetzung einiger Begriffe ins Deutsche verzichtet. Erklärungen dieser Begriffe finden sich in Abb. 1.

^[7] Im Rahmen dieser Arbeit wird Shareholder-Value-Orientierung in amerikanischen Unternehmen der besseren Lesbarkeit halber mit einer kurzfristigen Gewinnorientierung in amerikanischen Unternehmen gleichgesetzt.

^[8] Für einen zusammenfassenden Überblick über typische Strategiemerkmale amerikanischer Unternehmen siehe Exkurs 1.

^[9] Obwohl in den US-Unternehmen seit Anfang der 80er Jahre ein starker Wandel der Organisationsstruktur zu beobachten ist, bleibt es fraglich, ob sich auch ein Wandel des Wandelprozesses selber einstellt. Denn im Gegensatz zu japanischen Unternehmen, die inkrementellen Wandel durchführen, ist der Wandel in amerikanischen Unternehmen eher eine einschneidende Veränderung, die eine langfristig anhaltende Wirkung hat, statt ein fortlaufender Prozess. Vgl. Kagono (1985), S. 108 f.

^[10] Vgl. z.B. Lincoln (1993), S. 55.

^[11] Wenn hier von „traditionell“ die Rede ist, soll dies nicht bedeuten, dass diese Ansätze heute nicht mehr von Bedeutung sind, sondern es soll vielmehr der Wandel in der Organisation amerikanischer Unternehmen hervorgehoben werden, der in den letzten Jahren stattgefunden hat. Dafür ist es auch notwendig, einen kurzen Überblick über die historische Entwicklung amerikanischer Unternehmen zu geben. Für eine gute Übersicht über die Entwicklung amerikanischer Unternehmen im Gesamtrahmen der Entwicklungen in den USA bis ca. Mitte der 70er Jahre siehe Reich (1983), .

^[12] Für eine Zusammenfassung und empirische Tests der Thesen Chandlers sowie deren Diskussion in der Literatur siehe z.B. Acar (2003) und Amburgey (1994). Auf Grund der Beschränkung des Umfangs dieser Arbeit und der Komplexität des Datenmaterials wird hier auf eine Darstellung der Daten und deren Auswertung verzichtet und hierfür auf die beiden hier erwähnten Artikel verwiesen.

^[13] Siehe hierzu auch: Chandler (1966)

^[14] Vgl. Chandler (1966), S. 383.

^[15] Vgl. Acar (2003), S. 5. Es gilt in diesem Zusammenhang zu erwähnen, dass die Diskussion um die Validität der Aussagen Chandlers sehr oft daran gemessen wird, ob Unternehmen, deren Struktur der Strategie folgen, eine bessere Performance aufweisen. Wie bereits oben erwähnt, soll hier hingegen nicht nach exzellenten Unternehmen gesucht werden, sondern es sollen typische Ausprägungen amerikanischen Managements aufgezeigt werden.

^[16] Müller-Stewens (1992), S. 2349. Siehe hierzu z.B. auch Amburgey (1994), S. 1430 f.

^[17] Vgl. Rumelt (1986), S. 69 ff.

^[18] Vgl. Rumelt (1986), S. 149.

^[19] Diversifiziert wurde oftmals auch durch Firmenzusammenschlüsse oder –übernahmen. Für einen historischen Abriss und Daten über Diversifikation in großen amerikanischen Unternehmen siehe Fligstein (1991), S. 311 ff.

^[20] Vgl. Abb. 2 und Rumelt (1986), S. 69 ff. Aus der Abbildung wird deutlich, dass die Wahrscheinlichkeit einer divisionalen Struktur in jedem Jahr mit dem Grad der Diversifikation steigt.

^[21] Vgl. z.B. Useem (1993), S. 1, 12, 57; Kalleberg (1996a), S. 5 und Bühner (1997), S. 334. Natürlich führten auch andere Faktoren wie z.B. die zunehmende Internationalisierung der Märkte, neue Technologien oder qualitäts- bzw. serviceorientierte Strategien (Vgl. Osterman (1994), S. 186 und Useem (1993), S. 6) zu Reorganisationsmaßnahmen. Diese wurden jedoch in der Regel vor dem Hintergrund der Steigerung des Shareholder-Value ausgeführt.

^[22] Vgl. Useem (1993), S. 5.

^[23] Vgl. Kochan (1994), S. 113.

^[24] In der englischsprachigen Literatur spricht man hier vom Outsourcing.

^[25] Gerade die 80er Jahre wurden durch, wie Chandler sie nennt, Transaction-Oriented-Mergers dominiert, bei denen die Käufer nur auf den kurzfristigen Zugewinn durch die Aufspaltung und den sofortigen Wiederverkauf einzelner Unternehmensteile aus waren. Es ist davon auszugehen, dass diese Strategie zu einer umfassenden organisatorischen Restrukturierung geführt hat. Vgl. Chandler (1992), S. 280 ff und Bowman (1993), S. 5 ff.

^[26] Vgl. Mayes (2001), S. 1. Vgl. hierzu auch Bowman (1993), S. 6.

^[27] Vgl. Mayes (2001), S. 2.

^[28] Diese ist in vielen Fällen auch der Auslöser für die Diversifikation, welche i.d.R. Einfluss auf die Organisationsstruktur hat.

^[29] Vgl. Abb. 3 sowie Cappelli (1997), S. 105.

^[30] So wurde im Zusammenhang mit dem Grad der Internationalisierung und der Breite des Produktspektrums herausgefunden, dass Unternehmen, die in beiden Bereichen hohe Werte erzielten, eher dazu tendierten, Matrix- oder gemischte Strukturen zu verwenden, während Unternehmen mit weniger breitem Produktspektrum und niedrigerer Internationalisierung dazu tendierten entweder eine weltweite funktionale Struktur oder eine internationale divisionale Struktur zu verwenden. Vgl. Habib (1991), S. 602 ff.

^[31] Vgl. Amburgey (1994), S. 1444.

^[32] Sie fassen den Begriff der Restrukturierung in diesem Zusammenhang allerdings etwas weiter, nämlich in „portfolio, organizational and financial restructuring“, daher ist eine genaue Aussage, inwiefern organisatorische Restrukturierung zur Strategie wird, nicht möglich. Vgl. Bowman (1993), S. 7 f.

^[33] Vgl. Floyd (1994), S. 47 ff.

^[34] Vgl. hierzu z.B. Amburgey (1994), S. 1446 ff.

^[35] Remer (2003), S. 13.

^[36] Die Spitzen amerikanischer Unternehmen sind meist von dem so genannten Board-System geprägt, bei dem das „Board of Directors“ die „oberste und Kraft Gesetz auch originäre Verwaltungsinstanz (ist). Ihm obliegt die Managementfunktion und zugleich eine Treuhänderfunktion gegenüber den Aktionären. Ein Board besteht im Durchschnitt aus 13 Mitgliedern, die zu 75% von außerhalb der Unternehmung stammen. Daher findet die Kontrolle in amerikanischen Unternehmen im Gegensatz zu deutschen Unternehmen […] nicht organisations-intern statt, sondern -extern über den Kapitalmarkt (Wall Street Rule).“ Siehe hierzu und für einen internationalen Vergleich der Führungsorganisation amerikanischer, deutscher und japanischer Unternehmen: Gerum (1998), S. 7 ff.

^[37] Vgl. Cappelli (1997), S. 19. Tomasko kommt zu einem ähnlichen Ergebnis mit der Feststellung, dass in traditionellen amerikanischen Unternehmen sechs, sieben oder gar acht Hierarchieebenen zwischen CEO und Handelsvertretern liegen. Vgl. Tomasko (1987), S. 7.

^[38] Vgl. Cappelli (1997), S. 47. Hierbei handelt es sich wohl nur um eine sehr grobe Faustformel, da ansonsten durchschnittliche amerikanische Unternehmen mit 137.257 Mitarbeitern etwas groß ausfallen dürften.

^[39] Vgl. Abb. 4 und Appelbaum (1994), S. 43 ff. und Dertouzos (1989), S. 107 und in der deutschsprachigen Literatur z.B. Otte (1996), S. 113.

^[40] Der Unterschied der Meinungen kann auch durch verschiedene Sichtweisen begründet sein. So betrachtet Appelbaum meist nur die Organisation der eigentlichen Arbeitsabläufe, während andere Autoren die Organisation des Gesamtunternehmens betrachten. Zwei verschiedene Sichtweisen kombiniert Neghandi, indem er in diesem Zusammenhang zwischen den formalen Weisungen und dem informalen Umgang der Vorgesetzten mit den Untergebenen unterscheidet. Er kommt zu dem Schluss, dass typische amerikanische Unternehmen zwar von autoritären Entscheidungsabläufen geprägt sind, gleichzeitig aber ein sehr informaler und vom Status unabhängiger Umgang der Vorgesetzten mit den Untergebenen gegeben ist. Vgl. Negandhi (1979), 326 ff.

^[41] Diese war auch meist mit einer Divisionalisierung verbunden.

^[42] Vgl. Meyer (1988), S. 72. Die Delegation von Aufgaben an das mittlere Management ist auch in Zusammenhang mit dem Aufkommen effizienter Informationstechnologie (IT) Mitte der 70er Jahre zu sehen. So hat etwa die Einführung von IT zu weiteren Kontrollspannen und effizientere Informationsverarbeitung und dadurch schnellere Kommunikation über Organisationsebenen hinweg geführt. Vgl. z.B. Doeringer (1991), S. 166. Gegensätzliche Ergebnisse für das Ende der 60er Jahre liefert beispielsweise Inkson, der in einem Vergleich zwischen englischen und britischen Unternehmen keine sonderlich hohe Dezentralisierung der Autorität in amerikanischen Unternehmen feststellen konnte. Vgl. Abb. 5 und Inkson (1970), S. 358 f. Zum selben Ergebnis kommen auch andere Forscher der Aston Group wie z.B. McMillan, vgl. hierzu: McMillan (1973), S. 561 ff.

^[43] Vgl. Floyd (1994), S. 47.

^[44] Vgl. Tomasko (1987), S. 1.

^[45] In anderen Ländern lag dieser Anteil wesentlich niedriger, z.B. Japan (4,4%), BRD (3%), Schweden (2,4%). Vgl. Tomasko (1987), S. 1 f.

^[46] Vgl. Meyer (1988), S. 85. Anzumerken ist in diesem Zusammenhang, dass es sich im Rahmen dieser Dezentralisierung lediglich um eine Delegation der Entscheidungsmacht über das alltägliche Geschäft an das mittlere Management handelt, was auch einige Unterschiede in den verschiedenen Studien zur Dezentralisierung erklären dürfte. Vgl. hierzu Lincoln (1993), S. 63.

^[47] Die Kontrollspanne bezeichnet die Anzahl der Mitarbeiter, über die ein Vorgesetzter Weisungsbefugnis hat.

^[48] Supervisor sind i.d.R. Abteilungs- oder Gruppenleiter.

^[49] Vgl. Tomasko (1987), S. 21 f.

