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Einfluss der Altersdifferenz zwischen Führungskraft und Mitarbeiter auf den Führungserfolg

Eine empirische Analyse

Bachelorarbeit 2017 96 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Anlagenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung.
1.2 Zielsetzung

2. Theoretische Grundlagen.
2.1 Personalführung
2.1.1 Definition
2.1.2 Mitarbeiter und Führungskraft
2.1.3 Führungserfolg
2.2 Altersdefinitionen und Abgrenzungen

3. Untersuchungsrahmen.
3.1 Mentales Modell
3.2 Methodik
3.3 Hypothesen

4. Untersuchung.
4.1 Branchen Einflüsse
4.1.1 ÄAge Diversity“
4.1.2 Tradition und Hierarchie
4.2 Führungskonstellationen
4.2.1 ÄAlt führt ÄJung“
4.2.2 ÄJung führt Alt“
4.3 Spannungsfelder
4.3.1 Spannungsfeld Flexibilität / Gewohnheit
4.3.2 Spannungsfeld Interessen / Werte
4.3.3 Spannungsfeld Unsicherheit / Vorurteile.
4.3.4 Spannungsfeld Respekt / Akzeptanz
4.3.5 Spannungsfeld Kommunikationsverhalten..
4.3.6 Spannungsfeld Konkurrenzgedanke / Teamverständnis
4.3.7 Spannungsfeld Wissensunterschiede
4.4 Empirische Untersuchung
4.4.1 Beschreibung und Umfang der Stichprobe
4.4.2 Auswertung und Interpretation der Ergebnisse
4.4.3 Normative Diskussion

5. Ergebnisse
5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
5.2 Limitationen.
5.3 Implikationen für die Forschung.
5.4 Implikationen für die Praxis
5.5 Ausblick

IV. Anhang

V. Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beispiel einer Auswertungstabelle

Abbildung 2: Effektstärkte der Korrelation

Abbildung 3: Fehlerbalken Diagramm

Abbildung 4: Fehlerbalken Diagramm

III. Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Erläuterungen und Hinweise zu den verwendeten statistischen Maßzahlen

Anlage 2: Fragebogen

Anlage 3: Ergebnisse der Umfrage (Datensatz)

Anlage 4: Beispiel: Berechnung der Konflikt-Ausprägungen

Anlage 5: Deskriptive Statistik

Anlage 6: Auswertungstabellen Hypothese

Anlage 7: Auswertungstabellen Hypothese

Anlage 8: Auswertungstabellen Hypothese

Anlage 9: Auswertungstabellen Hypothese

Anlage 10: Auswertungstabellen Hypothese

Anlage 11: Auswertungstabellen Hypothese

Anlage 12: Auswertungstabellen Hypothese

Anlage 13: Auswertungstabellen Hypothese

Anlage 14: Weitere Korrelationen

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

ÄDer demografische Wandel zählt in Deutschland zu den zentralen Herausforderungen für Wirtschaft und Gesellschaft.“1 Definiert als Ä[…] eine veränderte Zusammensetzung in der Be- völkerungsgröße und Bevölkerungsstruktur“2, führte und führt diese demografische Entwick- lung zu einer kontinuierlichen Schrumpfung und Alterung der Gesamtbevölkerung und somit zu einem defizitären Arbeitskräftepotenzial.3 Mit dieser Verknappung des Angebots an Perso- nen im erwerbsfähigen Alter gehen zwangsläufig erhebliche Veränderungen auf dem Arbeits- markt einher.4 Schreitet die ÄÜberalterung“ und die Heterogenisierung der Bevölkerungsstruk- tur weiter voran, werden in sozialen Systemen wie Wirtschaft, Gesellschaft und Kultur gravie- rende Umbrüche stattfinden.5 ÄDie Wirtschaft wird sich vermehrt mit einem Rückgang des Er- werbspersonenpotenzials und verbunden damit mit zunehmend ‚ergrauten‘ Belegschaften aus- einandersetzen müssen.“6

Laut der Bevölkerungsberechnung des statistischen Bundesamtes lag der Anteil der Erwerbspersonen (Personen zwischen 20 und 65 Jahren) zur Jahrtausendwende bei 62% und der Altenquotient (bildet das Verhältnis der Personen im Rentenalter (65+) zu 100 Personen im erwerbsfähigen Alter) bei 27.7 Während der prozentuale Anteil der Erwerbspersonen zur heutigen Zeit (2017) auf 60 gesunken ist, wird dieser Anteil gemäß der koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung bis zum Jahre 2030 um weitere fünf Prozent auf 55% fallen. Eine noch gravierendere Auswirkung zeigt sich beim Altenquotient. Der Anteil der älteren, nicht mehr erwerbsfähigen Personen im Verhältnis zu denen zwischen 20 und 65 Jahren, wird sich bis zum Jahre 2030 im Vergleich zu 2010 nahezu verdoppeln.8

