Beurteilungsfehler bei der Verhaltensbeurteilung von Mitarbeitern auf Seiten des Beurteilers während des Beurteilungsprozesses und ihre Vermeidungsstrategien

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen der Mitarbeiterbeurteilung
2.1. Wozu beurteilt man Mitarbeiter?
2.1.1. Beurteilung als Mittel zur Effektivität, Disziplin, Menschenführung, Motivation und Analyse von Arbeitsbeziehungen
2.1.2. Beurteilung als Instrument der Personalentwicklung
2.1.3. Rechtliche Rahmenbedingungen
2.1.4. Zeitlicher Rahmen
2.2. Prozess der Beurteilung
2.2.1 Informationen sammeln, verarbeiten und speichern
2.2.2 Informationen strukturieren, gewichten und Beurteilung treffen
2.2.3 Eröffnung und Diskussion

3 Fehler bei der Beurteilung des Mitarbeiterverhaltens
3.1. Warum entstehen Fehler bei der Beurteilung des Verhaltens entstehen?
3.2. Systematisierung der Fehler bei der Beurteilung des Mitarbeiterverhaltens
3.2.1 Mittelwertsfehler
3.2.2 Streuungsfehler
3.2.3 Korrelationsfehler
3.2.4 Fehler in der Reihenfolge der Verhaltenswahrnehmung
3.2.5 Die Rolle der eigenen Erwartungen
3.2.6 Strategie, Gruppenegoismus und Personalpolitik

4 Vermeidung der Beurteilungsfehler
4.1 Überforderung von Vorgesetzten, Mitarbeitern und Beurteilungssystemen vermeiden
4.2 Beurteilungsquellen adäquat aufsuchen
4.3 Beobachten in mehreren unterschiedlichen Situationen und Protokollieren

5 Fallstudie zur Mitarbeiterbeurteilung und deren Fehler
5.1 Konzeption der Fallstudie
5.2 Fallstudie „Beurteilung macht Erwachsene froh?“
5.3 Lösungen zur Fallstudie
5.3.1 Lösung AG 1
5.3.2 Lösung AG 2
5.3.3 Lösung AG 3
5.3.4 Fazit

6 Zusammenfassung

7 Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Die Personalbeurteilung gehört heute zum unerlässlichem Handwerkszeug des fortschrittlichen Vorgesetzten. Jeder, der mit Personal zu tun hat, ob Meister oder Unternehmer, ob Kolonnenführer oder Ausbilder, benötigt diese Führungshilfe. Mit der Personalbeurteilung ist er in der Lage, die Kondition seines Mitarbeiterteams zu steuern und zu beeinflussen, das Leistungsniveau und die Entwicklung der ihm anvertrauten Mitarbeiter zu lenken. Aber nicht nur für den Vorgesetzten ist die Personalbeurteilung von Nutzen; sie dient dem Betrieb und hilft dem Beurteilten, sich selber besser kennenzulernen.“^[1] Dieses Zitat von Heinz Knebel macht die Bedeutung der Personalbeurteilung deutlich, Beurteilungsfehler können letztlich das Überleben einer Organisationen beeinflussen.

Ziel dieser Arbeit soll es deswegen sein, die Grundlagen der Beurteilung an sich, die Anlässe und Rahmenbedingungen einer Beurteilung zu erläutern und verschiedene Bezeichnung der individuellen Fehler beim Beurteiler in einer Klassifikation zusammenfassen. Der Fokus liegt auf den Fehlern bei der Beurteilung von Mitarbeiterverhalten^[2]. Der inhaltliche Schwerpunkt liegt auf dem Beurteiler, der während der Beurteilung die Quelle für die meisten in der Literatur genannten Beurteilungsfehler ist. Die vorliegenden Inhalte wurden am 23.02.2004 im Seminar referiert, die Fallstudie wurde in einer Gruppenarbeit diskutiert und Aufgaben zu ihr wurden besprochen.

