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Mitarbeitermotivation durch Führungsinstrumente. Konzeptionelle Gestaltung und Anforderungen an Führungskräfte

von Dirk Strohmeier-Scheu Björn Rosenboom

Seminararbeit 2004 43 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Vorwort

2. Motiv- Motivation- Motivationstheorien
2.1 Was ist ein Motiv?
2.2 Was ist Motivation?
2.2.1 Extrinsische Motivation
2.2.2 Intrinsische Motivation

3. Motivationstheoretische Ansätze
3.1 Inhaltstheorien der Motivation
3.1.1 Die Bedürfnishierarchie nach Maslow (1943)
3.1.2 Die ERG- Theorie von Alderfer (1969)
3.1.3 Die Zwei- Faktoren- Theorie von Herzberg (1966)
3.2 Prozesstheorien der Motivation
3.2.1 Die Gerechtigkeitstheorie von Adams (1963)
3.2.2 Vrooms Erwartungs- Wert- Theorie (1960)
3.3 Exkurs: Kritk an den vorgestellten Motivationstheorien

4. Unter welchen Voraussetzungen wirken gängige Führungs- instrumente motivierend?
4.1 Was sind Führungsinstrumente?
4.2 Gängige Führungsinstrumente
4.2.1 Harte Führungsinstrumente
4.2.2 Weiche Führungsinstrumente
4.3 Neue Führungsinstrumente
4.3.1 Führen durch Ziele
4.3.2 Führen durch Lob und Anerkennung
4.3.3 Führen durch Kritik
4.3.4 Führen durch Flow
4.3.5 Führen durch Bindung
4.4 Merkmale von Führungsinstrumenten, um motivierend zu wirken

5. Wie müssen sich Führungskräfte beim Einsatz dieser Instrumente verhalten?
5.1 Exkurs: Was ist ein Führungsstil?
5.2 Exkurs: Führungsstile nach Lewin
5.2.1 Autoritärer Führungsstil
5.2.2 Kooperativer Führungsstil
5.2.3 Laissez-Faire-Stil
5.3 Exkurs: Führungsstile nach Tannenbaum/ Schmidt
5.4 Exkurs: Verhaltensgitter nach Blake/ Mouton

6. Das AVP- Konzept der Adam Opel AG
6.1 Die Ursachen und Auswirkungen von Abwesenheit
6.2 Maßnahmen der Adam Opel AG gegen die Arbeitswelt
6.3 Umgesetzte Maßnahmen in den 80er und 90er Jahren
6.3.1 Maßnahmen in den 80ern
6.3.2 Maßnahmen in den 90ern
6.4 Der Anwesenheitsverbesserungsprozess (AVP)
6.4.1 Die drei Prinzipien
6.4.2 Die Gesprächsführung
6.5 Resultate des AVP

7. Fazit

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Vorwort

„Wenig Motivation im Job“, damit befasste sich Anfang des Jahres ein Artikel im Handelsblatt. Laut einer Umfrage in Deutschland machen 70 Prozent der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen nur noch Dienst nach Vorschrift.[1]

Innovation und hohe Produktivität des Unternehmens ist nicht nur abhängig von moderner Technologie, sondern auch von der inneren Einstellung der Mitarbeiter und deren Beziehung zu den Vorgesetzten. Um hohe Einsatzbereitschaft zu erreichen, sind sowohl die Mitarbeiter, als auch die Führungskräfte gefordert. Führungskräfte müssen nicht nur kontrollieren, anleiten und delegieren sondern Motivation, Bindung zum Unternehmen und Lust an Leistung[2] schaffen, um so die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu fördern.

Arbeit dient in der heutigen Zeit nicht mehr nur dazu die Grundbedürfnisse des Menschen zu befriedigen. Vielmehr rücken die individuellen Ziele der Mitarbeiter in den Vordergrund. Kann der Mitarbeiter seine individuellen Ziele erreichen, steigt automatisch seine Motivation. Über diese beiden Faktoren kann sich der Beschäftigte mit dem Unternehmen identifizieren, und es kann eine perfekte Symbiose zwischen hoher Arbeitsproduktivität und gleichzeitiger Arbeitszufriedenheit erreicht werden.

