Die Optimierung einer Reklamationsbearbeitung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Begrifflich-systematische Grundlagen
2.1 Begriffsdefinition und -abgrenzung
2.2 Ziele des Reklamationsmanagements
2.3 Rechtliche Grundlagen der Reklamation

3 Phasen des Reklamationsmanagementprozesses
3.1 Vorbemerkung
3.2 Reklamationsstimulierung
3.3 Reklamationsannahme
3.4 Reklamationsbearbeitung
3.5 Reklamationsauswertung
3.6 Reklamationsmanagementcontrolling
3.7 Reklamationsreporting
3.8 Reklamationsreaktion
3.9 Maßnahmeninitiierung aus Reklamationen

4 Empirische Erhebung
4.1 Einordnung der Marktforschung
4.2 Durchführung der Evaluation
4.3 Erstellung eines Fragebogens
4.4 Auswertung eines Fragebogens

5 Reklamationsbearbeitung bei der XY GmbH
5.1 Unternehmensprofil der XY Deutschland GmbH
5.2 Ist-Zustand des Reklamationsablaufs
5.2.1 Vorbemerkung zu beteiligten Organisationseinheiten
5.2.2 Reklamationsannahme
5.2.3 Reklamationsbearbeitung
5.2.4 Reklamationsauswertung
5.3 Kundenseitige Primärerhebung über die Reklamationsbearbeitung
5.3.1 Vorgehensweise bei der praktischen Anwendung der Primärer-hebung
5.3.2 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse
5.3.2.1 Allgemeine Fragen
5.3.2.2 Attribute der Reklamationsbearbeitung
5.3.2.3 Abschlussfrage/-kommentar
5.4 Mögliche Optimierungen der Reklamationsbearbeitung
5.4.1 Vorbemerkung
5.4.2 Verbesserung des aktuellen Reklamationsablaufs
5.4.3 Weitere Handlungsempfehlungen
5.4.3.1 Personelle Aspekte
5.4.3.2 Bearbeitungszeiten
5.4.3.3 Zusätzliche Teilaspekte

6 Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Verzeichnis der Gespräche

Sonstige Quellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ziele des Reklamationsmanagements

Abbildung 2: Überblick des Reklamationsmanagementprozesses

Abbildung 3: Verantwortungsbereiche der Reklamationsbearbeitung

Abbildung 4: Beurteilungskriterien der Reklamationsabwicklung aus Kunden- sicht

Abbildung 5: Methoden der Informationsgewinnung

Abbildung 6: Kriterien verschiedener Befragungsarten

Abbildung 7: Größte Marktforschungsinstitute in Deutschland nach Inlands- Umsatz

Abbildung 8: Messniveaus und ihre Eigenschaften

Abbildung 9: Gütekriterien der Marktforschung

Abbildung 10: Kundenevaluation über die Steigerung der Kundenbindung durch ein effizientes Reklamationsmanagement

Abbildung 11: Kundenevaluation über die Zeitdauer der Zugehörigkeit als Kunde

Abbildung 12: Kundenevaluation über den letzten Reklamationsgrund

Abbildung 13: Kundenevaluation über das Reklamieren mangelhafter Ware

Abbildung 14: Kundenevaluation über die Beschwerdekanäle

Abbildung 15: Kundenevaluation über das zufriedenstellende Lösen der Reklamation

Abbildung 16: Kundenevaluation über die Zufriedenheit der Reklamations- bearbeitung

Abbildung 17: Kundenevaluation über die Bedeutung unterschiedlicher Attribute bei der Reklamationsbearbeitung

Abbildung 18: Kundenevaluation über die Zufriedenheit unterschiedlicher Attri- bute bei der Reklamationsbearbeitung bei der Firma XY

Abbildung 19: Kundenevaluation über einen erneuten Kauf 48

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Absolute und relative Häufigkeitsverteilung des Rekla- mationsaufkommens nach Reklamationsgründen

Tabelle 2: Bivariate Reklamationsauswertung zwischen Reklamations- grund und Produktgruppe

Tabelle 3: Vorgeschriebene Bearbeitungszeit des Reklamations- verantwortlichen

Tabelle 4: Vorgeschriebene Bearbeitungszeit der Logistik zur Umsetzung der Maßnahmen

1 Einleitung

Eine geringfügige Reklamationsquote lässt nicht auf eine hohe Kundenzufriedenheit schließen. Studien zufolge reklamieren Kunden oftmals erst gar nicht und wenden sich stillschweigend der Konkurrenz zu.^[1]

In Zeiten des internationalen Wettbewerbs besitzt nur ein geringer Anteil an Großhandelsunternehmen Alleinstellungsmerkmale. Für Kunden sind Produkte und/oder Dienstleistungen oft durch die Produkte der vielzähligen Konkurrenten substituierbar. Eine hervorragende Gelegenheit für Unternehmen besteht darin, sich gegenüber Kunden in Konfliktsituationen zu profilieren. Es klingt zwar paradox, jedoch erfährt der Kunde in kritischen Situationen, welcher Stellenwert ihm in Wirklichkeit zukommt. Reklamationen stellen sowohl für Kunden als auch für Unternehmen eine Art Ärgernis dar. Der Wettbewerbsfaktor ‚Service’ mit der beinhaltenden professionellen Reklamationsbearbeitung kann dadurch von Unternehmen als entscheidender Wettbewerbsvorteil genutzt werden.^[2]

„Der unzufriedenste Kunde ist auch der, von dem du am meisten lernen kannst.“^[3] Das Sprichwort des US-amerikanischen Unternehmers Bill Gates steht im übertragenen Sinn für die Wichtigkeit des Reklamationsmanagements. Denn Fehler passieren überall hin und wieder. Reklamationen sollen aus Unternehmenssicht als eine Chance betrachtet werden, um vom direkten Feedback der Kunden profitieren zu können. Die mit der Reklamation verbundenen Schwachstellen der Waren und Dienstleistungen des Unternehmens können aufgedeckt, die zielgerichtete Beseitigung bzw. Optimierung herbeigeführt und das Angebot für die Zielgruppe in Bezug auf die Produkt- und Lieferqualität noch attraktiver gestaltet werden.^[4]

Die Kunden, die sich mit ihrer Reklamation nicht ausreichend bzw. zufriedenstellend behandelt fühlen, stellen ein Gefahrenpotenzial für das Unternehmen dar. Das Worst-Case-Szenario ist der Kundenverlust. Aber auch jegliche Form von negativer Presse, die die Reputation des Unternehmens im Wettbewerbsmarkt beeinträchtigt, ist nicht zu unterschätzen.^[5] Untersuchungen aus dem Einzelhandel bestätigen, dass negative Erlebnisse im Durchschnitt zehnmal häufiger weitererzählt werden als positive.^[6]

Anlass dieser Bachelorarbeit ist die aktuell noch nicht optimal und effizient gestaltete kundenseitige Reklamationsbearbeitung der Firma XY. Die Zielsetzung ist, Handlungsempfehlungen bezüglich einer Optimierung der Reklamationsbearbeitung unter Berücksichtigung einer Kundenevaluation abzuleiten.

Zu Beginn wird zunächst der zentrale Begriff der Reklamation erläutert und gegenüber anderen Begrifflichkeiten abgegrenzt. Daraufhin werden die Ziele des Reklamationsmanagements sowie die rechtlichen Grundlagen im Reklamationsfall dargestellt.

Im Theorieteil werden anfangs die verschiedenen Phasen des Reklamationsmanagements vorgestellt. Das Kapitel ‚Empirische Erhebung’ stellt die Informationsgrundlage für das Untersuchungsobjekt der Online-Evaluation der Arbeit dar.

Der Praxisteil zeigt zuerst eine Vorstellung des Unternehmensprofils der Firma XY und anschließend den Ist-Ablauf der Reklamationsbearbeitung. Die Ergebnisse einer kundenseitigen Primärerhebung werden ebenso im Rahmen der Handlungsempfehlungen zur Optimierung der Reklamationsbearbeitung berücksichtigt.

In der Schlussbetrachtung wird Stellung zur Reklamationsbearbeitung genommen und abschließend ein kurzer Ausblick in die Zukunft der Firma XY geschildert.