^[50] Vgl. Powell (2000), S. 7 und Allen (1990), S. 45.

^[51] Vgl. Osterman (1999), S. 94.

^[52] Vgl. Cappelli (1997), S. 48 und Taylor (1947).

^[53] Vgl. Nath (1988), S. 290. Auch Wandel erfolgt in amerikanischen Unternehmen in der Regel nach dem Top-Down-Prinzip. Vgl. Otte (1996), S. 114.

^[54] Vgl. Abb. 6 und Kagono (1985), S. 38.

^[55] Vgl. Cappelli (1992), S. 204.

^[56] Vgl. Abb. 7 und Lawler (2001), S. 170.

^[57] Im Englischen spricht man hierbei von Employee-Involvement (EI).

^[58] Vgl. Lawler (2001), S. 171 ff.

^[59] In den genannten Fällen lag die Beteiligung von Mitarbeitern unterhalb der Führungsebene bei lediglich 13,4% bzw. 17,0%.

^[60] Vgl. Abb. 8 und Marsden (1996b), S. 76 f. Da in dieser Arbeit eher große Unternehmen in den USA untersucht werden, ist es sinnvoll, die ungewichteten Daten zu verwenden, da die gewichteten Daten für eine Verzerrung hin zu kleinen Unternehmen sorgen würden (Quelle: Email von Prof. Kalleberg vom 09.04.2004).

^[61] Die Decentralization-Scale ist definiert als „the mean level at which […] decisions were made in the establishment. Scores were assigned to responses as follows: someone at larger organization (1), establishment head and someone at larger organization (2), establishment head (3), establishment head and someone below (4), someone below establishment head (5).” Problematisch an dieser Betrachtungsweise ist die Zusammenfassung sämtlicher Entscheidungen. Vgl. Kalleberg (1996a), S. 76 f.

^[62] Job-Enrichment hat natürlich auch Folgen für den Abbau an Spezialisierung, soll aber hier vorgestellt werden, weil es einen starken direkten Einfluss auf die hierarchische Struktur hat.

^[63] Vgl. z.B. Lawler (2001), S. 50.

^[64] Vgl. z.B. Cappelli (1997), S. 12.

^[65] SBU bedeutet Strategic-Business-Unit.

^[66] Vgl. Cappelli (1997), S. 46.

^[67] Vgl. Appelbaum (1994), S. 107.

^[68] Vgl. Abb. 9 und Lawler (2001), S. 50 f

^[69] Vgl. Appelbaum (2000), S. 129 f.

^[70] In der Literatur ist diesbezüglich die Rede von Information-Sharing-Programs.

^[71] Vgl. Abb. 10 und Lewin (1989), S. 474. Dieser Prozentsatz zeigt sicherlich eine relativ hohe Verbreitung dieser Programme, sagt aber nichts darüber aus, wie hoch der Anteil von Unternehmen ist, die diese verwenden.

^[72] Vgl. Abb. 11 und Abb. 12 sowie Lawler (2001), S. 29 ff.

^[73] Solch eine Gruppe besteht i.d.R. aus sieben bis fünfzehn Mitgliedern. Vgl. Meyer (1988), S. 99.

^[74] Vgl. Nahavandi (1994), S. 60.

^[75] Vgl. Osterman (1999), S. 95 und Appelbaum (1994), S. 21, 57.

^[76] Vgl. z.B. Cappelli (1997), S. 92.

^[77] Unter Produktion soll hier nicht nur die direkte Produktion eines Gutes (z.B. am Fließband) verstanden werden, sondern die Vollbringung sämtlicher mit einem Produkt verbunden Leistungen wie z.B. auch die Tätigkeit im Produktmanagement und in der Entwicklung.

^[78] Vgl. Committee on Techniques for the Enhancement of Human Performance (1999), S. 84.

^[79] Vgl. Appelbaum (1994), S. 87.

^[80] Leigh kommt bei der Befragung von Angestellten zu einem ähnlichen Ergebnis. 1993 gaben ca. 34% der Befragten an, dass es in ihrem Betrieb innerhalb eines Jahres zur Bildung neuer Teams gekommen sei. Vgl. Abb. 13 und Leigh (1999), S. 181 ff.

^[81] Vgl. Abb. 9 und Lawler (2001), S. 50 f.

^[82] Vgl. Abb. 14 und Appelbaum (2000), S. 125.

^[83] Vgl. Abb. 15 und Appelbaum (2000), S. 126.

^[84] So berichten 52% der Teams weiterhin an einen Teamführer oder den Supervisor.

^[85] Vgl. Appelbaum (1994), S. 65.

^[86] So schreibt beispielsweise Vogt, dass Teams in amerikanischen Unternehmen noch immer nicht die Wirkung zeigen wie z.B. in Japan. Als einen der Gründe hierfür nennt sie u.a. die mangelnde Integration von Teams in die Unternehmensstruktur (z.B. auch in Organigramme) und die daraus resultierende mangelnde Unterstützung seitens des Managements. Vgl. Vogt (1988), S. 96 f.

^[87] Vgl. Appelbaum (1994), S. 107. und Lincoln (1986), S. 355.

^[88] Vgl. Nahavandi (1994), S. 67.

^[89] Vgl. Committee on Techniques for the Enhancement of Human Performance (1999), S. 136.

^[90] Die American Management Association (AMA) definiert Downsizing als „a net workforce reduction”. Vgl. o.V. (2001), S. 1.

^[91] Es ist anzumerken, dass Downsizing (Abbau von Arbeitskräften und Arbeitsplätzen) hier keinesfalls gleichzusetzen ist mit Delayering (Abbau von Hierarchieebenen), sondern dass Downsizing als eine von mehreren Auslösern des Abbaus von Hierarchieebenen gesehen werden kann.

^[92] Nichtsdestotrotz wurden bereits im Zeitraum von 1984 bis 1986 ca. eine halbe Million qualifizierter Arbeitsplätze und Positionen im mittleren Management abgebaut. Vgl. Willis (1987), S. 8 f.

^[93] Dieser Trend setzte sich auch über Jahrtausendwende hinweg weiter fort. So konzentrieren sich strategische Veränderungen des Personalbestands weiterhin auf Middle-Manager und Supervisor. Vgl. Abb. 16 und o.V. (2001), S. 3. So gehen Unternehmen mit einem hohen proportionalen Anteil an Managern öfter Downsizing Aktivitäten nach als Unternehmen mit einem hohen proportionalen Anteil an Arbeitern. Im Gegensatz hierzu führen allerdings Unternehmen mit höher bezahlten Technikern weniger Downsizing-Aktivitäten durch als solche mit niedrig bezahlten Arbeitern. Vgl. Abb. 17 und Capelli (2000), S. 18.

^[94] Diese Kennzahl, die misst, wie viele Mitarbeiter einem Vorgesetzten direkt unterstehen, wird in der englischsprachigen Literatur meist als „Span of Control“ - also Kontrollspanne - bezeichnet.

^[95] M&A ist die Abkürzung für Mergers and Acquisitions, was Unternehmenszusammenschlüsse und –übernahmen bedeutet.

^[96] Vgl. Abb. 18 und Rajan (2003), S. 13 f.

^[97] Vgl. Abb. 19 und Rajan (2003), S. 17.

^[98] Durch die Zunahme von Berichten durch Division- und Group-Manager werden 40% der Zunahme der Kontrollspanne erklärt. Vgl. Rajan (2003), S. 15.

^[99] Vgl. Rajan (2003), S. 16.

^[100] Vgl. Rajan (2003), S. 16 f.

^[101] Vgl. z.B. Cappelli (1997), S. 50. Ferner werden bestimmte Positionen innerhalb des Managements, bzw. ganze Hierarchieebenen komplett gestrichen. So haben ca. 20% Unternehmen im Zeitraum von 1989 bis 1999 die Stelle des COO (Chief Operating Officer), welche i.d.R. zwischen dem CEO und dem Rest des Unternehmens angesiedelt war, komplett gestrichen. Vgl. Rajan (2003), S. 5.

^[102] Vgl. z.B. Committee on Techniques for the Enhancement of Human Performance (1999), S. 135 und Fligstein (2004), S. 16.

^[103] Vgl. Floyd (1994), S. 48.

^[104] Vgl. Osterman (2001), S. 64.

^[105] Vgl. Heckscher (1995), S. 3. Ähnliche Ergebnisse liefern auch Doeringer, der für einen Fünfjahreszeitraum in den 80er Jahren angibt, dass 58% der befragten Unternehmen bereits Downsizing vorgenommen und 74% eine so genannte „Downsizing-Policy“ hatten sowie Useem, der angibt, dass in einem Dreijahreszeitraum bis Ende 1984 59% der untersuchten Unternehmen Downsizing betrieben haben. Vgl. Doeringer (1991), S. 182 und Useem (1992), S. 48.

^[106] Für einen Fünfjahresvergleich vgl. Abb. 20 und o.V. (2001), S. 1.

^[107] Vgl. Abb.21 und o.V. (2001), S. 2.

^[108] Vgl. Gordon (1996), S. 53 f.

^[109] Vgl. Abb. 22 und Abb. 23 sowie Cappelli (1997), S. 50 f, 68 f. und Cappelli (1992), S. 208 ff.

^[110] Für eine Kritik am amerikanischen Downsizing-Ansatz siehe: Mroczkowski (1997) und Floyd (1994), S. 48 ff.

^[111] Vgl. Abb. 23 Cappelli (1997), S. 60.

^[112] Es gibt so gut wie keine Anzeichen von Downsizing in amerikanischen Unternehmen vor 1980. Vgl. Cappelli (1997), S. 6.

^[113] Dies geschieht oftmals, um den Kapitalmärkten ein positives Signal zu geben. Vgl. Osterman (2001), S. 67.

^[114] Vgl. z.B. die Übersicht der AMA zu den angegebenen Gründen für die Schaffung bzw. Streichung von Arbeitsplätzen in Abb. 24 sowie o.V. (2001), S. 4.

^[115] Vgl. Fligstein (2003), S. 7.

^[116] Vgl. Rajan (2003), S. 19.

^[117] Vgl. Abb. 25 und Kagono (1985), S. 36. Für einen weiteren internationalen Vergleich, der diese These bestätigt, siehe Abb. 26 und vgl. Tannenbaum (1974), S. 52 ff.

^[118] Vgl. Lincoln (1986), S. 350. Vergleicht man allerdings lediglich die Managementebenen, erscheinen japanische Hierarchien i.d.R. flacher und schlanker als amerikanische. Vgl. Lincoln (1987), S. 298. Für eine umfassende Darstellung zum Vergleich des amerikanischen Managements mit dem japanischen Management siehe Abb. 27 und Lincoln (1990), S. 190 f.

