Der Einfluss von sozialen Medien auf das Destination Branding am Beispiel der Costa del Sol

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Problematik
1.3 Struktur der Arbeit

2 Methodologie
2.1 aktueller Forschungsstand
2.2 Destination Branding
2.3 Multi-Channel-Strategie
2.4 AISDALSLove-Modell
2.5 Integration der methodologischen Lösungen

3 Daten
3.1 primäre Daten
3.2 sekundäre Daten

4 Analyse

5 Interpretation

6 Fazit

Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Arten von touristischen Destinationen

Abb. 2: Hierarchy of effects models

Abb. 3: AISDALSLOVE Model

Abb. 4: The Pyramid of Love towards Brand

Abb. 5: Touristenankünfte in Millionen im Jahr 2015

Abb. 6: Top 3 Urlaubsreiseziele der Deutschen 2017

Abb. 7: Personenverkehr am Flughafen Málaga-Costa del Sol

Abb. 8: Weltweites Interesse am Suchbegriff „Costa del Sol“ von 2004 bis 2018

Abb. 9: Weltweites Interesse am Suchbegriff „Costa del Sol“ von 2004 bis 2018 nach Regionen

Abb. 10: Weltweites Interesse am Suchbegriff „Costa del Sol“ von 2004 bis 2018 nach Städten

Abb. 11: Vergleich des weltweiten Interesse an den Suchbegriffen „Costa del Sol“ und „Málaga“ von 2004 bis 2018

Abb. 12: Ankünfte nach Herkunft am Flughafen Málaga-Costa del Sol im Jahr 2017

Abb. 13: veröffentlichte Beiträge auf Instagram der visitacostadelsol vom 17.Mai 2018 bis 21. Juni 2018

Abb. 14: Word Cloud der in den veröffentlichten Beiträgen der visitacostadelsol benutzten Wörter auf Instagram

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Chancen-Risiken von Multi-Channel-Strategien

Tab. 2: Spanien: Länderspezifisch Basisindikatoren 2012-2016

Tab. 3: Presupuesto Marketing Turístico Costa Del Sol 2017 y 2018

1 Einleitung

Nach Angaben der UNWTO ist im Jahr 2017 die Anzahl der Touristen um 7% gestiegen, was den höchsten Zuwachs der letzten Jahre repräsentiert (UNWTO 2018). Dieser Anstieg zeigt deutlich, dass dem Tourismus eine hohe Bedeutung zugeordnet werden kann.

Demnach befinden sich touristische Destinationen in einem ständig wachsenden Wettbewerb und müssen ihre Marketingaktivitäten anpassen um auf dem Markt bestehen bleiben zu können. Dabei spielt das Destination Branding eine immer größer werdende Rolle, da durch die Erschaffung einer Markenidentität viele potenzielle Kunden gewonnen werden können.

Zudem erfordern die technologischen Weiterentwicklungen und die Entwicklung der Kunden eine angepasste kundenorientierte Vertriebs- und Marketingstrategie. Es muss dabei auf die individuellen Bedürfnisse der Kunden eingegangen werden um eine hohe Erfolgsquote erreichen zu können und eine langfristige Kundenbindung zu erschaffen.

Auch die Costa del Sol in Spanien gilt als eine beliebte Urlaubsregion, die auf diese Entwicklungen reagieren muss um sich weiterhin am touristischen Markt zu etablieren. Die Nutzung von sozialen Medien kann in diesem Prozess als eine große Chance dienen, da es vielzählige Möglichkeiten gibt diese für sich zu nutzen.

Ziel dieser Arbeit ist es, den Einfluss von sozialen Medien auf das Destination Branding am Beispiel der Costa del Sol zu untersuchen. Es wird thematisiert, inwieweit die Costa del Sol bereits soziale Medien für das Destination Branding nutzt und wie erfolgreich diese Nutzung ist. Des Weiteren wird untersucht, welche Chancen soziale Medien bieten und inwieweit die Costa del Sol diese für ihre Marketingaktivitäten nutzen kann.

1.1 Motivation

Als Motivation für diese Arbeit gelten primär die Veränderungen in der Komplexität der Marketingprozesse. Durch den technologischen Wandel sind zudem neue Kanäle, die vielseitig nutzbar sind, entstanden. Dazu gehören beispielsweise soziale Medien, die in den Marketingprozess eingebaut werden können. Auch eine langfristige Kundenbindung, die zum Beispiel durch die Kommunikation nach dem Kauf gefördert werden kann, ist für die Unternehmen sehr wichtig (vgl. Schuster 2012).