2 Begrifflich-systematische Grundlagen

2.1 Begriffsdefinition und -abgrenzung

„Der Begriff Reklamation stammt aus dem Lateinischen ‚reclamatio’“^[7], der wörtlich übersetzt der ‚Gegenschrei’ bzw. das ‚Neinsagen’ bedeutet.^[8] Unter einer Reklamation wird die schriftliche oder mündliche Beanstandung eines internen sowie externen Kunden in der Nachkaufphase auf einen Zustand an Produkten und Dienstleistungen, der objektiv unzureichend oder mangelhaft ist, verstanden. Dem Kunden stehen angesichts von Sach- oder Rechtsmängeln gesetzliche Gewährleistungsrechte zur Verfügung, die juristisch durchgesetzt werden können.^[9]

Das Reklamationsmanagement ist ein Teil des Customer-Relationship-Managements (CRM) sowie des Qualitäts- bzw. Fehlermanagements eines Unternehmens. Es befasst sich mit dem planvollen Umgang kundenseitiger Reklamationen und dem Wiederherstellen der Kundenzufriedenheit sowie der daraus resultierenden Kundenbindung. Zu den Aufgabenbereichen zählen sowohl die Gestaltung des unternehmerischen Ablaufs eines Reklamationsprozesses als auch die Erfassung, Aufarbeitung und Auswertung der mit einer Reklamation zusammenhängenden Daten. Infolgedessen lassen sich die mit der Reklamation verbundenen Schwachstellen optimieren bzw. beseitigen.^[10]

Die Garantie ist in Bezug auf die Gewährleistung eine freiwillige Zusatzleistung des Verkäufers oder Herstellers und findet somit keine gesetzliche Regelung. Der Garantiegeber kann dementsprechend die Dauer und Bedingungen für Garantieabdeckungen frei bestimmen und einschränken. Aus diesem Grund ist es unwesentlich, ob ein Mangel bei der Übergabe der Kaufsache vorlag oder zu einem späteren Zeitpunkt entstanden ist. Die Garantieleistung beinhaltet den Austausch und die Reparatur einer mangelhaften Ware. Den Kunden bleibt es überlassen, ob sie eine evtl. bestehende Garantieleistung, das gesetzliche Gewährleistungsrecht mangels ‚Geld zurück’ oder eine Preisminderung beanspruchen.^[11]

Einen Umtausch von mangelfreier Ware nimmt ein Händler meist im Rahmen seiner Kulanz vor. Die Ausnahme stellt ein Fernabsatzvertrag dar; mit diesem erhält der Kunde bei einem Online-Kauf ein vierzehntägiges Rücktritts- oder Widerrufsrecht von seinem Kaufvertrag. Der Hintergedanke dabei ist, den Kunden vor übereilten Schuldverpflichtungen zu schützen.^[12]

Die beiden Begriffe Reklamation und Beschwerde werden häufig als Synonym verwendet. Zum besseren Verständnis ist es allerdings sinnvoll, eine eindeutige Differenzierung vorzunehmen.^[13] Die Beschwerde ist eine Artikulation von Unzufriedenheit, die gegen eine Einrichtung geäußert wird, ohne einen Rechtsanspruch zu besitzen. Zielsetzung ist, eine Entschädigung für erlittene Beeinträchtigung zu vollbringen, auf ein subjektiv als schädigend empfundenes Verhalten des Anbieters aufmerksam zu machen und/oder eine Änderung des kritisierten Verhaltens zu bewirken.^[14] Eine Beschwerde kann sowohl in der Presales-, Sales- als auch in der After-Sales-Phase entstehen, eine Reklamation hingegen nur in der After-Sales-Phase.^[15]

Der Begriff Reklamation bezieht sich dementsprechend auf eine Teilmenge der Beschwerde.^[16] Ist in der vorliegenden Arbeit von Beschwerden die Rede, dann umfassen diese auch immer Reklamationen.

2.2 Ziele des Reklamationsmanagements

Das Globalziel des Reklamationsmanagements liegt in der Maximierung des Gewinns und der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Dies soll durch drei Teilziele realisiert werden, wie die Abb. 1 auf S. 5 zeigt.^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ziele des Reklamationsmanagements^[18]

Kundenbeziehungsrelevante Teilziele

Das Reklamationsmanagement zielt darauf ab, in Gefahr stehende Kundenbeziehungen zu stabilisieren bzw. einen Kundenverlust durch die Herstellung von Beschwerdezufriedenheit zu verhindern. Eine Reklamationszufriedenheit kann anhand der empirisch bestätigten Erkenntnis dadurch erreicht werden, dass die Reklamationsabwicklung für den Kunden unbürokratisch, schnell und großzügig erfolgt. Diese Zufriedenheit mit dem Umgang der Reklamation wirkt sich maßgeblich auf die globale Kundenzufriedenheit aus und verbessert die Unternehmens- und Produktloyalität sowie die Geschäftsbeziehung.^[19]

Eine gesteigerte Kundenbindung soll Mehrkäufe auslösen. Erzielt werden kann dies durch eine kundenseitige Steigerung der Kauffrequenz, der Kaufintensität, aber ebenfalls durch eine Ausdehnung der Beschaffung auf weitere Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens (Cross-Buying-Verhalten).

Mithilfe eines professionellen Reklamationsmanagements kann Kundenunzufriedenheit vorgebeugt und Kundenzufriedenheit gestärkt werden. Somit leistet die Reklamationspolitik einen substanziellen Beitrag zur Aufrechterhaltung bzw. Entwicklung eines kundenorientierten Unternehmensimages.

Zudem zielt das Reklamationsmanagement auf eine Vermeidung von negativer hin zu der Stimulierung positiver Mund-zu-Mund-Kommunikation ab. Zusätzliche werbliche Effekte werden mittels Beeinflussung der Mund-zu-Mund-Kommunikation erzeugt. Die Kommunikation eines Reklamationsführers in seinem sozialen Umfeld beeinflusst maßgeblich die Einstellung anderer potenzieller Kunden zu Produkten und Dienstleistungen sowie zum Unternehmen und wirkt sich analog auf die Generierung des Umsatzvolumens aus.^[20]

Qualitätsrelevante Teilziele

Eine Reklamation liefert signifikante Informationen für das Qualitätsmanagement eines Unternehmens. Anhand dieser kann eine Optimierung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen durch die darin enthaltenen Informationen erreicht werden. Nebenbei kann der Einblick in Verbrauchererwartungen für Produktinnovationen und -modifikationen genutzt werden.

Die Reklamationsinformation wird systematisch auf Sachmängel ausgewertet, um externe Fehlkosten wie bspw. Rechtsprozesse, Garantie- und Gewährleistungsfälle zu vermeiden. Interne Fehlkosten können ebenfalls vermieden werden, da meist auf Prozessmängel hingewiesen wird. Auf diese Weise können firmeninterne Prozesse effektiver und effizienter gestaltet werden.^[21]

Produktivitätsrelevante Teilziele

Um die kundenbeziehungs- und qualitätsrelevanten Teilziele zu realisieren, sollte im Hinblick auf das ökonomische Globalziel der Einsatz von Ressourcen wirtschaftlich erfolgen. Aus diesem Grund wird auf eine effiziente Aufgabenerledigung geachtet.^[22]

2.3 Rechtliche Grundlagen der Reklamation

Ausgangspunkt einer Reklamation ist ein Kauf-, Dienst- oder Werksvertrag zwischen einem Unternehmen und einem privaten oder gewerblichen Kunden. Dieser gegenseitige Vertrag, dem eine Leistung und eine Gegenleistung gegenüberstehen, kann sowohl schriftlich als auch mündlich zwischen den beiden Vertragspartnern geschlossen werden.^[23]

Der Verkäufer verpflichtet sich im Rahmen eines Kaufvertrags zur Übergabe und Übereignung von mangelfreier Ware. Durch einen Dienstvertrag schuldet eine Vertragspartei der anderen eine bestimmte Tätigkeit, die auf keinem bestimmten Erfolg beruht. Bei einem Werkvertrag hingegen ist der Auftraggeber zur Herbeiführung eines bestimmten Arbeitsergebnisses, dem sogenannten geschuldeten Erfolg, verpflichtet. Bei allen drei genannten Vertragsarten besteht die Pflicht des Käufers bzw. des Auftragnehmers als Gegenpartei in der Bezahlung des zuvor vereinbarten Kaufpreises bzw. der Vergütung.^[24]

