Steuerungsmöglichkeiten des Shareholder Value durch strategische Erfolgsfaktoren - Intangibles als Potentialfaktor zur Wertgenerierung und Wertsteigerung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Gang der Untersuchung

2. Begriffliche Grundlagen
2.1 Der Shareholder Value
2.2 Strategische Erfolgsfaktoren und das Modell der Five Forces
2.3 Intangible Assets

3. Shareholder-Value-Konzept im Rahmen der Wettbewerbsstrategie
3.1 Ermittlung des Shareholder Value
3.2 Die Steuerung des Shareholder Value innerhalb der Prognoseperiode
3.2.1 Werttreiber und ihre Wirkung auf den Shareholder Value
3.2.2 Bedeutung der strategischen Erfolgsfaktoren im Hinblick auf die Steigerung und Steuerung des Unternehmenswertes im Konzept der Five Forces
3.2.3 Wechselwirkungen unter den Werttreibern und die daraus resultierenden Ansprüche an das Management

4. Intangibles – der vergessene Werttreiber?
4.1 Einordnung der Intangible Assets in die wertorientierte Unternehmensstrategie
4.1.1 Die Marke als Wettbewerbsvorteil und wertbeeinflussender Faktor im Unternehmen
4.1.2 Kunden und Lieferanten im Blickfeld der unternehmenswertorientierten Führung
4.2 Das Problem der Erfassung des Wertbeitrages der Intangible Assets
4.2.1 Methoden zur Bestimmung des Erfolgsbeitrages der Intangible Assets
4.2.2 Investitionen in immaterielles Vermögen und ihr zeitlicher Vorlauf
4.2.3 Ansatz- und Bewertungsverfahren von immateriellen Vermögenswerten

5. Intangible Assets als Steuerungsinstrument des Shareholder Value
5.1 Intangible Assets und ihre Verbindung zu den Triebkräften des Branchenwettbewerbs
5.2 Einfluss und Wirkung der Intangible Assets auf den Unternehmenswert

6. Schlusswort/Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Diskontierte Cash-flows in der Prognoseperiode

Abb. 2: Einflussfaktoren auf den Markenwert

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Die Maximierung des Shareholder Value als Zielsetzung der Unternehmenssteuerung findet seit Ende der 80er und vermehrt in den 90er Jahren Eingang in die fachbezogene Literatur.^[1] Dies basiert zum einen auf den Erwartungen erfolgsorientierter Anteilseig-ner^[2], zum anderen spielen der zunehmende internationale Wettbewerb und die damit verbundene Gefahr drohender Übernahmen eine entscheidende Rolle in der Unterneh-menspolitik. Einhergehend mit einer immer lauter werdenden Kritik an traditionellen Verfahren des Controllings bzw. der Rechnungslegung führte vor allem Rappaports Shareholder-Value-Konzept zu einem Umdenken in den Managementebenen.^[3] Nicht alleine die Steigerung der Marktanteile und der Gewinne stehen weiter im Blickfeld des Führungscontrollings, sondern strategisch und somit langfristig ausgerichtete Umfeld- und Fundamentalanalysen sollen die Aufmerksamkeit der Unternehmensspitze errei-chen. Dieses neue Führungskonzept veranlasst vor dem Hintergrund der sich immer weiter ausdehnenden Globalisierung und eines expandierenden internationalen Wettbe-werbs die konkurrierenden Unternehmen zusehends den Unternehmenswert zu erhöhen.

Die Steuerungsmöglichkeiten des Shareholder Value als strategisches Instrumentarium sind somit gerade in der heutigen, weltweit vernetzten Unternehmenswelt eine bedeu-tungsvolle und nach wie vor problematische Frage- und zugleich Aufgabenstellung des Managements.

Zur Beeinflussung des Shareholder Value stehen in der Unternehmensführung die stra-tegischen Erfolgsfaktoren im Mittelpunkt. Diese finden häufig in Verbindung mit Wert-treibern Eingang in die Analysen um auf diesem Weg die Wirkungen auf den Share-holder Value darzulegen.

Dabei wird der Schwerpunkt zumeist auf die finanzorientierten Werttreiber gelegt, ohne das immaterielle Vermögen zur Steigerung des Shareholder Value einer kritischen Analyse zu unterziehen.