^[119] Japanische Unternehmen verfügten im Durchschnitt über 5,5 Hierarchieebenen, amerikanische lediglich über 4,9. Vgl. Lincoln (1993), S. 55. Auch bei der Betrachtung des Anteils von Unternehmen mit weniger als vier Organisationsebenen im Rahmen der Studie von Lewin et al. wird diese Beobachtung unterstützt. Zu erwähnen ist hier auch der auffällig hohe Anteil deutscher Unternehmen mit weniger als vier Hierarchiestufen. Vgl. Abb. 28 und Lewin (2003), S. 284.

^[120] Vgl. Abb. 29, Abb. 30, Abb. 31 sowie Lewin (2003), S. 283 ff und Bühner (1997), S. 332. Man beachte allerdings auch, dass ein verhältnismäßig großer Anteil der amerikanischen Unternehmen Hierarchieebenen hinzugefügt hat.

^[121] So werden beispielsweise im Rahmen der Just-In-Time (JIT) Produktion in einem japanischen Automobilwerk pro produziertem Auto 0,2 Personen benötigt, die den korrekten Prozessablauf kontrollieren, während dies im amerikanischen Unternehmen mit 1,2 sechsmal so viele sind. Vgl. Abegglen (1985), S. 105.

^[122] Dieser vergleicht, wo die Entscheidungen theoretisch nach dem Organigramm getroffen werden müssen und wo sie faktisch getroffen werden.

^[123] Vgl. Lincoln (1986), S. 353.

^[124] Vgl. Aoki (1986), S. 972.

^[125] Vgl. Kagono (1985), S. 39.

^[126] Diese Beobachtung kann durch den Unterschied typischer Anstellungsverhältnisse in den beiden Ländern begründet werden. Während in Japan das Prinzip der lebenslangen Anstellung in verschiedenen Fachrichtungen in einem Unternehmen Anwendung findet (Nenko), ist es in den USA üblich, sich fachlich zu spezialisieren und öfter zwischen Unternehmen zu wechseln. Aus diesem Grund ist in Japan eine deutlich feinere Stufung in der Hierarchie nötig. Vgl. z.B. Lincoln (1987), S. 290 ff.

^[127] Vgl. Lincoln (1986), S.351 f.

^[128] Vgl. Lincoln (1993), S. 62.

^[129] Vgl. Vgl. Abb. 32 und Hampden-Turner (1993), S. 154.

^[130] Vgl. Lincoln (1986), S. 354.

^[131] Frei übersetzt könnte man hierzu vielleicht „der festgelegte Weisungsweg“ sagen.

^[132] Vgl. Abb. 33, Hampden-Turner (1993), S. 156 f sowie Gatley (1996), S. 17.

^[133] Vgl. Abb. 34 und Lincoln (1990), S. 86 ff.

^[134] Vgl. Abb. 35 und Lincoln (1990), S. 88 ff. Für eine Erklärung der Variable vgl. Lincoln (1990), S. 88.

^[135] Vgl. Abb. 6 und Kagono (1985), S. 38.

^[136] Vgl. Lincoln (1993), S. 58.

^[137] Vgl. Inzerelli (1983), S. 99, 103 ff. Französische Manager haben eher ein soziales Verständnis von Hierarchie. Vgl. Inzerelli (1983), S. 99, 103 ff.

^[138] Für die Ergebnisse der Befragung von Inzerilli et al. siehe Abb. 36 und Inzerilli (1983), S. 104.

^[139] Vgl. Jamieson (1980), S. 103.

^[140] Vgl. Abb. 37 und Laurent (1983), S. 85 ff. Fraglich ist, inwieweit diese Aussage lediglich auf die sichtbare Ausbildung von hierarchischen Ebenen abzielt oder auf die tatsächliche Bedeutung hierarchischer Strukturen.

^[141] Hohe Spezialisierung liegt z.B. vor, wenn die Produktion eines Produktes in sehr viele einzelne Arbeitsschritte zerlegt wird, die nur wenige einfache Handgriffe umfassen. Vgl. Remer (2003), S. 14 f.

^[142] Vgl. z.B. Osterman (1999), S. 94.

^[143] Vgl. Committee on Techniques for the Enhancement of Human Performance (1999), S. 109. In den 60er und 70er Jahren war die Spezialisierung amerikanischer Unternehmen beispielsweise im Vergleich mit britischen Unternehmen signifikant höher. Vgl. Hickson (1981), S. 30 sowie Jamieson (1980), S. 109 ff.

^[144] Taylor prägte u.a. den Begriff des Scientific-Management, der gerade in den 60er und 70er Jahren großen Anklang bei US-Managern fand. Vgl. z.B. Inkson (1970), S. 360.

^[145] Das von Ford geprägte Fließbandprinzip hatte von der technischen Seite einen starken Einfluss auf das System der Massenproduktion. Vgl. Clarke (1998), S. 244, Hollingsworth (1997), S. 139 und Kochan (1994), S. 48.

^[146] Vgl. Kogut (1993), S. 56 f.

^[147] Mitarbeiter müssen ihre Arbeit ähnlich einem bestimmten Bauteil einer Maschine verrichten und es bleibt wenig bis gar kein Spielraum für eine Interaktion zwischen Management und Arbeitern. Vgl. Kono (2001), S. 4. und Spencer (1994), S. 448.

^[148] Vgl. Gatley (1996), S. 13.

^[149] Vgl. Katz (1985) zitiert in Cappelli (1997), S. 90.

^[150] Vgl. Aoki (1986), S. 972.

^[151] Vgl. Ouchi (1981), S. 61.

^[152] Vgl. Cappelli (1997), S. 19.

^[153] Dertouzos (1989), S. 107.

^[154] Vgl. Kagono (1985), S. 121 f.

^[155] Im Gegensatz hierzu ist beispielsweise das typische japanische Unternehmen wesentlich stärker integriert; es gibt also wesentlich mehr Überlappungen zwischen verschiedenen Abteilungen. Vgl. Abb. 38 und Kagono (1985), S. 104.

^[156] Vgl. Luthans (1996), S 107. Man sollte hier evtl. noch die Forschungs- und Entwicklungsabteilung hinzufügen. Diese wird aber in der Literatur meist nicht explizit in diesem Zusammenhang erwähnt.

^[157] Vgl. Powell (2000), S. 8.

^[158] Oftmals machen moderne Produktionsanlagen einzelne Positionen überflüssig und führen somit zu einem Rückgang der Spezialisierung, da teilweise nur noch Maschinen beaufsichtigt werden müssen. Chrysler produzierte in den USA beispielsweise 1995 die gleiche Anzahl an Automobilen wie im Jahre 1988, allerdings mit 7000 Mitarbeitern weniger. Vgl. Powell (2000), S. 23.

^[159] Vgl hierzu z.B. Batt (1999) und Garson (1989).

^[160] Vgl. Cappelli (1997), S. 105.

^[161] Vgl. DiMaggio (2001), S. 217.

^[162] Vgl. Committee on Techniques for the Enhancement of Human Performance (1999), S. 83.

^[163] Dies gilt zumindest für den Fall von Online-Teams, die direkt an der Produktion beteiligt sind. Bei Offline-Teams kann nur insofern von einem Rückgang der Spezialisierung gesprochen werden, als dass die Verantwortung für Verbesserungsvorschläge, etc. vormals oft in der Hand spezialisierter Abteilungen lag.

^[164] Vgl. Committee on Techniques for the Enhancement of HumanP erformance (1999), S. 83.

^[165] Vgl. Committee on Techniques or the Enhancement of Human Performance (1999), S. 83 f.

^[166] Im Gegensatz zum Ansatz der Massenproduktion mit einem Konkurrenzvorteil durch niedrige Preise, wird heute von den Märkten Qualität, Innovation und Einzelfertigung verlangt. Dies führt oftmals zu einer Komplexitätszunahme.

^[167] Vgl. Committee on Techniques for the Enhancement of Human Performance (1999), S. 84.

^[168] Vgl. Cappelli (1997), S. 5.

^[169] Vgl. Appelbaum (1994), S. 75 f und Osterman (2000), S. 179.

^[170] Vgl. Abb. 39 und Osterman (2000), S. 186. White et al. kommen in ihrer Untersuchung für große Unternehmen auf einen noch höheren Wert (70,4%) für die Einführung von QCs. Vgl. Abb. 40 und White (1999), S. 7.

^[171] Vgl. Appelbaum (1994), S. 76.

^[172] Vgl. Abb. 41 sowie Osterman (1994), S. 183 ff.

^[173] Vgl. Abb. 42, Abb. 43, Abb. 44 und Kochan (1994), S. 84 f.

^[174] Vgl. Powell (2000), S. 33 f.

^[175] Dies bedeutet z.B. dass die Entwicklung eines neuen Produktes ab der Projektidee von einem Team aus verschiedenen Fachbereichen begleitet wird. Vgl. Lawler (2001), S. 13.

^[176] Vgl. Abb. 9 und Lawler (2001), S. 50 f.

^[177] Vgl. Abb. 45 und Osterman (1999), S. 99.

^[178] Vgl. Abb. 46, Abb. 47 und Kochan (1994), S. 82 ff sowie Osterman (1994), S. 177 f. Das Gesamtniveau zeigt in diesem Zusammenhang an, welcher Anteil an Unternehmen generell Job-Rotation anwendet, während das 50%-Niveau darüber Auskunft gibt, welcher Anteil an Unternehmen Job-Rotation bei mindestens 50% seiner Arbeitskräfte eingeführt hat.

^[179] Vgl. Abb. 44, Abb. 46, Abb. 47 und Kochan (1994), S. 84 f. Der Einsatz von Rotationsprinzipien auf Managementebene ist dagegen relativ selten. In den USA ist die Ausbildung der Führungskräfte durch Rotation lange nicht so bedeutend wie z.B. in Japan oder Deutschland. Vgl. Dertouzos (1989), S. 108.

^[180] Vgl. Abb. 48 und Lawler (2001), S. 58.

^[181] Vgl. Lawler (2001), S. 18.

^[182] Vgl. Spencer (1994), S. 452.

^[183] Die hier dargelegten Unterschiede dürften auch auf verschiedene Ansätze von TQM zurückzuführen sein, die für verschiedene Untersuchungen gewählt wurden.

^[184] Wie aber auch bereits erwähnt, haben beispielsweise die im Rahmen von TQM eingesetzten QCs wesentlich weniger Einfluss als z.B. in Japan.

^[185] Vgl. hierzu Spencer (1994), S. 457.

^[186] Die Daten von Kochan et al. lassen vermuten, dass so genannte „Quality Tools“ als Teil einer größeren Veränderung hin zur Teamarbeit eingesetzt werden. Sowohl im Bereich des produzierenden Gewerbes (0,920), als auch im Bereich der Serviceindustrie (0,551) besteht ein auf dem 0,5%-Niveau signifikanter Zusammenhang zwischen diesen beiden Instrumenten. Vgl. Kochan (1995), S. 210 ff.

^[187] Vgl. Cappelli (1997), S. 48.

^[188] Vgl. Hammer (1996), S. 7.

^[189] Macharzina (2003), S. 898 f.

^[190] Vgl . Lawler (2001), S. 67.