Laut dem Paragraph 434 ‚Sachmangel’ im Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB) liegt ein Sachmangel vor, wenn die Ware bei Übergabe nicht der vereinbarten Beschaffenheit entspricht. Besteht zwischen dem Verkäufer und einem Käufer keine Beschaffenheitsvereinbarung, liegt ein Sachmangel dann vor, wenn die Sache nicht für den nach dem Vertrag vorgesehenen Gebrauch geeignet ist, sich nicht für die gewöhnliche Verwendung eignet oder nicht die übliche Beschaffenheit aufweist, die der Käufer erwarten darf. Auch gelten eine Falschlieferung, eine Mengendifferenz der Kaufsache und eine mangelhafte Montageanleitung als Sachmangel.^[25]

Der Verkäufer hat nach Paragraph 435 ‚Rechtsmangel’ im BGB dem Käufer die Sache oder das verkaufte Recht frei von Rechtsmängeln zu verschaffen. Ein Rechtsmangel liegt dann vor, wenn ein Dritter aufgrund eines öffentlichen oder privaten Rechts den Besitz, das Eigentum oder den Gebrauch der Sache bzw. des Rechts beeinträchtigen kann.^[26]

Der Grundgedanke des gesetzlichen Gewährleistungsrechts ist, dass der abgeschlossene Kaufvertrag bestehen bleiben soll, der Kunde sich aber nicht mit mangelhaften Waren bzw. Dienstleistungen zufriedengeben muss.^[27] Bei Lieferung einer mangelhaften Kaufsache hat der Käufer an erster Stelle einen Anspruch auf Nacherfüllung. Diese Nacherfüllung umfasst die Ersatzlieferung einer neuen oder die Nachbesserung der fehlerhaften Sache. Die zum Zweck der Nacherfüllungen notwendigen Aufwendungen (Material-, Transport- und Arbeitskosten) trägt der Verkäufer. Scheitert diese, da sie unverhältnismäßig bzw. unmöglich ist, oder die gesetzte Frist zur Nachbesserung des Verkäufers erfolglos abläuft, kommen Käuferansprüche wie Rücktritt, Minderung und Schadensersatz in Betracht.^[28] Der Rücktritt bezieht sich auf die Rückabwicklung des Geld- und Warenstroms der Vertragsparteien, wohingegen sich die Minderung auf die Erstattung eines Teilbetrags auf den Kaufpreis bezieht, bei welcher der Kunde als Eigentümer auf der mangelhaften Ware sitzen bleibt.^[29]

Die Mängelansprüche bei einem Werkvertrag, die im Paragraph 633 BGB aufgeführt werden, sind im Wesentlichen identisch mit der Regelung für Kaufverträge. Sie beginnen frühestens mit der Abnahme des Werkes. Im Falle eines Mangels hat der Auftraggeber einen Anspruch auf Nacherfüllung durch eine zuvor zu erteilende Frist gegenüber dem Werkunternehmer.^[30] Wird das Nacherfüllungsverlangen des Auftraggebers durch den Werkunternehmer verweigert, so kann der Mangel selbst durch den Besteller beseitigt werden. Außerdem kann ein Ersatz der erforderlichen Aufwendungen vom Werkunternehmer gefordert werden. Ist die angemessene Nachfrist zur Nacherfüllung erfolglos verstrichen, kann der Auftraggeber die Vergütung mindern oder vom Werkvertrag zurücktreten.^[31] Aufgrund dessen, dass ein Dienstvertrag auf keinem bestimmten Erfolg beruht, gilt der Grundsatz: keine Minderung der Vergütung bei Schlechtleistung eines Dienstverpflichteten.^[32]

In bestimmten Fällen steht dem Käufer bzw. dem Auftraggeber ein Schadensersatz aufgrund von Mangelfolgeschäden sowie Ersatz des Mangelschadens zu. Dieser Schadensersatz kann neben oder anstelle der Hauptleistung gefordert werden.^[33]

Es besteht eine Differenzierung zwischen dem privaten Business-to-Consumer (B2C) und der gewerblichen Business-to-Business-Geschäftsbeziehung (B2B). Die gesetzliche Gewährleistungspflicht des Verkäufers beträgt gegenüber Nichtkaufleuten zwei Jahre. Dem Verbraucher stehen jedoch die Gewährleistungsrechte nur dann zu, wenn ein Mangel bei der Übergabe des Kaufgegenstands vorliegt. Das BGB bestimmt im Paragraph 476 der ‚Beweislastumkehr’, dass wenn sich ein Mangel innerhalb von sechs Monaten nach dem Übergabezeitpunkt aufzeigt, angenommen wird, dass dieser bereits bei der Übergabe der Kaufsache bestand. Den Verbraucher trifft innerhalb dieser sechs Monate keine Beweispflicht. Nach Ablauf der sechs Monate steht der Käufer in der Pflicht zu beweisen, dass der Mangel bereits ab Kaufzeitpunkt bestand.^[34]

Der Gesetzgeber geht von einer höheren Schutzbedürftigkeit des privaten Käufers aus. Andere Regeln hingegen gelten unter den Kaufleuten. Bei ihnen kann ein größeres juristisches und fachliches Wissen vorausgesetzt werden. Durch die Sonderbestimmung des Paragraphs 377 der ‚Untersuchungs- und Rügepflicht’ im Handelsgesetzbuch (HBG) hat der gewerbliche Kunde diese unverzüglich bei Übernahme der Ware in seinen Verantwortungsbereich zu prüfen. Einen eventuellen Mangel muss er dem Verkäufer gegenüber ohne schuldhaftes Verzögern anzeigen. Wird dies durch den Kaufmann versäumt, gilt die Ware als fehlerfrei, und seine Gewährleistungsrechte erlöschen.^[35]

3 Phasen des Reklamationsmanagementprozesses

3.1 Vorbemerkung

Damit das Globalziel und die Teilziele des Reklamationsmanagements eines Unternehmens realisiert werden können, sind acht zuvor gestellte Aufgabenbereiche zu verwirklichen.^[36] Abb. 2 stellt diesen Prozess grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Überblick des Reklamationsmanagementprozesses^[37]

Der Reklamationsmanagementprozess gliedert sich in einzelne Prozesse der Reklamationsstimulierung, der Reklamationsannahme, der Reklamationsbearbeitung, der Reklamationsauswertung, das Reklamationsmanagement-Controlling, das Reklamationsreporting, die Reklamationsreaktion sowie die Maßnahmeninitiierung aus Reklamationen.^[38] Auf diese Teilprozesse wird nachfolgend im Einzelnen darauf eingegangen.

3.2 Reklamationsstimulierung

Kunden können oft gehemmt sein, oder sie scheuen den Aufwand gegenüber dem Einreichen einer Reklamation. Unzufriedene Kunden, die ihre Reklamationen nicht äußern, sind aus Unternehmenssicht ein Problem. Die Motivation des Kunden im Falle eines Mangels zu reklamieren, ist der erste und einer der signifikantesten Prozesse in einem professionellen Beschwerdemanagement. Verärgerte oder missgestimmte Kunden sollen im Rahmen der Reklamationsstimulierung dazu animiert werden, Reklamationen gegenüber einem Unternehmen zu artikulieren, damit Abhilfe geschafft werden kann. Um eine sogenannte ‚Reklamationsbarriere’ zu minimieren, soll für den Kunden die Reklamationsmöglichkeit so unkompliziert wie nur möglich gestaltet werden.^[39]