Die Marketingmodelle haben sich zudem im letzten Jahrhundert häufig geän- dert. Im Jahr 1900 wurde von Elmo Lewis das AIDA-Modell¹ entwickelt, wel- ches in den Folgejahren häufig aufgrund von neuen Erkenntnissen adaptiert wurde. Dazu gehörte beispielsweise die Adaptierung durch Sheldon, der einen weiteren Buchstaben² hinzugefügt hat. Aber auch das DAGMAR-Modell³ war als eine Erweiterung der ursprünglichen Modelle anzusehen. Im Jahr 2011 wurde dann von Wijaya das AISDALSLove-Modell⁴ entwickelt, welches auf Basis des AIDA-Modells von 1900 entstand. In diesem Modell wird auch auf die Phase nach dem Kauf eines Produktes eingegangen und die möglichen Reaktionen des Kunden werden einbezogen.

Dieses Modell ist zudem gut in die Marketingstrategie der touristischen Destinationen auf sozialen Medien integrierbar, da hier der Kunde im Fokus steht. Wird das Modell richtig angewandt, so kann eine langfristige Kundenbindung aufgebaut werden, was insbesondere für die sich im Wettbewerbe befindenden Destinationen wichtig ist.

1.2 Problematik

Um erfolgreich am Markt bestehen zu können, ist es notwendig, dass die Destinationen ihre Angebote differenzieren. Die Problematik besteht darin, dass ein Alleinstellungsmerkmal geschaffen werden muss. Christoph Engl, der Geschäftsführer der Brand Trust GmbH äußert sich zum Thema Differenzierung wie folgt: „In keiner wirtschaftlichen Branche gibt es ein größeres Mehr vom Gleichen als im Tourismus. Hotels, Innenstädte, Angebote: weltweit mehren sich die Ähnlichkeiten besorgniserregend.“ (Engl o.J.)⁵

Auch dieses Zitat verdeutlicht die enorme Wichtigkeit der Differenzierung jeglicher touristischen Angebote. Grundvoraussetzung dafür ist die Erschaffung einer Marke, eines Image und eines Logos der Destination, die langfristig in den Köpfen der Besucher bleiben sollen.

Wenn sich eine Destination als Marke etabliert hat, so ist der darauffolgende Schritt die Schaffung von differenzierten Angeboten um zunehmend an Relevanz zu gewinnen (vgl. Engl o.J.). Durch die Entwicklung der Kunden kommt es dazu, dass sie zunehmend informierter sind und gezielter nach Reisen suchen (vgl. Stolpmann 2007, S.28).

Aus diesem Grund ist es wichtig, dass die Destinationen ihr eigenes Angebot mit dem Alleinstellungsmerkmal geeignet kommunizieren um die gewünschte Zielgruppe anzusprechen. Auch hierfür eignet sich die Nutzung von sozialen Medien, da es vielseitige Möglichkeiten gibt Inhalte zu kommunizieren.

1.3 Struktur der Arbeit

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird im zweiten Kapitel auf die angewendete Methodologie eingegangen. Dabei wird der aktuelle Forschungsstand beschrieben und drei wichtige Elemente dieser Arbeit, das Destination Branding, die Multi-Channel-Strategie sowie das AISDALSLove-Modell, und deren Zusammenhang dargestellt. Im dritten Kapitel werden primäre und sekundäre Daten genannt, welche im vierten Kapitel analysiert und im fünften Kapitel interpretiert werden. Schlussendlich wird im sechsten Kapitel ein Fazit gezogen, welches die gewonnenen Ergebnisse zusammenfasst.

2 Methodologie

Um den Einfluss von sozialen Medien auf das Destination Branding der Costa del Sol zu untersuchen, wird eine induktive Methode angewandt. Aus empiri- schen Daten werden dabei auf einzelne Aspekte eingegangen, die dann zu einer allgemeinen Aussage führen (vgl. Payrhuber und Reinprecht 2012).

Es werden zudem verschiedene Datenmaterialien analysiert und interpretiert, um eine allgemeingültige Aussage treffen zu können. Dazu zählen vorrangig primäre Daten der UNTWO, die die Wichtigkeit von Spanien als touristische Destination darstellen sollen. Des Weiteren werden veröffentlichte Daten der Organisation Turismo y Planificación Costa del Sol S.L.U. betrachtet. Bei die- sen Daten geht es um die Darstellung der Costa del Sol als Destination. Die genutzten sozialen Medien dienen dabei als Datenquellen, die inhaltlich, bei- spielsweise mit einer Wordcloud, analysiert werden. Aber auch Statistiken und Veröffentlichungen werden genutzt. Ein besonderer Fokus wird dabei auf den Aktionsplan gelegt, da dieser die Marketingmaßnahmen mit dem eingesetzten Budget für jedes Jahr darstellt. Anhand dieses Planes können die fokussierten Ziele der Costa del Sol analysiert werden. Zudem geben die veröffentlichten Statistiken Aufschluss über die Touristen in der Destination Costa del Sol und somit kann eine Kundengruppe definiert werden.