^[191] Knowledge-Management darf hier nicht verwechselt werden mit Information-Sharing. Information-Sharing ist wesentlich weiter verbreitet (siehe Abb. 10 und Lewin (1989), S. 470 ff), ist aber auch lange nicht so tiefgreifend, wie Knowledge-Management.

^[192] Vgl. Lawler (2001), S. 67.

^[193] Vgl. Abb. 49 und Lawler (2001), S. 68.

^[194] Vgl. Lawler (2001), S. 69.

^[195] Vgl. Schneider (2003), S. 102.

^[196] Vgl. Abb. 50 und Marsden (1996b), S. 74.

^[197] Vgl. Kalleberg (1996a), S. 74 f.

^[198] Für eine genaue Erklärung vgl. Kalleberg (1996a), S. 75.

^[199] Vgl. Osterman (2001), S. 57.

^[200] In diesem Zusammenhang spricht man u.a. von einer „Make or buy Decision“. Vgl. z.B. Osterman (2001), S. 58.

^[201] Vgl. z.B. Harrison (1994), S. 9.

^[202] Vgl. Cappelli (1997), S. 6.

^[203] Während die Anzahl der Betriebsstätten, die 250 und mehr Beschäftigte haben, stetig gefallen ist, ist die Anzahl derjenigen Betriebsstätten welche 100 und weniger Angestellte hatten, gestiegen. Vgl. Piore (1990), S. 264.

^[204] Der englische Begriff Establishment ist in etwa mit dem deutschen Wort Betriebsstätte gleichzusetzen.

^[205] Vgl. Piore (1990), S. 261 ff.

^[206] In Amerika werden Unternehmen eher als Systeme gesehen, die Funktionen und Aufgaben in einer effizienten Art und Weise ausführen müssen, während in Japan Unternehmen als eine Gruppe von Menschen, die zusammen arbeiten,gesehen werden. Vgl. Abb. 51 und Hampden-Turner (1993), S. 32.

^[207] Vgl. Abb. 52 und Lincoln (1986), S. 349.

^[208] Hier werden die Auswirkungen der hohen Spezialisierung einerseits auf die Hierarchie und andererseits auf die Anforderungen an das Personal deutlich. Vgl. Lincoln (1993), S. 63.

^[209] Vgl. Appelbaum (1994), S. 129.

^[210] Auch ist der Erfolg der Implementierung von Teams in amerikanischen Unternehmen wesentlich geringer. Die Unterschiede in Interpretation und Erfolg von Teamarbeit sind zu einem großen Teil durch kulturelle Unterschiede zwischen diesen beiden Ländern zu erklären. Auf die für den mangelnden Erfolg der amerikanischen Teams verantwortlichen kulturellen Faktoren wird im Verlauf dieser Arbeit noch näher eingegangen. Vgl. Nahavandi (1994), S. 60 ff.

^[211] Hampden-Turner und Trompenaars vergleichen das japanische Konzept von Teamarbeit mit „Unshaped Stones“, während sie das amerikanische Konzept eher als „Bricklaying“ einordnen. Vgl. Hampden-Turner (1993), S. 126.

^[212] Spezialisierung soll in diesem Zusammenhang nicht bedeuten, dass die Mitarbeiter zwingend eine fundierte Ausbildung haben, sondern es soll lediglich ausdrücken, dass Mitarbeiter sich nach Beginn ihrer Tätigkeit für ein Unternehmen auf ein spezielles Tätigkeitsfeld konzentrieren.

^[213] Vgl. Lincoln (1990), S. 172.

^[214] Vgl. Kono (1984), S. 303.

^[215] Vgl. Lincoln (1993), S. 59.

^[216] Vgl. Abb. 53 sowie Lincoln (1986), S. 350 und Lincoln (1990), S. 204.

^[217] Vgl. Aoki (1986), S. 972.

^[218] Vgl. Inzerilli (1983), S.99.

^[219] Vgl. Nowotny (1964), S. 40.

^[220] Unter Umwelten sollen in dieser Arbeit die Anspruchsgruppen des Unternehmens, also v.a. Eigentümer, Kunden, Lieferanten, Konkurrenten, aber auch die Mitarbeiter verstanden werden.

^[221] Vgl. Cappelli (2000), S. 19.

^[222] Vgl. Badaracco (1988), S. 72.

^[223] Ein gutes Beispiel für fast vollständige Integration ist die Organisation von Ford bis in die 50er und 60er Jahre. So wurde Stahl und Kohle aus firmeneigenen Bergwerken mit den eigenen Schiffen in die Fabriken gebracht, aus denen dann fertige Autos und Traktoren mit der eigenen Eisenbahn abtransportiert wurden. Vgl. Webster (1992), S. 3.

^[224] Vgl. Dertouzos (1989), S. 109. Für eine genaue historische Analyse amerikanischer Netzwerke siehe: Mizruchi (1982).

^[225] Vgl. Dertouzos (1989), S. 109.

^[226] Vgl. Webster (1992), S. 7.

^[227] Der Druck, flexibler zu werden und sich mehr und mehr an den Wünschen der Kunden zu orientieren, ist einer der Hauptgründe für Restrukturierungsmaßnahmen in amerikanischen Unternehmen. Vgl. Cappelli (1997), S. 5, 30.

^[228] Vgl. Cappelli (2000), S. 31.

^[229] Vgl. Webster (1992), S. 4.

^[230] Vgl. Cappelli (2000), S. 46. Diese Entwicklung wurde zwar bereits in den 60er Jahren in amerikanischen Organisationen festgestellt, soll aber als modernere Entwicklung verstanden werden.

^[231] Grob übersetzt sind das operative Einheiten, die sich an den Wünschen des Kunden ausrichten.

^[232] Hierunter wird die Führung des Unternehmens von Seiten des Marktes her verstanden.

^[233] In diesen Komitees treffen sich i.d.R. verschiedene Mitarbeiter, die am Entwicklungsprozess von Produkten beteiligt sind, mit Kunden oder auch Spezialisten, um deren Meinung zum Produkt einzuholen und in die Planung mit einfließen zu lassen.

^[234] Vgl. Cappelli (2000), S. 46.

^[235] Vgl. Homburg (2000), S. 463 f.

^[236] Vgl. Cappelli (2000), S. 50.

^[237] Vgl. Cappelli (2000), S. 46.

^[238] Der Prozentsatz der Unternehmen, die gar keine Kooperation mit Zulieferern zur Verbesserung der Qualität hatte, hat von 1990 (13%) auf 1999 (1%) erheblich abgenommen. Lawler (2001), S. 57 ff.

^[239] Vgl. Webster (1992), S. 7.

^[240] Da solch ein Instrument im Rahmen traditioneller amerikanischer Unternehmen nicht genutzt wurde, ist es denkbar, dass hierfür extra Stellen geschaffen werden.

^[241] Vgl. Abb. 48 und Lawler (2001), S. 59 ff.

^[242] Vgl. Lawler (2001), S. 61.

^[243] Vgl. Lawler (2001), S. 10 ff.

^[244] Vgl. Lawler (2001), S. 10 f.

^[245] So ist die Zahl der Berichte der Abteilungen Human Resources (HR) und Public Relations (PR) im von 1986 bis 1999 stark gestiegen. Vgl. Abb 42. und Rajan (2003), S. 42 und Allen (1990), S. 49.

^[246] Vgl. Fligstein (2004), S. 13 f.

^[247] OEM ist die Abkürzung für O riginal E quipment M anufacturers.

^[248] Für eine skizzierte Darstellung siehe Abb. 54.

^[249] Dies bedeutet unter anderem auch, dass Zulieferbetriebe in der Regel kaum Interesse haben, Kapital in die Verbesserung ihrer Produkte und somit in die Verbesserung der Qualität zu investieren. Vgl. Dertouzos (1989), S. 110.

^[250] Vgl. Cole (1999), S. 106. Cole nennt als Beispiel für solch ein amerikanisches Unternehmen General Motors. Dertouzos berichtet in diesem Zusammenhang von der Beziehung von Stahlproduzenten zu den Automobilherstellern. Vgl. Dertouzos (1989), S. 112 f.

^[251] Für eine skizzierte Darstellung siehe Abb. 55. Das japanische Modell des Lieferantennetzwerks wird i.d.R. als Keiretsu bezeichnet. Vgl. z.B. Badaracco (1988), S. 70.

^[252] Siehe zum Folgenden u.a. auch Aoki (1986), S. 973 ff.

^[253] Vgl. Cole (1999), S. 106.

^[254] In japananischen OEMs werden beispielsweise in der Automobilindustrie auch nur durchschnittlich 30% der Wertschöpfung durch die Hauptfirma des OEM erzeugt, während dies in den USA im Durchschnitt 50% ausmacht. Vgl. Cole (1999), S. 108 f.

^[255] Vgl. Cole (1999), S. 106.

^[256] Cole (1999), S. 106.

^[257] Vgl. Abb. 56 und Dyer (1996), S. 278 ff.

^[258] Vgl. Dertouzos (1989), S. 111 f.

^[259] Vgl. Mansfield (1988), S. 1771.

^[260] Vgl. Capon (1987), S. 73.

^[261] Vgl. Dertouzos (1989), S. 114 f.

^[262] Vgl. Inkson (1970), S. 359.

^[263] Vgl. Cappelli (1997), S. 19.

^[264] Vgl. Jamieson (1980), S. 95, 103.

^[265] Vgl. Osterman (1999), S. 95.

^[266] Vgl. Agarwal (1993), S. 715.

^[267] In den USA gibt es i.d.R. Großraumbüros. Vgl. Jamieson (1980), S. 104.

^[268] Hier wird wie bereits oben erörtert der ungewichtete Wert betrachtet.

^[269] Vgl. Abb. 50 und Marsden (1996b), S. 75.

^[270] „The formalization scale gives the proportion of the seven documents (Anm. d. Verfassers: aus Abb. 50) present in an establishment.” Siehe Marsden (1996b), S. 75.

^[271] Vgl. Marsden (1996b), S. 76. Auch ist zu beachten, dass 11% der in den ungewichteten Daten abgebildeten Establishments über keine einzige schriftlich fixierte Instruktion verfügten, was darauf schließen lässt, dass der Wert bei einer isolierten Betrachtung großer Unternehmen höher sein könnte.

^[272] Vgl. Abb. 57 und Bridges (1994b), S. 61.

^[273] Vgl. Gittleman (1998), S. 102.

^[274] Vgl. Cappelli (1997), S. 59.

^[275] Vgl. Heckscher (1995), S. 137.

^[276] Vgl. Cappelli (1997), S. 92.

^[277] Vgl. Abb. 58 und Jamieson (1980), S. 95. Jamieson verwendet in Anlehnung an die Forschungen der Aston Group hier den Begriff Formalisierung für die Ausprägung von strukturellen Instruktionen. Im später vorgestellten Managementsystem nach Remer deckt sich dieser Begriff weitgehend mit dem der Programmierung und darf nicht mit dem von Remer verwendeten Begriff der Formalisierung gleichgesetzt werden.