Das potenzielle Reklamationsaufkommen sollte von Unternehmen realistisch eingeschätzt werden, damit der Einsatz beschwerdestimulierender Maßnahmen erfolgreich gestaltet werden kann. Sind die notwendigen Ressourcen für die Reklamationsbehandlung nicht bereitgestellt, kann folglich keine Reklamationszufriedenheit erzielt werden, da die durch das Angebot gestiegenen Erwartungen der Kunden nicht realisierbar sind. Beispiele hierzu sind ‚schlechte telefonische Erreichbarkeit’, ‚Unfreundlichkeit der Mitarbeiter’ oder ‚keine Beantwortung der E-Mails’. Um dies zu verhindern, ist es unerlässlich, dass die Anwendung beschwerdestimulierender Maßnahmen im Zusammenhang eines ganzheitlichen Reklamationsmanagement-Prozesses stattfindet.^[40]

Aus Unternehmenssicht sollten folgende drei Teilaufgaben gelöst werden:

1) An erster Stelle wird eine Entscheidung über den Beschwerdekanal getroffen, das bedeutet, auf welche Weise und gegenüber welcher Stelle Kunden ihre Reklamation äußern können. Hierbei ist außerdem eine Kosten-Nutzenabwägung der Beschwerdekanäle durch ein Unternehmen in Betracht zu ziehen.^[41]

Jeder Kunde kommuniziert bevorzugt auf eigene Art und Weise. Besitzt ein Unternehmen die notwendigen Prozesse und Ressourcen, kann durch den gezielten Einsatz unterschiedlicher Beschwerdekanäle das Reklamationsaufkommen vermehrt werden. Hierzu zählen u. a. ein schriftlicher, ein telefonischer sowie ein elektronischer Beschwerdekanal, die in ihrer Anwendung nachfolgend veranschaulicht werden.^[42]

Der mündliche Beschwerdekanal ist für den Kunden der einfachste Weg, um mit einem Unternehmen in Kontakt zu treten. Somit ist er der beliebteste unter den drei Beschwerdekanälen. Durch das Bereitstellen einer gebührenfreien Beschwerdehotline kann die kostenspezifische Beschwerdebarriere des Kunden minimiert werden. Die Reklamation wird auf diesem Kanal direkt und unmissverständlich gegenüber einem Unternehmen geäußert. Vorteilhaft für den mündlichen Beschwerdekanal ist nebenbei die mündliche Kommunikation mit dem Kunden. Das Sprechen kann die Frustration unmittelbar unmissverständlich minimieren. Da der Kunde angesichts des Gesprächs keinen schriftlichen Nachweis über den geführten Gesprächsverlauf besitzt, lehnen Kunden diesen Beschwerdekanal auch ab. Aus Unternehmenssicht kann ein Unternehmen im Hinblick auf schriftliche Reklamationen Kosteneinsparungseffekte anhand von personalpolitischen und zeitlichen Gründen erzielen.^[43]

Der schriftliche Beschwerdekanal ist der zweitbeliebteste Weg des Kunden eine Reklamation zu äußern. Die Kommunikation zwischen ihm und einem Unternehmen kann aufgrund des schriftlichen Nachweises, eines Briefes einschließlich eines Faxes belegt werden. Für das Unternehmen, aber auch für den Kunden ist der schriftliche Beschwerdegang mit erheblich viel Zeit und Mühe verbunden. Oftmals fehlen auch die notwendigen Informationen des Kunden für die sorgfältige Bearbeitung.^[44]

Der elektronische Beschwerdekanal per E-Mail oder anhand eines Kontaktformulars auf der Firmenhomepage erfährt beim Kunden zunehmend an Beliebtheit. Bei diesem Beschwerdekanal vereinen sich die Vorzüge der Schnelligkeit, Sachlichkeit und Formalität.^[45]

2) Außerdem sollte der Beschwerdeweg aktiv kommuniziert werden, damit möglichst viele unzufriedene Kunden die Reaktionsform Reklamation und den geeigneten Beschwerdekanal in Betracht ziehen. Den Kunden sollte vermittelt werden, dass ihre Reklamation beim Unternehmen willkommen ist. Dies kann mithilfe der kommunikationspolitischen Instrumente des Marketings, bspw. mit den Hinweisen auf Rechnungen, Lieferscheinen und Auftragsbestätigungen erfolgen. Aber auch Kundenkontaktmitarbeiter, die Kunden explizit auf Beschwerdekanäle hinweisen und ihnen das Gefühl vermitteln, dass Reklamationen willkommen sind, sollten in die Beschwerdesimulierung miteinbezogen werden.^[46]

Der deutsche Online-Versandhändler Zalando weist seine Kunden auf der firmeneigenen Homepage sowohl auf den elektronischen und telefonischen als auch auf den schriftlichen Beschwerdekanal hin, wie in Anlage 1 ersichtlich ist.

3) Folglich ist durch die Bereitstellung der notwendigen Kapazitäten im Zusammenhang mit einer stufenweisen Stimulierung von Reklamationen die Erreichbarkeit der annehmenden Stellen zu gewährleisten. Durch eine quantitative Ist-Analyse kann ein Unternehmen das aktuelle Reklamationsaufkommen ermitteln. Damit letztendlich die geplante Erreichbarkeit und Reaktionsgeschwindigkeit festgelegt werden können, sollte zuvor die durchschnittliche Bearbeitungszeit einer Reklamation ermittelt werden. Jedoch unterliegen diese Daten gewissen Schwankungen, da das zukünftige Reklamationsaufkommen prognostiziert wird.^[47]

3.3 Reklamationsannahme

Wenn Kunden eine Kaufsache oder eine Leistung reklamieren, muss die Annahme der Reklamation professionell erfolgen. Die Phase der Beschwerdeannahme betrifft primär die Organisation des Reklamationseingangs. Bereits im Erstkontakt erfährt der Reklamationsführer bei einer mündlich vorgebrachten Reklamation bedeutende Aspekte der Reaktion des Unternehmens auf sein Anliegen.^[48] Der Erstkontakt mit dem Kunden bei schriftlich oder elektronisch eingereichten Reklamationen findet in Form von vorläufigen Zwischenbescheiden statt. Die Wahrnehmung des Kunden auf die unternehmerische Reaktion entscheidet maßgeblich über den Abbau seiner Unzufriedenheit oder über deren Anstieg. Es ist daher notwendig, dass die Organisation des Reklamationseingangs eindeutige Verantwortungsstrukturen definiert. Mitarbeiter, die Reklamationen entgegennehmen, sind bestmöglich auf diese Situation anhand von Schulungen vorzubereiten.^[49]

Eine optimale Reklamationsannahme zeichnet sich durch die Fähigkeiten Freundlichkeit, Kompetenz und Ehrlichkeit der Mitarbeiter im Kundenkontakt aus. Zusätzlich sollte der Mitarbeiter die relevanten kundenseitigen Informationen einer Reklamation vollständig erfassen. Die Informationen über den Reklamationsführer, das Reklamationsproblem, das Reklamationsobjekt und über den gewünschten Lösungsansatz des Kunden sind schriftlich zu dokumentieren. Bei der Annahme von schriftlichen Reklamationen ist die Dokumentation für den zuständigen Mitarbeiter mit weniger Aufwand verbunden als die der telefonisch artikulierten Reklamation. Bei telefonisch übermittelten Reklamationen gilt eine besondere Sorgfalt der Mitarbeiter, damit die relevanten Informationen vollständig aufgenommen werden.^[50] Bei einer nicht unmittelbaren Abwicklung ist dem Kunden eine Reklamationsnummer für Rückfragen und ein Datum zu nennen, bis zu dem er eine Antwort erhält und sein Anliegen gelöst wird. Eine Entschuldigung gegenüber dem Reklamationsführer für das zustande kommen einer Reklamation ist ebenso angebracht.^[51]

Bereits bei der Reklamationsannahme hat der dafür verantwortliche Mitarbeiter des Unternehmens zu prüfen, ob die Reklamation innerhalb der Gewährleistungsfrist geltend gemacht wurde.^[52]

Für die Erfassungsform stehen einem Unternehmen standardisierte Reklamationsbögen und/oder Eingabemasken softwaregeschützter Beschwerdemanagementsysteme zur Verfügung. Der Vorteil softwaregestützter Beschwerdemanagementsysteme besteht darin, dass die Programmsteuerung sowie der Programmaufbau eine vollständige Erfassung der Informationen voraussetzen. Die Mitarbeiter benötigen allerdings Schulungen für den Umgang mit dieser Software und mit den einzelnen Erfassungsinhalten.^[53]