In diesem Kapitel wird auf den aktuellen Forschungsstand des Themas eingegangen. Dabei werden die drei wichtigen Elemente Destination Branding, Multi-Channel-Strategie und das AISDALSLove-Modell erklärt.

2.1 aktueller Forschungsstand

In den letzten Jahren sind verschiedene Statistiken über die Nutzung von so- zialen Medien in der Tourismusbranche erschienen. Dazu gehörten beispiels- weise die Studie „Social-Media-Verhalten in der Tourismusbranche“ von adpublica aus dem Jahr 2016 (vgl. adpublica 2016) aber auch eine Studie von statista darüber, welche sozialen Medien Reisebüroinhaber im Jahr 2017 in ihrem Reisebüro genutzt haben (vgl. statista 2017). Es ist jedoch anzumerken, dass es bisher erst wenige Veröffentlichungen zum neuen Trend des Einflus- ses von sozialen Medien auf das Destination Branding gibt.

So erschien beispielsweise im Jahr 2012 von Lim, Chung und Weaver der Ar- tikel „Der Einfluss von Sozialen Medien auf das Destination Branding: Vom Konsumenten generierte Videos im Vergleich zu Videos, die vom Destinati- onsmarketinganbieter generiert werden“⁶. In diesem Artikel beziehen sich die Autoren jedoch ausschließlich auf die Videos in den sozialen Kanälen und nicht auf weitere Faktoren, wie Fotos, Textbeiträge, Bewertungen, Kommen- tare etc. Es wird thematisiert, dass nicht mehr ausschließlich die Destination- Management-Organisationen für die Imagegestaltung in den sozialen Medien verantwortlich sind, vielmehr sind es auch die Besucher der Destinationen, die mit ihren veröffentlichten Inhalten einen großen Einfluss auf das Image der Destination haben können (vgl. Lim, Chung und Waver 2012, S. 198).

Das Thema Place Branding wurde unter dem Titel „Place Branding und die Rolle der visuellen Medien“ ebenso von Stöber im Jahr 2007 betrachtet. In diesem Artikel geht es darum, wie sich bestimmte geografische Räume visua- lisieren lassen, aber nicht, inwieweit diese Visualisierungen in den sozialen Medien genutzt werden (vgl. Stöber 2007, S.1). Auch gibt es einige Veröffent- lichungen zum Destination Branding in verschiedenen Regionen.

Dazu gehört beispielsweise „Destination Branding als Teil eines regional aus- gerichteten Destination Governance-Ansatzes in Zypern“ von Kargermeier und Gronau aus dem Jahr 2007, allerdings wird auch in dieser Veröffentli- chung kein Bezug zu den sozialen Medien hergestellt. Aber auch Morgan und Pritchard veröffentlichten 2003 einen Artikel über das „Destination Branding und die Rolle der Interessenvertreter am Beispiel von Neuseeland“⁷.

2.2 Destination Branding

Das Destination Branding repräsentiert einen Trend, der häufig im Place Branding verwendet wird. Unter diesem Begriff versteht man die Erforschung der Wichtigkeit des Brandings für die erfolgreiche Vermarktung einer Destination (vgl. Macesanu 2013, S. 4).

Es ist zu erwähnen, dass es für eine Destination nicht ausreicht Marketing zu betreiben, da diese als Marke strategische Dimensionen aufweist (vgl. Engl 2017, S. 29). Eine Destination ist zudem nicht als Unternehmen zu verstehen, da es viele Beteiligte daran gibt. Aus diesem Grund können unvorhersehbare Ereignisse geschehen, die die Erfahrung des Kunden nachhaltig prägen können, da er den Gesamteindruck von der Destination in seinen Erinnerungen behält (vgl. Engl 2017, S. 31f.). Um das Destination Branding zu definieren und die weitreichende Bedeutung darzustellen, müssen zuerst die Begriffe Destination und Branding im Einzelnen erklärt werden.

Hinterhuber und Pechlaner definieren eine Destination wie folgt: „Destinatio- nen verstehen sich als Zielgebiete eines potenziellen Gastes, welcher dieses Zielgebiet für sich sowohl inhaltlich (Produkt) als auch räumlich (Region) so definiert, dass seine Bedürfnisse und Ansprüche für einen Aufenthalt im ent- sprechenden Zielgebiet abgedeckt sind“ (Hinterhuber und Pechlaner 1999, S. 229).