^[278] Vgl. Jamieson (1980), S. 96.

^[279] Vgl. Abb. 4 und Inkson (1970), S. 358 ff. Unterstützt wird diese Erkenntnis u.a. auch durch eine Studie, welche die Organisation auf britischen und amerikanischen Frachtschiffen untersucht. Vgl. Richardson (1956), S. 199 ff.

^[280] Vgl. Abb. 59 und McMillan (1973), S. 563.

^[281] Vgl. Abb. 60 und Laurent (1983), S. 83 ff. Schneider kommt zu dem Ergebnis, dass Instruktionen in amerikanischen Unternehmen trotz der von Laurent festgestellten ablehnenden Haltung durch Manager weit verbreitet sind (Vgl. Schneider (2003), S. 103). Schneider begründet dies damit, dass amerikanische Unternehmen zwar stark auf universellen und standardisierten Instruktionen und Regeln, die Allgemeingültigkeit besitzen, beruhen, dass jedoch insgesamt relativ wenige Regeln vorhanden sind. (Quelle: persönliche Konversation mit Prof. Susan C. Schneider vom 19.10.2004). Mallory et. al beschreiben Management in den USA auf Grund dieses Paradoxons als informell innerhalb eines formalen Rahmens. Siehe Hickson (1995), S. 65.

^[282] Vgl. Aoki (1986), S. 975.

^[283] Vgl. Abb. 25 und Kagono (1985), S. 36 f.

^[284] Vgl. Kagono (1985), S. 116.

^[285] Es gilt zu beachten, dass dies eine Durchschnittsbetrachtung ist. Betrachtet man z.B. die Anwendung von Management-by-Objectives im Vergleich zu Japan, wird dieses Konzept in mehr amerikanischen Unternehmen angewandt. Dies spricht in diesem Falle für relativ flexible Instruktionen. Vgl. Abb. 61 und Kagono (1985), S. 36 f.

^[286] Leider standen für diesen Abschnitt nicht sämtliche Quellen zur Verfügung. Es seien insbesondere die so genannten „Moody’s Manuals“ der Firma Moody’s Investors Service, Inc, New York (www.moodys.com) und die Veröffentlichungen der American Management Association, New York (www.amanet.org) erwähnt, welche nur gegen Zahlung einer relativ hohen Gebühr (z.B. 25$ für eine Veröffentlichung der American Management Association) erhältlich sind.

^[287] Für eine kurze theoretische Vorstellung der drei hier näher diskutierten Organisationskonzepte siehe Exkurs 2: Theoretische Vorstellung typischer Organisationsformen.

^[288] Vgl. Harris (1983), S. 4 f. Gerade Eisenbahngesellschaften waren dem produzierenden Gewerbe zeitlich voraus und entwickelten schon zu dieser Zeit die ersten divisionalen Strukturen. Vgl. Chandler (1978), S. 96 ff.

^[289] Vgl. Hoskisson (1994), S. 6.

^[290] In Rahmen dieser Arbeit wird aus Gründen der Übersichtlichkeit und des vorgegebenen Umfangs lediglich eine Unterscheidung zwischen U-Form und M-Form vorgenommen und nicht wie bei Rumelt zwischen „Functional“, „Functional with Subsidiaries“, „Product Division“, „Geographic Division“ und „Holding“ unterschieden.

^[291] Vgl. Abb. 62, Abb. 63, Abb. 64 und Abb. 65 sowie Rumelt (1986), S. 65 und Mahajan (1988), S. 1192.

^[292] Vgl. Abb. 66 und Fligstein (1985), S. 385 ff. Die Unterschiede zu den Daten Rumelts gerade bei dem Prozentsatz des Zeitraums 1948 bis 1959 könnten eventuell an der Auswahl der Stichprobe liegen. In einer späteren Studie kommt Fligstein zu Ergebnissen, die denen von Rumelt ähnlicher sind, nämlich 19% (1948-1959) im Vergleich zu 73% (1969-1979). Vgl. Fligstein (1990), S. 344 f.

^[293] Vgl. Abb. 67 und Kogut (1998), S. 264 ff sowie Hill (1988), S. 54.

^[294] Vgl. Abb. 68 und Donaldson (1982), S. 913.

^[295] Markides unterscheidet zwischen der M-Form, einer zentralisierten M-Form, bei der die Geschäftsleitung auch Einfluss auf das operative Geschäft hat und der Holding als dezentralisierte M-Form ohne die typischen Kontrollfunktionen der traditionellen M-Form. Vgl. Markides (1995), S. 139.

^[296] Vgl. Abb. 69 und Markides (1995), S. 138 ff.

^[297] Vgl. Abb. 70 und Abb. 71 sowie Rumelt (1986), S. 67 ff. Zu ähnlichen Erkenntnissen kommt z.B. auch Mahoney. Vgl. Mahoney (1992), S. 62 f.

^[298] Vgl. Abb. 2 und Abb. 72 sowie Rumelt (1986), S. 70 ff. Die Ergebnisse von Rumelt zum Zusammenhang zwischen Diversifikation und Verwendung der M-Form sind in der Literatur nicht unumstritten. So kommen beispielsweise Kogut und Donaldson zu dem Ergebnis, dass zwischen den beiden Variablen kein signifikanter Zusammenhang besteht. Das Vorliegen eines Trends zur Verwendung der M-Form wird allerdings bestätigt. Vgl. Kogut (1998), S. 264 und Donaldson (1982), S. 912.

^[299] Vgl. Abb. 73 und Fligstein (1985), S. 386 f und Palmer (1987), S. 37.

^[300] Vgl. Palmer (1987), S. 36 ff.

^[301] Vgl. Hubbard (1995), S. 99.

^[302] Die Verwendung von Konglomeraten kann nicht nur als Organisationsform betrachtet werden, sondern kann ebenfalls als eine Unternehmensstrategie angesehen werden kann, die laterale Diversifikation zum Ziel hat. Auch wird das Konglomerat meist als Sonderform der M-Form bezeichnet. Die M-Form war gerade bei lateral diversifizierten Unternehmen vorzufinden (z.B. bei 79,2% der Unternehmen in 1969). Vgl. Davis (1994), S. 555 ff sowie Abb. 74 und Fligstein (1990), S. 275 ff.

^[303] Vgl. Cappelli (1997), S. 32.

^[304] Vgl. Hampden-Turner (1993), S. 27.

^[305] Siehe hierzu z.B. Davis (1994), S. 553.

^[306] Vgl. Sobel (1984), S. 11 ff. Leider liegen keine statistischen Daten über die Ausbreitung von Konglomeraten vor. Abb. 75 lässt jedoch die Vermutung zu, dass mit der Abnahme der lateralen Diversifikation auch die Verbreitung der Konglomerate abnahm. Vgl. auch Davis (1994), S. 561 ff.

^[307] Vgl. Pitts (1984), S. 48. Im Gegensatz zu Pitts stellt Knight fest, dass bereits Mitte der 70er Jahre in den USA sehr viele Matrix-Organisationen zu beobachten waren. Empirische Ergebnisse liefert er jedoch nicht. Vgl. Knight (1976), S. 130.

^[308] Vgl. Davis (1994), S. 563.

^[309] Z.B. auch über die Hybride Organisationsform (vgl. z.B. Hax (1981), S. 431 f) oder über die „multisubsidiary structure“ als Ablösung für die „multidivisional structure (vgl. Zey (2001)).

^[310] Quelle: Persönliche Email-Kommunikation mit Neil Fligstein vom 12.04.2004.

^[311] Vgl. Abb. 76 und Abb. 77 sowie Dyas (1976), S. 291 ff.

^[312] Für einen Überblick über die Verwendung der M-Form in Europa im Jahre 1972 siehe Abb. 78 und Franko (1974), S. 493.

^[313] Vgl. Abb. 79 und Abb. 80 sowie Markides (1995), S. 142 und Whittington (2002), S. 162 ff.

^[314] Vgl. Abb. 81 und Donaldson (1982), S. 913. Für einen Vergleich der amerikanischen M-Form mit der japanischen M-Form siehe Itoh (2003), S. 49 ff.

^[315] Vgl. Abb. 80 und Whittington (2002), S. 162 ff.

^[316] Vgl. Capon (1987), S. 62.

^[317] Hiermit ist nicht die Funktion des Personals im speziellen, sondern vielmehr die des Personalwesens im allgemeinen gemeint.

^[318] Vgl. z.B. Kochan (1994), S. 113.

^[319] In den USA haben Berufe im Personalwesen eine eher schlechtes Image mit wenig Prestige und geringem Gehalt. Vgl. Kogut (1993), S. 59.

^[320] Vgl. Abb. 82 und Kochan (1994), S. 122. Für einen Vergleich der Grundgedanken der Personalwesens amerikanischer und japanischer Unternehmen siehe Abb. 83 und Kono (2001), S. 252.

^[321] Vgl. z.B. Kochan (1994), S. 121.

^[322] Vgl. z.B. Gale (2002), S. 50 f, Gittleman (1998), S. 102 ff.

^[323] Besser bekannt ist als Folge dieses Gedankens das so genannte „Hire and Fire“. Vgl. Lewin (2004), S. 342.

^[324] Vgl. Allen (1990), S. 49.

^[325] Vgl. z.B. o.V. (2002), S. 15 und Schuler (2005), S. 3. Schuler et al. liefern auch einen Überblick über aktuelle Entwicklungen in der Forschung zum strategischen Personalwesen.

^[326] Vgl. Abb. 84 und Mercer Human Resource Consulting (2003), S. 15.

^[327] Training, Teilzeitarbeit und Gewerkschaftszugehörigkeit werden unter der Überschrift Personalbestand behandelt, weil diese einen nicht unerheblichen Einfluss auf das Personalwesen in amerikanischen Unternehmen haben dürften. Durch Training verändert sich die Qualität des Personalbestands und es zeigt sich, inwiefern amerikanische Unternehmen in ihr Personal investieren. Die Verwendung von Teilzeitarbeit verändert den Anteil an Vollzeit beschäftigten Mitarbeitern und zeigt unter Umständen, wie fest amerikanische Unternehmen ihre Mitarbeiter an sich binden möchten. Die Gewerkschaftszugehörigkeit ist ein wichtiger Indikator für Unternehmen, wie stark Gewerkschaften sind und mit wie viel Einfluss sie von deren Seite rechnen müssen.

^[328] In diesem Abschnitt ist zwar meist von Anforderungen an potentielle Mitarbeiter die Rede, natürlich gelten die meisten Anforderungen i.d.R. auch für bereits beschäftigte Mitarbeiter. Es wird daher keine gesonderte Unterscheidung vorgenommen.

^[329] Vgl. z.B. Holzer (2004), S. 2. Für einen Überblick über einige Blue-Collar- und einige White-Collar-Berufe vgl. Abb. 85 und Cappelli (1993), S. 524 ff. Für eine Übersicht über die Veränderungen der Anforderungen an Mitarbeiter in der Produktion vgl. Abb. 86 und Gale (1999), S. 6.