Aber gerade diese „Intangibles“ spielen eine immer größer werdende Rolle bei der Dif-ferenzierung innerhalb des unternehmerischen Wettbewerbs und bei der Maximierung des Shareholder Value^[4], wobei die Forschung auf diesem Gebiet noch nicht global um-spannend erfolgsversprechende Arbeiten vorlegt. Während man beispielsweise in Skan-dinavien schon länger ihre Bedeutung erforscht und auch erste Konzepte zur Integration in die Unternehmensführung erarbeitet hat, erlangen sie im deutschsprachigen Raum nur langsam die nötige Aufmerksamkeit.^[5]

Ziel dieser Arbeit ist es daher aufzuzeigen, inwieweit die Intangibles, häufig auch als „intellektuelles Kapital“ oder „Intangible Assets“ umschrieben, von der Unternehmens-führung gesteuert und gelenkt werden können, um den Shareholder Value langfristig zu steigern. Es soll erläutert werden, auf welchen Wegen die Intangible Assets in Verbin-dung mit den strategischen Erfolgsfaktoren in das Shareholder-Value-Konzept integriert werden können, um somit dem Unternehmensmanagement ein Instrument zur Erfolgs-messung der immateriellen Werte aufzuzeigen.

1.2 Gang der Untersuchung

Anders als der Großteil der Forschungsliteratur legt diese Arbeit den Schwerpunkt nicht auf die quantitativ und finanziell messbaren Werttreiber, sondern versucht, die imma-teriellen Werte – die Intangible Assets – herauszuarbeiten und ihren Erfolgsbeitrag für den Unternehmenswert zu untersuchen. Dazu wird in Kapitel 2 eine Begriffsabgrenzung durchgeführt, um die im Rahmen dieser Arbeit verwendeten Ausdrücke themen- und umfanggerecht zu kategorisieren.

Als Konzept der Arbeit wird nun ausgehend vom Shareholder-Value-Ansatz in Kapitel 3, welcher erläutert und vor allem in Verbindung mit Werttreibern ausgeführt wird, auf das Five-Forces-Modell von Porter eingegangen. Dieses wird in den Shareholder-Value-Ansatz nach Rappaport integriert und darauf aufbauend in Kapitel 4 der Wert-treiber „Intangibles“ in seiner immer herausragenderen Rolle in führenden Unterneh-men dargestellt und erörtert.

Dabei werden sowohl die speziellen Risiken, welche Investitionen in immaterielle Res-sourcen zwangsläufig bergen, hinterfragt und bewertet sowie das Erfolgspotential der Intangible Assets im Rahmen des strategischen Managements beleuchtet. Im Speziellen sollen die Unternehmensmarke als bedeutendes Kriterium zur Wertsteigerung sowie der Kunden- und Lieferantenstamm als Wettbewerbsvorteil untersucht werden.

Abschließend wird in Kapitel 5 eine Einordnung der Intangible Assets in den Branchen-wettbewerb durchgeführt und basierend darauf die Möglichkeiten aufgezeigt, inwiefern Intangible Assets der Unternehmensführung als Steuerungsinstrument zur Wertsteige-rung dienen können.

2. Begriffliche Grundlagen

Im folgenden Kapitel werden die für diese Arbeit grundlegenden Begriffe definiert und erläutert, um die darauffolgenden Ausarbeitungen themen- und umfanggerecht gestalten zu können.

2.1 Der Shareholder Value

Übersetzt man den Begriff des Shareholder Value wörtlich ins Deutsche, so müsste man dies mit „Wert für die Anteilseigner/Aktionäre“ tun.^[6] Häufig findet man den Ausdruck – so auch in dieser Arbeit – gleichgesetzt mit dem Begriff des Unternehmenswertes. Dabei ist aber zu beachten, dass sich der eigentliche Gesamt-Unternehmenswert aus dem Wert des Fremdkapitals und dem Wert des Eigenkapitals zusammensetzt, der Shareholder Value in dieser Beziehung aber nur den Wert des Eigenkapitals kennzeich-net. Wird im Folgenden von dem Unternehmenswert gesprochen, so bezeichnet dieser den Marktwert des Eigenkapitals, also den Shareholder-Value-Begriff nach Rappaport.^[7] Er beinhaltet den Anspruch an das Management, sich stärker strategisch zu orientieren und sich der langfristigen Bewertung von Leitstrategien zu widmen.^[8]

