Die Auswirkungen der Industrie 4.0 auf die Controlling-Hauptprozesse und das Berufsbild des Controllers

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2 Controlling
2.1 Historische Entwicklung und Definition
2.2 Ziele
2.3 Aufgaben und Funktionen
2.3.1 Informationsfunktion
2.3.2 Planungsfunktion
2.3.3 Kontrollfunktion
2.3.4 Koordinationsfunktion
2.4 Aufgaben und Rollenbild des Controllers
2.4.1 Aufgaben
2.4.2 Rollenbild
2.5 Controlling-Hauptprozesse nach

3 Industrie 4.0
3.1 Historische Entwicklung
3.2 Definition - Was ist Industrie 4.0?
3.3 Zentrale Merkmale
3.4 Technologische Treiber
3.5 Chancen und Risiken
3.6 Status Quo in Deutschland

4 Auswirkungen von Industrie 4.0 auf ausgewählte Controlling-Hauptprozesse
4.1 Strategische Planung
4.2 Operative Planung, Budgetierung und Forecast
4.3 Kostenrechnung
4.4 Management Reporting
4.5 Risikocontrolling
4.6 Funktionscontrolling am Beispiel Produktion-4.0-Scorecard

5 Auswirkungen auf das Controller-Rollenbild und die Kompetenzanforderungen..
5.1 Analyse von Controller-Stellenanzeigen
5.1.1 Fachliche Anforderungen
5.1.2 Anforderungen im Bereich IT-Kenntnisse
5.1.3 Persönliche Anforderungen
5.2 Zukünftiges Controller-Rollenbild und Kompetenzanforderungen an den
Controller
5.3 Neues Berufsbild: Der Data Scientist

6 Praxisbeispiele
6.1 Mobiles Produktionsmanagement bei der Wittenstein
6.2 Visualisierte Echtzeitproduktivität bei der Hansgrohe
6.3 Vernetzte Produktion bei der EUCHNER GmbH + Co.

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 : Controllingziele in Industrieunternehmen

2: Controlling als Schnittmenge zwischen Manager und Controller

3: Vier Rollenbilder Controller

4: Erfolgsrelevante Kompetenzen für Controller

5: Controlling-Prozessmodell 2.0

6: Die vier industriellen Revolutionen

7: Horizontales Wertschöpfungsnetzwerk

8: Potenzial von Industrie 4.0 für Unternehmensziele

9: Einsatz von Industrie 4.0-Anwendungen

10: Einsatz von Industrie 4.0-Lösungen

II : Relevanz von Berichtsarten

12: Risikomanagement im Kontext von Industrie 4.0

13: Produktion-4.0-Scorecard

14: Integration der Flexibilitätsdimension in die Produkion-4.0-Scorecard .

15: Fachliches Anforderungsprofil

16: IT-Anforderungsprofil

17: Persönliches Anforderungsprofil

18: Controller als Change Agent

19: Zielbild Controller

20: Änderungen an das Anforderungsprofil durch Industrie 4.0

21: Rollenbild Data Scientist

22: Aufgaben von Manager, Controller und Data Scientist

23: Vergleich der Kompetenzen von Controller und Data Scientist

24: Umsetzungsstufen von Industrie 4.0 bei Hansgrohe

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Industrie 4.0 - ein Schlagwort, welches heutzutage in der deutschen Wirtschaft in aller Munde ist. In den letzten Jahren war dieser Megatrend eines der am stärksten diskutierten Themen, wodurch geradezu ein Hype darüber ausgelöst wurde. Genau genommen wurde der Begriff Industrie 4.0 im Jahr 2011 auf der Hannover Messe, der bedeutendsten Industrie- und größten Investitionsgüter­messe der Welt, an die breite Öffentlichkeit getragen.^[1] Auch die Politik schenkt dem Thema viel Aufmerksamkeit und weiß um dessen zukünftigen Stellenwert. So wird die Forschung zum Thema Industrie 4.0 als eines von zehn Zukunftspro­jekten durch die Bundesregierung im Rahmen der Hightech-Strategie gefördert.^[2] Zwar zählt Deutschland aktuell zu den wettbewerbsfähigsten Industriestandorten weltweit, gerät im internationalen Vergleich jedoch immer weiter unter Druck. Die Bundesregierung möchte mit der Hightech-Strategie zum weltweiten Innovations­führer aufsteigen, damit Deutschland weiterhin wettbewerbsfähig bleibt. ״Das Wirtschaftswachstum in Deutschland kann im Grunde nur durch Innovationen si­chergestellt werden, indem wir an den wesentlichen Trends der Weltwirtschaft teilhaben. Hier ist ganz besonders wichtig, dass wir die sogenannte Industrie 4.0- Entwicklung gestalten.“^[3], so Bundeskanzlerin Angela Merkel. In anderen Indust­rieländern wie den USA oder China gibt es auch vergleichbare Forschungen zum Thema Industrie 4.0.^[4] Doch was versteht man unter dem Begriff Industrie 4.0? Im deutschsprachigen Raum steht Industrie 4.0 für eine digitale Revolution und 4.0 speziell für die vierte industrielle Revolution der deutschen Wirtschaft.^[5] Im Zentrum steht die intelligente Vernetzung von Produkten und Prozessen entlang der gesamten Wertschöpfungskette mithilfe von cyber-physischen Systemen (CPS).^[6] Zum einen soll damit der Produktionsstandort Deutschland gesichert werden,^[7] zum anderen ermöglicht die totale Vernetzung Kleinstmengen oder so­gar Prototypen kostengünstig und unter Berücksichtigung individueller Kunden­wünsche zu produzieren.^[8] Neben den Chancen, die die Thematik Industrie 4.0 mit sich bringt, birgt sie auch zahlreiche Risiken. Bisherige Forschungen und Pi­lotprojekte betrachten hauptsächlich nur technologische Gesichtspunkte. Be­triebswirtschaftliche Aspekte finden bisher nur wenig Beachtung.

Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, dem Leser einen kompakten Einblick in das Thema Industrie 4.0 zu geben, die damit verbundenen Chancen und Risiken auf­zuarbeiten sowie die Auswirkungen auf das Controlling abzuwägen. Im Fokus dabei steht: Den aktuellen Forschungsstand der Auswirkungen auf die Control­ling-Hauptprozesse aufzuzeigen, die daraus resultierenden Kompetenzanforde­rungen an den Controller sowie das zukünftige Controller-Rollenbild abzuleiten. Außerdem wird auf das neue Berufsbild im Zeitalter von Industrie 4.0, den Data Scientist, eingegangen.

1.2 Vorgehensweise

Zum Einstieg werden in Kapitel zwei die theoretischen Grundlagen zum Thema Controlling vorgestellt. Dazu wird auf den Ursprung sowie die Entwicklung des Controllings eingegangen und einige Definitionsansätze aufgezeigt. Des Weite­ren werden die Ziele sowie Aufgaben und Funktionen des Controllings aufgegrif­fen und näher erläutert. Insbesondere die zentralen Funktionen Informationsver­sorgung, Planung, Kontrolle und Koordination werden konkretisiert. Aus den Funktionen werden im Anschluss die Aufgaben und das Rollenbild des Control­lers abgeleitet. Die Controlling-Hauptprozesse nach der International Group of Controlling (IGC) bilden abschließend zu den theoretischen Grundlagen die Ba­sis, um die Auswirkungen von Industrie 4.0 auf ausgewählte Hauptprozesse in Kapitel vier sowie auf das Controller-Rollenbild in Kapitel fünf zu erörtern.

Kapitel drei widmet sich dem Megatrend Industrie 4.0. Hierzu werden grundle­gende Definitionen, Hintergründe und die historische Entwicklung erläutert. Das ״Zukunftsprojekt Industrie 4.0“ wird thematisiert und diskutiert wie die Herausfor­derungen der Industrie in Zukunft bewältigt werden sollen. Für ein besseres Ver- ständnis werden zentrale Merkmale aufgezeigt und es wird verdeutlicht, dass In­dustrie 4.0 nicht nur die Produktion, sondern die gesamte Wertschöpfungskette betrifft. Die Verbindung der virtuellen Welt (cyber) mit der realen Welt (physisch) ist einer der technologischen Treiber. Neben den sogenannten CPS werden wei­tere technologische Treiber von Industrie 4.0 aufgegriffen. Abschließend wird all­gemein auf die zahlreichen Chancen und Risiken, die Industrie 4.0 mit sich bringt, eingegangen und der Status Quo in deutschen Unternehmen in Bezug auf die Bedeutung von Industrie 4.0, dem Einsatz von Industrie 4.0-Anwendungen und dem Angebot von Industrie 4.0-Lösungen aufgezeigt.

Nach dem kompakten Einstieg in die Grundlagen des Controllings und der The­matik Industrie 4.0 bilden die Kapitel vier und fünf den Kern der Bachelorarbeit. Abschnitt vier beschäftigt sich mit den Auswirkungen der in Kapitel zwei themati­sierten Hauptprozesse. Dazu werden ausgewählte Hauptprozesse anhand von zwei konkreten Industrie 4.0-Szenarien analysiert und ein mögliches Steuerungs­instrument, die Produktion-4.0-Scorecard, vorgestellt.

Die erwarteten Entwicklungen in den Hauptprozessen führen zu Änderungen der Kompetenzanforderungen an den Controller. Eine Analyse von Controller-Stel­lenanzeigen in Abschnitt fünf soll deutlich machen, inwieweit Unternehmen ver­änderte Kompetenzen der Controller im Zeitalter der Digitalisierung, in dem In­dustrie 4.0 eine entscheidende Rolle spielt, erwarten. Des Weiteren wird das heu­tige Controller-Rollenbild überprüft und aufgezeigt, wie sich dieses im Rahmen von Industrie 4.0 ändern könnte. Aus den Ergebnissen der Untersuchungen ent­steht mit dem Data Scientist ein neues potenzielles Berufsbild, welches abschlie­ßend konkretisiert wird.

Praktische Beispiele der Wittenstein SE, Hansgrohe SE und EUCHNER GmbH + Co. KG geben erste Einblicke in Kapitel sechs, wie Industrie 4.0 umgesetzt wird und in welchem Umfang das Controlling in diverse Industrie 4.0-Projekte einge­bunden ist.

Kapitel sieben rundet mit einem Fazit die vorliegende Bachelorarbeit ab.

2 Controlling

Für ein besseres Verständnis dessen, was unter dem Begriff des Controllings genau zu verstehen ist, werden im ersten Schritt theoretische Grundlagen erläu­tert. Dabei wird auf den Ursprung und die Entwicklung eingegangen sowie einige Definitionsansätze vorgestellt. Im Anschluss werden die Ziele und Funktionen dargestellt und daraus die Aufgaben sowie das Rollenbild des Controllers abge­leitet. Die Hauptprozesse des Controllings nach der IGC runden die theoreti- sehen Grundlagen ab.