^[330] Vgl. Abb. 87 und Gale (2002), S. 56. Zu den genauen Ursachen dieser Zunahme vgl. Abb. 88 und Gale (2002), S. 67 ff. Für eine getrennte Betrachtung der Zunahme zwischen Blue- und White-Collar-Mitarbeitern vgl. Abb. 89 und Howell (1991), S. 492.

^[331] Vgl. Holzer (1998), S. 87.

^[332] Vgl. Abb. 90 und Osterman (1995), S. 132.

^[333] Vgl. Abb. 91 und Holzer (2004), S. 36. Leider nimmt Holzer keinen zusätzlichen Vergleich zu einem College-Abschluss vor, der die Daten besser mit den folgenden Daten von Johnston et al. vergleichbar machen würde.

^[334] Vgl. Abb. 92, Abb. 93 und Johnston (1991), S. 97 ff. Für einen Überblick über das Niveau der benötigten schulischen Ausbildung geordnet nach Berufsgruppen vgl. Abb. 94 und Commission on the Skills of the American Workforce S. 27

^[335] Vgl. Abb. 95 und Johnston (1991), S. 100. Für eine Vorhersage, wie sich die Beschäftigung unteraufgeteilt nach verschiedenen Ausbildungen im Jahre 2008 aufteilen wird, vgl. BLS (2000), 34.

^[336] Vgl. Abb. 96, Abb. 97 und Abb. 98 sowie Judy (1997), S. 81 ff.

^[337] Ein Vergleich der Lese- und Schreibfähigkeiten von Bewerbern mit den Anforderungen von Unternehmen zeigt, dass die der neuer Mitarbeiter in der Regel nicht den Anforderungen amerikanischer Unternehmen entsprechen. Vgl. Abb. 99 und Bassi (1996), S. 29.

^[338] Vgl. Abb. 100 und Holzer (1996), S. 48 f.

^[339] Vgl. Abb. 101 und Abb. 102 sowie Holzer (1996), S. 50 und Holzer (1998), S. 84 ff.

^[340] Vgl. Abb.103 und Holzer (1996), S. 91.

^[341] Vgl. Abb. 104 und Holzer (1998), S. 88 ff. Geht man davon aus, dass etwa zwölf mal mehr Weiße (vgl. o.V. (2004), S. 2) Amerikaner über einen College- oder Universitätsabschluss verfügen, als Schwarze, ist der Anteil von Schwarzen in Abb. 105 doch sehr gering und müsste bei einer Gleichbehandlung deutlich höher liegen.

^[342] Vgl. Abb. 106 und Holzer (2004), S. 36.

^[343] Vgl. Stern (1990), S. 75.

^[344] Vgl. Perrin (1992), S. 86. Zum Vergleich: Australien 5%, Japan 3%, Deutschland 3%, England und Kanada mit dem höchsten Wert von 8%, Korea 0%. Für eine Übersicht der von den Unternehmen bemängelten Fähigkeiten vgl. Abb. 107 und Bassi (1999), S. 6.

^[345] Diese Unterteilung in zwei Phasen erfolgt hier in Anlehnung an Holzer. Vgl. Holzer (1987), S. 243.

^[346] Man könnte hier auch vereinfacht von einer Rekrutierung von Bewerben sprechen. Da dieser Begriff jedoch u.a. durch seinen Einsatz im Bereich des Militärs negativ besetzt ist, wird der englische Begriff des Recruitment vorgezogen.

^[347] Vgl. Abb. 108 und Holzer (1996), S. 51 ff. Seit etwa Mitte der 80er Jahre hat sich eine deutliche Verschiebung von Mitarbeiterempfehlungen zu Zeitungsanzeigen ergeben. In einer älteren Untersuchung kommt Holzer noch zu dem Ergebnis, dass lediglich 13,2% der neuen Mitarbeiter auf Zeitungsanzeigen hin eingestellt wurden, während 35,9% der neu eingestellten Mitarbeiter ihre Stelle durch die Empfehlung bereits angestellter Mitarbeiter bekamen. Auch Walk-Ins waren mit 18,6% etwas häufiger. Vgl. Holzer (1987), S. 256 ff. Marsden et al. (vgl. Marsden (1990), S. 66 ff) kommen in einer Studie zu einer weitaus höheren Bedeutung von persönlichen Empfehlungen durch bereits beschäftigte Freunde und Bekannte (51,4%). Die Studie von Marsden et al. beruht genauso wie die von Holzer 1987 auf Daten aus dem Jahr 1982, ist jedoch nicht beschränkt auf Stellen, die keinen College-Abschluss benötigten.

^[348] Vgl. Abb.109 und Marsden (1994a), S. 982 f. Im Vergleich zu den Daten von Holzer ist zu beachten, dass sich bei der vorliegenden Abbildung die Ergebnisse nicht zu hundert Prozent addieren, also lediglich in ihrer Aussage bezüglich eines Trends verglichen werden dürfen.

^[349] In diesem Zusammenhang muss auch auf die zunehmende Bedeutung so genannter Firm Internal Labor Markets (FILMs) in den USA hingewiesen werden. FILMs werden definiert als „any cluster of jobs, regardless of occupational titles or employing organizations, that have three basic structural features: (a) a job ladder, with (b) entry only at the bottom and (c) movement up this ladder, which is associated with a progressive development of knowledge and skill” (Althauser (1981), S. 139). Kalleberg et al. kommen auf ihrer FILM-Skala, die von eins (geringe Bedeutung) bis vier reicht auf einen Wert von 2,55 für amerikanische Unternehmen. Vgl. hierzu und zu einer umfassenderen Erörterung von FILMS Kalleberg (1996a), S. 87.

^[350] Vgl. Abb. 110 und Deshpande (1997), S. 210. Die Abbildung zeigt auch einen Vergleich mit Kanada, da aber kaum signifikante Unterschiede bestehen, soll hierauf nicht näher eingegangen werden. Für einen genauen Überblick über von US Unternehmen verwendete Recruitment-Methoden aufgeteilt nach Berufsgruppen siehe Abb. 111 und Schuler (1993), S. 190 ff.

^[351] Vgl. Abb. 112 und Holzer (1996), S. 52 f sowie Marsden (1994a), S. 982 f.

^[352] Für eine ausführliche Darstellung des College-Recruitment vgl. Rynes (1986), S. 739.

^[353] Vgl. Rynes (1986), S. 740.

^[354] Vgl. Abb. 113 und Rynes (1986), S. 741 ff.

^[355] Bei den geführten Interviews handelt es sich lediglich bei ca. 30% bis 35% um strukturierte Interviews, während die restlichen Interviews unstrukturiert abgehalten werden. Vgl. Terpstra (1993), S. 30.

^[356] Vgl. Abb. 114 und Holzer (1996), S. 54 ff. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen Deshpande et al. Bei ihrem Vergleich von Screening-Praktiken in den USA und Kanada kommen sie auch zu dem Ergebnis, dass in kanadischen Unternehmen signifikant mehr schriftliche Test zum Screening eingesetzt werden. Vgl. Abb. 115 und Deshpande (1997), S. 210. Für einen detaillierten Überblick über verwendete Screening-Methoden und deren Kosten vgl. Abb. 116 und Schuler (1993), S. 231 ff.

^[357] Vgl. Abb. 117 und Marsden (1996a), S. 139 f.

^[358] Vgl. Abb. 118 und Marsden (1994b), S. 291.

^[359] Vgl. Abb. 119 und Bassi (1999), S. 6 für einen Vergleich zwischen Screening-Methoden bei Managern und Nichtmanagern. Für einen statistischen Nachweis für den signifikanten Einfluss von geforderter Qualifikation auf die Screening-Methode vgl. Wilk (2003), S.114 ff. Für einen Vergleich verschiedener Einflussgrößen auf die Wahl der Screening-Methode vgl. Abb. 120 und Marsden (1994b), S. 294 ff.

^[360] Vgl. Abb. 121 und Abb. 122 sowie Wilk (2003), S. 118 und o.V. (1995), S. 14 für einige Screening-Kriterien, die Unternehmen bei der Suche nach Produktionsmitarbeitern verwenden.

^[361] Vgl. Adler (1986b), S. 77.

^[362] Vgl. Abb. 123 und Holzer (1996), S. 54 ff.

^[363] Vgl. Abb. 124 und Barron (1985), S. 46. Leider untersuchten Barron et al. zu einem Großteil kleine und mittlere Unternehmen. Sollte sich der aus den Daten ersichtliche Trend fortsetzen, könnte man eine höhere Stundenzahl bei Großunternehmen erwarten.

^[364] Vgl. Russo (2000), S. 674. Für einen ausführlichen statistischen Nachweis der Zusammenhänge zwischen Anforderungen, Screening und eingesetzter Zeit vgl. Barron (1997),

^[365] Vgl. Barron (1997), S. 185.

^[366] Vgl. Rhody (1995), S. 25 ff.

^[367] Vgl. Terpstra (1997), S. 491.

^[368] Vgl. Abb. 125 und Ryan (1999), S. 368 ff. Problematisch bei dem Vergleich von Ryan et al. ist die Zusammensetzung der verschiedenen Stichproben in den verschiedenen Ländern. So ist bei der amerikanischen Stichprobe ein sehr hoher Anteil an öffentlichen Organisationen befragt worden, während beispielsweise in Frankreich fast ausschließlich private Organisationen untersucht wurden.

^[369] Für einen generellen Überblick über weitere soziodemographische Daten über die amerikanische Bevölkerung wie z.B. Gehaltsniveaus, Arbeitslosigkeit oder Armut siehe Lawrence (2003), .

^[370] Unter Workforce-Diversity wird die Verschiedenartigkeit der Arbeiterschaft bezeichnet. Hierzu gehören nicht nur verschiedene Rassen, sondern auch „Minderheiten“ wie Homosexuelle, Behinderte oder Frauen. Vgl. Makower (1995), S. 49.

^[371] Vgl. Makower (1995), S. 49.

^[372] Bei der Bezeichnung der ethnischen Gruppen hält sich diese Arbeit an die offizielle Bezeichnung des U.S. Bureau of Census.

^[373] Es bleibt hier noch zu erwähnen, dass es in den USA generell starke regionale Unterschiede sowohl bei der Einstellung von Mitarbeitern verschiedener ethnischer Minderheiten als auch bei deren Population gibt, auf die hier jedoch wegen des gegebenen Umfangs nicht eingegangen werden kann. Vgl. z.B. Jackson (1992), und Holzer (2004),

^[374] Die amerikanische Regierung versucht im übrigen schon seit Ende der 50er Jahre unter dem Begriff Affirmative Action die Benachteiligung von Minderheiten in den USA zu bekämpfen. Für einen historischen Abriss und rechtliche Auswirkungen vgl. Swain (2001), S. 318 ff.

^[375] Vgl. BLS (2004a), S. 7 ff.

^[376] Vgl. Abb. 126 und BLS (2001), S. 24, Abb. 127. und Ferguson (2001), S. 348 ff sowie Smith (2001), S. 56 ff.