Allgemein bezeichnet der Unternehmenswert das materielle und bewertbare immateri-elle Vermögen eines Betriebes. Um einen solchen Wert zu generieren, muss der Wert des Endproduktes – welches im Transformationsprozess eines Unternehmens geschaf-fen wird – über dem Wert der Vorprodukte zuzüglich aller eingehenden Produktions-hilfsmittel liegen.^[9]

In einem Unternehmen gibt es viele mögliche Konzepte um den Erfolg bzw. die Lei-stung zu messen und diese den Anteilseignern zu vermitteln. In der Vergangenheit hat sich aber kein Kriterium als so umfassend und aussagekräftig erwiesen wie der Share-holder Value, da er in seinem Umfang die beste Möglichkeit bietet, alle Interessens-gruppen gleichermaßen zufrieden zu stellen.^[10] Dabei ist von entscheidender Bedeutung, durch welche Faktoren und Managementinstrumente der Unternehmenswert gesteigert werden kann.

2.2 Strategische Erfolgsfaktoren und das Modell der Five Forces

Zumeist werden alle Variablen, welche maßgeblichen Einfluss am Erfolg oder Misser-folg eines Unternehmens besitzen, als strategische (oder auch kritische) Erfolgsfaktoren bezeichnet.^[11] Diese Faktoren sind insbesondere bei Produkt-Markt-Strategien, sowie bei Ressourcen-Strategien von herausragender Bedeutung, wobei sich branchen- bzw. unternehmensspezifische Erfolgsfaktoren und allgemein anerkannte Erfolgsfaktoren unterscheiden lassen.^[12]

In dieser Arbeit stehen letztere – die allgemeinen Erfolgsfaktoren – im Vordergrund der Untersuchung, in welcher sie aus dem Modell der Five Forces nach Porter abgeleitet werden.^[13] Das Modell von Porter stellt die fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs – Markteintritt, Gefahr durch Ersatzprodukte, Verhandlungsstärke von Kunden, Verhand-lungsstärke von Lieferanten und Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern – dar und erläutert, inwiefern sich ein Unternehmen im Spannungsfeld dieser Wettbewerbs-faktoren behaupten muss.^[14]

Das Five-Forces-Modell soll in Verbindung mit den strategischen Erfolgsfaktoren die ertragreichen Unternehmensfelder ermitteln, die Stärken und Schwächen eines Unter-nehmens aufzeigen, Chancen und Risiken einzelner Branchentrends darlegen und Diversifikationsstrategien aufdecken.^[15]

So gelten allgemein – legt man die Profit Impact of Market Strategies-Studie (PIMS-Studie) zugrunde, in welcher mehr als 20 Schlüsselfaktoren determiniert werden – die Größen Marktanteil, Marktwachstum, Auftragsgröße, Produktivität, Investment-intensität, Qualität und Kundenzufriedenheit als wichtige Größen in der Erfolgs-faktorenforschung.^[16]

2.3 Intangible Assets

Intangible Assets oder Intangibles bezeichnen die immateriellen Vermögenswerte eines Unternehmens. In der Literatur gibt es keine einheitliche Definition der Intangibles, häufig finden sich Werte wie „Beziehungen zu Kunden und Lieferanten“, das „Image der Unternehmensmarke und der Produkte“, „Innovationskraft“, „Know How“ oder „Anpassungsfähigkeit“.^[17]

Immaterielle Werte müssen demnach identifizierbar sein, nicht-monetär und nicht-materiell, sie stellen Quellen von zukünftigen Unternehmenserfolgen dar, sind gekauft oder zu ermittelbaren Kosten selbst erstellt worden und besitzen eine endliche Lebens-dauer.^[18]

In diese Richtung geht auch Lev in seiner Definition der Intangible Assets, indem er alle nicht-materiellen oder nicht-finanziellen Anlagen, welche dem Unternehmen in der Zu-kunft einen Nutzen generieren, als Intangibles charakterisiert.^[19]