2.1 Historische Entwicklung und Definition

Der Begriff des Controllings findet seinen Ursprung im Zuge der industriellen Ent- Wicklung^[9] und der Einführung der ersten Controllerstelle im Jahre 1880 in den USA.^[10] Der Durchbruch gelang den USA erst während der Weltwirtschaftskrise 1929.^[11] Hier wurden erstmals mehrere Controllerstellen geschaffen, da die Pia- nung in den verschiedenen Unternehmensbereichen und vor allem das Rech­nungswesen zunehmend an Bedeutung gewannen.^[12] In Deutschland beschäftigt man sich mit dem Thema Controlling erst seit Ende der 1960er Jahre.^[13] Auch Controllerstellen sind in Deutschland vorerst nur in Tochtergesellschaften ameri­kanischer Unternehmen zu finden.^[14] Grund hierfür war vor allem die Autarkie Deutschlands vor und während des 2. Weltkriegs.^[15] Weitere Ursachen dafür wa­ren neben den zentralen Linienorganisationen in Unternehmen auch fehlende Wettbewerber.^[16]

Abgeleitet wird Controlling von dem englischen Verb ״to Control“, welches irrtüm- lieh im Deutschen oftmals nur mit ״Kontrolle“ übersetzt wird.^[17] Im Englischen ist die Bedeutung weitreichender: Hier umfasst das Verständnis u. a. auch Beherr­schung, Lenkung und Steuerung von Vorgängen und Handlungen.^[18] Ein einheit­liches Verständnis, was unter dem Begriff des Controllings genau zu verstehen ist, gibt es in der Literatur jedoch bis heute nicht. Anstelle einer einheitlichen De­finition haben sich in der Literatur mehrere Controlling-Konzeptionen behauptet. Ossadnik bezeichnet eine Controlling-Konzeption ״als eine [...] klar umrissene Grundvorstellung [...], die theoretisch fundiert und in der Praxis bewährt ist.“^[19] Im Folgenden werden einige Controlling-Konzeptionen aufgeführt, um das Ver­ständnis, was unter den Begriff Controlling fällt, zu erleichtern. Reichmann defi­niert Controlling folgendermaßen: ״Controlling ist die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient; es ist eine rechnungswesen- und vorsystemgestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmungen.“^[20] Nach Horvath ist Controlling ein ״[...] Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd er­gebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Ge­samtsystems unterstützt.“^[21] Küpper wiederum ist der Ansicht, dass die Koordina­tion des gesamten Führungssystems den Schwerpunkt der Controllingfunktionen darstellen sollte.^[22] Nach Weber und Schaffer dient das Controlling als Rational¡- tätssicherung der Führung.^[23]

Es lässt sich also feststellen, dass es in der Literatur einige unterschiedliche Con­trolling-Konzeptionen gibt. Diese unterscheiden sich auf dem ersten Blick deut­lieh voneinander. Zusammenfassend kann man aber sagen, dass die drei Haupt­funktionen Informationsversorgung, Planung und Kontrolle, um die immer mehr an Bedeutung gewinnende Koordinationsfunktion erweitert wird, welche als Bin­deglied der drei genannten Hauptfunktionen dient.^[24]

2.2 Ziele

Ziel des Controllings ist, die Informationsversorgung, Planung und Kontrolle so aufeinander abzustimmen, dass die Existenz des Unternehmens gesichert wird.^[25] Somit entspricht das Ziel des Controllings auch dem Hauptziel eines jeden Unternehmens, der Existenzsicherung.^[26] Der Controller steht dem Management beratend und entscheidungsunterstützend mit den notwendigen Informationen und einem ausgewählten Instrumentarium zur Seite.^[27] Die nachfolgende Abbil­dung 1 verdeutlicht, dass das Controlling mit Informations-, Planungs-, Kon- trollaufgaben die Unternehmensführung entlastet und die Entscheidungskoordi­nation verbessert. Zudem steht die Sicherung rationaler Entscheidungen durch das Management im Vordergrund. Das Controlling trägt also dazu bei, dass die Gesamtzielerreichung, welche die Gewinn-, Umsatz- und Rentabilitätssteigerung umfasst, vorangetrieben wird und somit die Existenz des Unternehmens gesi­chert wird.^[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Controllingziele in Industrieunternehmen^[29]

2.3 Aufgaben und Funktionen

2.3.1 Informationsfunktion

Um diverse Planungs- und Kontrollsysteme effizient einsetzen zu können, müs­sen die notwendigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt aufbereitet vorliegen. Die Aufgabe des Controllings besteht darin, im ersten Schritt den Informations­bedarf zu bestimmen und entsprechende Informationen zu sammeln.^[30] Rele­vante Datenquellen sind u. a. das betriebliche Rechnungswesen.^[31] Anschließend werden die erfassten Daten weiterverarbeitet und neue Informationen generiert,^[32] indem Informationen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen zusam­mengefügt werden.^[33] Liegen die Informationen aufbereitet vor, werden sie ge­speichert und an die Adressaten, wie z. B. Manager, Produktionsverantwortliche etc. weitergeleitet.^[34] Wichtig dabei ist, dass die Informationen kurz, prägnant und anschaulich dem Empfänger präsentiert werden.

Dabei treten vier zentrale Probleme im gesamten Informationsverarbeitungspro­zess immer wieder auf: Mengen-, Zeit-, Qualitäts- und Kommunikationsprob- lerne.^[35] Das Mengenproblem entsteht durch den Überfluss an unbrauchbaren In­formationen und den Bedarf an ausdrucksstarken und qualitativ hochwertigen Quellen. Durch die immer stärker wachsende dynamische Umwelt müssen die Informationen schneller verarbeitet und weitergeleitet werden, da sich die Pia- nungs- und Kontrollabstände weiter verringern. Außerdem spielt die Qualität der erhobenen Daten eine ausschlaggebende Rolle für bevorstehende Entscheidun­gen. Im Regelfall sind Sender und Empfänger der Informationen nicht dieselbe Person, was der Hauptgrund für Kommunikationsprobleme ist.