Der Begriff des Beurteilungsfehlers wird in der Literatur verschieden verwendet. Liebel unterscheidet Probleme bei Beurteilungsfälschungen, Persönlichkeits-merkmale, Bezugsindividuen, Wahrnehmungstendenzen und Maßstabsfehler.^[3] Preiser differenziert in: Maßstabs-Verteilungsfehler, Korrelationsfehler und Interaktionsfehler.^[4] Schuler erkennt nur Urteilstendenzen.^[5] Breisig wiederum spricht 1998 von: Wahrnehmungs- und Urteilstendenzen, Urteilstaktiken und Strategien.^[6] Mit der Beurteilung beschäftigen sich die wissenschaftlichen Disziplinen Betriebswirtschaftslehre, Organisationspsychologie und Diagnostische Psychologie.

2. Grundlagen der Mitarbeiterbeurteilung

2.1. Wozu beurteilt man Mitarbeiter?

Wozu sollte bzw. muss ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter beurteilen, gibt es betriebswirtschaftliche Gesichtspunkte oder eher soziale? In den nächsten Unterkapiteln geht es um die Anlässe einer Beurteilung und deren rechtlichen und zeitliche Rahmenbedingungen. Daran anschließend wird der Prozess einer Beurteilung näher erläutert

2.1.1. Beurteilung als Mittel zur Effektivität, Disziplin, Menschenführung, Motivation und Analyse von Arbeitsbeziehungen

Preiser führt drei mögliche Ziele der Mitarbeiterbeurteilung an. Seiner Meinung nach kann die Beurteilung als Instrument zur Steigerung der Effektivität und Disziplin einer Organisation, zur Führung der Mitarbeiter oder zu einer Analyse kooperativer Arbeitsbeziehungen verwendet werden.

Die Effektivität innerhalb einer Organisation lässt sich, so Preiser, dadurch steigern, dass abhängig von dem Ergebnis der Beurteilung der Lohn geregelt werden kann. Fällt die Beurteilung positiv aus, so erhält der Mitarbeiter einen höheren Lohn als bei einer negativen Beurteilung. Die Disziplin einer Organisationsebene ließe sich seiner Meinung nach dadurch regeln, dass bei einer Beurteilung der Vorgesetzte dem Mitarbeiter abhängig von dem Beurteilungsergebnis entweder Karrierechancen (Entwicklungschancen) einräumt oder verweigert.^[7] Hornstein und Rosenstiel bezeichnen dieses Ziel als Selektionsziel. Die Beurteilung würde so zur Selektion der Mitarbeiter hinsichtlich Beförderung, Gehalt etc. dienen.^[8]

Zur Menschenführung kann eine Beurteilung nach Meinung Preisers verwendet werden, da die Beurteilungseröffnung von dem Vorgesetzten als Anlass zur gemeinsamen Zielvereinbarung, Beratung, Beteiligung oder Motivierung des Mitarbeiters genutzt werden kann. Bei der Analyse von kooperativen Arbeitsbedingungen dient die Beurteilung zur Reflektion, Aufdeckungen von Missständen und zum Erarbeiten von Verbesserungsoptionen der gemeinsamen Arbeitsbeziehungen.^[9] Darin sehen Hornstein und Rosenstiel ein Kommunikations-ziel.^[10]

Diese drei Ziele einer Mitarbeiterbeurteilung unterscheiden sich durch das Menschenbild des Mitarbeiters. Wird die Beurteilung zur Regelung von Effektivität und Disziplin gebraucht, wird der Mitarbeiter als Objekt angesehen, das Arbeit verrichtet und messbare Produkte herstellt.^[11] Dient die Beurteilung zur Menschenführung werden die Mitarbeiter nach ihren individuellen Unterschieden anerkannt und beurteilt. Wird Beurteilung zur Analyse benutzt, so sind hier Vorgesetzter und Mitarbeiter gleichberechtigt.^[12] Schuler nennt diesen Vorgang der Menschenführung: „Leistungsverbesserung durch Verhaltenssteuerung“.^[13]

