Serviceinnovation. Bedeutung und Möglichkeiten interorganisationaler Beziehungen in Dienstleistungsentwicklungen mit Fokus auf Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

I Einleitung

II Grundlagen
II.1 Maschinen- und Anlagenbau
II.2 Interorganisationale Beziehungen und Management
II.3 Dienstleistungen
II.4 Innovationen
II.5 Serviceinnovation

III Untersuchungskontext und Methodik
III.1 Übersicht der Themenfelder
III.2 Abgrenzung und Fokus der Arbeit

IV Ergebnissteil
IV. 1 Der Dreiklang von Serviceinnovationen, interorganisationalen Beziehungen und Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau
IV. 1.2 Möglicher Ablauf von der Unternehmensstrategie zur Netzwerkstrategie T
IV.2 Besondere Herausforderungen der Serviceinnovationen - Bedeutung und Möglichkeiten interorganisationaler Beziehungen.
IV.3 Open Innovation - Bedeutung und Möglichkeiten interorganisationaler Beziehungen
IV.4 Abschließende Zusammenfassung der vorteilhaften Wesenszüge der Serviceinnovation im Netzwerk

V Diskussion

VI FAZIT

VII Anhang

Literaturverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

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ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

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I Einleitung

Serviceinnovationen in Industrieunternehmen des Maschinen- und Anlagenbau gewinnen in den letzten Jahrzehnten immens an Stellenwert und Bedeutung und dieserTrend ist weiterzunehmend (VDMA2014). Das Unternehmensmanagement benötigt hierfür maßgeschneiderte, effektive und effiziente Lösungen. Dennoch müssen diese aber dynamische und flexible sein, um auf diesem Feld nachhaltige und erfolgreiche Ergebnisse zu generieren. Führende Unternehmen aller Branchen und deren Kunden pflegen in steigendem Maße organisationsübergreifende Beziehungen (vgl. Doz 1992, Müller-Stewens/Hillig 1992) auch um derartige Serviceinnovationen voranzutreiben. Das Management interorganisationaler Beziehungen oder engl, das ״Managing Inter-Organizational Relations“ wird zum Erfolgsschlüssel von Organisationen. Einige Experten argumentieren sogar, dass der Wettbewerb nicht mehr zwischen einzelnen Organisationen stattfindet, sondern zwischen den Netzwerken oder Allianzen der Organisationen (Gomes-Casseres 1996, Vanhaverbeke/Noorderhaven 2001). Diese Beziehungen sind im Kontext von Serviceinnovationen von besonderer Bedeutung und sollten verstärkt genutzt werden. Denken Sie als gelungenes Beispiel einer Serviceinnovation, aufbauend auf interorganisationaler Beziehungen, an die Luftfahrtindustriebranche. Die meisten großen internationalen Fluggesellschaften sind Mitglied einer der drei globalen Allianzen - wie Z.B. der Star Alliance. Diese wurden gebildet, um den Kundenutzen zu steigern und gleichbleibende, nahtlose Servicequalität über das komplette Produkt - die Reise - anzubieten. Während die Fluggesellschaften gleichzeitig ihre Ressourcen bündeln, ihre Kapazitätsauslastung optimieren und ganz nebenbei noch ein gemeinsames Marketing anwenden können (vgl. Sydow/Schüßler/Müller-Seitz 2016). Ähnlich wie die Luftfahrtindustrie stehen auch Industrieunternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus allgemein vor neuen Herausforderungen und wachsenden Risiken. Der Wettbewerb verschärft sich, so liefert der Internationale Wettbewerb äquivalente oder sogar gesteigerte Qualität und immer kostengünstigere Angebote (vgl. BCG 2005). Die internationale Verflechtung der Märkte nimmt zu und erhöht die Volatilität (VDMA 2014). Nun liegt es nahe sich den erweiterten Möglichkeiten der Kooperation (vgl. Gabler 2016a) und Netzwerken zu bedienen. Irgendwo zwischen dem ”One-Night Stand des Marktes” und der ”Ehe der Hierarchie” sind interorganisationale Beziehungen angesiedelt (Powell 1990:301) und bieten neue Lösungen für die Unsicherheiten der Zukunft durch Steigerung der ”Flexibilität und Anpassungsfähigkeit” (Boos/Exner/Heitger 1992:55). Ein Management interorganisationaler Beziehungen, bedeutet in diesem Zusammenhang die Herausforderung für Unternehmen, das richtige Maß an diesen Beziehungen sinnvoll und nachhaltig zu wählen und anschließend rekursiv zu managen (vgl. Sydow/Duschek 2011, Sydow/Schüßler/Müller-Seitz 2016). Zum Beispiel bei der Einbindung des Kunden, der Auswahl der Lead User oder der eigenen Mitarbeit des Unternehmens in entsprechenden Innovationnetzwerken, an Open Innovation - Projekten oder weiteren strategischen Allianzen. Aus diesen Überlegungen leiten sich folgende Zielfragen ab:

- Was ist das Wesen von Serviceinnovationen im Zusammenhang mit interorganisationale Beziehungen?
- Wie können Serviceinnovationen effektiv und effizient entwickelt werden, unterstützt durch das Management interorganisationaler Beziehungen?
- Wie kann der Dreiklang zwischen Dienstleistungen bzw. Service, Innovation und interorganisationalen Beziehungen bzw. Netzwerken geschaffen werden und zum nachhaltigen Unternehmenserfolg von Industrieunternehmen im Maschinen- und Anlagenbau beitragen?

Ziel ist es den ״Thinking in Networks“ - Gedanke von Mattsson (1987) in den Kontext der Aufgabe Serviceinnovation und der Branche zu bringen und mit theoretisch-konzeptionellen Modellen zur weiteren Überlegung und Diskussion anzuregen.¹

I.1 Relevanz und Problemstellung

Die Bedeutung des Maschinen- und Anlagenbau, sowie seine internationale ausgerichtete Orientierung lässt die Branche positiv in die Zukunft blicken (VDMA 2014). Etwa 1 Mio. Erwerbstätige erwirtschaften ca. 200 Mrd. EUR Umsatz pro Jahr, nach China und den USA ist Deutschland damit der weltweit dritt größte Maschinen- und Anlagenproduzent (VDMA 2014:10). Diese Daten und Fakten zeigen, dass es sich um eine Branche mit einer hohen wirtschaftlichen Relevanz und einen attraktiven Markt handelt. Erfolgreich sind Firmen, die ihre individuellen Stärken nutzen und sich ergebende Chancen ergreifen. Es gelingt Ihnen sich auf ihre Schlüsselkompetenzen zu konzentrieren und die vom Markt gefragten Innovationen zu generieren (BCG 2005). Zu lösende Aufgabenstellungen sind dabei die nötige konsequente Aufgabenverteilung und die entsprechende Partnerselektion, um die eignen Kernkompetenzen zu stärken und die strategisch wichtigen Innovationen zur Marktreife zu bringen.

Innovation wird weltweit von Führungskräften als eine der wichtigsten strategischen Prioritäten bezeichnet (BCG 2005). Im Brennpunkt standen bislang meist die Innovationen im Bezug auf Produkte. Allerdings findet derzeit ein ״Paradigmenwechsel“ hin zu mehr Innovationen im Bereich Service statt (vgl. Lay/Biege/Buschak/Jäger 2011). Dies begründet den Fokus dieser Arbeit auf den Serviceinnovationen.

Neue Serviceangebote der Industrie sind bisher kaum Ergebnis eigener FuE und sie werden bislang vielmehr fast ausschließlich aufbauend auf von Kunden artikulierten Bedarfen konzipiert. So gaben in einer aktuellen Studie mehr als die Hälfte der befragten Firmen an, dass die wichtigste Informationsquelle für die Hervorbringung neuer Servicedienstleistungen die Kunden seien (vgl. Lay/Biege/Buschak/Jäger 2011). Dies zeigt die Relevanz der Kundenorientierung und einer umfassenden Analyse des Umfeldes, um erfolgreiche Serviceinnovationen kreieren zu können.