Hier lässt sich schon feststellen, dass die Koordination eine wichtige Rolle spielt, denn die aufgeführten Probleme gilt es aufeinander abzustimmen. Auch der Zu­sammenhang zwischen Informationsbedarf, -angebot und -nachfrage muss ko­ordiniert werden.^[36] Unterstützend werden hierfür Informationsversorgungssys­teme im Controlling entwickelt und eingesetzt.^[37]

Die Informationsfunktion bildet die Basis für die Rationalitätssicherung des Ma- nagements.^[38]

2.3.2 Planungsfunktion

״Planung ist die gedankliche Vorwegnahme möglicher zukünftiger Zustände, die Auswahl der anzustrebenden Zustände (Ziele) und die Festlegung der dazu um­zusetzenden Maßnahmen.“^[39] Die Funktion des Controllings im Planungsprozess besteht hauptsächlich darin, einen erfolgswirtschaftlichen Gesamtplan aufzustel­len sowie einzelne Teilpläne aufeinander abzustimmen.^[40] Kennzahlen leisten oft­mals Hilfestellung bei der Planung, denn sie enthalten aussagekräftige und ver­dichtete Informationen, welche sonst aufgrund ihres Umfangs nur schwer in kur­zen Zeiträumen greifbar wären.^[41] Um die Planungssicherheit zu erhöhen, müs­sen die Hintergründe und Zusammenhänge der einzelnen Teilpläne analysiert und koordiniert werden.^[42] Die Pläne müssen neben inhaltlichen Vorhersagen vor allem auch verbindliche Vorgaben zur zeitlichen Planerfüllung und deren Verant- Wörtlichkeiten beinhalten.^[43] Ebenfalls Aufgabe des Controllings ist, die notwendi­gen Instrumente und Techniken weiterzuentwickeln und zur Verfügung zu stellen sowie beratend und unterstützend bei deren Anwendung zur Seite zu Stehen.^[44] Planungsergebnisse werden in Form von Berichten für die Handlungsverantwort- liehen dargelegt.^[45] Ziel ist, den Verantwortlichen aufzuzeigen, welche Aufgaben sie in Zukunft zu erledigen haben und welche Mittel ihnen hierzu zur Verfügung stehen.^[46] Für die Erfüllung des Planes ist das Controlling nicht zuständig, dafür tragen die Leiterder jeweiligen betroffenen Bereiche die Verantwortung.^[47] Durch die stärker wachsende dynamische Umwelt gewinnt die Planung immer mehr an Bedeutung für die Unternehmen.^[48]

2.3.3 Kontrollfunktion

Die umfangreichen Planungen müssen im Anschluss kontrolliert werden. Hierfür werden Soll-Ist-Vergleiche sowie Abweichungsanalysen durchgeführt, wodurch mögliche Abweichungen aufgedeckt und deren Ursachen analysiert werden kön- nen.^[49] Die Kontrolle ist demnach, genau wie die Planung auch, ein Prozess, der Informationen verarbeitet. Peemöller und auch Ziegenbein unterscheiden zwi- sehen ergebnis- und verfahrensorientierten Kontrollen.^[50] Ergebnisorientierte Kontrollen umfassen das Prüfen von Terminen, Mengen, Qualitäten und Werten. Die Ergebnisse der im Plan geforderten Handlungen werden mit den tatsächlich erreichten Werten abgeglichen. Nachteil ergebnisorientierter Kontrollen ist die geringe Wirkung, denn die Abweichungen werden meist erst dann erkannt, wenn es bereits zu spät ist. Grund hierfür ist, dass ergebnisorientierte Kontrollen nur die Zwischen- und Endergebnisse von Handlungen beurteilen. Bei den verfah­rensorientierten Kontrollen hingegen werden die Handlungen selbst auf ihre Wir­kung überprüft. Indirekt wird das Verhalten der Verantwortlichen auf deren Zu­verlässigkeit und Beachtung von Vorschriften und Richtlinien kontrolliert. Verfah­rensorientierte Kontrollen können zu unterschiedlichen Zeitpunkten erfolgen: bei der Aufstellung von Plänen, während die Pläne umgesetzt werden oder auch im Anschluss. Die drei zentralen Anforderungen an Kontrollen sind Objektivität, Zu­verlässigkeit und Validität.^[51] Die Ergebnisse der Kontrollen müssen nachvollzieh­bar sein. Des Weiteren dürfen sie nicht vollständig standardisiert werden, denn die jeweiligen Kontrollen müssen individuell an Sachverhalte angepasst werden können.^[52] Validität bedeutet die inhaltliche Übereinstimmung der tatsächlichen Kontrolle mit dem, was kontrolliert werden soll.^[53]

2.3.4 Koordinationsfunktion

Wie bereits erwähnt stellt die Koordination die zentrale Funktion des Controllings dar, da Entscheidungen in Bezug auf ein gemeinschaftliches Ziel abgeglichen werden.^[54] Sie dient als Bindeglied der drei Hauptfunktionen: Information, Planung und Kontrolle. Koordinationsbedarf besteht bei der Entwicklung, Errichtung, Wei­terentwicklung sowie bei der Anwendung geeigneter Informations-, Planungs- und Kontrollsysteme.^[55] Informationsbedarf, -erfassung und -Verarbeitung sind mit den Planungs- und Entscheidungsträgern so zu koordinieren, dass ein effizientes Informationsverarbeitungssystem aufgebaut werden kann.^[56] Die Koordination spielt nach Ziegenbein auch in der Planung eine entscheidende Rolle.^[57] Denn zum einen sind die Informationen Grundlage für die einzelnen Teilpläne, welche aufeinander abzustimmen sind und zum anderen müssen Planungssysteme so ausgerichtet werden, dass alle Unternehmensbereiche mit ihren Planungszielen auf ein gemeinsames Gesamtziel hinarbeiten. Hierfür Stehen ausgewählte Instru­mente wie z. B. Kennzahlen zur Verfügung. Aber nicht nur Planungssysteme, auch Kontrollsysteme greifen auf die aufbereiteten Informationen für Soll-Ist-Ver- gleiche und Abweichungsanalysen zurück.^[58] Zu koordinieren sind also die ein­zelnen Funktionen selbst wie auch der Zusammenhang dieser Funktionen unter­einander.