Ob ein Vorgesetzter einen Mitarbeiter nach betriebswirtschaftlichen oder sozialen Gesichtspunkten beurteilt hängt also von der Begründungsstrategie ab. Will er ein effektiveres und diszipliniertes Arbeiten in seinem Verantwortungsbereich, so beurteilt er den Mitarbeiter eher betriebswirtschaftlich und sieht in ihm einen Untergebenen. Ist ein Vorgesetzter eher an der Führung, Motivation und Analyse der Arbeitssituation interessiert, so beurteilt er den Mitarbeiter eher unter sozialen Gesichtspunkten und auf einer gleichberechtigten Ebene.

2.1.2. Beurteilung als Instrument der Personalentwicklung

Hornstein und Rosenstiel unterscheiden zwischen folgenden verschieden Beurteilungsverfahren, die zur Steuerung der Personalenwicklung eingesetzt werden können. Ihrer Meinung nach könnte in Leistungs- und Potentialbeurteilung und Assessment Center (AC) differenziert werden.^[14] Während die Leistungsbeurteilung vergangenheitsbezogen ist, da sie zwischen den vereinbarten Zielen und der tatsächlich erbrachten Leistung vergleicht, ist die Potentialbeurteilung zukunftsorientiert. Sie bezieht sich zwar als Basis auf eine Leistungsbeurteilung, trifft aber Aussagen über die zukünftigen Leistungen des Mitarbeiters in einem anderen Anforderungsprofil, was nach Meinung von Hornstein und Rosenstiel problematisch sein kann, da sich ein Anforderungsniveau rapide ändern könne.^[15] Auf individueller Ebene können nach Schuler Beurteilungen über die Zuteilung von Maßnahmen zur Erhöhung des Einsatzspektrums entscheiden. Auf kollektiver Ebene sieht er die Beurteilung als Mittel zur Personalentwicklungsplanung.^[16]

Das Assessment Center definieren Hornstein und Rosenstiel als systematische Beobachtung und Bewertung von mehreren Kandidaten (6 – 12) unter Einbeziehung von Experten (Psychologen etc.). Sie werden mit mehreren Methoden (z.B. Intelligenztests) untersucht und vom mehreren Beobachtern (3 – 6) nach mehreren Kriterien beurteilt, die Ergebnisse werden unter den Beobachtern diskutiert. Untersucht wird u.a. das Verhalten der Mitarbeiter in bestimmten zukünftigen beruflichen Situationen. Ziel des AC ist nicht nur eine Potentialbeurteilung, sondern eher eine mehrstufige Karriereplanung innerhalb eines Unternehmens.^[17]

2.1.3. Rechtliche Rahmenbedingungen

Sein Recht einen Mitarbeiter zu beurteilen, leitet der Arbeitgeber aus dem Arbeitsvertrag ab.^[18] Bei der Beurteilung hat ein Beurteiler insbesondere gesetzliche Auflagen zu beachten, sie sind im Betriebsverfassungsgesetz^[19] geregelt und geben die Rechte der Arbeitnehmer im Beurteilungsverfahren wider. Einige seien hier nach Breisig aufgeführt:^[20]

- Diskriminierungsverbot §75 Abs.1
- Schutz der Persönlichkeit § 75 Abs. 2
- Hinweispflicht des Arbeitgebers auf die Arbeitsanforderungen § 82 Abs. 1
- Recht auf Erörterung der Leistung sowie beruflicher Entwicklungsmöglichkeiten im Betrieb § 82 Abs. 2
- Beschwerderechte §§ 84 und 85