Freyer ist zusätzlich der Auffassung, dass Destinationen, wie in Abbildung 1 dargestellt, in Subkategorien, welche nochmals untergliedert sind, unterteilt werden können (Freyer 2011, S. 266, zitiert nach Freyer 2011, S.23). Er sagt dazu: „Destinationen umfassen die verschiedenen touristischen Zielgebiete, von kleinen Kommunen über Städte, Regionen bis zu Ländern und Ländergruppen. Ferner beinhaltet der Begriff Destination oftmals die verschiedenen Marketingträger wie öffentliche Ämter, Fremdenverkehrsvereine und -ver- bände usw.“ (Freyer 2011, S. 22f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Arten von touristischen Destinationen (Freyer 2011, S. 266, aus Freyer 2011, S.23)

Unter dem Begriff Branding wird die Strategie einer unternehmerischen Stadt beschrieben, die das Ziel verfolgt, unter Beachtung von kulturellen Elementen, eine kollektive Identität zu erschaffen (vgl. Zukin 2002, S. 1-3, zitiert nach Macesanu 2013, S. 6).

Die Einbeziehung der kulturellen Elemente spielt dabei eine wichtige Rolle.

Touristen in Destinationen nehmen primär die erste Ebene des Eisbergmo- dells der Kultur wahr, dazu gehören sichtbare und wahrnehmbare Faktoren wie beispielsweise Artefakte und Verhaltensweisen (vgl. Gemeinhardt o.J., S. 5ff.). Jedoch können die Touristen besser überzeugt werden, indem auch die zweite und dritte Ebene des Eisbergmodells von ihnen wahrgenommen wer- den. Zur zweiten Ebene gehören dabei vor allem kollektive Werte der Kultur (vgl. Reisyan 2013).

In der dritten Ebene werden die Grundannahmen wie zum Beispiel Wahrnehmungen und Überzeugungen eingeordnet (vgl. Reisyan 2013). Je mehr ein Tourist von diesen drei Ebenen wahrnimmt, umso besser kann er die Kultur der Destination kennenlernen. Wenn es sich also bei einer Destination um eine starke und erfolgreiche Marke handelt, wird diese in den Gedanken der Menschen einzigartige Assoziationen, u.a. aufgrund der wahrgenommenen Kultur, auslösen (vgl. Macesanu 2013, S.7).

Wenn nun die Erklärungen der Begriffe Destination und Branding zusammengefügt werden, kann man darauf schließen, dass es sich beim Destination Branding um zahlreiche Marketingaktivitäten handelt, die vier essentielle Wirkungen mit sich bringen:

- Zum einen dient es der Förderung der Schaffung von Namen, Logos, Symbolen, etc. die mit der Destination in Verbindung gebracht werden.
- Zum anderen vermittelt es die Hoffnung auf ein bedeutendes Reiseer- lebnis in der Destination.
- Weiterhin wird die Kundenbindung mit der Destination gefördert und ge- stärkt.
- Schließlich kommt es auch dazu, dass die Reisenden weniger Aufwand für die Informationssuche aufbringen müssen, um sich für die richtige Destination zu entscheiden (vgl. Macesanu 2013, S. 7).

All diese Marketingaktivitäten dienen dazu, ein Image für die Destination zu erstellen (vgl. Blain, Levy und Ritchie 2005, S.337). Somit kann geschlussfolgert werden, dass das Destination Branding eine der wichtigsten Marketingmaßnahmen für eine Destination ist, da sie nur als starke Marke im Wettbewerbsmarkt bestehen kann (vgl. Macesanu 2013, S.7).

Um die angesprochenen Marketingaktivitäten erfolgreich umsetzen zu können, werden unterschiedliche Vertriebskanäle benötigt, wobei auch die Nutzung dieser einer Strategie folgen muss.

2.3 Multi-Channel-Strategie

Seit einigen Jahren befinden sich die Unternehmen im Wandel, da sie verschiedene Marketingkanäle nutzen müssen, um erfolgreich am Markt bestehen zu bleiben (vgl. Scholl 2003, S. 1). Diese Veränderungen machen auch vor der Tourismusbranche keinen Halt. Insbesondere die Reiseveranstalter, touristischen Leistungsträger und auch die Destinationen müssen ihre Marketingkanäle aufgrund von veränderten Wettbewerbsbedingungen neu definieren (vgl. Freyer und Molina 2008, S. 123).

