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Unternehmenskultur und deren Änderung mit Hilfe des Ansatzes von Charles Handy

von Sibylle Scheu Sabine Schoon

Seminararbeit 2005 31 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Begründung der Arbeit
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Einleitende Vorbemerkungen
1.4 Vorgehen

2. Unternehmenskultur im aktuellen Kontext
2.1 Definition der Begrifflichkeit der Unternehmenskultur
2.2 Wandel der Unternehmenskultur im historischen Verlauf

3. Unternehmenskultur heute - Erklärungsansatz nach Charles Handy
3.1 Überblick
3.2 Die Elemente
3.2.1 The Power Culture
3.2.2 The Role Culture
3.2.3 The Task Culture
3.2.4 The Person Culture
3.3 Bedeutung und Stellenwert
(Fokus auf Ursache-Wirkungsbeziehung)
3.4 Stärken-Schwäche-Analyse des Ansatzes
3.4.1 Bestätigungen durch Untersuchungen
3.4.2 Einschränkende Befunde bei Überprüfungen
3.4.3 Theoretische Grenzen des Modells

4. Zukunftsaspekte: Management von Veränderungen vor dem Hintergrund des Ansatzes nach Charles Handy

Anhang

Verzeichnisse

1. Inhaltsverzeichnis

2. Abkürzungsverzeichnis

3. Abbildungsverzeichnis

4. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Wertewandel, S. 7, Quelle: in Anl. an Wever, U., a.a.O.;

Abbildung 2 Das 7-S-Modell, Quelle: s. Peter, T. & Waterman, R., in Moormann, J. & Möbus, D., a.a.O.,

Abbildung 3 Übersicht von wissenschaftlichen Ansätzen bezüglich Unternehmens- und OrganisationskulturenQuelle: Hoyer, C., a.a.O.,

Abbildung 4 Prognostizierte Entwicklung der Working-Life-Time-Balance, Quelle: s. Handy, C., (1989), a.a.O.

Abbildung 5 Differenzierung von Unternehmenskulturen nach Charles Handy, Quelle: eigene Darstellung, in Anl. an Handy, C. (1999), a.a.O., S. 183 ff

Anhang 1 Ebenen der Unternehmenskultur,

Quelle: in Anl. an Fehr, U., Nutzinger, H., a.a.O., S. 15 ff

Anhang 2 Das Konzept der Unternehmenskultur als organisatorischer „Eisberg“, Quelle: s. Fehr, U., Nutzinger, H., a.a.O., S. 18

Anhang 3 Masslow’sche Bedürfnispyramide, Quelle: vgl. Wunderer R., Grunwald W. (1980), a.a.O., S. 176

1. Einleitung

1.1 Begründung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit im Fach Unternehmenskultur und Personalführung dient der Erlangung eines Leistungsnachweises im sechsten Semester an der Hochschule für Bankwirtschaft Business School of Finance and Management (Wissenschaftliche Hochschule der Bankakademie e.V. – staatlich anerkannt -).

Hierbei ist die Begrifflichkeit und Bedeutung der Unternehmenskultur an sich vor dem Hintergrund des aktuellen wirtschaftlichen Umfeldes zu erörtern. Die Unternehmen sind sich ändernden Rahmenbedingungen in Form von geringem Wirtschaftswachstum mit einhergehenden Kosteneinsparungsmaßnahmen, sowie Auswirkungen der Globalisierung und einem verstärkten Wertepluralismus bei den Menschen, ausgesetzt. Im Besonderen werden in diesem Zusammenhang die Veränderungen von Unternehmenskulturen nach dem Ansatz des Wirtschaftsphilosophen Charles Handy hervorgehoben.

1.2 Ziel der Arbeit

Nachfolgend wird zunächst eine Darstellung der verschiedenen Ansätze der Unternehmenskultur vorgenommen, wobei deren Vielfalt und teilweise auch Widersprüchlichkeit erörtert werden. Im Weiteren schließt sich eine Beschreibung der Unternehmenskultur nach Charles Handy an, sowie deren Einordnung in den aktuellen Kontext. Aufgrund der Komplexität der Thematik wird im Rahmen der vorliegenden Seminararbeit Handys Ansatz in Kapitel 3.4 anhand von Unternehmen auf Stärken und Schwächen untersucht. Abschließend wird die Ermittlung der Wertigkeit des Ansatzes in der Praxis vorgenommen.