^[377] Vgl. Abb. 128 und BLS (2001), S. 35. Dies spiegelt sich natürlich auch in einem deutlich niedrigeren Durchschnittlichen Lohnniveau von Schwarzen und Latinos wider. Vgl. BLS (2001), S. 36.

^[378] Vgl. BLS (2004c), S. 209.

^[379] Vgl. hierzu Powell (1994), Betrachtet man den Anteil der Frauen, die einen MBA-Abschluss in den 50er Jahren (also der Zeit, als heutige CEOs ausgebildet wurden) erworben haben, ist dieser mit ca. 5% sehr gering. Es bleibt abzuwarten, ob sich die Anzahl der weiblichen CEOs in einigen Jahren an die Zunahme der weiblichen Absolventen von MBA-Programmen (31% in 1990) anpassen wird. Vgl. Jackson (1992), S. 20.

^[380] Vgl. Abb. 129 und Johnson (1997), S. 42.

^[381] Vgl. OECD (2004a), S. 1 ff.

^[382] Vgl. Abb. 130, Abb. 131, Abb. 132 und UNESCO-UIS (2003), S. 76 ff.

^[383] Vgl. z.B. Kochan (1994), S. 34.

^[384] Auf Training in amerikanischen Unternehmen wird weiter unten noch konkreter eingegangen.

^[385] 1990 haben beispielsweise lediglich 39411 registrierte Lehrlinge ihre Lehre abgeschlossen, 1978 waren dies immerhin noch 54111 (vgl. Kochan (1994), S. 35). Für einen kurzen Vergleich der Ausbildungsstandards in verschiedenen Ländern vgl. Abb. 133 und US Congress (1990), S. 84 ff.

^[386] Vgl. Abb. 134 und Kochan (1994), S. 31 ff und S. 45 ff.

^[387] Vgl. Abb. 135 und Berman (1994), S. 373. Für eine detaillierte longitudinale Studie, die Geschlecht, ethnische Herkunft und die Art der Beschäftigung in einen Zusammenhang bringt vgl. Gittleman (1995), S. 424 ff.

^[388] Vgl. Osterman (1999), S. 41 ff.

^[389] Im Gegensatz zu amerikanischen Unternehmen ist in japanischen Unternehmen, die ihre Mitarbeiter nach dem Grundsatz der lebenslangen Beschäftigung anstellen, eine wesentlich langfristigere Beschäftigung zu beobachten. Die Kürze der Beschäftigung in amerikanischen Unternehmen geht nicht nur von den Unternehmen ( „Hire and Fire“), sondern auch von den Mitarbeitern aus, denen der schnelle Karriereaufstieg meist wichtiger ist als die Loyalität zum Unternehmen. Vgl. z.B. Stern (1990), S. 74 und Hall (1990), S. 158.

^[390] Vgl. Abb. 136 und Freeman (1999), S. 46.

^[391] Vgl. Yankelovich (1985), S. 155 für einige berufsbezogene Motivatoren und Satisfaktoren amerikanischer Mitarbeiter.

^[392] Vgl. Abb. 137 und Lincoln (1989), S. 90 ff. Bestätigt werden diese Erkenntnisse z.B. durch eine Studie von Near, vgl. Near (1989), S. 290.

^[393] Vgl. Lipset (1992), S. 48 f.

^[394] Vgl. Yankelovich (1985), S. 145 f.

^[395] Vgl. Lipset (1992), S. 50. Trotzdem wünschen sich immerhin 25% der Amerikaner, dass sie nicht zur Arbeit gehen müssten. Vgl. Freeman (1999), S. 44.

^[396] Vgl. Abb. 138und Yankelovich (1983), S. 65. Trotz dieser hohen Arbeitsmoral gaben 1982 mehr als drei Viertel (78%) der Amerikaner an, dass sie wenn sie wollten effizienter arbeiten könnten. Vgl. Abb. 139 und Lauer (1985), S. 135. Für einen kurzen internationalen Vergleich der Einstellung zur Arbeit vgl. Abb. 140und Lauer (1985), S. 393.

^[397] Vgl. Abb. 141 und Yankelovich (1983), S. 53.

^[398] Vgl. Abb. 142 und Yankelovich (1985), S. 147 f.

^[399] Das Thema Training in amerikanischen Unternehmen wird in der Literatur sehr ausführlich behandelt. Wegen der Beschränkung des Umfangs dieser Arbeit kann lediglich auf einige Aspekte dieses Themas eingegangen werden. Zur Vertiefung sei auf die im Folgenden angegebene Literatur verwiesen.

^[400] Vgl. z.B. Stern (1990), S. 35.

^[401] Vgl. Abb. 143 und Kochan (1994), S. 37 f. Auch werden amerikanische Mitarbeiter wesentlich weniger im Umgang mit modernen und komplexen Maschinen geschult. Vgl. Jaikumar (1986), S. 70.

^[402] Während Kalleberg zu dem Ergebnis kommt, dass 1991 ca. 90% der Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern Weiterbildungsmaßnahmen anboten, kommen Frazis et al. zu dem Ergebnis, dass 1993 99,3% der Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern Weiterbildungsmaßnahmen anboten. Vgl. Kalleberg (1996a), S. 173 und Frazis (1995), S. 5. In der Regel wird zwischen formellem (z.B. Besuch von Kursen) und informellem (z.B. von Kollegen während der Arbeit lernen) Training unterschieden. Informelles Training ist etwas weiter verbreitet (vgl. z.B. o.V. (1995), S. 10), lässt sich jedoch schwer messen. Daher wird hier hauptsächlich auf formelles Training eingegangen.

^[403] Bei Mitarbeiterbefragungen ergaben sich hier in verschiedenen Studien Anteile von 17% bis 40%. Vgl. Lynch (1995), S. 16. Der Anteil der 1992 von Osterman untersuchten Unternehmen, bei denen alle Mitarbeiter an Trainingsaktivitäten teilnehmen lag bei 18,9%. Vgl. Abb. 144 und Osterman (1995), S. 134.

^[404] Vgl. hierzu ergänzend auch Abb. 145, Abb. 146 und Lawler (2001), S. 38 f.

^[405] Vgl BLS (1996), S. 1 ff.

^[406] Vgl. Abb. 147, Abb. 148 und Carnevale (1990), S. 39 f.

^[407] BLS (1996), S. 14. Eine EQW-(Educational Quality of the Workforce)-Studie aus dem Jahr 1994 liefert tendenziell ähnliche Ergebnisse (57%), die jedoch durch die hohe Gewichtung kleiner Unternehmen in der Studie etwas niedriger sind. Vgl. o.V. (1995), S. 4.

^[408] Vgl. BLS (1996), S. 3 und Lynch (1995), S. 12. Im Vergleich mit dem japanischen System der Anstellung auf Lebenszeit müssen amerikanische Unternehmen immer damit rechnen, dass der Mitarbeiter, in den sie investieren, zu einem anderen Unternehmen wechselt. So scheuen viele Unternehmen mit hoher Mitarbeiterfluktuation hohe Trainingsinvestitionen. Vgl. Lynch (1992), S. 148.

^[409] Für einen Überblick über die Verbreitung von Trainingsmaßnahmen, die direkt mit der Verwendung dieser Methoden verbunden sind, vgl. Abb. 149 und Lawler (2001), S. 34 ff.

^[410] Vgl. z.B. BLS (1996), S. 5 und Osterman (1995), S. 131 ff.

^[411] Vgl. Kalleberg (1996a), S. 175.

^[412] Vgl. BLS (1996), S. 4. Lynch et al. kommen vermutlich auch auf Grund einer anderen Fragestellung und einer anderen Gewichtung der Unternehmensgröße zu einem deutlich höheren Anteil von unternehmensexternen Trainingsaktivitäten (40%). Vgl. Lynch (1995), S. 19.

^[413] Vgl. Abb. 150 und Lynch (1995), S. 18. Die Werte addieren sich nicht zu 100%, da Mehrfachnennungen möglich waren. Zu der relativ geringen, aber wachsenden Rolle des Staates als Vermittler von Trainingsaktivitäten vgl. Congress (1990), S. 144 ff.

^[414] Vgl. Abb. 151 und Bassi (1996), S. 11.

^[415] Vgl .Abb. 152 und Bassi (1999), S. 10.

^[416] Vgl. Earley (1994), S. 98 ff.

^[417] Vgl. Abb. 153 und BLS (1996), S. 3 ff. Frazis et al. kommen zu dem Ergebnis, dass 97,9% der untersuchten Unternehmen mit mehr als 450 Mitarbeitern die Job-Skills ihrer Mitarbeiter trainieren, während lediglich 11,9% die General-Skills fördern. Vgl. Frazis (1995), S. 15. Für einen Überblick über die verschiedenen Fähigkeiten, die trainiert werden siehe Abb. 154, Abb. 155, Abb. 156 und Frazis (1995), 3 ff sowie Abb. 157 und Carnevale (1988), S. 20 ff.

^[418] Für eine ausführliche Darstellung vgl. Lynch (1995), S. 13 und BLS (1996), S. 8 f sowie Abb. 155 und Frazis (1995), S. 6. Ähnliches lässt sich auch bei einer separaten Untersuchung von Management-Training beobachten. Vgl. Saari (1988), S. 735. Für eine ausführliche Beschreibung einiger Aspekte von Management-Training in den USA vgl. Saari (1988), S. 731 ff, Keys (1988), S. 205 ff und Stephan (1988), S. 26 ff.

^[419] Vgl. Lynch (1995), 14, Carnevale (1990), S.44 ff sowie Abb. 158 und Haber (1988), S. 9. Abb. 158 gibt weiterhin einen Überblick über die demographische Zusammensetzung derjenigen Mitarbeiter, die an Trainingsprogrammen teilnehmen.

^[420] Vgl. Abb. 159 und Workforce (1990), S. 49.

^[421] Vgl. Lynch (1995), S. 19 f.

^[422] Vgl. Lynch (1995), S. 11.

^[423] Hierzu gehören auch Mitarbeiter, die auf Teilzeitbasis beschäftigt sind, von Personaldienstleistern temporär vermittelt werden, Selbständige, die auf bestimmte Zeit verpflichtet werden und Mitarbeiter, die Unternehmensintern flexibel eingesetzt werden. Vgl. Doeringer (1991), S. 142.

^[424] Vgl. z.B. Autor (2003), S. 6 ff und Appelbaum (1994), S. 22. Für Vor- und Nachteile, die Unternehmen für den Einsatz von Teilzeitarbeit anführen vgl. Abb. 160, Abb. 161, Abb. 162 und Doeringer (1991), S. 144 ff.

^[425] Kalleberg et al. kommen zu dem Ergebnis, dass die Wahrscheinlichkeit für spezialisierte Unternehmen höher ist, Mitarbeiter auf Teilzeitebene zu beschäftigen. Vgl. Kalleberg (1996), S. 270.