Bei touristischen Vertriebsobjekten gibt es jedoch einige Besonderheiten, die beachtet werden müssen. Eine Reise wird als Leistungsbündel verschiedener Sach- und Dienstleistungsmodule betrachtet (vgl. Kull 2010, S. 168). So sind beispielsweise bei einer Pauschalreise ein Hotel, eine Incoming-Agentur, ein Reisevermittler, ein Reiseveranstalter und eine Fluggesellschaft involviert (vgl. Kull 2010, S. 169). Diese Leistungen repräsentieren den Kernnutzen der Reise, jedoch ist dieser nicht ausreichend. Vor allem die Destinationen haben die Aufgabe, den Kunden einen Zusatznutzen durch ihre eigenen Angebote vor Ort zu schaffen (vgl. Kull 2010, S. 169). Der voranschreitende Wettbewerb zwischen den verschiedenen Destinationen erfordert angepasste Marketing- kanäle (vgl. Freyer und Molina 2008, S. 123). Um diese an die Konkurrenz und die heutige Zeit anzupassen, erfolgte ein Wandel vom One-Channel-Marketing zum Multi-Channel-Marketing.

Während sich Unternehmen beim One-Channel-Marketing lediglich auf einen Marketingkanal beschränken, werden beim Multi-Channel-Marketing mindes- tens zwei Marketingkanäle genutzt. Diese Kanäle müssen jedoch „eigenstän- dig vertriebliche Aktivitäten [wahrnehmen und sich] institutionell voneinander unterscheiden“ (Scholl 2003, S. 11). Den Marketingkanal eines bestimmten Produktes nehmen die Kunden häufig als Differenzierungsmerkmal wahr, da sich die Produkte und Dienstleistungen kaum im Bezug auf Preis und Qualität unterscheiden (vgl. Ammann 2000, S. 13, zitiert nach Theos 2006, S. 3).

Der Wandel zum Multi-Channel-Marketing findet vorranging aus drei unterschiedlichen Gründen statt:

- Zum einen hat sich das Verbraucherverhalten verändert (vgl. Freyer und Molina 2008, S.126). Die modernen Kunden werden als multiopti- onal bezeichnet, da sie in verschiedenen Situationen unterschiedliche Kaufverhaltensweisen erkennen lassen (vgl. Freyer und Molina 2008, S. 126). Vor allem Touristen von Destinationen nutzen während ihres Aufenthaltes verschiedene Kanäle, dies wird auch als „channel-hop- ping“ bezeichnet. Zu den Kanälen gehören: „stationäres Reisebüro, Direktkontakt mit Airlines oder Hotels, sowie Internet. Der Reisegast prüft, ob seine Wünsche über den jeweiligen […] Kanal besser erfüllt werden können. Dabei geht es u.a. um Auswahlmöglichkeiten, Information, Preis, Schnelligkeit, Sicherheit der Buchung usw.“ (Wirtz 2007, S. 281, zitiert nach Freyer und Molina 2008, S. 126).
- Ein weiterer Grund ist der technologische Wandel (vgl. Freyer und Mo- lina 2008, S.126). Durch die zahlreichen neuen technologischen Mög- lichkeiten, wie beispielsweise Computerreservierungssysteme (CRS) oder Distributionssysteme (GDS), wurden die Vertriebswege im Touris- mus teilweise erleichtert (vgl. Theos 2006, S. 3). Auch die rasche Ent- wicklung des Internets bietet vielzählige Chancen für den touristischen Vertrieb und ist gleichzeitig eine treibende Kraft für das vermehrte Nut- zen des Multi-Channel-Marketings (vgl. Freyer und Molina 2008, S. 126).

Neben zahlreichen Internetplattformen können auch soziale Medien ge- nutzt werden, um potenzielle Kunden anzusprechen. Das Internet gilt zudem als ein Informationsmedium, weshalb es gute Nutzungsmöglichkeiten für den Tourismus bietet, da Reisen als Gesamtpaket mit verschiedenen Leistungen auf Informationen basieren (vgl. King 2001, S. 188, zitiert nach Theos 2006, S. 4).

- Der dritte ausschlaggebende Grund für den Wandel zum Multi-Chan- nel-Marketing ist die Neuausrichtung von Vertriebskanälen zu Kontakt- und Kommunikationskanälen (vgl. Freyer und Molina 2008, S. 127). Der Vertrieb von Dienstleistungen und Produkten im touristischen Bereich ist sehr stark mit der Kundenkommunikation verbunden, weshalb vor- rangig Dialog-Kontakte existieren (vgl. Freyer 2007, S. 498ff, zitiert nach Freyer und Molina 2008, S. 127). Es kam zu einer Verflechtung der ursprünglichen Vertriebsmedien, sodass jede Kontaktform über ein spezielles Medium erfolgte (vgl. Freyer und Molina 2008, S. 127).