1.3 Einleitende Vorbemerkungen

Die einzige Beständigkeit unserer Zeit liegt im Wandel. Nicht nur in Wirtschaft, Wissenschaft und Technik, sondern auch in der Gesellschaft und ihren Wertevorstellungen vollzog und vollzieht sich ein tief greifender Wandel. Dadurch verändern sich stetig die Begrifflichkeit der Unternehmenskultur und deren Bedeutung für ein Unternehmen und seine Mitarbeiter.[1] Der globale Wettbewerb als Resultat der Liberalisierung des Welthandels, welcher einen strukturellen Wandel mit sich bringt, erzwingt eine Neuorientierung der Unternehmen auf diversen Ebenen, um eine weitere ökonomische Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten. Die Anzahl der internationalen Unternehmenskooperationen steigt und lässt sich für die Messbarkeit der Zunahme an Liberalisierung des Welthandels als Indikator verwenden. Etwa 50 – 60 % aller Fusionen missglücken, was die Literatur auf u.a. der Vernachlässigung von landes- und organisationskulturellen Spezifika zurückführt.[2] Moderne Arbeitsformen und zeitgemäße Methoden der Unternehmensführung unterstützen die Wettbewerbsfähigkeit, indem vorhandene Potentiale auf menschlicher und zugleich sachgerechter Ebene nachhaltig gefördert und effizient genutzt werden.[3] Für die verstärkte Beschäftigung mit der Thematik Unternehmenskultur liefert die Literatur vielfältige Erklärungsansätze. Im Folgenden werden die wesentlichsten Argumente dargestellt.

Trotz der erfolgreichen Wirtschaftsordnung - der Marktwirtschaft - entstanden Hinweise auf das Entstehen einer (Sinn-) Krise: Zunächst ist festzuhalten, dass sich die Marktwirtschaft als langfristig einzig erfolgreiches Wirtschaftssystem darstellt. Das rapide weltwirtschaftliche Wachstum - nach Beendigung des Zweiten Weltkrieges begründet auf der technischen Entwicklung - galt vielen Menschen als das einzig Erstrebenswerte. Jedoch zeigt sich heute, dass ebenso die Anzahl der Pannen – primär in Form von Umweltvergehen, fehlendem Bewusstsein für gesellschaftliche und soziale Verantwortung – neue Dimensionen erreicht haben. In der Konsequenz ist ein Vertrauensverlust vor allem der Nachwuchsgeneration zu beobachten. In Frage gestellt werden Autoritäten auf politischer, wissenschaftlicher und wirtschaftlicher Ebene.[4] Die herrschende Komplexität insgesamt zu überblicken erscheint als kaum noch möglich. Die Gesellschaft stößt hierbei an die Grenzen eines linearen Wachtumdenkens. Viele in der Nachkriegszeit erfolgreich etablierte Methoden, Theorien und Systeme lassen sich heute auf Grund ihrer Standardisierung und somit Homogenität leicht von den herrschenden Wettbewerbern kopieren und stellen nicht mehr länger ein Alleinstellungsmerkmal dar. Hierdurch entsteht Markttransparenz, die es den Unternehmen heute erschwert, sich von anderen Marktteilnehmern differenzieren zu können. Demnach ist es erforderlich von einem rein linearen und quantitativen Denken Abstand zu nehmen hin zu einem Ursache-Wirkungs-Denken unter Berücksichtigung von Rückkoppelungen und Wechselwirkungen mit anderen Prozessen mit dem Ziel eines qualitativen Wachstums. Dies soll einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, sowie eine Erhöhung der Lebensqualität gewährleisten.[5]

Im Rahmen der Schaffung des Europäischen Binnenmarktes eröffneten sich den Unternehmen neue Chancen in Form von Kooperationen und Fusionen auf europäischer Ebene. Hierbei stellte sich heraus, dass es eine europäische Rahmenkultur zwar gibt, diese jedoch in den einzelnen Staaten unterschiedlich ausgeprägt ist. Die Literatur beschreibt die nationalen Kulturen als Grundlage für die europäische Kultur. In diesem Kontext werden die deutsche, skandinavische, angelsächsische und lateinische Kultur als Basis definiert.[6] So unterscheiden sich die Herangehensweisen an Geschäftsabschlüsse; im kleinen Stil ist hierbei das Handeln zu nennen, eine übliche Form der Preisverhandlung in einigen Staaten, während es in anderen Staaten als absolut unüblich angesehen wird einzelne Preise zu hinterfragen und ggf. herunterhandeln zu wollen. Somit ist ein Unterschätzen der nationalen kulturellen Unterschiede als riskant anzusehen.[7] Hieraus entsteht eine zunehmende gesellschaftspolitische Verantwortung der Führungskräfte diese Unterschiede auf Unternehmensebene an hand von ethisch verantwortbarem Handeln zu harmonisieren.