^[426] Zwischen 1988 und 1997 betrug die Wachstumsrate in diesem Sektor 5,8% jährlich. Der Anteil der Personaldienstleister an der amerikanischen Gesamtbeschäftigung wuchs von 1979 bis 1999 von 0,5% auf 2,7%. Vgl. Clinton (1997), S. 3 und Osterman (2001), S. 38.

^[427] Vgl. Belous (1989), S. 1.

^[428] Vgl. McGlashan (2003), S. 191.

^[429] Vgl. Abb. 163 und McGlashan (2003), S. 179 sowie Osterman (2001), S. 37. Diese Daten sollten jedoch mit äußerster Vorsicht interpretiert werden, da sie auf Befragungen von Beschäftigten beruhen, die ihren Status nicht unbedingt richtig einschätzen können. So gaben lediglich 57% der Beschäftigten von Zeitarbeitsfirmen an, dass sie Contingent Workers sind. Erhebungen bei den Arbeitgebern über den Einsatz von Contingent-Labor werden von der BLS nicht durchgeführt. Vgl. McGlashan (2003), S. 177.

^[430] Vgl. Abb. 164 und Kalleberg (1996), S. 264 für eine Schema, welches die Verwendung verschiedener Praktiken von Contingent Employment bei den im Rahmen der NOS untersuchten Unternehmen zeigt.

^[431] Vgl. Doeringer (1991), S. 144.

^[432] Vgl. z.B. Belous (1989), S. 28.

^[433] Vgl. Abb. 165 und McGlashan (2003), S. 180 f.

^[434] Vgl. Abb. 166 und McGlashan (2003), S. 182 f.

^[435] Vgl. Belous (1989), S. 51 sowie Storrie (2003), S.231 ff.

^[436] Vgl. Jacobs (1991), S. 62.

^[437] Vgl. Kochan (1992), 180.

^[438] Vgl. BLS (2004b), S. 1. Eine der Ursachen für die Abnahme der Bedeutung der Gewerkschaften ist sicherlich deren mangelnde Flexibilität und Wandlungsfähigkeit in Anbetracht neuer Entwicklungen im Bereich der Organisation und des Personalwesens amerikanischer Unternehmen. Auch haben die amerikanischen Unternehmen durch die Einführung neuer Organisations- und Personalkonzepte den Anreiz für ihre Mitarbeiter, sich in einer Gewerkschaft zu organisieren, deutlich reduzieren können. Vgl. hierzu und für weitere Gründe zur Abnahme der Bedeutung der Gewerkschaften in den USA sowie zu deren sich verändernder Rolle z.B. Bridges (1994a), 190 ff , Kochan (1994), S. 141 ff und Farber (1989), S. 166 ff.

^[439] Vgl. BLS (2004b), S. 1.

^[440] Vgl. Lipset (2001), S. 232.

^[441] Vgl. Abb. 167 und BLS (2004b), S. 2.

^[442] Vgl. BLS (2004b), S.2 f. Für eine ausführliche Analyse der Gewerkschaftsmitgliedschaft verschiedener ethnischer Gruppen, die allerdings auf Daten von 1988 beruht, vgl. Defreitas (1993), S. 284 ff.

^[443] Vgl. Abb. 168 und 169 und Freeman (1999), S. 69 f.

^[444] Vgl. Abb. 170. und Freeman (1999), S. 71.

^[445] Vgl. Freeman (1999), S. 81 ff.

^[446] Für verschiedene Taktiken, die amerikanische Manager hierzu einsetzen vgl. z.B. Kleiner (2001), S. 519 ff und Lipset (2001), S. 232.

^[447] Vgl. Freeman (1999), S. 88.

^[448] Vgl. Abb. 171 und Welge (2003), S. 294.

^[449] Vgl. Abb. 172 und OECD (2004b), S. 2 sowie Abb. 173 und Lipset (2001), S. 234 ff.

^[450] Im Rahmen dieser Arbeit wird im Rahmen der Personalbeurteilung auf die empirisch messbaren Gestaltungsmerkmale der Personalbeurteilung in amerikanischen Unternehmen eingegangen. Für eine kurze Zusammenfassung zu den einzelnen theoretischen Schritten des Personalbeurteilungsprozesses vgl. Eichel (1984), S. 17 ff. In der englischsprachigen Literatur wird im Rahmen von Personalbeurteilung meist von „Performance Appraisal“, „Performance Evaluation“ oder „Performance Review“ gesprochen.

^[451] Eine klare Ausnahme bildet hier das 360-Grad-Feedback, welches i.d.R. lediglich zur Förderung der Entwicklung des Mitarbeiters herangezogen wird und nachfolgend noch näher beschreiben wird. Vgl. Antonioni (2001), S. 26.

^[452] Vgl. Abb. 174 und Laud (1984), S. 118 f sowie Thomas (1994), S. 30. Die Daten einer Untersuchung von Locher et al. zeigen eine vergleichbare Tendenz. Die geringeren prozentualen Anteile der einzelnen Ziele bei der Untersuchung von Locher et al. könnten auf die geringere Größe der untersuchten Unternehmen zurückzuführen sein. Während Laud Unternehmen aus den Fortune 1300 untersuchte, wurden von Locher et al. wesentlich kleinere Unternehmen untersucht, aber als große Unternehmen bezeichnet. Vgl. Abb. 175 und Locher (1988), S. 140.

^[453] Vgl. Abb. 175 und Locher (1988), S. 140.

^[454] Vgl. Bretz (1992), 330.

^[455] Vgl. Locher (1988), S. 140.

^[456] Vgl. Abb. 176 und Eichel (1984), S. 23 ff.

^[457] Vgl. Bretz (1992), S. 331 und Thomas (1994), S. 31.

^[458] Vgl. Bretz (1992), S. 331 f.

^[459] Für einen Vergleich der Personalbeurteilung in drei amerikanischen Unternehmen mit der Personalbeurteilung dreier japanischer Unternehmen siehe Shibata (2002), S. 630. Für einen vergleichenden Überblick über Personalbeurteilung in den USA, Japan und Saudi Arabien vgl. Abb. 177 und Harris (2004), S. 47.

^[460] Vgl. Abb. 178 und Thomas (1994), S. 29.

^[461] Vgl. Laud (1984), S. 115.

^[462] Im Vergleich hierzu sind lediglich 16% der auf Stundenbasis beschäftigten Mitarbeiter an der Entwicklung ihrer Ziele beteiligt. Vgl. Thomas (1994), S. 31.

^[463] Vgl. Abb. 179 und Eichel (1984), S. 21 f.

^[464] Bei diesen so genannten Trait-Scales werden persönliche Attribute, wie „loyal“, „konkurrenzbetont“, „einfallsreich“ oder „entscheidungsfreudig“ bewertet. Vgl. Latham (1984), S. 89. Wichtig ist bei dieser Art von Personalbeurteilung, dass empirisch erwiesen werden muss, dass bestimmte Persönlichkeitsmerkmale direkt mit der Leistung des Mitarbeiters verbunden sind, denn in den USA sind Mitarbeiter per Gesetz davor geschützt, nur danach beurteilt zu werden, „wer sie sind“, statt „was sie machen“. Vgl. Schneider (2003), S. 163.

^[465] Vgl. Bretz (1992), S. 331.

^[466] Vgl. z.B. Ghorpade (2000), S. 140 f.

^[467] Vgl. Lepsinger (1997), S. 17.

^[468] Es wurde lediglich in 12% der Unternehmen ein „vollkommenes“ 360-Grad-Feedback durchgeführt, während im Rest der Unternehmen nur Teile der 360-Grad-Feedback-Methode verwendet wurden.

^[469] Vgl. Antonioni (2001), S. 24.

^[470] Vgl. Waldmann (1998), S. 88. Ein Grund der oftmals dafür angeführt wird, dass 360-Grad-Feedback in der Praxis in amerikanischen Unternehmen nicht funktioniert, ist das so genannte „Beauty Contest Bias“, ein Fehler, der sich einstellt, wenn Mitarbeiter andere Mitarbeiter eher auf Grund deren Popularität als Person, statt auf Grund ihrer Leistung bewerten. Vgl. Stoddard (2000), S. 5.

^[471] Zu einer Warnung über Fehler, die bei der Implementierung gemacht werden können, vgl. Antonioni (2001), S. 24. Leider gibt es keine umfassenden empirischen Studien, die eine deutlichere Aussage über die Verwendung von 360-Grad-Feedback als Instrument zur Personalbeurteilung möglich machen. Vgl. hierzu auch Waldmann (1998), S. 89. Für einen aktuellen Überblick über neueste Erkenntnisse zum 360- Grad-Feedback vgl. Toegel (2003), S. 299 ff.

^[472] Dies sind i.d.R. alle Blue-Collar Mitararbeiter und ein Teil der White-Collar Mitarbeiter, die nicht unter die Definition der Excempt-Workers fallen. Excempt Workers sind nach dem FLSA (fair labor standards act ) „any employee employed in a bona fide executive, administrative, or professional capacity * * * or in the capacity of outside salesman (as such terms are defined and delimited from time to time by regulations of the Secretary, subject to the provisions of the Administrative Procedure Act * * *.)''. Vgl. Labor (2003), S. 15560.

^[473] Vgl. Abb. 180, Abb. 181 und Eichel (1984), S. 32 ff. Für eine kurze Vorstellung verschiedenster Personalbeurteilungsmethoden sowie zu deren Bewertung und graphischer Darstellung vgl. Eichel (1984), S. 32-51. Für einen Überblick über die Anwendung verschiedener Personalbeurteilungsinstrumente für verschiedene Mitarbeitergruppen vgl. Abb. 182 und Laud (1984), S. 114.

^[474] Vgl. Abb. 183 und Thomas (1994), S. 33.

^[475] Vgl. Bretz (1992), S. 333.

^[476] Vgl. Abb. 184, Abb. 185, Abb. 186 und Eichel (1984), S. 36 ff.

^[477] Vgl. Fandray (2001), S. 36.

^[478] Auf diese Vorschläge kann hier leider ob der gegeben Kürze dieser Arbeit nicht eingegangen werden. Für einen Überblick über die Vorschläge vgl. z.B. Coens (2000), , Fandray (2001), , Fletcher (2001), , Nickols (1996),

^[479] Vgl. Bretz (1992), S. 331.

^[480] Vgl. Eichel (1984), S. 15.

^[481] Vgl. Abb. 187 und Thomas (1994), S. 30 sowie Locher (1988), S. 140.

^[482] Vgl. Abb. 188 und Laud (1984), S. 117. Ähnliche Ergebnisse liefert die Studie von Locher et al., vgl. Locher (1988), S. 140. Widersprüchliche Ergebnisse liefert allerdings die Studie von Thomas et al. (Vgl. Thomas (1994), S. 31), die zu dem Ergebnis kommt, dass lediglich 5% der Mitarbeiter sich selbst bewerten. Begründbar ist dieser Trend eventuell mit der Verschiedenartigkeit der Stichproben (Thomas et al. untersuchten nur die sehr großen Unternehmen aus den Fortune 100).