2.4 Aufgaben und Rollenbild des Controllers

2.4.1 Aufgaben

Aus den Funktionen des Controllings ergeben sich die Aufgaben des Controllers. Die IGC hat folgendes Controller-Leitbild entwickelt und veröffentlicht, welches auch der in Deutschland ansässige Internationale Controller Verein vermittelt:^[59] ״Controller leisten als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation. Controller...

1. gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Pia- nung und Steuerung, sodass jeder Entscheidungsträger zielorientiert han­delt.
2. sorgen für die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft und ermöglichen dadurch, Chancen wahrzunehmen und mit Risiken umzugehen.
3. integrieren die Ziele und Pläne aller Beteiligten zu einem abgestimmten Ganzen.
4. entwickeln und pflegen die Controlling-Systeme. Sie sichern die Daten­qualität und sorgen für entscheidungsrelevante Informationen.
5. sind als betriebswirtschaftliches Gewissen dem Wohl der Organisation als Ganzes verpflichtet.“^[60]

Um die Funktion des Controllings erfolgreich zu erfüllen ist es notwendig, dass Manager und Controller Zusammenarbeiten, denn erst dann wird Controlling ef­fektiv betrieben.^{[61] [62]} Wie die Abbildung 2 verdeutlicht, ist Controlling die Schnitt-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Controlling als Schnittmenge zwischen Manager und Controller[62]

Der Manager ist verantwortlich für sämtliche Ergebnisse von Projekten, Produk­ten und auch Bereichen. Zudem trägt er die Verantwortung für den langfristigen Erfolg des Unternehmens. Controller Stehen dem Manager beratend als ״Lotse zum Gewinn“ zur Seite. Sie bieten Serviceleistungen in Form von Informationen, Entscheidungsvorschlägen, dienen mit Koordinationsarbeit und agieren als Pia- nungsmoderator. Durch das Zusammenarbeiten von Managern und Controllern entsteht ein Steuerungsprozess, welcher die langfristige Existenz des Unterneh­mens sichern soll.^[63]

2.4.2 Rollenbild

Das Rollenbild des Controllers unterlag in den letzten Jahrzehnten einem starken Wandel.^[64] Zu Beginn der Controllertätigkeit Stand die Geschäftsbuchführung und dessen Kontrolle sowie die Kostenplanung und -Steuerung im Vordergrund.^[65] Der Controller war anfangs rein kostenorientiert. Durch die zunehmende Einführung

von Controllerstellen änderten sich auch die Aufgabenfelder der Controller.^[66] Ne­ben der Kontrollorientierung rückt die Markt- und Leistungsbetrachtung mit in den Aufgabenbereich des Controllers.^[67]

Die Studie ״Controller Karriere: Zahlentalent reicht nicht“ von Horvath & Partners untersuchte im Jahr 2013, was einen guten Controller ausmacht.^[68] Folgende zentrale Frage stellte man sich im Vorfeld: ״Welche Fähigkeiten und Kompeten­zen sind konkret weiterzuentwickeln, um die heutigen Anforderungen in moder­nen Controlling-Bereichen zu erfüllen und Führungskräfte als Sparring-Partner fordern zu können?“^[69] Grundlage für diese Studie war eine Befragung in Form von Interviews mit Experten zu den Rollen, Aufgaben und Anforderungen an Con­troller. Die Ergebnisse der Befragung dienten als Grundlage für die Hauptstudie mit 114 Teilnehmern aus überwiegend großen Organisationen. Bereits die Vor­Studie hat die Existenz der folgenden vier Rollenbildern (siehe auch Abbildung 3) in der Praxis bestätigt:

- Analyst
- Kontrolleur
- Business Partner
- Change Agent

Strategische Ausrichtung

Zukunfts- und aktionsorientiert

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vier Rollenbilder Controller^[70]

Der Analyst ist verantwortlich für das Sammeln, Aufbereiten sowie Kommunizie­ren vergangenheitsorientierter Daten. Dafür muss er insbesondere fachlich und methodisch kompetent sein. Zudem spielt die Belastbarkeit eine wichtige Rolle, denn oftmals muss die Aufbereitung von Informationen in kürzester Zeit erfolgen. Eine erfolgreiche Kommunikation setzt Kundenorientierung und Konfliktfähigkeit voraus.

Der Kontrolleur beschäftigt sich mit der Analyse von Fehlentwicklungen und ent­wirft Konzepte für dessen Verbesserung in Zukunft. Vor allem analytische Korn- petenzen sind hier gefragt. Daneben sind ein großes Maß an Sorgfältig- und Sachlichkeit sowie Teamarbeit erforderlich. Keinesfalls soll aber der Eindruck entstehen, dass der Kontrolleurals ״Wachhund“ jeden und alles überwacht.

Der Business Partner als interner Berater für das Management muss vor allem mit persönlichen und sozialen Kompetenzen überzeugen. Er ist für die Unterstüt­zung des Managements in finanzwirtschaftlichen Angelegenheiten zuständig. Um erfolgreich als Business Partner agieren zu können, sind Kenntnisse über die Geschäftsstrategie, Vision, Unternehmensziele und ־Prozesse zwingend notwen­dig. Des Weiteren sind auch hier Belastbarkeit wie auch Leistungsorientierung und ein proaktives vorausschauendes Handeln wichtige Fähigkeiten. Nicht zu vergessen ist die erforderliche Führungskompetenz.