Der Einrichtungskonzern IKEA bietet seinen Kunden die Möglichkeit, über ein vorgefertigtes und standardisiertes Kontaktformular die Reklamation elektronisch zu übermitteln (siehe Anlage 2). IKEA-Mitarbeiter der Reklamationsannahme haben somit den Vorteil, dass die notwendigen Daten einer Reklamation bereits durch den Kunden vollständig erfasst wurden.^[54]

3.4 Reklamationsbearbeitung

Das Hauptziel der Reklamationsbearbeitung ist die schnellstmögliche Bearbeitungszeit einer Reklamation anknüpfend an die Reklamationsannahme. Das Aufgabenfeld der Reklamationsbearbeitung befasst sich mit der strukturierten Gestaltung der Reklamationsabwicklung.^[55]

Ein Unternehmen muss anfangs verschiedene Arten von Reklamationsbearbeitungsprozessen identifizieren und modellieren. Damit der Kunde von einer optimalen Bearbeitungszeit sprechen kann, sollten zeitliche Standards definiert werden, um über die Bearbeitungsdauer hinweg einen besseren Überblick zu erhalten. Ein Mahn- und Eskalationssystem dient der Überwachung dieser Termine.^[56]

Daraufhin werden klare Mitarbeiterverantwortlichkeiten auf unterschiedlichen Ebenen des Reklamationsmanagementprozesses festgelegt, wie in der folgenden Abb. 3 ersichtlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Verantwortungsbereiche der Reklamationsbearbeitung^[57]

Der Process-Owner ist für den gesamten Reklamationsmanagementprozess verantwortlich. Dahingegen widmet sich der Complaint-Owner einer fallbezogenen Reklamationsbearbeitung und der Task-Owner einer spezifischen Bearbeitungsstufe. Diese werden in ihrer Ausführung im Folgenden näher erläutert.^[58]

Der Process-Owner ist übergeordnet für die organisations- und bereichsleitungsübergreifende Steuerung und Koordination sämtlicher Aufgabenbereiche des Reklamationsmanagements verantwortlich.^[59]

Das Prinzip des Complaint-Owners wird in der Unternehmenspraxis als Erfolgskonzept angesehen. Derjenige Mitarbeiter, der eine kundenseitige Reklamation entgegennimmt, trägt ab diesem Zeitpunkt die volle Verantwortung bis zu der endgültigen termingerechten Lösung bzw. Zufriedenstellung des Kunden. Dieser ist dementsprechend im ‚Eigentum’ dieser vorgebrachten Reklamation. Ist der Mitarbeiter allerdings nicht in der Lage, die Reklamation optimal zu bearbeiten, dann wird sie an einen zuständigen Kollegen weitergeleitet. Dieses Prinzip leistet einen substanziellen Beitrag dazu, dass eine Reklamation durch das Unternehmen optimal und zeitnah bearbeitet wird. Die Unternehmen Globus Handelshof und Rank Xerox haben mit diesem Konzept bereits beste Erfahrungen erzielt.^[60]

Die Task-Owner führen Einzelaufgaben bei der Reklamationsbearbeitung aus. Unter diese Einzelaufgaben fällt bspw. das Erstellen von Zwischenbescheiden oder das Prüfen des Falles. Der Mitarbeiter hat sicherzustellen, ob es sich um eine berechtigte oder unberechtigte Reklamation handelt. Die retournierte Ware wird im Wareneingang des Unternehmens auf Mangelhaftigkeit überprüft um einen bspw. möglichen kundenseitigen Bedienungsfehler auszuschließen. Die Prüfung kann bei großen und kostspieligen Waren direkt vor Ort beim Kunden erfolgen.^[61] Das Tätigkeitsfeld der Task-Owner ist durch ein Aufgabenprofil mit exakten Handlungsanweisungen, eindeutig festgelegten Kompetenzen und zeitlichen Vorgaben geprägt. Im Einzelnen bedeutet das, der Task-Owner muss informiert werden über seinen Teil der Wertschöpfung, die er zur Abwicklung der Reklamation beiträgt, über den Input, die ihm die vorgelagerte Prozessstufe bereitstellt und darüber, welcher Output von ihm erwartet wird. Darüber hinaus wird durch das Festlegen seines Tätigkeitsfeldes und seiner Tätigkeitsbefugnis klargestellt, zu welchem Zeitpunkt er sich mit dem Complaint-Owner in Verbindung setzen muss, und wann er zu eigenverantwortlichen Maßnahmen berechtigt ist.^[62]

Außerdem sollten interne Regeln für die Kommunikation mit den an der Durchführung eines Reklamationsvorgangs einbezogenen Stellen festgelegt werden. Schließlich werden in der Bearbeitungshistorie sämtliche Bearbeitungsschritte mit ihren ausführenden Stellen, Inhalten wie auch die zeitlichen Aspekte chronologisch für jeden Reklamationsfall dokumentiert.

3.5 Reklamationsauswertung

Das Informationspotenzial in artikulierten Reklamationen ist strukturiert durch ein Unternehmen auszuwerten. Mängel in Bezug auf Produkte und Dienstleistungen bieten für ein Unternehmen die Möglichkeit für Verbesserungspotenziale. Je konsequenter und sorgfältiger ein Unternehmen die Reklamationsauswertung verfolgt, desto präzisere entscheidungsstützende Informationen stehen für eine effektive Reklamationsprävention zur Verfügung. Daher sind die in einer Reklamation beinhalteten Informationen quantitativ und qualitativ auszuwerten.^[63]

Die Gesamtheit aller Reklamationen ist anhand der quantitativen Beschwerdeauswertung mengenmäßig in Bezug auf die unterschiedlichen Reklamationsursachen zu analysieren. Unter Verwendung der absoluten und relativen Häufigkeitsverteilung wird die mengenmäßige Verteilung aller Reklamationen auf die drei Kategorien: Falschlieferung, Mengendifferenz und Qualitätsabweichung der Produkte bzw. Dienstleistungen untersucht. Zielsetzung ist eine Übersicht über die Verteilung aller Reklamationen auf die unterschiedlichen Reklamationsgründe. Die relative Häufigkeitsverteilung berechnet sich durch den prozentualen Anteil von Reklamationen einer spezifischen Kategorie anhand der Gesamtreklamationsanzahl.^[64]

Im zugrunde gelegten Beispiel interessiert sich ein Handelsunternehmen für die Verteilung eines Jahresaufkommens von 600 Reklamationen auf die drei definierten Kategorien der Reklamationsgründen. Die Tab. 1 auf S. 18 veranschaulicht dieses Beispiel.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Absolute und relative Häufigkeitsverteilung des Reklamationsaufkommens nach Reklamationsgründen

Diese Auswertung liefert Ergebnisse über die Dringlichkeiten, die der Bearbeitung dieser Problemgebiete zukommen. Jedoch kann kein systematischer Zusammenhang zwischen dem Reklamationsgrund und dem Reklamationsobjekt hergestellt werden. Die bivariate Methode wie in Tab. 2 zu sehen, berücksichtigt hingegen zwei Kategorien, wie den Reklamationsgrund und die Produktgruppe, um den Zusammenhang beider Kategorien herzustellen.^[65]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Bivariate Reklamationsauswertung zwischen Reklamationsgrund und Produktgruppe

Die Produktgruppen Gasfedern und Schläuche weisen eine besonders hohe mengenmäßige Anzahl an Reklamationen auf. Bei Gasfedern sind 120 der 320 Reklamationen auf die Falschlieferung und bei Schläuchen 120 der 200 Reklamationen auf Qualitätsabweichungen zurückzuführen.