Aus den genannten Gründen für diesen Wandel, müssen die Unternehmen ihre Strategie anpassen und verschiedene Kanäle für ihren Vertrieb einsetzen. Nach Freyer und Molina sind die wichtigsten Kanäle:

- „mediale Kanäle (Kommunikations-Kanäle): persönlich, Telefon/Fax, PC/Online/Internet, PDA/Handy, Kataloge/Prospekte, Radio-/TV-Wer- bung, Print-Medien, Direct-Mailings (Brief, E-Mail)

- institutionelle Kanäle (Vertriebskanäle): stationäre Reisebüros/-mittler, Online-Vermittler (Portale, E-Commerce⁸ ), Besuchsverkauf (Hometravel oder mobiler Verkauf, M-Commerce⁹ ), Marktveranstaltungen (Messen, Events“ (Freyer und Molina 2008, S. 127f.).¹⁰

Die verschiedenen Vertriebswege werden nun zunehmend Kontaktwege, weshalb auch häufiger der allgemeine Begriff Marketingkanäle, anstatt Vertriebskanäle verwendet wird (vgl. Freyer und Molina, S. 128).

Welche der jeweiligen Kanäle genutzt wird, liegt ganz im Ermessen der jewei- ligen Unternehmen. Bei der Wahl sollten jedoch vier Aspekte beachtet werden: „produktspezifische Eigenschaften des eigenen Angebots, die Zielgruppe(n), die Kosten verschiedener […] Kanäle und die anvisierte […] Präsenz [in dem jeweiligen Kanal]“ (Theos 2006, S. 10).

Somit muss also beachtet werden, dass jeder Kanal Vor- und Nachteile hat und unterschiedliche Zielgruppen anspricht.

Es existieren Kanäle, die reiseerfahrende und junge Urlauber ansprechen, je- doch ist es schwierig über den gleichen Kanal eine ältere Zielgruppe anzu- sprechen, da diese häufig andere Vorstellungen einer Reise haben. Dies be- deutet, dass ein bestimmter Kanal entweder für ein spezielles Produkt, oder für eine spezielle Zielgruppe geeignet ist (vgl. Theos 2006, S. 11).

Jedoch gibt es auch bei der Multi-Channel-Strategie, wie in Tabelle 1 dargestellt, unterschiedliche Chancen und Risiken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Chancen-Risiken von Multi-Channel-Strategien (Freyer Molina 2008, S. 130)

Das Verhältnis der unterschiedlichen Kanäle zueinander spielt dabei eine be- deutende Rolle. Entweder, es handelt sich um eine differenzierte Multi-Chan- nel-Strategie bei der die genutzten Kanäle voneinander differenziert werden und die Unterschiede genutzt werden, oder es handelt sich um eine undiffe- renzierte Multi-Channel-Strategie, bei der die Kanäle miteinander harmonisie- ren und sich größtenteils gleichen (vgl. van Baal 2006, S. 14f., zitiert nach Theos 2006, S. 17).

Das größte Risiko einer undifferenzierten Multi-Channel-Strategie ist die Kan- nibalisierung der genutzten Kanäle, „da sich andernfalls die verschiedenen Ka- näle durch das Anbieten unterschiedlicher Produkte oder Dienstleistungen nicht in direkter Konkurrenz zueinander befinden“ (Theos 2006, S. 17).

Aber auch der hohe Kosten- und Koordinationsaufwand darf nicht unterschätzt werden (vgl. Freyer und Molina 2008, S. 130).

Jedoch können sich die unterschiedlichen Kanäle auch gegenseitig unterstützen und somit eine große Chance bieten, da sie für eine höhere Marktabdeckung sorgen (vgl. Freyer und Molina 2008, S. 130).

Daraus folgt, dass die Multi-Channel-Strategie für alle touristischen Unterneh- men große Chancen bietet und verstärkt genutzt wird. Jedoch „[wird] eine volle Multi-Channel-Integration wegen rechtlicher, technologischer, organisationa- ler, und operationaler Herausforderungen erst zukünftig erreicht werden“ (Oe- ser 2018). Insbesondere durch das Internet lassen sich die ursprünglichen Marketingkanäle ergänzen, da es sich um ein Kommunikations-, Informations- und Verkaufsmedium handelt (vgl. Theos 2006, S. 28). Um die Multi-Channel- Strategie erfolgreich für sich zu nutzen, müssen die Unternehmen zwei wich- tige Aspekte beachten:

- „Die sinnvolle Verknüpfung der [Marketingkanäle] im Multi-Channel- System […]

- Die Schärfung des Bewusstseins der Mitglieder in den verschiedenen Kanälen über ihre jeweilige Stellung und ihre Bedeutung für das ge- samte System“ (Theos 2006, S.28).