Es wird deutlich, dass „Motivation“ ein Kernelement in der Mitarbeiterführung darstellt und zugleich eine fachliche und menschliche Herausforderung für die heutigen Führungskräfte ist. Welche Möglichkeiten oder Instrumente stehen den Führungsebenen zur Verfügung, um die Motivation zu verstärken?

In der nachfolgenden Seminararbeit stellen wir anfangs grundlegende Elemente der Motivation dar, darauf aufbauend die Theorien und die gängigen Führungsinstrumente, welche zur Motivationssteigerung angewandt werden. Anhand des AVP- Konzeptes der Adam Opel AG wird gezeigt, wie in der Praxis die Motivation gesteigert werden kann. Im Anschluss daran erfolgt eine Bewertung der Theorien, und wir stellen nach kritischer Auseinandersetzung ein aus unserer Sicht geeignetes Führungskonzept vor.

2. Motiv- Motivation- Motivationstheorien

2.1 Was ist ein Motiv?

Unter einem Motiv (lateinisch movere: bewegen, antreiben) versteht man den Beweggrund für menschliches Verhalten und in der weiten Bedeutung jede Form von Zweck und Leitgedanken. Unter dem Begriff des Motivs verwendet man auch Bedürfnis, Wunsch, Trieb, Drang und Strebung. Nach Edward Chase Tolman lassen sich die Motive in primäre, die sog. angeborenen Bedürfnissen, wie z. B. Hunger, Durst und Sexualtrieb, in sekundäre, die sog. angeborenen aber durch Gelerntes veränderte Bedürfnissen, wie z.B. Anerkennung und Machteinfluss und in tertiäre, die sog. erlernten Bedürfnisse, wie z.B. das Streben nach Erfolg und Reichtum unterscheiden. Den Begriff des Motivs findet man in mehreren Wissenschaften, der Musik, den Bildenden Künsten, der Psychologie und in den Literaturwissenschaften.[3] Auf den Punkt gebracht, ist ein Motiv der Grund etwas zu tun.

2.2 Was ist Motivation?

Die Gesamtheit der Motive eines Individuums ist es letztendlich, die Entscheidungen und Handlungen beeinflusst und somit die Motivation dieser Person ausmacht.[4] Motivation befasst sich mit den Faktoren, die Menschen zu einem bestimmten Verhalten bewegen und ist die Bereitschaft zu einem bestimmten Verhalten. Allgemein wird der Begriff der Motivation oft mit dem Begriff der Handlungsbereitschaft ersetzt. Motivation kann dabei als zielgerichtetes Handeln verstanden werden. Eine Person ist immer dann motiviert, wenn sie als Ergebnis bestimmter Tätigkeiten die Erreichung eines Zieles erwartet.[5] Motivation ist einerseits auf den Abbau von Bedürfnissen gerichtet und andererseits ist Motivation die bewusste Erzeugung spezifischer Motivationszustände bei anderen. Motivation ist die Folge und nicht die Ursache von mangelnder Bedürfnisbefriedigung.

Im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang spielt die Motivation des einzelnen Mitarbeiters dahingehend eine gewichtige Rolle, weil sie gemeinsam mit den geistigen und körperlichen Fähigkeiten der einzelnen Person, sowie den situativen Einflüssen, das Arbeitsergebnis bestimmt.[6] Motivation dient also als Führung, setzt jedoch Bedürfnisse voraus. Da es aber keinen Menschen gibt, der vollständig befriedigt ist, muss also auch jeder motiviert sein.

2.2.1 Extrinsische Motivation

Es lassen sich grundsätzlich zwei Arten von Motivation unterscheiden. Extrinsische Faktoren werden von Dritten, beispielsweise von Vorgesetzten oder Personalabteilungen vorgegeben, mit dem Ziel jemanden zu einem gewünschten Verhalten zu motivieren. Dies geschieht durch typische Maßnahmen, wie Gehaltserhöhungen, Gratifikationen, Belobigungen aber auch durch Strafmaßnahmen, wie Gehaltsreduzierungen oder Abmahnungen. Extrinsisch Motivierte beziehen ihre Belohnungen somit aus der Einschätzung ihrer Leistung durch Dritte.[7]