Die Ergebnisse der quantitativen Beschwerdeanalyse legen innerbetriebliche Schwachstellen offen, geben jedoch keine exakten Hinweise auf die eigentliche Reklamationsursache, deshalb bedarf es einer qualitativen Analyse.^[66]

Die Reklamation wird hierbei auf ihre genauen Ursachen analysiert. Die bei der Reklamationsannahme erfassten Informationen werden außerdem bezugnehmend auf die genauen Umstände des Reklamationsvorfalls in die Reklamationsauswertung mit einbezogen. Bei einem Großhandelsunternehmen, deren Zielsetzung ist Produkte unterschiedlicher Hersteller bzw. Lieferanten zu kaufen und anschließend an gewerbliche Endkunden wieder zu verkaufen, kann zwischen Eigenverschulden des Großhandelsunternehmens (unterschiedliche Unternehmensbereiche wie z.B. Einkauf, Vertrieb, Logistik, etc.) oder Fremdverschulden durch externe (z.B. Lieferant, Hersteller, Spediteur und Kunde) unterschieden werden.^[67]

3.6 Reklamationsmanagementcontrolling

Das Reklamationsmanagementcontrolling unterstützt die Managementfunktion eines Unternehmens. Dies wird durch die Planung, Koordination, Steuerung und Überwachung aller wichtigen Prozesse der Reklamationsbearbeitung erreicht.^[68]

Ziele und Kennzahlen beim Reklamationsmanagementcontrolling sind notwendig, um Schwachstellen in den unterschiedlichen Prozessen des Reklamationsmanagements identifizieren zu können.^[69]

Soll-Vorgaben werden festgelegt, die unabhängig von den Urteilen der Reklamationsführer überprüft werden können. In der Anlage 3 werden die Qualitätsindikatoren des Reklamationsmanagements übersichtlich dargestellt. Als Beispiel ist der Aufgabenbereich der Reklamationsbearbeitung im Reklamationsmanagement zu nennen.^[70]

Die Qualitätsdimension der Schnelligkeit der Reklamationsbearbeitung kann durch die Dauer der einzelnen Bearbeitungsprozesse oder der Gesamtbearbeitungsdauer in Tagen errechnet werden. Dazu gehört auch die Erledigungsquote, welche den im Erstkontakt abschließend gelösten Reklamationen in Differenz zu der Gesamtzahl der Reklamationen setzt. Für die Qualitätsdimension der termingerechten Bearbeitung können die Liegezeit, die Transferzeit sowie die Mahnquote der Reklamation in Betracht gezogen werden.

Um die Zielerreichung messbar zu machen, sind regelmäßige Ist-Analysen durchzuführen, um die Ist-Werte im Hinblick auf die festgelegten Soll-Vorgaben gegenüber zu stellen.^[71]

3.7 Reklamationsreporting

Das Reklamationsreporting untergliedert sich in die aktive Berichterstattung und der Bereitstellung sämtlicher reklamationsrelevanten Informationen der passiven Berichterstattung.

Die aktive Berichterstattung (‚Informations-Push‘) ist für die Aufbereitung der Informationen aus den unterschiedlichen Bereichen des Beschwerdemanagements verantwortlich. Zusätzlich legt sie fest, in welchem Detaillierungsgrad diese Informationen welchen Zielgruppen und in welchen Zeitintervallen bereitgestellt werden sollen. Das Reklamationsaufkommen, der Reklamationsführer, die Beschwerdekanäle, die Reklamationsursache und das Reklamationsobjekt sind Bestandteile des Reklamationsreports.^[72] Ein angestiegenes Reklamationsaufkommen bedeutet keinesfalls einen Anstieg unzufriedener Kunden. Dies kann auch positiv bewertet werden, da sich mehr Kunden dazu überwunden haben, mangelhafte Produkte oder Dienstleistungen zu reklamieren.^[73]

Die zielgruppenbezogene Dimension des Reklamationsreportings ist für die Entscheidung, welchen Abteilungen bzw. Personen die Beschwerdeinformationen zugänglich gemacht werden sollen, verantwortlich. In erster Linie sind das die Abteilungen bzw. Personen im Unternehmen, die für das Kundenmanagement Verantwortung tragen. Aber auch die Unternehmensleitung und Geschäftsbereiche wie bspw. Niederlassungen, in deren Verantwortungsbereich die Reklamationsursachen aufgetreten sind, müssen informiert werden. Eine dritte unternehmensinterne Gruppe sind die Funktionsbereiche, wie z. B. das Personalmanagement, der Vertrieb, das Marketing, das Qualitätsmanagement, der Service, das Controlling sowie auch das Reklamationsmanagement, um schließlich eine Verbesserung herbeiführen zu können.

Sind die Zielgruppen festgelegt, folgt zunächst die Entscheidung der inhaltlichen Dimension des Reklamationsreportings. Dies können Informationen über Schwächen von Produkten und Dienstleistungen, Fehlerkosten aufgrund des Reklamationsaufkommens, über die Kundenbindung und Informationen über die Rentabilität des Reklamationsmanagements, etc. sein. Die inhaltliche Dimension befasst sich ebenfalls mit der formalen Aufbereitung der Informationen. Detaillierte Listen und Tabellen, aggregierte Ergebnisse und Kennzahlen oder Hitlisten sind Möglichkeiten, die in Erwägung zu ziehen sind. Bei der Unternehmensleitung reicht es zumeist aus, grundlegende Informationen und Kennzahlen zur Verfügung zu stellen. Die Abteilung Reklamationsmanagement benötigt hingegen deutlich detailreichere Informationen.

In Bezug auf die zeitliche Dimension des Reklamationsreportings wird festgelegt, in welchen zeitlichen Rhythmen die zuvor festgelegten Inhalte den Zielgruppen zugestellt werden. Davon abhängig, ob die Reports von den (nicht) artikulierten Reklamationen, den Reklamationsführern etc. handeln, sind die Reports je nach Reklamationsaufkommen und Informationsbedarf in Tages- Wochen- Monats- Quartals- oder Jahreszeiträumen zu wiederholen. Es kann keine einheitliche Empfehlung über den zeitlichen Rhythmus gegeben werden. Dennoch ist bei Problemen mit außergewöhnlich hoher Reaktionsdringlichkeit, wie bspw. einer ernsthaften gesundheitlichen Schädigung anlässlich der Produktnutzung, eine tägliche Berichterstattung notwendig.^[74]

Im Rahmen der passiven Berichterstattung (‚Informations-Pull‘) des Reklamationsreportings werden reklamationsbezogene Informationen für besondere und unregelmäßige Informationswünsche bereitgestellt. Die internen Kunden des Unternehmens, die Geschäftsführung und die verschiedenen Geschäftsbereiche im Unternehmen können auf eigene Initiative Einblick in diese Informationen erhalten, um damit situationsbezogene Maßnahmen zu ergreifen. Eine Möglichkeit zur Bereitstellung dieser Informationen ist das unternehmensinterne Netzwerk.^[75]

Die wahrgenommene Informationsqualität der internen Kunden entscheidet wesentlich über die Nutzung dieser ‚Informations-Pull‘- bzw. ‚Informations-Push‘-Informationen. Die Informationsqualität beinhaltet die Vollständigkeit, Fehlerfreiheit, Verständlichkeit, Objektivität, Zugänglichkeit und Relevanz der Informationen. Eine ausgezeichnete Reputation des Reklamationsreportings unterstützt die Informationsnutzung positiv.^[76]

3.8 Reklamationsreaktion

Die Gesamtheit der stattgefundenen Aktivitäten des Reklamationsmanagements, die ein Auftraggeber im Verlauf der Reklamationsabwicklung zur Kenntnis nimmt, wird im Rahmen der Reklamationsreaktion zusammengefasst. Die Entscheidungsfindung, welche Lösung dem Kunden hinsichtlich seiner Reklamation zur Verfügung gestellt wird und wie lange der zeitliche Rahmen beträgt, ist ein Hauptbestandteil der Reklamationsreaktion.^[77]

Ein Unternehmen hat zuerst die Forderung einer Reklamation auf der immateriellen Ebene zu erfüllen. Diese sind: Die Reparatur, der Umtausch oder ein Ersatzprodukt. Scheitert diese Nacherfüllung oder läuft die gesetzte Frist zur Nachbesserung des Käufers erfolglos aus, kann dieser auf finanzieller Ebene die Geldrückabwicklung, den Preisnachlass und/oder Schadensersatz in Erwägung ziehen.^[78]