Zu den Einflussfaktoren dieser älter werdenden Gesellschaft zählen ein steigendes durch- schnittliches Rentenzugangsalter, höhere Lebenserwartungen und ein Rückgang der Geburten- rate.9 Ä[…] simultaneously shrinking and aging populations resulting from low birth rates and increased longevity.“10 Jedoch geht mit diesem demografischen Prozess nicht nur ein Mangel an Arbeitskräften einher. Der geringe Anteil an qualifizierten Nachwuchsarbeitskräften birgt eine Bedrohung des Innovations- und Wachstumspotenzials von Unternehmen in sich und so- mit auch eine Gefährdung der Wettbewerbsfähigkeit.11 Die wirtschaftliche Globalisierung, be- schleunigte Innovationsprozesse und sich verkürzende Produktlebenszyklen erfordern von Un- ternehmen flexible Organisationsstrukturen sowie ein hohes Maß an Innovationskraft.12 Um dem Wettbewerbsdruck standzuhalten und um das Innovationspotenzial des Unternehmens si- cherzustellen, bedarf es auf Seiten der Personalabteilung einer stärkeren Orientierung hinsicht- lich der Rekrutierung qualifizierter, kreativ-denkender und vor allem leistungsbereiter Nach- wuchs-Mitarbeiter. Diese Humanressource gilt als wichtigster Faktor für den Unternehmenser- folg und der Zukunftssicherung der Unternehmen.13 Durch die demografische Entwicklung bzw. Alterung auf der einen und die erhöhte Nachfrage nach jungen Arbeitskräften auf der anderen Seite, kommt es zu immer größeren Altersdifferenzen zwischen den Beschäftigten am Arbeitsplatz. Interessant für diese Arbeit ist der Altersunterschied zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern. ÄDie Konstellation Junger Hüpfer - Alter Hase kann auf verschiedenen Wegen zustande kommen, […].“14 Durch das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Generatio- nen kommt es zu einer kontinuierlichen Zunahme der Altersheterogenität am Arbeitsplatz und somit zwangsläufig zu einer Umstrukturierung der Führungsprozesse.15 Da das Alter eines der bedeutendsten Merkmale gesellschaftlicher Differenzierung darstellt16, werden Führungskräfte mit einer Vielzahl an unterschiedlichen Werten, Einstellungen und Arbeitsweisen und somit mit vielen Konfliktpotenzialen konfrontiert. ÄAnd when that group of people contains people from differing generations, all with different values and views of the world, the amount of conflict your office experiences can greatly multiply.“17 Der generationsbedingte Wertewandel hat Einfluss auf die Denk- und Verhaltensweisen von Führungskräften und Mitarbeitern und erfordert daher eine Ä[…] intergenerationelle Anpassung beider Seiten.“18

Ist die Altersdifferenz zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sehr groß, besteht ein erhöhtes Konfliktpotenzial und es kann zu Kompetenzspannungen kommen.19 Sowohl in der Ätypi- schen“ Führungskonstellation ÄAlt führt Jung“ als auch in der weniger häufig auftretenden Konstellation, in der ältere Mitarbeiter jungen Führungskräften untergeordnet sind, ist die so- ziale Interaktion zwischen Führenden und Geführten durch ungleiche Interessen, Erwartungen und Ziele gekennzeichnet.20 ÄPotenzielle Nachteile […] können z.B. aufgrund von Konflikten als Folge unterschiedlicher Wert- und Moralvorstellungen und Arbeitsweisen Junger und Älte- rer sowie durch (hiermit verknüpfte) soziale Kategorisierungs- bzw. Ausgrenzungsprozesse in Teams entstehen.“21 Junge Mitarbeiter bzw. Führungskräfte begegnen mit ihren flexiblen Strukturen und zeitgemäßen Werten den Ästarren“ Verhaltens- und Arbeitsweisen der älteren Beschäftigten.22 ÄWas bisher als selbstverständlich akzeptiert wurde, wird neuerdings hinter- fragt und modernisiert. Dass in solchen Führungsbeziehungen polarisierende Situationen zu verzeichnen sind, liegt auf der Hand.“23 Durch das erhöhte Konfliktpotenzial, welches durch einen altersmäßigen Unterschied zwischen führenden und geführten Personen bedingt wird, geht kritische Spannung zwischen den beteiligten Seiten einher, welche die Führungskraft mit ungewohnten Herausforderungen konfrontiert.24

1.2 Zielsetzung

Die Zielsetzung dieser Arbeit beruht auf der Beantwortung der Frage, welchen Einfluss die Altersdifferenz zwischen Führungskraft und Mitarbeiter auf den Führungserfolg hat. Dazu wer- den ausgehend von branchenspezifischen Einflüssen verschiedene Altersgruppen von Füh- rungskräften und Mitarbeitern sowie deren Beziehung zueinander analysiert und bewertet. Durch die Gegenüberstellung der Führungskonstellationen ÄAlt führt Jung“ und ÄJung führt Alt“ werden entsprechende Merkmale altersheterogener Zusammensetzungen am Arbeitsplatz aufgeführt.