2.1.4. Zeitlicher Rahmen

Breisig unterscheidet auf der zeitlichen Ebene die Regelbeurteilung und außerplanmäßige Beurteilungsanlässe. Regelbeurteilungen erfolgen innerhalb eines vom Unternehmen festgelegten Zeitraumes, dem sog. Turnus, er schlägt einen jährlichen Beurteilungsrhythmus vor. Als außerplanmäßige Anlässe zur Beurteilung bezeichnet er Zeitpunkte wie Versetzungen, Wechsel des Vorgesetzten, Ablauf der Probezeit oder Wunsch des Mitarbeiters. Er lehnt eine Beurteilung aufgrund Wunsch von Vorgesetzten oder der Organisation strikt ab, da sie seiner Meinung nach die Gefahr der Schikane oder Willkür beinhalten.^[21]

2.2. Prozess der Beurteilung

Nach Preiser kann eine Beurteilung in unterschiedlicher Art und Weise getroffen werden. Er unterscheidet in Beurteilung als Eigenschaftenzuschreibung, Verhaltenserklärung, Prognose- und Entscheidungsgrundlage sowie als Prozess.^[22] An dieser Stelle soll hier nur auf den Prozess der Beurteilung eingegangen werden, da dieses Modell den Ablauf einer Beurteilung abstrakt darstellt und den Beurteilungsablauf strukturiert.

Eine Theorie des Beurteilungsprozesses stellte Brandstätter 1969 auf. Er unterschied die drei Ebenen Verhalten, Eindruck und Aussage. Auf der Ebene des Verhaltens findet die Wahrnehmung statt, die von anderen Personen und verschiedenartigen Situationen beeinflusst werden kann. Die kognitive Verarbeitung dieser Beobachtungen finden in der Ebene des Eindrucks statt, sie kann durch Motivationen und Emotionen des Beurteilers beeinflusst werden. Als letztes findet die Formulierung in Worten statt, sie wird als Ebene der Aussage bezeichnet und kann durch Urteilsstrategien und Motiven beeinflusst werden.^[23]

2.2.1 Informationen sammeln, verarbeiten und speichern

Da ein Vorgesetzter seinen Mitarbeiter nicht ad hoc beurteilen kann, benötigt er eine differenzierte Datengrundlage, auf der er eine, dem Mitarbeiter möglichst nahe kommende Beurteilung erstellen kann. Diese Datengrundlage kann der Vorgesetzte zum einen durch Beobachten erhalten, so sammelt er Informationen über das Verhalten und die Arbeitssituation, in der sich der Mitarbeiter befindet. Informationen können zum anderen auch sekundär durch Gespräche mit anderen Mitarbeitern gesammelt werden, die mit dem zu beurteilenden Mitarbeiter zusammenarbeiten. Die gesammelten Informationen werden kognitiv verarbeitet und gespeichert.^[24]

Zu beachten ist nach Preiser, dass diese Informationssammlung, -verarbeitung und –speicherung nicht ein Abbild der Realität zur Folge hat: „Vielmehr finden kognitive Prozesse statt, in welchen ein Bild der beurteilten Person durch Selektion, Akzentuierung und aktive Bedeutungsgestaltung konstruiert wird.“^[25] Preiser betont, dass der Prozess der Beobachtung, Verarbeitung und Speicherung von dem Zweck, dem Auftraggeber und dem Empfänger der Beurteilung abhängig ist.^[26]

2.2.2 Informationen strukturieren, gewichten und Beurteilung treffen

Die im ersten Schritt durch Beobachtung und sekundäre Quellen wie Kollegen oder Schriftstücke des zu beurteilenden Mitarbeiters gesammelten Informationen würden nun, so Preiser, strukturiert und gewichtet. Der Vorgesetzte überprüft die vorliegenden Informationen und gibt eine Prognose für das Verhalten des Mitarbeiters ab, darauf entscheidet er sich für eine Beurteilung und prüft sie intern auf Plausibilität und Konsistenz. Extern prüft er seine getroffene Entscheidung auf mögliche Konsequenzen für den Mitarbeiter und vergleicht seine Verhaltensprognose mit der gegenwärtigen Situation.^[27]