Informative Voraussetzungen müssen vorhanden sein bzw. verfügbar gemacht werden, damit eine problem- und kundengerechte Entscheidung getroffen werden kann. Diese informativen Voraussetzungen beinhalten u. a. detailreiche Daten über den Reklamationsführer ebenso wie auch die ökonomische Wichtigkeit des Kunden für das Unternehmen. Anhand dieser Voraussetzungen kann eine Reklamationsabwicklung auch kundenbedingt erfolgen. Zum Handlungsbereich der Reklamationsreaktion gehört ebenfalls der Beschluss über die zeitliche Gestaltung und der Umfang der Kommunikation. Ein Unternehmen sollte außerdem festlegen, wie und in welcher Form dem Kunden eine Rückmeldung gegeben werden soll. Dies kann bspw. mittels Eingangsbestätigungsschreiben oder als Zwischenbescheid in Form von schriftlichen, mündlichen oder telefonischen Rückmeldungen erfolgen.^[79] Zusätzlich sollte eine exakte Zeitspanne bestimmt werden, in der die Kommunikation gegenüber dem Reklamationsführer zu erfolgen hat.^[80]

Die Abb. 4 zeigt Beurteilungskriterien des Kunden der Reklamationsabwicklung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Beurteilungskriterien der Reklamationsabwicklung aus Kundensicht^[81]

Bestimmte Faktoren beeinflussen unmittelbar die Zufriedenheit der Kunden mit der Reklamationsabwicklung und die daraus resultierende Kundenbindung. Zu ihnen gehören die Kompensation, die Qualität des Bearbeitungsprozesses auf Schnelligkeit, Flexibilität und Zuverlässigkeit sowie die persönliche Behandlung durch die Mitarbeiter anhand von Höflichkeit, Freundlichkeit, Engagement und Hilfsbereitschaft.^[82] Der Stellenwert einer adäquaten Reaktion auf eine Reklamation verdeutlicht sich anhand der Ergebnisse empirischer Studien über kundenseitige Reaktion mit der Reklamationsabwicklung. Der Großteil der Studien besagt, dass der Anteil der zufriedengestellten Kunden im Zusammenhang mit der Reklamationsreaktion zwischen 30 und 60 Prozent beträgt. Darüber hinaus zeigen zwischen 70 und 90 Prozent dieser Kunden eine gesteigerte Kundenbindung anlässlich der positiven unternehmerischen Reklamationsreaktion auf.^[83]

Die Reklamationsreaktion umfasst ebenfalls die Follow-up-Maßnahmen. Darunter wird eine Folgeaktivität nach der Reklamationsabwicklung verstanden, um Auskunft darüber zu erhalten, inwiefern eine Reklamation in Bezug auf Zufriedenheit und Vollständigkeit gelöst wurde. Eine solche unternehmensseitige Follow-up-Maßnahme unterstützt die Verbesserung und Kontrolle der Reklamationszufriedenheit.^[84]

3.9 Maßnahmeninitiierung aus Reklamationen

Damit die mit der Reklamation verbundenen Kosten und Risiken (Personal-, Zeit- und Kostenaufwand als auch Kundenverlust) minimiert werden, sind auf Basis, der in der Reklamation enthaltenen und ausgewerteten Daten letztendlich Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten und umzusetzen. Aufgetretene Fehler sollen präventiv für ein wiederholtes Mal vermieden werden. Die Optimierungen können sich bspw. auf verbesserte Prozessabläufe, Schulungen des Personals sowie auf einen Lieferantenwechsel, der eine bessere Produktqualität anbietet, etc., beziehen. Als Hersteller von Produkten können diese Informationen herangezogen werden, um neue Produkte zu entwickeln und/oder bestehende Produkte zu modifizieren.^[85]

Wichtig dafür ist ein entsprechender Maßnahmenplan mit festgelegten Zeitvorgaben und Verantwortlichkeiten.^[86]

Nach Umsetzung der Optimierungsmaßnahmen sollte das Ergebnis kontrolliert werden. Dabei ist zu prüfen, ob das Problem noch oder wieder existiert und, ob die getroffenen Maßnahmen wirksam gewesen sind. Eine regelmäßig sich wiederholende Kontrolle ist bei einer wiederkehrenden Maßnahme, wie z.B. einer Durchführung von regelmäßigen Wartungsarbeiten, sinnvoll.^[87]

Eine optimale Nachbearbeitung schließt den professionellen Reklamationsmanagementprozess ab.

[...]

---

^[1] Vgl. Rütten, E.; Moritz, K., 1997, S. 18.

^[2] Vgl. Beck, N.; Beck, J., 2017, https://www.speakers-excellence.de/se/blog/exzellenten-servicewett-bewerbsvorteil/ (abgerufen am 11.02.2018).

^[3] Schulze, P., 2016, https://www.turn-on.de/tech/topliste/bill-gates-wird-61-die-10-besten-sprueche-des-windows-vaters-51084 (abgerufen am 12.02.2018).

^[4] Vgl. Eckert, M., 2016, https://www.impulse.de/management/unternehmensfuehrung/reklamations-management/2175912.html (abgerufen am 10.02.2018).

^[5] Vgl. Lengert, U., 2017, http://www.managementtraining.de/2017/09/25/reklamation-chance/ (abgerufen am 10.02.2018).

^[6] Vgl. Gruber, T., o. J., http://www.dripartner.de/WE_Lernsystem/Daten/2b_bas_d.htm (abgerufen am 21.02.2018).

^[7] Vgl. O. V., o. J., https://sdox.io/schnippbrief-vorlagen/reklamation (abgerufen am 11.02.2018).

^[8] Vgl. O. V., o. J., https://www.duden.de/rechtschreibung/Reklamation (abgerufen am 11.02.2018).

^[9] Vgl. O. V., o. J., https://www.sekada.de/kommunikation/beschwerdemanagement/artikel/was-ist-der-unterschied-zwischen-beschwerde-und-reklamation/ (abgerufen am 11.02.2018).

^[10] Vgl. O. V., o. J., http://qm-ware.de/beschwerdemanagement-reklamationsmanagement-software (abgerufen am 12.02.2018).

^[11] Vgl. Pöhler, D., 2017, http://www.finanztip.de/garantie-gewaehrleistung/ (abgerufen am 17.02.2018).

^[12] Vgl. Henze, G., 2012, https://www.braunschweiger-zeitung.de/mitreden/ihre-meinung/aticle1508-35857/Unterschied-zwischen-Umtausch-und-Reklamation.html (abgerufen am 16.02.2018).

^[13] Vgl. Grötzebach, C., 2010, S. 8.

^[14] Vgl. Haas, B., Troschke, B., 2007, S. 14.

^[15] Vgl. Cerwinka, G.; Schranz, G., 2009, S. 17.

^[16] Vgl. Grötzebach, C., 2010, S. 8.

^[17] Vgl. Stauss, B.; Seidel, W., 2007, S. 79.

^[18] Enthalten in: Stauss, B.; Seidel, W., 2007, S. 79.

^[19] Vgl. O. V., o. J., http://www.daswirtschaftslexikon.com/d/beschwerdemanagement/beschwerde-management.htm (abgerufen am 17.02.2018).

^[20] Vgl. Stauss, B.; Seidel, W., 2007, S. 79 f.

^[21] Vgl. Plein, K., 2014, S. 182 f.

^[22] Vgl. Plein, K., 2014, S. 182 f.

^[23] Vgl. O. V., o. J., https://www.bezahlen.net/ratgeber/reklamation-bedeutung/ (abgerufen am 16.02.2018).

^[24] Vgl. Altmann, J., 2015, http://erfolgreich-und-selbständig.de/unterschied-zwischen-werksvertrag-und-dienstleistungsvertrag/ (abgerufen am 17.02.2018).

^[25] Vgl. O. V., 2018, http://www.recht-finanzen.de/contents/1208-wann-liegt-beim-kaufvertrag-ein-sachmangel-vor (abgerufen am 17.02.2018).

^[26] Vgl. O. V., o. J., https://www.rechtswoerterbuch.de/recht/r/rechtsmangel/ (abgerufen am 21.02.2018).

^[27] Schröder, J., 2012, S. 62 f.

^[28] Vgl. O. V., 2017, https://www.it-recht-kanzlei.de/Thema/gewaehrleistung-maengelhaftungfaq.html?page=0 (abgerufen am 17.02.2018).