Mittels einer Analyse dieser Merkmale sollen mögliche alters- bzw. generationsbedingte Kon- fliktpotenziale erörtert und in Form von verschiedenen Spannungsfeldern kategorisiert werden. Diese Spannungsfelder sollen zum Ausdruck bringen, wo und wodurch Diskrepanzen innerhalb der sozialen Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter unterschiedlichen Alters ent- stehen und wodurch diese gekennzeichnet sind. Zunächst wird der Zusammenhang zwischen der Altersdifferenz und dem Führungserfolg unter Bezugnahme dieser potenziellen Reibungs- punkte zwischen ÄJung“ und ÄAlt“ theoretisch beleuchtet und kritisch betrachtet. Dazu werden Hypothesen aufgestellt, die verschiedene Einflussfaktoren mit dem Altersunterschied in Ver- bindung setzen. Im empirischen Teil dieser Arbeit sollen die Forschungsergebnisse, die anhand einer Datenerhebung in Form einer schriftlichen Befragung ermittelt wurden, mit den Aspekten der Literatur verglichen und ebenfalls bewertet werden. Die statistische Auswertung der Stich- probe erfolgt sowohl deskriptiv als auch analytisch, um die Zusammenhänge des Sachverhalts mittels statistischer Kennzahlen zu prüfen und zu einer Gesamtaussage verdichten zu können. Dabei werden Zusammenhangsmaße, Mittelwerte und Häufigkeitsverteilungen herangezogen. Anhand der Kriterien erfolgreicher Personalführung und den Ergebnissen der Datenergebung können die zuvor aufgestellten Hypothesen kritisch betrachtet und Aussagen über den Einfluss der Altersdifferenz auf den Führungserfolg formuliert werden. Abschließend wird auf Grund- lage der Ergebnisse diskutiert, ob die Unabhängigkeit der Altersdifferenz auf den Erfolg der Führung als Ziel der Personalführung gelten soll.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Personalführung

2.1.1 Definition

Obwohl Führung als ein hochkomplexes, dynamisches und abstraktes Konstrukt25 angesehen wird, welches kaum zu definieren ist, wird im Folgenden eine allgemeingültige Definition von Wunderer herangezogen. Die Führung von Mitarbeitern durch eine Führungskraft kann Ä[…] als ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation […]“26 be- schrieben werden. Sie gestaltet die wechselseitige Beeinflussung zwischen verschiedenen Hie- rarchieebenen im Rahmen von Arbeitsverträgen und soll den Wertschöpfungsbeitrag der Mit- arbeiter für das Unternehmen erhöhen und sichern.27 Dem Begriff ÄWertschöpfung“ sollen hier- bei jedoch nicht alleine monetäre Faktoren zugeordnet werden, sondern auch immaterielle Grö- ßen wie Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitsqualität.28 Weiterhin ist Führung ein wechselsei- tiger Prozess aus Interaktion und Dialog, wonach eine adäquate Kommunikation zwischen den Bezugspersonen einen wichtigen Bestandteil erfolgreicher Führung darstellt.29 Das Verhalten der geführten Mitarbeiter soll im Sinne der Organisationsziele, die es zu erreichen gilt, beein- flusst, gesteuert und kontrolliert werden.30 Äleadership […] involves a process whereby inten- tional influence is exerted by one person over other people to guide, structure, and facilitate activities and relationships in a group or organization.“31 Diese Einflussnahme wird ausgehend von der Führungskraft durch Anweisungen, Delegation und Koordination erreicht.

2.1.2 Mitarbeiter und Führungskraft

Im Folgenden werden die Interaktionspartner Mitarbeiter und Führungskraft voneinander abgegrenzt und entsprechende Rollenerwartungen formuliert.