Investitionen in den Aufbau immaterieller Werte erhöhen langfristig die Ertragskraft eines Betriebes. Sie bieten das Potential zur langjährigen Wertsteigerung und zu zukünf-tigen Einzahlungsüberschüssen, was sich langfristig auch in Aktienkurssteigerungen an der Börse niederschlägt.^[20]

Die Effizienz und der Nutzen von einzelnen Intangible Assets können dabei von Bran-che zu Branche variieren, so dass bei Herstellern von Konsumgütern Innovation, Ma-nagementfähigkeiten, Mitarbeiter und Qualität im Blickfeld der Unternehmensführung stehen, wohingegen bei Gebrauchsgüterherstellern auch strategische Allianzen inner-halb der Branche Einfluss auf den Shareholder Value nehmen können.^[21]

Im Hinblick auf den begrenzten Umfang dieser Ausarbeitung wird sich die Intangibles-Untersuchung auf die Darstellung der Unternehmensmarke – welche in vielen Unter-nehmen als werthaltigstes immaterielles Vermögensgut angesehen wird^[22] – und die Kunden- und Lieferantenbeziehungen konzentrieren.

3. Shareholder-Value-Konzept im Rahmen der Wettbewerbsstrategie

Der von Rappaport entwickelte Shareholder-Value-Ansatz stellt die Maximierung des Unternehmenswertes im Sinne des Marktwertes des Eigenkapitals als strategisches Managementinstrument in den Mittelpunkt der Unternehmensführung. Dieser Ansatz beruht auf den zukünftig erwarteten Cash-flows, welche durch den Kapitalkostensatz diskontiert werden sollen.^[23] Dies ist recht einfach nachzuvollziehen, wenn man sich den Marktwert des Eigenkapitals als Aktionärsvermögen deutlich macht, welches es im Rahmen des Shareholder-Value-Ansatzes zu maximieren gilt. Ein Aktionär wird dementsprechend in der Zukunft liegende Zahlungen geringer bewerten als Zahlungen in der aktuellen Periode, so dass die zukünftigen Zahlungen abzuzinsen sind.^[24]

Das Interesse an der Kennzahl „Cash-flow“ innerhalb des Shareholder-Value-Ansatzes als zentrale Steuerungsgröße für das Management wuchs unter anderem durch Überlegungen bezüglich der Unzulänglichkeiten von absoluten Erfolgsgrößen (z.B. Gewinn) und relativen Erfolgskennzahlen (z.B. Return on Investment).^[25]

Kritik an der absoluten Kennzahl „Gewinn“ kommt vor allem durch ihre Beeinflussbar-keit auf. So sind mehrere Ansatz- und Bewertungsvorschriften mit sogenannten Wahl-rechten (z.B. aktive latente Steuern, Disagio, usw.) ausgestattet, wodurch eine direkte Lenkung dieser Erfolgsgröße durch das Führungscontrolling möglich wird. Außerdem lässt sich das finanzielle und operative Risiko anhand des Gewinnes nicht effizient darstellen und Zeitpräferenzen bleiben weitgehend unberücksichtigt.^[26]

Der Return on Investment (ROI) als Controlling-Kennzahl wird unter anderem aufgrund seiner unzulänglichen Schätzung bezüglich der ökonomischen Rendite beanstandet. Diese unterschätzt der ROI in den Anfangsjahren einer Investition regelmäßig und überschätzt sie in den Spätphasen des Investitionsprojektes. Infolge dessen könnte der ROI die Unternehmensführung dazu veranlassen, ein Investitionsprojekt falsch zu bewerten und Fehlinvestitionen zu tätigen.^[27]

Unter Berücksichtigung der oben genannten Aspekte zu den traditionellen Kennzahlen ist es ersichtlich, weshalb die Shareholder-Value-Analyse Cash-flow-basiert konzipiert wurde, denn durch den Cash-flow als Erfolgskennzahl kommt es einzig auf die zukünf-tigen Einzahlungsüberschüsse an um den Wertbeitrag einer Investition zu messen, unabhängig von der Aufwands- und Ertragsrechnung in der Buchhaltung.