Diese Prozesse, die beim Vorgesetzten kognitiv, d.h. im Gehirn, ablaufen, können von Person zu Person unterschiedliche Ergebnisse zur Folge haben. Das Ergebnis eines Beurteilungsprozesses kann nach Preiser zum einen von Person zu Person variieren, weil sie unterschiedliche Erfahrungen erworben haben und ihre Persönlichkeiten unterschiedlich sind. Zum anderen können auch verschieden Beurteilungen einer Person in ihrem Ergebnis sehr unterschiedlich sein, da Perspektive, Situation und die zu beurteilende Person zwischen verschiedenen Beurteilungsprozessen variieren. Durch diese inter- und intraviduelle Unterschiede seien, so behauptet Preiser, Inkonsistenzen, Mißverständisse und Konflikte bei Beurteilungen determiniert.^[28]

2.2.3 Eröffnung und Diskussion

Hat der Vorgesetzte nun eine Entscheidung für eine Beurteilung und Prognose getroffen, muss dem Mitarbeiter, der beurteilt wird, das Ergebnis eröffnet werden. Dies geschieht mittels eines Mitarbeitergespräches, das nach § 82 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) zum Abschluss einer laufenden Personalbeobachtung mit Personal- und Leistungsbeurteilung oder nach § 82 Abs. 2 BetrVG zur Erörterung von Ergebnissen der Leistungsbeurteilung und beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten eingesetzt wird. § 82 BetrVG bestimmt das Einsichtsrecht eines Mitarbeiter in seine Beurteilung. § 84 gesteht ihm sogar die Möglichkeit zur Beschwerde dagegen zu (BetrVG 2001). Schuler merkt an, dass seit Inkrafttreten des BetrVG 1972 eine deutliche Verbesserung der Beurteilungswerte beobachtet werden konnte.^[29]

[...]

^[1] Knebel 1988: 13

^[2] Statt Personalbeurteilung wird der Begriff Mitarbeiterbeurteilung verwendet, es wird eine Person bezeichnet und nicht das Begriffskonstrukt Personal. Der Mitarbeiter wird als Grundlage der Wertschöpfungskette in einem Unternehmen angesehen.

^[3] Liebel 1992

^[4] Preiser 1992

^[5] Schuler 1992

^[6] Breisig 1998

^[7] vgl. Preiser 1992: 12

^[8] vgl. Hornstein & Rosenstiel 2000: 119

^[9] vgl. Preiser 1992: 13

^[10] vgl . Hornstein & Rosenstiel 2000: 120

^[11] vgl. Preiser 1992: 12

^[12] vgl. Preiser 1992: 13

^[13] Schuler 1989: 399

^[14] Zusätzlich werden Aufwärts- und 360o-Feedback angeführt, diese sind Verfahren, die nicht Gegenstand dieser Hausarbeit sind, da hier vorrangig Vorgesetzte beurteilt werden sollen (vgl. Hornstein & Rosenstiel 2000: 137; 141).

^[15] vgl. Hornstein & Rosenstiel 2000: 133 ff.

^[16] vgl. Schuler 1989: 400

^[17] vgl. Hornstein & Rosenstiel 2000: 135

^[18] vgl. Knebel 1988: 25

^[19] Für den öffentlichen Dienst gibt es ebenfalls gesetzliche Regelungen, sie sind im Personalvertretungsrecht festgelegt (vgl. Breisig 1998: 226).

^[20] vgl. Breisig 1998: 220-226; BetrVG 2001

^[21] vgl. Breisig 1998: 278 f.

^[22] vgl. Preiser 1992: 9

^[23] vgl. Schuler 1989: 401 f.

^[24] vgl. Preiser 1992: 9 f.

^[25] Preiser 1992: 10

^[26] vgl. Preiser 1992: 10

^[27] vgl. Preiser 1992: 10

^[28] vgl. Preiser 1992: 10

^[29] vgl. Schuler 1989: 402