^[29] Vgl. Goldfuß. J., 2001, https://www.akademie.de/wissen/reklamationen-lieferanten-strategie/was-sind-reklamationen (abgerufen am 15.02.2018).

^[30] Vgl. Fiedler, M., 2014, http://www.usingen.de/files/gewerbe/mittelstand12_votrag_haas.pdf?PH-PSESSID=zvjvihwym (abgerufen am 18.02.2018).

^[31] Vgl. O. V. o. J., https://www.einkaeufer-akademie.de/gratis-knowhow/fachbeitraege/vertragsmanagement/sachmangel-beim-werkvertrag/ (abgerufen am 18.02.2018).

^[32] Vgl. O. V., 2015, http://examensrelevant.de/kein-leistungsverweigerungsrecht-bei-schlechtleistung-im-dienstvertrag/ (abgerufen am 17.02.2018).

^[33] Vgl. O. V., 2017., https://www.osnabrueck.ihk24.de/recht_und_fair_play/handel_und_gewerbe/Handelsrecht/UmtauschRuecktritt/1086222 (abgerufen am 17.02.2018).

^[34] Vgl. O. V., o. J., https://www.bezahlen.net/ratgeber/reklamation-bedeutung/ (abgerufen am 16.02.2018).

^[35] Goldfuß, J., 2011, https://www.akademie.de/wissen/reklamationen-lieferanten-strategie/unterschied (abgerufen am 15.02.2018).

^[36] Vgl. O. V., o. J., http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/beschwerdemanagement.html (abgerufen am 15.02.2017).

^[37] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Ratajczak, O., 2010, S. 38.

^[38] Vgl. Ratajczak, O., 2010, S. 38.

^[39] Vgl. Elsesser, J., o. J., https://www.das-beschwerdemanagement.de/Beschwerdestimulierung-als-zentrales-Element-des-Beschwerdemanagements-_1178.aspx (abgerufen am 21.02.2018).

^[40] Vgl. Elsesser, J., o. J., https://www.das-beschwerdemanagement.de/Beschwerdestimulierung-als-zentrales-Element-des-Beschwerdemanagements-_1178.aspx (abgerufen am 21.02.2018).

^[41] Vgl. Elsesser, J., o.J., https://www.das-beschwerdemanagement.de/Beschwerden-stimulieren-durch-kanalisieren--Effektiv-Beschwerdekanaele-einrichten_1603.aspx (abgerufen am 22.02.2018).

^[42] Vgl. Elsesser, J., o. J., https://www.das-beschwerdemanagement.de/Der-Vorteil-der-Vielfalt---die-vier-Beschwerdekanaele-_1606.aspx (abgerufen am 22.02.2018).

^[43] Vgl. Elsesser, J., o. J., https://www.das-beschwerdemanagement.de/Der-Vorteil-der-Vielfalt---die-vier-Beschwerdekanaele-_1606.aspx. (abgerufen am 22.02.2018).

^[44] Vgl. Elsesser, J., o. J., https://www.das-beschwerdemanagement.de/Der-Vorteil-der-Vielfalt---die-vier-Beschwerdekanaele-_1606.aspx. (abgerufen am 22.02.2018).

^[45] Vgl. Haas, B.; Troschke, B., 2007, S. 124 f.

^[46] Vgl. Schöler, A., 2009, S. 97-99.

^[47] Vgl. Stauss, B.; Seidel, W., 2007, S. 83.

^[48] Vgl. Brücker, M., 2007, S. 33-38.

^[49] Vgl. Brücker, M., 2007, S. 64-75.

^[50] Vgl. Vgl. Haas, B.; Troschke, B., 2007, S. 135.

^[51] Vgl. Niklas, C., 2012, https://www.akademie.de/wissen/beschwerdemanagement/beschwerdeannahme (abgerufen am 22.02.2018).

^[52] Vgl. O. V., 2017., https://www.osnabrueck.ihk24.de/recht_und_fair_play/handel_und_gewerbe-/Handelsrecht/UmtauschRuecktritt/1086222 (abgerufen am 22.02.2018).

^[53] Vgl. Elsesser, J., o. J., https://www.das-beschwerdemanagement.de/Beschwerdeannahme--Informationen-vollstaendig--strukturiert-und-schnell-erfassen-_2209.aspx (abgerufen am 22.02.2018).

^[54] Vgl. O. V., o. J., https://frag-ikea.de/items/formitem?processStepData%5B__idtity%5D=85-5438c7-8f57-4557-ac38-d554e9d7cdfb&checkedReferrer=1 (abgerufen am 05.03.2018).

^[55] Vgl. Plein, K., 2014, S. 190 f.

^[56] Vgl. Elsesser, J., o. J., https://www.das-beschwerdemanagement.de/Die-optimale-Beschwerdebearbeitung-im-direkten-Beschwerdemanagementprozess-_1306.aspx (abgerufen am 22.02.2018).

^[57] Eigene Darstellung in Anlehung an: Töpfer, A., 2007, S. 873.

^[58] Vgl. Töpfer, A., 2007, S. 873.

^[59] Vgl. Haller, S., 1998, S. 130 f.

^[60] Vgl. Kukat, F., 2005, 36 f.

^[61] Vgl. O. V., o. J., http://www.legodo.com/infocenter/glossar/reklamationsbearbeitung/ (abgerufen am 05.03.2018).

^[62] Vgl. Zollondz, H., 2001, S. 62-63.

^[63] Vgl. Hinterhuber, H.; Matzler, K., 2009, S. 361.

^[64] Vgl. Kramer, J.; Neumann-Szyszka, J., 2009, S. 171.

^[65] Kramer, J.; Neumann-Szyszka, J., 2009, S. 171 f.

^[66] Vgl. O.V., o.J., http://www.business-netz.com/sites/default/files/tools/Uebersicht_-_Quantitative_und_qualitative_Beschwerdeanalyse.pdf (abgerufen am 16.04.2018).

^[67] Vgl. Bruhn, M.; Meffert, H., 2012, S. 347.

^[68] Vgl. Störmer, O.; Matthes, U.; Weiss, T., 2010, S. 11.

^[69] Vgl. Fleig, J., 2016, https://www.business-wissen.de/hb/kennzahlen-und-auswertungen-zum-beschwerdemanagement/ (abgerufen am 17.04.2018).

^[70] Vgl. Stauss, B.; Seidel, W., 2007, S. 349.

^[71] Vgl. Stauss, B.; Seidel, W., 2007, S. 349.

^[72] Vgl. Schön, D., 2012, S. 28.

^[73] Vgl. Stauss, B.; Seidel, W., 2014, S. 361 f.

^[74] Vgl. Stauss, B.; Seidel, W., 2014, S. 389-395.

^[75] Vgl. Stauss, B.; Seidel, W., 2014, S. 401.

^[76] Vgl. Konetzny, M., 2009,

https://www.experto.de/steuern-buchfuehrung/controlling/dasmanagementreportingalskritischererfolgsfaktor.html (abgerufen am 15.03.2018).

^[77] Vgl. O. V., 2017, https://www.ppm-online.org/beschwerdereaktion-und-beschwerdeanalyse-so-klappt-es/ (abgerufen am 20.03.2018).

^[78] Vgl. Hofbauer, G.; Hellwig, C., 2009, S. 300.

^[79] Vgl. Brücker, M., 2007, S. 64.

^[80] Vgl. Becker, W.; Ulrich, P., 2016, S. 166.

^[81] Enthalten in: Töpfer, A., 2008, S. 873.

^[82] Vgl. Töpfer, A., 2008, S. 873 f.

^[83] Vgl. Bruhn, M., 2016, S. 358.

^[84] Vgl. Schöler, A., 2009, S. 80 f.

^[85] Vgl. Schöler, A., 2009, S. 164 f.

^[86] Vgl. Schröder, A., o. J., https://axel-schroeder.de/warum-was-kinder-richtig-machen-die-5-why-technik/ (abgerufen am 27.02.2018).

^[87] Vgl. Schröder, A., o. J., https://axel-schroeder.de/warum-was-kinder-richtig-machen-die-5-why-technik/ (abgerufen am 27.02.2018).