3.1 Ermittlung des Shareholder Value

Zur Ermittlung des Shareholder Value soll folgende Gleichung von Rappaport Hilfe-stellung leisten:

Shareholder Value = Unternehmenswert - Fremdkapital^[28]

Wie man an der Beziehung zwischen Shareholder Value, Unternehmenswert und Fremdkapital erkennt, ist es zunächst notwendig, den Wert des Gesamtunternehmens zu ermitteln. Dieser besteht aus drei wesentlichen Komponenten, dem Barwert der betrieb-lichen Cash-flows im Planungszeitraum, dem Restwert (Residualwert), welcher dem Barwert aller Cash-flows nach der Prognoseperiode entspricht, sowie dem Marktwert des nicht für den Betrieb notwendigen Vermögens. Letzteres enthält jene Vermögens-werte, welche innerhalb des normalen Geschäftsbetriebes nicht genutzt werden. Der Wert dieser Vermögensgegenstände – zum Beispiel handelsfähige Wertpapiere – ergibt sich aus dem Marktwert, den das Unternehmen bei einer Veräußerung erzielen könnte.^[29]

Der betriebliche Cash-flow definiert sich als Saldo der Ein- und Auszahlungen in einem Betrieb.^[30] Er ist eingebettet in die Discounted Cash-flow Methode (DCF-Methode).^[31] Die DCF-Methode beschreibt den oben schon erwähnten diskontierten Cash-flow, welcher für jedes Jahr in der Prognoseperiode geschätzt und anschließend auf die Gegenwart abgezinst wird. Abgezinst werden die Cash-flows dabei über den Kapitalkostensatz. Zur Verdeutlichung soll folgende Tabelle dienen, in der eine dreijährige Prognose eines Betriebes mit einem Kapitalkostensatz von 10% aufgeführt ist:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Diskontierte Cash-flows in der Prognoseperiode^[32]

An der Darstellung erkennt man die prognostizierten Einzahlungsüberschüsse (Cash-flows) in den Jahren 1 bis 3. Um auf ihren Gegenwartswert schließen zu können, müssen diese nun mit Hilfe des Diskontierungsfaktors abgezinst werden. So ist – wie aus der Tabelle zu entnehmen – ein prognostizierter Cash-flow im dritten Jahr von 200 $ heute nur mit 150,26 $ zu bewerten.

[...]

^[1] Vgl. Günther, Thomas: Unternehmenswertorientiertes Controlling, München 1997, S. 1f.; Düsterlho, Jens-Eric von: Das Shareholder-Value-Konzept: Methodik und Anwendung im strategischen Management, Wiesbaden 2003, S. 1f.

^[2] Vgl. Copeland, Tom; Koller, Tim; Murrin, Jack: Unternehmenswert: Methoden und Strategien für eine wertorientierte Unternehmensführung, 2. Aufl., Frankfurt a. M./New York 1998, S.35-37.

^[3] Vgl. Rappaport, Alfred: Shareholder Value: Ein Handbuch für Manager und Investoren, 2. Aufl., Stuttgart 1999, S. 1f.

^[4] Vgl. Stoi, Roman: Controlling von Intangibles, in: ZfC, 15.Jg. (2003), S. 175-184.

^[5] Vgl. Daum, Jürgen H.: Intellectual Capital Statements: Basis für ein Rechnungswesen- und Reportingmodell der Zukunft?, in: ZfC, 15.Jg. (2003), S.143-150.

^[6] Vgl. Düsterlho, Jens-Eric von: Das Shareholder-Value-Konzept, S. 5.

^[7] Vgl. Rappaport, Alfred: Shareholder Value: Ein Handbuch für Manager und Investoren, S. 39f.

^[8] Vgl. Welge, Martin K.; Al-Laham, Andreas: Strategisches Management: Grundlagen – Prozess – Implementierung, 4. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 124-130.

^[9] Vgl. Günther, Thomas: Unternehmenswertorientiertes Controlling, München 1997, S. 2.

^[10] Vgl. Copeland, Tom; Koller, Tim; Murrin, Jack: Unternehmenswert, S. 53-55.