2.2.2 Intrinsische Motivation

Die intrinsische Motivation beruht auf den von jedem Einzelnen selbst bestimmten Faktoren, die jeder Einzelne für sich selbst als sehr wichtig erachtet. Interne Motive sind beispielsweise das Streben nach wichtigen, verantwortungsvollen Tätigkeiten, Spaß an der Aufgabe haben und das Interesse an persönlicher Weiterentwicklung. Intrinsisch Motivierte legen auf Belohnung von Dritten keinen Wert, also wird eine Sache um Ihrer selbst Willen getan.[8]

3. Motivationstheoretische Ansätze

Um 1930 entstanden die ersten motivationstheoretischen Ansätze als Gegenbewegung zum Taylorismus. Dabei wurde das mechanische Menschenbild zugunsten der Vorstellung des Menschen als sozial motiviertes Gruppenwesen verdrängt.[9]

Bis heute gibt es keine allgemeine, universal geltende und akzeptierte Motivationstheorie, die umfassend erklärt, wie das menschliche Verhalten in wirtschaftlichen Unternehmen beeinflusst und gesteuert werden könnte. Nach vielen Forschungsbemühungen in den 50er bis 70er Jahren, stellt sich der aktuelle Stand der Wissenschaft so dar, dass es heutzutage eine ganze Reihe unterschiedlicher Motivationstheorien gibt. Jedoch handelt es sich hierbei nicht um ganzheitliche, in sich abgeschlossene Theorien, sondern vielmehr um motivationstheoretische Ansätze, die je nach Verfasser auf unterschiedlichen Annahmen basieren.

Die bekanntesten Vertreter lassen sich hierbei im Wesentlichen in zwei Klassen, nämlich in Inhalts- und Prozesstheorien, unterteilen. In den nachfolgenden Ausführungen beschränken wir uns auf die in der Literatur am häufigsten erwähnten Vertreter dieser Theorien.

3.1 Inhaltstheorien der Motivation

Inhaltstheorien versuchen zu erklären, was im Menschen oder in dessen Umwelt Verhalten erzeugt und aufrechterhält. Diese Theorien arbeiten mit konkreten Annahmen über die Motive und Bedürfnisse jedes Individuums. Die bekanntesten und herausragenden Vertreter dieser Klasse mit ihrer jeweiligen Theorie sind Maslow, Alderfer und Herzberg.[10]

3.1.1 Die Bedürfnishierarchie nach Maslow (1943)

Die Bedürfnispyramide von Maslow stellt die Klassifikation von Bedürfnissen dar. Nach Maslow gibt es fünf grundlegende und aufeinander aufbauende Kategorien von Bedürfnissen (vgl. Abbildung 1).

Er geht davon aus, dass immer dann, wenn ein Bedürfnis erfüllt ist, das nächst höhere Bedürfnis die treibende Rolle im Handeln des Menschen einnimmt. Die höchste Motivationswirkung hat demnach immer die Erfüllung des jeweils höchstwertigsten Bedürfnisses. Ist ein niedriger bewertetes Bedürfnis erfüllt, so nimmt die Wirkung als Motivationsfaktor deutlich ab. Die vier unteren Motivgruppen stellen Defizitmotive und das oberste das Wachstumsmotiv dar. Werden Defizitmotive langfristig nicht erfüllt, wirken sich diese auf den Menschen in Form von Krankheiten aus. Die Erfüllung wiederum in Zufriedenheit und Gesundheit. Die Erfüllung der Wachstumsmotive führt nach Maslow zur Selbstverwirklichung, die jedoch nie als Ergebnis, sondern als Prozess anzusehen ist.[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow,

Quelle: Wunderer R. und Grunwald W., Führungslehre, Berlin/ New York 1980, S. 176

3.1.2 Die ERG- Theorie von Alderfer (1969)

Alderfer lehnt sich an die Theorie von Maslow an und ist der Auffassung, dass sich die oben dargestellten Bedürfnisklassen von Maslow überlappen könnten. Aus diesem Grunde reduziert er die Bedürfnishierarchie auf drei Bedürfnisklassen.