Der Change Agent stößt aktiv und auf eigene Verantwortung Veränderungspro­zesse im Unternehmen an. Um dies erfolgreich zu bewältigen, ist die frühzeitige Integration in Entscheidungsprozesse unerlässlich. Fachlich muss er auf voller Linie überzeugen. Außerdem muss das Verständnis der Geschäfte im Unterneh­men noch weiter intensiviert werden. Auch hier sind Sorgfalt, Neutralität, Konflikt­fähigkeit sowie Taktgefühl und Sensitivität wichtige Eigenschaften des Control­lers. Weitere wichtige Kompetenzen sind Belastbarkeit und Teamfähigkeit.

Der Analyst und Kontrolleur übernehmen demnach den operativen Aufgabenbe­reich des Controllings. Für strategische Themen sind der Business Partner sowie der Change Agent zuständig.

Die nachfolgende Grafik (siehe Abbildung 4) gibt einen Überblick über die erläu­terten erforderlichen Kompetenzen der vier Rollenbilder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Erfolgsrelevante Kompetenzen für Controller^[71]

Es lässt sich feststellen, dass alle vier Rollen auf den gleichen Anforderungen und Kompetenzen aufbauen, jedoch vom Analysten zum Change Agenten nach und nach zunehmen. Die Rolle des Change Agenten wurde im Jahr 2013 in 29 % der befragten Unternehmen aktiv umgesetzt, in 20 % ist sie bereits be­stimmt, aber wird noch nicht ausgeführt. In Zukunft wird der Controller immer mehr Eigenverantwortung übernehmen und muss darauf entsprechend vorberei­tet werden.

2.5 Controlling-Hauptprozesse nach IGC

Das im Folgenden kurz beschriebene Controlling-Prozessmodell der IGC (siehe Abbildung 5) liegt bereits in der zweiten Generation vor und wurde im Jahr 2016 auf Basis einer europaweiten Studie der IGC neu bestimmt.^[72] Gründe für die Neu­bestimmung waren u. a. aktuelle Entwicklungen in der Informationstechnologie (IT) in den Bereichen Big Data, Analytics sowie Cloud-Technologien.^[73] Im Glie­derungspunkt vier wird speziell auf die Auswirkungen von Industrie 4.0 auf aus­gewählte Hauptprozesse sowie auf das Funktionscontrolling, am Beispiel der Produktion 4.0-Scorecard, eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Controlling-Prozessmodell 2.0^[74]

Strategische Planung

Mithilfe der strategischen Planung unterstützt das Controlling das Management dabei, den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern und in Zukunft zu stei- gern.^[75] Aufgabe des Controllings ist, Instrumente, Analysen und Systeme zur

Verfügung zu stellen, sodass das Management primäre Unternehmensentschei­dungen treffen kann.^[76] Insbesondere werden Ziele und Maßnahmen zu unter­nehmenspolitischen Themen wie Märkte, Produkte, Wettbewerb, Innovationen, Technologien, Kernkompetenzen und Ressourcen bestimmt.^[77]

Planung, Budgetierung und Forecast

Die operative Planung und Budgetierung dient in erster Linie der Definition von kurz- und mittelfristigen Zielen und Maßnahmen, der Klassifizierung von Res­sourcen sowie der finanziellen Betrachtung des gesamten Unternehmens.^[78] Be­standteile sind u. a. die Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz, Cashflow, Umsatz, Kosten und Ergebnis.^[79] Abgleitet werden die Ziele und Maßnahmen von der stra­tegischen Planung, die im Vorfeld aufgestellt wird.^[80] Mithilfe des Forecasts wer­den mögliche zukünftige Abweichungen der Planung frühzeitig aufgedeckt und mithilfe geeigneter Maßnahmen gegengesteuert oder Anpassungsmaßnahmen an die Budgets bei sich ändernden Rahmenbedingungen erarbeitet.^[81]

Investitionscontrolling

Das Investitionscontrolling hat die Aufgabe, das Management bei der Bewertung, Gewichtung und Auswahl anstehender Investitionsentscheidungen zu unterstüt­zen und diese im Nachgang zu überwachen.^[82] Um diesen Prozess zu standardi­sieren, kommen einheitliche Bewertungsschemata zum Einsatz.^[83] Zudem fällt die Planung und Steuerung von Investitionsprojekten unter finanziellen und Wirt­schaftlichen Gesichtspunkten zum Aufgabenbereich des Controllings.^[84]

Kostenrechnung

Der Hauptprozess Kostenrechnung fasst die Kosten-, Leistungs- und Ergebnis­rechnung zusammen. Kosten, Leistungen und Erlöse sind demnach Objekten wie z. B. Produkten oder Unternehmensbereichen zuzuordnen, um entschei­dungsunterstützend den Verantwortlichen zur Seite zu Stehen.^[85]

Management Reporting

Mithilfe von wiederkehrenden Standardberichten und individuellen Ad-hoc-Be- richten erfolgt der Informationsaustausch finanzieller und nicht-finanzieller ent­scheidungsrelevanter Themen an das Management.[86] Diese werden zeitnah und empfängerbezogen aufbereitet, um eine frühzeitige und gezielte Steuerung zu ermöglichen.[87]

Business Partnering

Hier fungiert der Controller als betriebswirtschaftlicher Berater. Er vermittelt eine betriebswirtschaftliche Denkweise in der gesamten Managementebene und stimmt Entscheidungen bereichsübergreifend ab.^[86] Durch das stetige Streben nach Steigerung des Unternehmenserfolgs müssen vor allem Veränderungspro­zesse analysiert und Anpassungsbedarfe ermittelt werden.^[87] Eine betriebswirt­schaftliche Begleitung ist bei der Umsetzung ebenfalls erforderlich.^[88]