Weltweit stehen die Industrieunternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus vor neuen Herausforderungen und wachsenden Risiken. Unternehmen müssen sich auf die Megatrends Globalisierung, Urbanisierung, Klimawandel, demographischen Wandel und den rasanten technischen Fortschritt einstellen. Die internationale Verflechtung der Märkte nimmt zu und erhöht die Volatilität (vgl. VDMA 2014:10). Die Zeichen stehen demnach auf Veränderung und neuen Herausforderungen innerhalb der Branche. Diese Aufgaben verlangen nach flexiblen und dynamischen Lösungen, welche von interorganisationalen Beziehungen zum Teil angeboten werden. Diese bilden einen weiteren Fokus dieser Arbeit.

Der VDMA benennt Handlungsfeldern für Maßnahmen um den Erfolg der Branche auch künftig zu sichern und weiter ausbauen zu können, von denen der folgende unmittelbar im Kontext dieser Arbeit steht: Der Ausbau des After-Sales­und Servicegeschäfts durch integrierte, innovative Lösungsangebote, um die wachsende Bedeutung dieses Feldes Gewinn bringend zu nutzen (VDMA 2014). Bemerkenswert ist auch das Potential, europaweit werden mehr als 100 Milliarden Euro im Servicegeschäftsfeld erwirtschaftet - mit deutlich steigender Tendenz. Studien zufolge haben Maschinen- und Anlagenbauer in den vergangenen Jahren mit Dienstleistung wie Wartung, Modernisierung und Finanzierung von Anlagen eine viermal so hohe operative Marge (EBIT) erzielt wie mit dem Verkauf neuer Produkte (vgl. PWC 2013:10). Ein aktuelles Beispiel des Servicegeschäfts liefert die Kraftwerksbranche mit dem Rückbau von Atomkraftwerken. So heißt es: ״Der teuerste Abriss der Geschichte“ in den Schlagzeilen (Süddeutsche 2016). Dies ist allerdings für ein einzelnes Unternehmen eine schwer zu bewältigende und komplexe Aufgabe. Das Servicegeschäftsfeld offenbart ein gewaltiges Wachstumspotenzial und genug Raum für erfolgreiche Kooperationen und Netzwerke, auch noch in sonst nahezu gesättigten Märkten. Serviceinnovationen in den Bereichen der Montage, Inbetriebnahme, Optimierung, Pflege, Wartung, Modernisierung und Betrieb, der Beratung und Finanzierung und bis hin zu der Entsorgung am Ende eines Produktlebenszyklus werden von Kunden immer mehr angefragt, erwartet und entsprechend wahrgenommen. Für Unternehmen und ihre Partner, die diese Dienstleistungen anbieten und sich als Servicegestallter verstehen, besteht die Möglichkeit eine individuelle und schwer zu imitierende Differenzierung (Gabler 2016e) zu schaffen. Die auf exzellenten Serviceangeboten, Serviceinnovationen und schlanken Serviceprozessen als Differenzierungsmerkmal zum Wettbewerb basiert. Dadurch kann sich das

Unternehmen dem Kunden von Anfang bis zum Ende des Kundenbeziehungslebenszyklus als kompetenter, leistungsfähiger und preiswerter Partner präsentieren. Die verstärkte Kombination von Sachgütern mit Dienstleistungen stellt für die Unternehmen außerdem eine Strategie dar, sich im zunehmenden Wettbewerb der Märkte zu behaupten (vgl. Ramme 2003:3ff, Schramm/Pallentien 2004:147ff, Töpfer 1996:23ff). Die Kunden fordern heute vielfach nicht das reine Sachgut, sondern das Gesamtpaket aus Sachgut und Dienstleistungen. Sie fordern verschiedenste Leistungen aus einer Hand (vgl. Zahn/Stanik 2006:299ff). Für das einzelne Unternehmen ist es eine gewaltige Aufgebe diesen globalen Anforderungen gerecht zu werden. Dieser Problematik wird immer öfter mit Servicenetzwerken begegnet, die in ihrem Portfolio passende Kompetenzen haben und daraus maßgerechte Bündel schnüren. Hierzu bietet diese Arbeit weitere Instrumente zur strategischen Entscheidungfindung an.