^[11] Vgl. Fischer, Thomas: Kostenmanagement strategischer Erfolgsfaktoren: Instrumente zur operativen Steuerung der strategischen Schlüsselfaktoren Qualität, Flexibilität und Schnelligkeit, München 1993, S. 18; Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten: Grundlagen einer systemgestützten Controlling-Konzeption, 6. Aufl., München 2001, S. 550f.

^[12] Vgl. Baum, Heinz-Georg; Coenenberg, Adolf; Günther, Thomas: Strategisches Controlling, 3. Aufl., Stuttgart 2004, S. 74f.

^[13] Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt/New York 1999, S. 33-70.

^[14] Vgl. ebd., S. 33-35.

^[15] Vgl. ebd., S. 64.

^[16] Vgl. Welge, Martin K.; Al-Laham, Andreas: Strategisches Management, S. 124 – 130; Pepels, Werner: Grundlagen der Unternehmensführung: Strategie – Stellgrößen – Erfolgsfaktoren – Implementierung, Oldenburg 2005, S. 155-159.

^[17] Vgl. Daum, Jürgen H.: Transparenzproblem Intangible Assets: Intellectual Capital Statements und der Neuentwurf eines Frameworks für Unternehmenssteuerung und externes Reporting, in: Intangibles in der Unternehmenssteuerung, hrsg. von Peter Horvath und Klaus Möller, München 2004, S. 47-49; Servatius, Hans-Gerd: Immaterielles Vermögen, innovative Geschäftskonzepte und nachhaltige Wertsteigerung, in: ZfC, 15.Jg. (2003), S. 155-161.

^[18] Vgl. Speckbacher, Gerhard; Güldenberg, Stefan; Ruthner, Raoul: Externes Reporting über immaterielle Vermögenswerte, in: Intangibles in der Unternehmenssteuerung, hrsg. von Peter Horvath und Klaus Möller, München 2004, S. 435-455.

^[19] Vgl. Lev, Baruch: Intangibles: Management, Measurement, and Reporting, Washington 2001, S. 5-7.

^[20] Vgl. Stoi, Roman: Controlling von Intangibles, S. 175-177.

^[21] Vgl. ebd., S. 181f.

^[22] Vgl. Keller, Kevin L.: Strategic brand management: building, measuring, and managing brand equity, Upper Saddle River 1998, S. 5.

^[23] Vgl. Rappaport, Alfred: Shareholder Value: Wertsteigerung als Maßstab für die Unternehmensführung, Stuttgart 1995, S. 53.

^[24] Vgl. Bühner, Rolf: Unternehmerische Führung mit Shareholder Value, in: Der Shareholder-Value-Report, hrsg. von Rolf Bühner, Landsberg/Lech 1994, S. 11-18.

^[25] Vgl. Knorren, Norbert; Weber, Jürgen: Shareholder Value: Eine Controlling-Perspektive, Vallendar 1997, S. 5-10.

^[26] Vgl. Bühner, Rolf: Das Management-Wert-Konzept: Strategien zur Schaffung von mehr Wert im Unternehmen, Stuttgart 1990, S. 16-23.

^[27] Vgl. Rappaport, Alfred: Shareholder Value: Ein Handbuch für Manager und Investoren, S. 28-35.

^[28] Vgl. Rappaport, Alfred: Shareholder Value: Ein Handbuch für Manager und Investoren, S. 28-35.

^[29] Vgl. Bühner, Rolf: Das Management-Wert-Konzept, S. 36.

^[30] Vgl. Kapitel 3.2.1.

^[31] Vgl. Unzeitig, Eduard; Köthner, Dietmar: Der Shareholder Value als wertorientierte Klammer dezentraler Organisationen, hrsg. von Armin Roth und Wolfgang Behme, Wiesbaden 1997, S.134; Raster, Max: Shareholder-Value-Management: Ermittlung und Steigerung des Unternehmenswertes, Wiesbaden 1995, S. 41-45; Copeland, Tom; Koller, Tim; Murrin, Jack: Unternehmenswert, S. 99-120.

^[32] entnommen aus: Rappaport, Alfred: Shareholder Value: Ein Handbuch für Manager und Investoren, S. 41.