Projektcontrolling

Im Fokus steht die Organisation von Projekten im Hinblick auf Zeit, Kosten und Qualität.^[89] Zudem wird das Management in allen Projektphasen von der Auswahl bis zur Kontrolle nach Abschluss des Projektes vom Controlling beraten.^[90] Den Punkten Wirtschaftlichkeit, Nutzen und Ergebnis wird besondere Beachtung ge- schenkt.^[91]

Risikocontrolling

Durch die gezielte Identifikation, Erfassung, Analyse, Bewertung und Kontrolle von Risiken soll die langfristige Existenz des Unternehmens gesichert werden.^[92]

Auch ein bewusster Umgang mit Chancen trägt zur Erhöhung der Planungsqua­lität und somit zur Verbesserung des Ergebnisses bei.^[93] Diese positiven und ne­gativen Wirkungsfelder gilt es frühzeitig aufzudecken und im Rahmen eines fort­laufenden Prozesses mithilfe von Risikoabwehrmaßnahmen zu Steuern.^[94]

Datenmanagement

Der neu entstandene Hauptprozess Datenmanagement ist für die Bereitstellung aller erforderlichen Informationen für den gesamten Steuerungsprozess zustän­dig. Hauptziel ist also, die Daten in der erforderlichen Qualität inhaltlich korrekt zur Verfügung zu stellen.^[95] Es sollen Datenflüsse dokumentiert, eine autorisierte Datenbasis aufgebaut und ein betriebswirtschaftliches Datenmodell entwickelt werden.^[96]

Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme

Für eine erfolgreiche Unternehmensführung müssen die Organisationen, Pro­zesse, Instrumente und Systeme stetig weiterentwickelt und verbessert werden, denn durch die immer dynamischer werdende Umwelt ändern sich des öfteren die Anforderungen.^[97] Es ist zu prüfen, wo genau Anpassungsbedarf besteht, ob ganze Prozesse eventuell in Zukunft wegfallen und welche neu konzipiert und erarbeitet werden müssen.^[98]

3 Industrie 4.0

ln diesem Kapitel werden die allgemeinen Grundlagen zum Thema Industrie 4.0 erläutert. Die Entwicklung von Industrie 1.0 bis hin zu Industrie 4.0 wird darge­stellt und was genau unter dem Begriff zu verstehen ist. Dazu werden zentrale Merkmale sowie die technologischen Treiber vorgestellt. Abschließend werden die Chancen und Risiken, die durch Industrie 4.0 entstehen, und der aktuelle Stand in deutschen Unternehmen aufgezeigt.

[...]

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^[1] Vgl. https://www.icv-controlling.com/fileadmin/Assets/Content/AK/ldeenwerkstatt/Files/Dream_Car_ln- dustrie4.0_DE.pdf, s. 3 (25 07.2018).

^[2] Vgl. Spotti, G./Windelband, L. (Hrsg.): Industrie 4.0. Risiken und Chancen für die Berufsbildung, Bielefeld 2017, s 7.

^[3] https://www.icv-controlling.com/fileadmin/Assets/Content/AK/ldeenwerkstatt/Files/Dream_Car_lndust- rie4.0_DE.pdf, s. 1 (25.07.2018).

^[4] Vgl. ebenda, s. 2 (25.07.2018).

^[5] Vgl. Köhler, Р./Six, B./Michels, J. s.: Industrie 4.0: Ein Überblick, in: Köhler-Schulte, c. (Hrsg.): Industrie 4.0: Ein praxisorientierter Ansatz, Berlin 2015, s. 18.

^[6] Vgl. ebenda.

^[7] Vgl. https://www.bmbf.de/files/Umsetzungsempfehlungen_lndustrie4_0.pdf, s. 17 (25.07.2018).

^[8] Vgl. Kagermann, H.: Chancen von Industrie 4.0 nutzen, in: Vogel-Heuser, B./Bauernhansl,T/ten Hompel, M. (Hrsg.): Handbuch Industrie 4.0 Bd. 4. Allgemeine Grundlagen, 2. Auflage, Berlin 2016, s. 239.

^[9] Vgl. Horvath, p./Gleich, R./Seiter, M.: Controlling,13. Auflage, München 2015, s. 15.

^[10] Vgl. Jung, H.: Controlling, 4. Auflage, Berlin 2014, s. 3.

^[11] Vgl. Horvath, p./Gleich, R./Seiter, M.: a.a.o., s. 15.

^[12] Vgl. ebenda.

^[13] Vgl. Jung, H.: a.a.o., s. 4.

^[14] Vgl. ebenda.

^[15] Vgl. ebenda.

^[16] Vgl. ebenda.

^[17] Vgl. Horvath, p./Gleich, R./Seiter, M.: a.a.o., s. 13.

^[18] Vgl. ebenda.

^[19] Hubert, B.: Controlling-Konzeptionen. Ein schneller Einstieg in Theorie und Praxis, Wiesbaden 2015, s. 7.

^[20] Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen. Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten, 8. Auflage, München 2014, s. 12.

^[21] Horvath, p.: Controlling, 12. Auflage, München 2012, s. 129.

^[22] Vgl. Küpper, H.-U./Friedl, G./Hofmann, c./Hofmann, Y./Pedell, B.: Controlling. Konzeption, Aufgaben, Instrumente, 6. Auflage, Stuttgart 2013, s. 32.

^[23] Vgl. Weber, J./Schaffer, u.: Einführung in das Controlling, 15. Auflage, Stuttgart 2016, s. 27.

^[24] Vgl. Horvath, p./Gleich, R./Seiter, M.: a.a.o., s. 43 f..

^[25] Vgl. Jung, H.ia.a.o., s. 10.

^[26] Vgl. ebenda.

^[27] Vgl. ebenda.

^[28] Vgl. ebenda.

^[29] In Anlehnung an: Ebenda.