Die Branchenstruktur ist vielfältig mit 6.000 Unternehmen zu denen Familienunternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern genauso wie Großkonzerne mit über 20.000 Beschäftigten zählen (VDMA 2014:12). Insgesamt ein idealer Nährboden für interorganisationale Beziehungen und Netzwerke. Entsprechend beobachtet man eine höhere Einbindung in Netzwerkaktivitäten als in anderen Bereichen. Dieser Trend zur Kooperation wird in den kommenden Jahren weiter anhalten (Wühr/Pfeiffer/Schütt 2013:71). Dies spiegelt sich in der Zunahme der Fusionen großer Unternehmen in den letzten Jahren wieder, Z.B. Exxon Mobile, Vodafone (vgl. Zahn 2006.303). Serviceinnovationen bieten sich durch ihren ¡nkrementellen, prozessualen Innovationscharakter für das Eingehen von interorganisationaler Beziehungen an. Auch den ihnen innewohnenden besonderen Herausforderungen des Innovationsprozesses und der Dienstleistungserbringung selbst sprechen für die Kooperationen und Netzwerke. Dennoch stellt sich bei allen Vorteilen die Frage, inwieweit sich Nachteile einstellen können, wie Z.B. durch den erhöhten Organisations- und Koordinationsaufwand, Störung bestehender Prozessabläufe und sich ergebende Knowhow Abflüsse. Eine Umfrage des VDMA aus dem Jahr2014 zur Kooperationen des Service ergibt, dass die größte Gruppe von Unternehmen ausschließlich eigenen Service anbieten. Gesunken ist der Anteil der Unternehmen, die mit ״sonstigen Servicepartnern“ kooperieren. Ebenfalls gesunkenen ist Anteil der Unternehmen die mit dem Händlerservice kooperiert (VDMA 2014).

Dies führt zur These das die Ursache für das Scheitern oder den Erfolg nicht in den offensichtlichen Vorteilen von Kooperationen alleine innewohnt, sondern eher in dem Management dieser Beziehungen zu suchen und zu finden ist. Dies bildet einen weiteren Fokus dieser Arbeit. Allen voran sollen die Praktiken dieses Management durch entsprechende und maßgeschneiderte Konzepte für den Service des Maschinen- und Anlagenbaus unterstützt werden.

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Abb. 1-1 : Übersicht der aktuellen Herausforderungen im Kontext

Diesen aktuellen und zukünftigen Veränderungen und Herausforderungen in Abb.1-1 stehen die erweiterten Möglichkeiten von interorganisationalen

Beziehungen entgegen. Sie bitten erweiterte Möglichkeiten zu den Langezeiten über als einzige bekannten Organisationsformen des ökonomischen Handelns, dem Markt und der Hierarchie (Sydow/Duschek 2011:14). Diese Möglichkeiten werden anschließend weiter herausgearbeitet.

I.2 Das Wesen interorganisationaler Beziehungen

Unternehmenskooperationen sind schon seit langem in der Betriebswirtschaftslehre thematisiert (z.B. Grochla 1959). Die Bedeutung von Strategischen Allianzen, als eine Form von interorganisationalen Beziehungen, hat in den letzten Jahren jedoch drastisch zugenommen, (Doz 1992, Müller- Stewens/Hillig 1992) mit deutlich ansteigenden und seit 1984 sich beschleunigenden Trend (Doz 1992:51). Insbesondere die Elektronik-, Automobil- sowie die Luft- und Raumfahrtindustrie neigen überproportional dazu (Doz 1992, Müller-Stewens/Hillig 1992) und bilden schon immer einen wichtigen Kundenkreis für den Maschinen- und Anlagenbau (BMWI 2015). Gerade in der Branche des Maschinen- und Anlagenbau sind Kooperationen von hoher Bedeutung (Wojda 1998, Klostermann 2007), welcher ein breites Spektrum an meist produktnahen und industriellen Dienstleistungen bietet. Als eigenständige Organisationsformen sind interorganisationale Beziehungen und Netzwerke nun etwa seit 10 bis 20 Jahren und anhaltend bis heute in den Fokus der Managementliteratur gerückt (z.B. Sydow 1992 und Sydow/Schüßler/Müller-Seitz 2016). Die Literatur rund um Serviceinnovationen, Dienstleistungsinnovationen und Service Engineering greifen das Thema Netzwerk, Kooperation und interorganisationale Beziehungen auf (z.B. Schweiger/Dressel/Pfeiffer 2011, Bullinger/Scheer 2006, Klostermann 2007). Jedoch wird selten das Management interorganisationaler Beziehungen, die Branche Maschinen- und Anlagenbau und die Serviceinnovation in Einklang gebracht.