Wenn insbesondere diese zwei Aspekte von einem Unternehmen berücksich- tigt werden, kann die Multi-Channel-Strategie einen großen Erfolg bei den Kunden und somit auch beim Unternehmen erzielen (vgl. Theos 2006, S.28).

Derzeit kommt zudem häufig das Thema Omni-Channel-Strategie auf. Diese wird als Nachfolger und Erweiterung der Multi-Channel-Strategie gesehen und wird auch als All-Kanal-Vertrieb bezeichnet. Der wesentliche Unterschied zur Multi-Channel-Strategie besteht darin, dass es keine kanalspezifischen, sondern kanalübergreifende Ziele verfolgt werden.

Die Kanäle werden hier als eine Gesamtheit betrachtet und nicht wie bei der Multi-Channel-Strategie getrennt voneinander (vgl. Oeser 2018).

Die Umsetzung der Omni-Channel-Strategie gestaltet sich allerdings als schwierig und zeitaufwendig, weshalb viele Unternehmen sich anfangs auf die Multi-Channel-Strategie fokussieren und danach Schritt für Schritt versuchen, eine Omni-Channel-Strategie aufzubauen (vgl. Boeker 2014).

Durch die technologische Weiterentwicklung und die soziale Entwicklung des Kunden, wird es immer wichtiger auf dessen individuelle Bedürfnisse einzuge- hen, damit er sich nicht als ein Teil einer Masse fühlt (vgl. Frick 2013). Dabei ist zu beachten, dass die Customer Journey¹¹ auf einem Kanal beginnt und im Laufe des Prozesses auf anderen Kanälen fortgesetzt wird (vgl. salesforce 2016). Auf den unterschiedlichen Kanälen kann es zudem zu einer Modulie- rung des Angebotes kommen und einzelne Segmente können explizit darge- stellt werden.

In der Omni-Channel-Strategie wird der Kunde als ein wichtiges Element im Vertriebsprozess angesehen, um diese Stellung des Kunden auch im Marke- tingprozess beizubehalten, sollte das AISDALSLove-Modell angewendet wer- den.

2.4 AISDALSLove-Modell

Die Möglichkeiten etwas in der heutigen Zeit zu bewerben, sind zahlreicher und vielfältiger als noch vor einigen Jahren. Was sich jedoch bis heute nicht verändert hat, ist der Fakt, dass erst die Aufmerksamkeit und das Interesse der Menschen geweckt werden muss, damit sie die beworbenen Objekte auch bewusst wahrnehmen (vgl. Kim 2003, S. 35). Um das AISDALSLove-Modell zu erklären, müssen zuerst zwei andere Modelle betrachtet werden, da diese den Grundstein für das AISDALSLove-Modell darstellen.

Die Theorie des Werbewirkungsprinzips wurde im Jahr 1898 vom Amerikaner Elmo Lewis erstmals in einem Modell namens „AIDA“ veröffentlicht.

Seit dieser Zeit sind viele neue Werbeplattformen entstanden und ermöglichen den Einsatz von verschiedenen Werbereizen. Aber auch die Moralvorstellun- gen der Gesellschaft haben sich mit der Zeit verändert. Jedoch ist der Ansatz- punkt der meisten Werbekampagnen bis heute noch immer das AIDA-Modell, welches jeder möglicher Kunde während seiner Kaufentscheidung durchläuft, wobei die Zahl der potenziellen Kunden mit jeder Stufe abnimmt (vgl. Graack 2014).

Das Akronym „AIDA“ steht für die englischen Begriffe „Attention“, „Interest“, „Desire“ und „Action“. In Stufe eins des Modells „Attention“ geht es darum, den Kunden auf sich aufmerksam zu machen. Dafür werden häufig Bilder oder Texte genutzt, die den potenziellen Kunden ansprechen sollen. In der zweiten Stufe „Interest“ soll das Interesse des Kunden gesteigert werden. Dabei wer- den meist Kombinationen aus Bild und Text genutzt, um ein Versprechen zu suggerieren. Aber auch detaillierte Produktbeschreibungen werden oftmals genutzt. „Desire“ ist die dritte Stufe des Modells und verfolgt das Ziel, ein Ver- langen nach dem beworbenen Produkt beim Kunden auszulösen. Dadurch wird dem potenziellen Kunden gezeigt, dass er mit Erwerb des beworbenen Produktes eine Verbesserung der aktuellen Situation hervorrufen kann. In der letzten Stufe „Action“ wird der Kunde dazu aufgefordert, zu handeln und das Produkt zu kaufen. Dies geschieht überwiegend durch textliche Inhalte wie beispielsweise „Bestellen Sie jetzt“. Die Handlungsaktivität kann zudem durch Rabattangebote gefördert werden.