Die heutigen Führungskräfte sind in der Mehrheit bestens ausgebildet, wobei sie sich jedoch in einem wesentlichen Punkt von ihrer Vätergeneration unterscheiden. Sie haben das Elend des Krieges, Hunger und Not nie selbst erlebt und können aus diesem Grund keine Kraft aus dem eigenen Überlebenskampf ziehen. An Stelle einer intuitiven, nach unternehmerischen Gefühl und persönlicher Neigung, motivierten Unternehmensführung ist eine wissenschaftliche Organisationsführung ohne Personenorientierung getreten.[8] Diese Nachkriegsgeneration hat einen grundlegenden Wertewandel vollzogen. Er ist zumindest teilweise auf eine breite Mittelschicht zurück zu führen, deren Wohlstand es erlaubt, traditionelle Werte durch neue Werte abzulösen und zu ergänzen. Die nachstehende Tabelle zeigt eine Auswahl der sich substituierenden Werte auf.

Abb. 1: Wertewandel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anl. an Wever, U., a.a.O.; S. 26

Ein weiterer Erklärungsansatz für den neuen Wertepluralismus und Wandel ist der nachlassende Einfluss der Kirchen, schwerpunktmäßig in Bezug auf Moralvorstellungen. Ein In-Frage-Stellen der traditionellen Leitbilder aufgrund der zunehmenden Verunsicherung der neuen Generation führt zu einer Suche nach neuen Leitbildern und moralischen Instanzen.[9] Einhergehend mit dieser Suche ist ein neu entstandenes Verhältnis zur Autorität. Das Leben mit der klassischen Bedeutung von Autorität ist nicht länger darstellbar, vielmehr fordert die neue Mitarbeitergeneration – welche gut ausgebildet ist - ein Recht auf kritisches Mitdenken und eine fundierte Ausbildung innerhalb ihrer Arbeitsplätze. Demgegenüber sind dies für das Management erfolgsbestimmende Faktoren im Unternehmen. Hierbei rät die Literatur dazu, von einem patriarchalischem Führungsgebaren Abstand zu nehmen.[10] Es handelt sich dabei um eine wechselseitige Beziehung; werden den Mitarbeitern umfangreiche Mitbestimmungsrechte eingeräumt, wirken diese auf den einzelnen stark motivierend während sie gleichzeitig den wirtschaftlichen Erfolg und die qualitative Weiterentwicklung des Unternehmens fördern. Zugleich ist eine stärkere Loyalität des Mitarbeiters gegenüber dem Unternehmen zu verzeichnen, sofern ihm Entwicklungsmöglichkeiten und gestalterischer Freiraum geboten werden. Dies ist besonders signifikant, da der Trend hin zu einer veränderten Loyalitätsbindung der Mitarbeiter in abnehmendem Maße gegenüber dem Unternehmen und hin zum eigenen Berufsethos sich entwickelt.[11]

[...]


[1] Anm.: Allein aufgrund der besseren Lesbarkeit verwenden die Autorinnen im Folgenden ausschl. die

männlichen Bezeichnungen. Die Autorinnen bitten die Leserinnen dafür um Verständnis.

[2] vgl. Bernhardt, W. in Hoyer, K., Internationales Human Resource Management im Spannungsfeld zwischen Landes- und Organisationskultur – am Fallbeispiel Deutsche Bank AG, Universität Konstanz (Fakultät für Management, Forschung und Praxis); Klimecki, R. (Hrsg.), Konstanz: 2001, S. 3 f.

[3] vgl. Fehr, U., Nutzinger, H., Vorteil Unternehmenskultur: partnerschaftlich handeln – den Erfolg mit-bestimmen; Fazit des gemeinsamen Forschungsprojektes der Bertelsmann Stiftung und der Hans Böckler Stiftung „Unternehmenskultur zwischen Partnerschaft und Mitbestimmung“, Verlag Bertels-mann Stiftung, Gütersloh: 1994, S. 5

[4] vgl. Wever, U., Unternehmenskultur in der Praxis – Erfahrungen eines Insiders bei zwei

Spitzenunternehmen, Campus Verlag, Frankfurt am Main: 1989, S. 17 ff

[5] vgl. Wever, U., a.a.O., S. 20 ff

[6] vgl. Hofstede, G., Culture’s Consequences, Sage Publications, Berverley Hills: 1980

[7] vgl. Wever, U., a.a.O., S. 22 f

[8] vgl. Wever, U., a.a.O., S. 25

[9] vgl. Wever, U., a.a.O., S. 26 f.

[10] vgl. Wever, U., a.a.O., S. 27

[11] vgl. Wever, U., a.a.O., S. 28 ff

Details

Seiten
31
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638421027
Dateigröße
593 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v44516
Institution / Hochschule
Hochschule für Bankwirtschaft
Note
72/80 (90%)
Schlagworte
Unternehmenskultur Hilfe Ansatzes Charles Handy BWL- Personalführung

Autoren

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