- Existence needs (Existenzbedürfnisse) : physiologische Bedürfnisse, z.B. Hunger, Durst, Arbeitslohn, Sicherheit
- Reletedness needs (Beziehungsbedürfnisse): zwischenmenschliche und soziale Bedürfnisse, z.B. Kontakt, Akzeptanz, Einfluss
- Growth needs (Wachstumsbedürfnisse): z.B. Selbstverwirklichung, Leistung, Selbständigkeit

Das Ziel seiner Theorie ist es, dass im Gegensatz zu Maslow die niedrigeren Bedürfnisse nicht befriedigt sein müssen, um die nächst höhere Ebene zu erreichen und so die Beziehungen zwischen Bedürfnisbefriedigung und Bedürfnisstärke aufzudecken.

Alderfer konnte aufzeigen, dass seine Theorie eine größere Erklärungskraft, als die Maslows aufweist, jedoch war eine Allgemeingültigkeit nicht empirisch nachweisbar. In späteren Studien konnte er beweisen, dass Maslows Theorie nicht gestützt werden konnte, aber er konnte eine Beziehung zwischen seiner und Maslows Theorie aufzeigen.[12]

3.1.3 Die Zwei- Faktoren- Theorie von Herzberg (1966)

Herzberg erforschte die Ursachen der Arbeitsmotivation. Im Rahmen seiner Studien wurden Arbeiter von Unternehmen nach Situationen gefragt, in denen sie eine hohe Zufriedenheit oder Unzufriedenheit verspürten. Aufgrund seiner Untersuchungen kam Herzberg zu dem Ergebnis, dass die Faktoren, die sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit auswirkten, andere sind, als jene, die zur Unzufriedenheit führen. Dadurch, dass unterschiedliche Faktoren in Betracht gezogen werden müssen, ob ein Mitarbeiter bei der Arbeit zufrieden oder unzufrieden ist, kann angenommen werden, dass diese Gefühle nicht im Gegensatz zueinander stehen. Das bedeutet, dass das Gegenteil von Arbeitszufriedenheit nicht Arbeitsunzufriedenheit darstellt, sondern keine Arbeitszufriedenheit. Ebenso ist das Gegenteil von Arbeitsunzufriedenheit nicht Arbeitszufriedenheit, sondern keine Arbeitsunzufriedenheit. Diese Theorie wird als „Zwei- Faktoren- Theorie“ bezeichnet und wird in sog. Hygienefaktoren und Motivatoren unterteilt

Hygienefaktoren sind die Faktoren, die beim Mitarbeiter Unzufriedenheit auslösen könnten, wenn sie nicht in befriedigtem und ausreichendem Maße zur Verfügung stehen. Diese Faktoren, wie z.B. Kontrolle, Unternehmenspolitik oder Entlohnung dienen jedoch nicht oder nur zu einem gewissen Grade dazu, dass der Angestellte härter oder besser arbeitet. Die gegensätzlichen Faktoren, die sog. Motivatoren befriedigen individuelle Bedürfnisse des Einzelnen und können somit Zufriedenheit auslösen. Diese Faktoren, wie z.B. Lob, Anerkennung oder Verantwortung bringen den Mitarbeiter dazu, mehr als bisher zu leisten.

Die Theorie Herzbergs hatte maßgeblichen Einfluss auf die Humanisierung der Arbeitswelt genommen. Er hat sich gegen Bestrebungen, den Arbeitsplatz durch Arbeitsplatzwechsel, wie job rotation und job enlargement, attraktiver zu machen ausgesprochen und hatte wesentlichen Einfluss auf die Entwicklung des Trends der Arbeitsbereicherung durch job enrichment.[13]

3.2 Prozesstheorien der Motivation

Prozesstheorien versuchen zu erklären, wie ein bestimmtes Verhalten jedes Einzelnen gelenkt, generiert und unterbrochen bzw. erhalten werden kann. Bei diesen Theorien liegt der Fokus auf den Prozessen und Einflussfaktoren, die jemanden zu einem bestimmten Verhalten veranlassen könnte, jedoch ohne dass bestimmte Motive unterstellt werden.[14] Die bekanntesten und herausragenden Vertreter dieser Klasse sind Adams und Vroom.

3.2.1 Die Gerechtigkeitstheorie von Adams (1963)

Bei dieser Theorie stehen wirtschaftliche Überlegungen besonders stark im Vordergrund, die im Rahmen eines ökonomischen Tauschvorganges von einem Gleichgewicht bzw. von Gerechtigkeit ausgehen. Adams behauptet, dass jemand, der glaubt überbezahlt zu sein, mehr und viel besser arbeitet, als derjenige, der sich unterbezahlt fühlt.