Die Ziele und Chancen von interorganisationalen Beziehungen sind in der Literatur seit längerer Zeit etabliert (Porter/Fuller 1989:375ff, Contractor/Lorange 1988:3ff, Ihrig 1991:29ff, Powell/Koput/Smith-Doerr 1996:116ff). Die Motive lassen sich in drei Kategorien - Kosten, Vorteil und Risiko - unterteilen. Diese können zudem noch in Bezug zu betriebswirtschaftlichen Theorien, wie der

Transaktionskostentheorie, Ressourcentheorie, Beziehungsorientierungstheorie, Ressourcenabhängigkeitsansatz, Sozialkapitaltheorie und Strukturlochtheorie gesetzt werden (Sydow/Schüßler/Müller-Seitz 2016:6ff). Dies bietet die Grundlage dazu die Wirtschaftlichkeit und Vorteile der Servicenetzwerke in Hinblick auf diesen im Maschinen- und Anlagenbau allgemeinen etablierten Theorien analysieren zu können. Netzwerke bestehen in jeder Form um diese Vorteile zu erlangen, wobei das Management dieser im Maschinen- und Anlagenbau bzw. im Servicemanagement oft unbewusst und beiläufig durchgeführt wird. Ein generelles Phänomen dieser Branche ist es historisch-gewachsenen Netzwerkstrukturen beizubehalten. Demnach sind 42 Prozent der Netzwerkpartner national verteilt und weitere 27 im regionalen Umfeld (Wühr/Pfeiffer/Schütt 2013, Rauen/Sauter/Gleich 2010). Den genannten Vorteilen stehen auch eine Reihe von Problemen bzw. Risiken gegenüber (Sydow/Duschek 2011:106, Fontanar¡ 1995:120, Bronner/Mellewigt 2001:734ff, Porter/Fuller 1989:375ff, Hamei 1991), wie hoher Koordinationsaufwand, hohe Koordinationskosten und Absorption von Managementkapazitäten, Erschwerung strategischer Steuerung, Einbuße strategischer Autonomie, Untergrabung der eigenen Wettbewerbsposition und unkontrollierter Abfluss an Wissen, Verlust von Kernkompetenzen, sowie Spill-Over und Learning-Out-Effekte.

II Grundlagen

II.1 Maschinen- und Anlagenbau

Die Entwicklung, Konstruktion und Produktion von Maschinen und Anlagen ist die Kernaufgabe des Maschinenbaus^[2] (Spath/Weck/Reinhart 1996:5). Dieser bildet den Kern der Investitionsgüterindustrie und agiert als Lieferant von komplexen Erzeugnisse für alle Branchen der Wirtschaft, sowie als Abnehmer technologisch anspruchsvoller Vorlieferungen (BMWI 2015). Diese einzelnen Vektoren führen in der Summe zu heterogenen Kundenwünschen und -bedürfnissen. Der Service der Maschinen erfordert die Verfügbarkeit personeller Ressourcen, d.h. die Anzahl, Qualifikation und Kompetenz der Mitarbeiter, sowie informationstechnischer Ressourcen, Z.B. geeigneter Informations- und Kommunikationstechnologien (Hartei 2003:14). Zusammengefasst eine große, erforderliche Leistungsbereitschaft. Die hohe Komplexität der Maschine bedingt eine intensive Betreuung vor- und nach dem Kauf (Homburg/Rudolph/Werner 1995:315, Flory 1995:21). Unternehmen aus diesem Industriezweig liefern und beziehen Sachleistungen und Dienstleistungen. Während lange zeit einzig das Produkt im Vordergrund stand ist heutzutage die Dienstleistung in dieser Branche als wichtige weitere Leistung des Maschinenbaus akzeptiert. Um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, müssen die Maschinenbauunternehmen untereinander aber auch mit anderen Unternehmen kooperieren (Wojda 1998:170, Klostermann 2007:9). Die Branchebedingungen die eher für eine Vernetzung sprechen rascher technologischer Wandel, heterogenen Kundenwünschen, hohe Wettbewerbsintensität und formale Standards (Schilling/Steensma 2001, Sydow/Duschek 2011:60f) sind im Maschinen- und Anlagenbau allgegenwärtig. Dies zeigt die Wichtigkeit im Kontext auf und führt zur näheren Betrachtung von interorganisationalen Beziehungen.