Zusammenfassend kann das AIDA-Modell wie folgt definiert werden: „Nachdem eine Werbebotschaft ansprechend (attractive) wirkt und bei dem Betrachter oder Zuhörer Interesse geweckt hat (interest), soll ein Kaufwunsch entstehen (Desire), der dann in eine Kaufhandlung (Action) des angepriesenen Produktes mündet.“ (Kim 2003, S. 35)

Im Jahr 1967 entstand das DAGMAR-Modell, welches von Russell Colley im Auftrag der U.S. Association of National Advertisers (ANA) entwickelt wurde.

Das DAGMAR-Modell ist genauer als das AIDA-Modell, da es in den Werbe- kampagnen eher eine Kommunikationsaufgabe als eine wirtschaftliche Aufgabe sieht (vgl. Sieling 2012, S. 27).

Auch DAGMAR ist ein Akronym für „Defining Advertising Goals For Measured Advertising Results “. Dieses Modell besteht aus sechs unterschiedlichen Stu- fen. Die erste Stufe handelt von der Kontaktaufnahme mit dem Kunden. Dieser muss die Werbung bewusst wahrnehmen um die nächsten fünf Stufen zu durchlaufen. In der zweiten Stufe muss der Inhalt der Werbebotschaft vom potenziellen Kunden aufgenommen werden. Wenn die Botschaft vom poten- ziellen Kunden nun erfolgreich aufgenommen wurde, kommt es seinerseits zum Verständnis dieser. Daraufhin wird diese Botschaft bewusst oder unter- bewusst im Gedächtnis gespeichert. In der vorletzten Stufe geht es um die Einstellung des potenziellen Kunden zu dem beworbenen Produkt, denn nur wenn seine Einstellung dazu positiv und authentisch ist, komm es zur finalen Stufe, dem Kaufen des Produktes, der sogenannten Verwirklichung.

Das DAGMAR Modell ist als Ergänzung zum AIDA-Modell zu verstehen, da es ermöglicht, die einzelnen Stufen zu differenzieren. Zudem bezieht es als erstes Modell auch eine emotionale Komponente mit ein, welche in der heutigen Zeit als essentiell gilt (vgl. Lehmkuhl 2016).

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¹ Akronym für Attention, Interest, Desire, Action

² S für Satisfaction

³ Defining Advertising Goals for Measuring Advertising Results

⁴ Akronym für Attention, Interest, Search, Desire, Action, Like/Dislike, Share, Love/Hate

⁵ Auf dieser Website werden Auszüge aus dem Buch von Christoph Engl (2017):„Destination Branding. Von der Geografie zur Bedeutung. UVK Verlagsge-sellschaft, München, dargestellt.

⁶ eigene Übersetzung im Sinne dieser Arbeit von: The impact of social media on destination branding: Consumer-generated videos versus destination marketer-generated videos.

⁷ eigene Übersetzung im Sinne dieser Arbeit von: Destination branding and the role of the stakeholders: The case of New Zealand

⁸ E-Commerce ist die Abkürzung der englischen Begriffe „Electronic Commerce“ und beschreibt den elektronischen Handel/ Handelsverkehr im Internet (vgl. Kull 2010, S. 171).

⁹ M-Commerce ist die Abkürzung der englischen Begriffe „Mobile Commerce“ und beschreibt den elektronischen Handel über mobile Endgeräte (vgl. Kull 2010, S. 171).

¹⁰ die genannten Kanäle sind als Grundlage zu verstehen. In der heutigen Zeit sind jedoch insbesondere auch die Social-Media-Kanäle dazuzuzählen.

¹¹ „bezeichnet die „Reise“ (engl. Journey) eines potenziellen Kunden über verschiedene Kontaktpunkte mit einem Produkt, einer Marke oder einem Unternehmen (engl. Touchpoints), bis er eine gewünschte Zielhandlung durchführt. Eine Customer Journey kann sich über mehrere Stunden oder Tage erstre- cken. Gängige Zielhandlungen sind Käufe, Bestellungen oder Anfragen“ (Onlinemarketing-Praxis o.J.a)