^[30] Vgl. Horvath, p./Gleich, R./Seiter, M.: a.a.o., s. 172.

^[31] Vgl. Behringer, s.: Controlling, Wiesbaden 2018, s. 20.

^[32] Vgl. Peemöller, V.: Controlling. Grundlagen und Einsatzgebiete, 5. Auflage, Herne/Berlin 2005, s. 44.

^[33] Vgl. Jung, H.: a.a.o., s. 18.

^[34] Vgl. Peemöller, V.: a.a.o., s. 44.

^[35] Vgl. Horvath, P./Gleich, R./Seiter, M: a.a.o., s. 174.

^[36] Vgl. ebenda, s. 172.

^[37] Vgl. ebenda.

^[38] Vgl. Behringer, s.: a.a.o., s. 20.

^[39] https://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Planung (07.05.2018).

^[40] Vgl. Britzelmaier, B.: Controlling. Grundlagen, Praxis, Handlungsfelder, 2. Auflage, Hallbergmoos 2017, s. 22.

^[41] Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, 10. Auflage, Herne 2012, s. 110.

^[42] Vgl. ebenda.

^[43] Vgl. Peemöller, V.: a.a.o., s. 40.

^[44] Vgl. Ziegenbein, K: a.a.o., s. 110.

^[45] Vgl. ebenda, s. 111.

^[46] Vgl. ebenda.

^[47] Vgl. ebenda, s. 112.

^[48] Vgl. ebenda, s. 110.

^[49] Vgl. Peemöller, V.: a.a.o., s. 42 f..

^[50] Vgl. ebenda, s. 43; vgl. Ziegenbein, B.: a.a.o., s. 193.

^[51] Vgl. Ziegenbein, B.: a.a.o., s. 192.

^[52] Vgl. ebenda.

^[53] Vgl. ebenda.

^[54] Vgl. Horvath, p./Gleich, R./Seiter, M.: a.a.o., s. 44.

^[55] Vgl. Ziegenbein, B.: a.a.o., s: 229.

^[56] Vgl. Weber, J./Schäffer, u.: a.a.o, s. 22.

^[57] Vgl. Ziegenbein, B.: a.a.o., S. 230.

^[58] Vgl. ebenda, S. 229 f..

^[59] Vgl. Horvath, p./Gleich, R./Seiter, M.: a.a.o., S. 24.

^[60] Horvath, p./Gleich, R./Seiter, M.: a.a.o., s. 25.

^[61] Vgl. ebenda, s. 14.

^[62] In Anlehnung an: Ebenda.

^[63] Vgl. ebendaľ

^[64] Vgl. Gleich, R.: Die Rolle des Controllers im Wandel - wie gestalten sich die Anforderungen an die Con­troller zukünftig?, in: Gleich, R. (Hrsg.): Controllingprozesse optimieren, Planegg/München 2013, s. 27.

^[65] Vgl. ebendaT

^[66] Vgl. Gleich, R.: a.a.o., s. 27.

^[67] Vgl. ebenda.

^[68] Vgl. https://www.horvath-partners.com/de/presse/archiv/detail/date/2013/07/11/controller-karriere-zah- lentalent-reicht-nicht/ (15.05.2018).

^[69] Ebenda.

^[70] In Anlehnung an: https://www.häufe.de/controlling/controllerpraxis/bilderserie-entwicklung-eines-neuen- kompetenzmodells-fuer-controller/charakteristische-rollenbilder-im-controlling_112_142542_252538.html (15.05.2018).

^[71] ln Anlehnung an: https://www.häufe.de/controlling/controllerpraxis/bilderserie-entwicklung-eines-neuen- kompetenzmodells-fuer-controller/kompetenzprofile-der-controller-rollenbilder_112_142542_252540.html (15.05.2018).

^[72] Vgl. IGC: Controlling-Prozessmodell 2.0. Leitfaden für die Beschreibung und Gestaltung von Controlling­Prozessen, 2. Auflage^ Freiburg 2017, s. 3.

^[73] Vgl. ebenda.

^[74] In Anlehnung an: Ebenda, s. 20.

^[75] Vgl. ebenda, s. 29; vgl. Britzelmaier, B.: a.a.o., s. 145.

^[76] Vgl. IGC: a.a.o., S. 29.

^[77] Vgl. ebenda.

^[78] Vgl. ebenda, S. 33 f.; vgl. Britzelmaier, B.: a.a.o., S. 323.

^[79] Vgl. IGC: a.a.o., S. 34

^[80] Vgl. Daum, A./Langguth, H./Hagen, V.: Controlling, Berlin 2016, S. 95.

^[81] Vgl. IGC: a.a.o.,S.34

^[82] Vgl. ebenda, S. 39; vgl. Daum, A./Langguth, H./Hagen, V.: a.a.o., S. 189.

^[83] Vgl. IGC: a.a.o., S. 39.

^[84] Vgl. ebenda.

^[85] Vgl. ebenda, S. 42.

^[86] Vgl. IGC: a.a.o., s. 45 f..

Vgl. ebenda.

Vgl. ebenda, s. 49.

^[87] Vgl. ebenda.

^[88] Vgl. ebenda, s. 49 f..

^[89] Vgl. IGC: a.a.o., s. 52; vgl. Daum, A./Langguth, H./Hagen, V.: a.a.o., s. 171.

^[90] Vgl. ebenda.

^[91] Vgl. IGC: a.a.o., s. 52.

^[92] Vgl. ebenda, s. 55.

^[93] Vgl. IGC: a.a.o., s. 54.

^[94] Vgl. ebenda.

^[95] Vgl. ebenda, s. 57.

^[96] Vgl. ebenda.

^[97] Vgl. ebenda, s. 60.

^[98] Vgl. ebenda, s. 60 f..