II.2 Interorganisationale Beziehungen und Management

Der Begriff Interorganisationsbeziehungen beschreibt allgemein das Unterhalten gemeinsamer Beziehungen von wenigstens zwei Organisationen, seien es Unternehmen, Behörden, private oder öffentliche Forschungseinrichtungen. Zwischen den beiden Polen Markt und Hierarchie finden sich eine Vielzahl an unterschiedlichsten Formen von rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen, diese pflegen längerfristige und kooperative Beziehungen miteinander (Sydow 1992:2). Eine geraume Zeit waren in der Ökonomie der Markt und die Hierarchie die einzig bekannten Organisationsformen des ökonomischen Handelns. Aktuell steht fest, dass sich mit Netzwerken und Kooperationen^[3] eine dritte Form etabliert hat und das Management nicht an den Grenzen der Organisation endet (Sydow/Duschek 2011:14). Die drei generischen Organisationsformen - Markt, Netzwerk und Hierarchie - der formalen Unternehmensführung bzw. Organisationslenkungsform werden in Abb. 11-1 zusammengefasst und in Bezug zu den strategischen Alternativen der Make, Buy or Cooperate - Entscheidung gesetzt. Die Pfeile zeigen die möglichen Wege der organisationsübergreifenden Übergänge zwischen den einzelnen Formen. Der Kauf einer Dienstleistung oder einer Ware auf einem Markt ersetzt oder, zumindest im Prinzip, auch die interne Herstellung (Sydow/Schüßler/Müller-Seitz 2016:22). Die Kooperation innerhalb eines Netzwerkes bietet somit eine zusätzliche Alternative. Alle namentlichen Kreationen und Varianten dieser Interorganisationsformen, wie Allianzen, Kooperationen, strategische Allianzen, B- 2-B-Geschäftsbeziehungen, Netzwerke, Unternehmenskooperationen, Cluster und Supply Chains sind mehr oder minder auf interorganisationalen Beziehungen basierend, siehe Abb. II-2 (Sydow/Duschek 2011:14). Einige dieser Beziehungen stellen eine der wertvollsten Ressourcen des Unternehmens dar (Håkansson 1987:10). Es versteht sich von selbst, dass diese gemanagt werden muss um zum nachhaltigen Erfolg beizutragen zu können.

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Abb. II-1: Make, Buy or Cooperate als diskrete Unternehmensführungsalternativen (eignen Grafik, nach Sydow/Duschek 2011:55 und Sydow/Schüßler/Müller-Seitz 2016:13)

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Abb. II-2: Varianten der Interorganisationsformen (eigene Grafik, in Anlehnung anSydow/Duschek 2011:55)

Die Managementfunktionen werden von Luther Gluick und Lyndall Llrwick (1937) unter der Formel POSDCORB^[4] zusammengefasst. Das betriebswirtschaftliche Handeln kann hierbei auf das Auswahlprinzip, das Rationalprinzip und das ökonomischen Prinzip zurückgeführt werden (Wöhe 2013:33f). Das Abwägen dieser ״ökonomische Ansätze“ (Sydow/Duschek 2011:236) führen das einzelne Unternehmen zur Kooperation und damit zu einer Strategie^[5] der Kooperation oder einer Netzwerkstrategie, wenn diese Entscheidung als ökonomisch vorteilhaft erachtet wird. Der Gedanke der Netzwerkstrategie wird im nachfolgenden Ergebnisteil Kap. IV nochmals aufgegriffen.