Bei dieser Theorie steht das Empfinden des Einzelnen im Mittelpunkt, ob er die Gegenleistung für seinen Arbeitseinsatz als gerecht oder nicht gerecht empfindet. Wenn der Arbeitnehmer seine subjektive Einschätzung als vorteilhaft ansieht, wird er weiterhin versuchen, diesen Zustand aufrecht zu erhalten. Wenn er sich jedoch benachteiligt fühlt, führt diese wahrgenommene Ungleichheit bzw. Ungerechtigkeit zu Unzufriedenheit und somit zu Demotivation. Nach Adams werden Menschen ihre Leistung der subjektiv empfundenen Gehaltshöhe anpassen und erhöhen so die Produktivität.[15]

3.2.2 Vrooms Erwartungs- Wert- Theorie (1960)

Das Modell nach Vroom, geht davon aus, dass für den Einzelnen mehrere Handlungsalternativen und Anreize für die Erreichung eines Zieles attraktiv sein können. Die handelnde Person trifft im Vorfeld durch das emotional Erlebte eine Entscheidung darüber, welche Handlungsalternative bzw. welcher Anreiz für sie am wertvollsten ist, um das konstituierte Ziel zu erreichen. Das Ergebnis dieser im Vorfeld getroffenen Entscheidung entscheidet dann maßgeblich über das Handeln der Person.

Die Theorie beruht dabei auf einer Weg- Ziel- Theorie. Der Weg, das bedeutet die Leistung, wird nur dann vom Menschen angestrebt, wenn dieser auch zum erwünschten Ziel führt. Bezogen auf ein Unternehmen bedeutet dies, dass ein Mitarbeiter immer dann die Ziele seines Arbeitgebers verfolgt, wenn diese ihm nutzen, seine eigenen individuellen Ziele zu erreichen. Weiterhin besagt Vrooms Modell, dass der Einzelne, wenn er mehrere Handlungsalternativen zur Auswahl hat, diejenige auswählt, die ihm am nützlichsten und am realistischsten für das Erreichen seines Zieles erscheint.[16] Vrooms Motivationstheorie ist eine Theorie der subjektiven Nutzenoptimierung.

3.3 Exkurs: Kritik an den vorgestellten Motivationstheorien

Wie anfangs erwähnt gibt es bis heute noch keine allgemeingültigen und in sich abgeschlossenen Theorien. Der Vollständigkeit halber möchten wir in einem kurzen Abriss die wesentlichsten Kritikpunkte zu den vorgestellten Theorien zusammenfassend und stichwortartig aufzeigen:

Maslow

- Einfluss schichtspezifischer Sozialisationsprozesse wird nicht berücksichtigt
- viele Aussagen nicht zwingend, da in der Realität Gegenbeispiele konstruierbar sind
- Weder eine Bedürfnisschichtung noch eine Reihenfolge empirisch belegbar

Alderfer

- ohne konsequente Hierarchisierungs- und Defizitprämissen sind die Grundaussagen eher beliebig
- fehlende Kausalität der Korrelationen trotz empirischer Unterstützung

Herzberg

- methodenbedingt, da gezieltes Abfragen von nur zwei Kategorien eine Operationalisierung des Zufriedenheitsbegriffes zulässt
- Erinnerungen über die Anregung mit tatsächlicher Motivation nicht gleichsetzbar
- Aussagen sind methoden-, populations- und kulturkreisabhängig

Adams

- das Gerechtigkeitsgefühl ist subjektiv und hat unterschiedliche Ausprägungen
- die Erhöhung der Produktivität kann auch andere Ursachen haben

Vroom

- ein Großteil des Handelns der Menschen läuft unbewusst oder routinemäßig ab
- Vernachlässigung sozialer Dimensionen

[17]

4. Unter welchen Voraussetzungen wirken gängige Führungsinstrumente motivierend?

4.1 Was sind Führungsinstrumente?

Bevor wir auf die oben genannte Fragestellung eingehen, möchten wir zunächst mit einer Definition des Begriffes Führungsinstrument beginnen. Eine genaue Definition des Wortes Führungsinstrument ist im Duden nicht zu finden.