Zwar führte Fayol (1916) seine Führungsaufgaben als allgemein geltend ein. Dennoch ist heute bekannt, dass es sehr auf die Art der Organisation ankommt und diese erheblichen Auswirkungen darauf hat, wie diese Funktionen tatsächlich durchgeführt und angewandt werden (Sydow/Schüßler/Müller-Seitz 2016:8). Im Bereich des Managements interorganisationaler Beziehungen findet die allgemeine Anwendungen einiger dieser Funktionen durchaus ihre Berechtigung, trotzdem muss des öfteren von ihnen abgewichen werden (Sydow/Duschek 2011:19). Im Rahmen dieser Arbeit werden aus Sicht des einzelnen Unternehmen die Begrifflichkeiten herkömmlicher Management Modelle verwendet.^[6]

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[...]

^[1] Diese theoretisch-konzeptionelle Arbeit wurde mit Blick auf die mögliche praktische Anwendung im Servicebereich des Unternehmen Allweiler GmbH, Radolfzell verfasst.

^[2] Im Originaltext nur Maschinenbau, wie auch aus dem Kontext ersichtlich wird Maschinenbau oft dem Maschinen- und Anlagenbau gleichbedeutend verwendet.

^[3] Die Formen, Gründe und Motive der Kooperationen sind Vielfältig. Die 6.000 Unternehmen in der Branche (VDMA 2014:12) bieten ein großes quantitatives Potential für die Selektion von Partnern. Dienstleistungsfirmen, reine Sachleistungsfirmen und die häufigste Mischform, Firmen die Produkte und produktbezogene Dienstleistungen dazu anbieten, stehen zur Auswahl. Branchenübergreifende Kooperationen, wie Z.B. im Fall von Thyssen Krupp und Microsoft für spezialisierte Serviceinnovationen darüber hinaus möglich. Diese Partnerschaft wurde eingegangen zur Entwicklung einer Cloud, die eine bessere Übersicht über den Zustand der Aufzüge ermöglichen (Dörner 2016).

^[4] Die Planung von Zielen und Mitteln zur Zielerreichung (Planning), Organisation (Organizing), Personaleinsatz (Staffing), Personalführung (Directing), Koordination (coordination), Berichtserstattung (Reporting) und Budgetierung (Budgeting) (vgl. Gluick/Urwick 1937).

^[5] Die normative Frage welches Ziel die einzelne Organisation verfolgt steht am Anfang. Die strategische Ausrichtung visiert das Ziel an und gibt die Richtung für alle nachfolgenden Entscheidungen, Programme und Vorgehensweisen. Ein Beispiel für eine strategische Orientierung ist der Vorschlag von Porter (Porter 1985:11). Die drei grundlegenden Strategien Kostenführerschaft, Qualitatsführerschaft und Nischenstrategie werden von ihm unterschieden. Eine Servicestrategie ist meist eine spezifischere Strategie (vgl. Gabler 2016c) mit dem Blick auf Z.B. kombinierten Produkt- und Dienstleistungspakete oder kostengünstige Garantieabdeckung.

^[6] Die Managementliteratur bietet eine Vielzahl an Modellen und Konzepten. Das Konzept des integrierten Managements der st. Gallener Schule bzw. Bleicher soll exemplarisch als Diskussionsgrundlage und Begriffsverwendung dienen. Die Management-Philosophie klärt die pragmatisch geprägte Einstellung der Unternehmung zu ihrer Rolle und ihrem Verhalten in der Gesellschaft und führt zur Formulierung der Vision und dem Leitbild. Unter ihr sind die Aufgabenfelder der drei horizontalen Dimensionen des Managements die normative, strategische und operative vereint, sowie die drei vertikalen Ordnungsmomente Strukturen, Aktivitäten und Verhalten. In der normativen Ebene finden wir Unternehmensverfassung, Unternehmenspolitik und -ziele und Unternehmenskultur wieder, die an der Vision und dem