Dort wird lediglich auf wortverwandte Ausdrücke, die sich aus dem Wort Führung und einem zweiten Teil zusammensetzen, verwiesen. Es folgt dementsprechend eine Definition der Wörter Führung und Instrument.

Hierbei sei darauf verwiesen, dass der Begriff Führung, je nach Themen- oder Fachgebiet, unterschiedlich definiert wird und wir uns diesbezüglich nur auf die Definition im Kontext mit der Betriebswirtschaft konzentrieren.

Führung ist die beabsichtigte und zielorientierte Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern zur Erreichung der Unternehmensziele.[18]

Instrument (vom lateinischen instrumentum) ist ein Gerät oder eine Ausrüstung zum Instruieren (lateinisch instruere = anleiten).

Zusammengefasst lässt sich sagen, dass ein Führungsinstrument ein Mittel zum Erreichen der Unternehmensziele darstellt.

4.2 Gängige Führungsinstrumente

Die Gruppe der gängigen Führungsinstrumente lässt sich aus unserer Sicht in zwei Hauptgruppen unterteilen.

In der ersten Gruppe finden wir die harten Führungsinstrumente, die vornehmlich auf materielle oder greifbare Dinge abzielen. Die andere Gruppe vertritt die weichen Führungsinstrumente, die besonders auf die Soft Skills der jeweiligen Manager angewiesen sind.

[...]


[1] o.V.: Handelsblatt Redaktion Potsdam, Wenig Motivation im Job, Handelsblatt-Online vom 19.01.2004

[2] Cube Felix von, Lust an Leistung, München 2003, S. 11ff

[3] Wissen.de

[Internetdokument]

URL: http://www.wissen.de/xt/default.do?MENUNAME=Suche&SEARCHTYPE=topic&query=Motiv

[Zugang: 22.03.2004]

[4] Wissen.de

[Internetdokument]

URL: http://www.wissen.de/xt/default.do?MENUNAME=Suche&SEARCHTYPE=topic&query=Motivation

[Zugang: 22.03.2004]

[5] Management Informationsseite

[Internetdokument]

URL: http://www.themanagement.de/HumanResources/Motivationstheorien.htm

[Zugang: 23.03.2004]

[6] Universität Bern

[Internetdokument]URL:http://www.iop.unibe.ch/lehre/Personal%202%20WS%2002-03/Skript%2002-03/MOTIVAT.PPT [Zugang: 23.03.2004]

[7] AFW Wirtschaftsakademie Bad Harzburg GmbH

[Internetdokument]

URL:http://www.afwbadharzburg.de/download/fernstudium/Leseprobe_MAN%FChrung_Motivation.pdf [Zugang: 23.03.2004]

[8] AFW Wirtschaftsakademie Bad Harzburg GmbH

[Internetdokument], a.a.O.

[9] FH Neu- Ulm

[Internetdokument]

URL:http://194.95.21.111:8080/im/content/e49/e132/e133/e668/courseMaterial669/OF_Modul1GrundlagenderOrganisation.pdf [Zugang: 22.03.2004]

[10] Rosenstiel Lutz von, Regnet Erika, Domsch Michael E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern, Stuttgart 1999, S. 178

[11] Wunderer R.und Grunwald W., a.a.O., S. 180 ff.

[12] Wunderer R. und Grunwald W., a.a.O., S. 186 ff.

[13] Wunderer R. und Grunwald W., a.a.O., S. 188 ff.

[14] Rosenstiel Lutz von, u.a., a.a.O., S. 182 ff.

[15] Wunderer R.und Grunwald W., a.a.O., S. 148 ff.

[16] Wunderer R. und Grunwald W., a.a.O., S 196 ff.

[17] Wunderer R.und Grunwald W., a.a.O., ab S. 177- 205

[18] Enzyklopädie

[Internetdokument]

URL: http://de.wikipedia.org/wiki/F%FChrung

[Zugang 18.05.2004]

Details

Seiten
43
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638420976
ISBN (Buch)
9783640179688
Dateigröße
549 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v44511
Institution / Hochschule
Hochschule für Bankwirtschaft
Note
51/60 (85%)
Schlagworte
Mitarbeitermotivation Führungsinstrumente Konzeptionelle Gestaltung Anforderungen Führungskräfte BWL- Unternehmenskultur Personalführung

Autoren

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