Ferenz definiert Führungskräfte als Personen, die Ä[…] eine Position inne haben, deren Auf- gabe es ist, andere Menschen auf ein bestimmtes Ziel hinzuführen.“32 Durch ihnen erteilte Ent- scheidungs- und Dispositionsbefugnisse haben Führungskräfte eine besondere Stellung in der bürokratischen Hierarchie der Organisation und somit Verantwortung über das untergeordnete Personal.33 Sie zeichnen sich gegenüber den Mitarbeitern idealerweise durch erweiterte Kom- petenzen und Fähigkeiten aus und haben Äkraft Wahl oder Ernennung legitimerweise das Recht oder die Pflicht, von ihnen Gehorsam zu fordern.“34 Durch Handlungs- und Entscheidungsfrei- räume steht es Führungskräften zu, Aufgaben vorzugeben, Probleme zu definieren, Ziele zu formulieren und entsprechende Ressourcen zu vermitteln.35 In der Rolle eines Repräsentanten oder Führers36 wird von ihnen die Leitung, Steuerung und Kontrolle der Tätigkeiten einer Arbeitsgemeinschaft zur Erreichung eines vorgegebenen Ziels erwartet.37 Der Erfolg einer Füh- rungskraft kann an der Zufriedenheit und Arbeitsleistung der Mitarbeiter gemessen werden.38 ÄAls Mitarbeiter wird eine Arbeitskraft bezeichnet, die in einer Organisation oder einem Un- ternehmen als Arbeiter oder Angestellter beschäftigt ist.“39 Sie sind, wie der Name bereits er- ahnen lässt, Personen, die mit anderen Personen gemeinschaftlich agieren.40 Einer Führungs- kraft gegenüber nimmt diese Person jedoch eine hierarchisch niedrigere Position ein und ent- spricht der Rolle des ÄGeführten“.41 Mitarbeiter sind einer Führungskraft untergeordnet und somit verpflichtet, die von ihnen erwartete Leistung zu erbringen. Als Interaktionspartner ste- hen sie in einer unmittelbaren und wechselseitigen, sozialen Beziehung zu ihrer Führungsper- son und gelten als ein wichtiger Bestandteil eines jeden Unternehmens.42

2.1.3 Führungserfolg

Um zu untersuchen, wie gewisse Faktoren die Effektivität und Effizienz der Führung und des Führungsverhaltens der betreffenden Personen beeinflussen, muss zunächst geklärt werden, Ä[…] wie Führungserfolg im personalwirtschaftlichem Sinne zu verstehen ist“.43 Wunderer be- schreibt die Funktion der Führung wie folgt: ÄEs gilt instrumentell aufgaben- und zielorientiert zu handeln und dadurch bestimmte Ergebnisse zu erzielen. Ob bewusst oder unbewusst festge- legt, stellen diese Ziele die Kriterien zur Bewertung der Führungseffektivität dar.“44 Die Füh- rung von Mitarbeitern kann demnach als erfolgreich bezeichnet werden, wenn die zuvor fest- gelegten Ziele erreicht wurden.45 ÄThe most commonly measure of leader effectiveness is the extent to which the leader’s organizational unit performs its task successfully and attains ist goals.“46 Ebenfalls nach Wunderer besteht das Ziel der Personalführung darin, den Wertschöp- fungsbeitrag des Mitarbeiters für das Unternehmen zu erhöhen.47 Dieser umfasst jedoch nicht allein monetäre Dimensionen, sondern auch immaterielle Größen wie Leistungsqualität und Engagement der Mitarbeiter.48

Zu den Einflussfaktoren des Führungserfolges gehört vorrangig das Führungsverhalten. Das Verhalten der Führungskraft bestimmt maßgeblich die Interaktion zwischen den beteiligten Personen und ist somit für den Erfolg oder Misserfolg dieser zielbezogenen Einflussnahme aus- schlaggebend. Laut einer Studie der Ohio-State-University kann das Führungsverhalten in zwei Bereiche unterschieden werden: Mitarbeiterorientierung (Consideration) und Aufgabenorien- tierung (initiation structure).49

Die Mitarbeiterorientierung kennzeichnet ein Führungsverhalten, welches durch Anerkennung und Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern geprägt ist und bei dem die Zufriedenheit der Be- legschaft im Vordergrund steht.50 ÄThe leader acts in a friendly and supportive manner and shows concern for the needs and feelings of subordinates.“51 Da ein anhaltender Führungserfolg nur durch eine individuelle Behandlung der einzelnen Mitarbeiter zu erreichen ist, ist ein ent- sprechend soziales Verhalten seitens der Führungskraft von entscheidender Bedeutung.52 Die führende Person muss ihr Verhalten an die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter anpassen, die an ihr gestellten Anforderungen erfüllen und den Erwartungen der ihr unterstellten Personen gerecht werden.53 Dabei sollte sie eine auf Vertrauen basierende Beziehung zu den Mitarbeitern herstellen, die Potenziale der Individuen erkennen und fördern, Unternehmensziele und -visio- nen kommunizieren sowie ein harmonisches Betriebsklima sicherstellen.54 Da ein ausgeprägt mitarbeiterorientiertes Verhalten positiv mit der Zufriedenheit, der Motivation und der Arbeits- leistung der Mitarbeiter korreliert, muss dort angesetzt werden, um eine Führung effizient zu gestalten.55 ÄDie Art und Weise der direkten und personenbezogenen Führung determiniert zu großen Teilen das Verhalten sowie die Leistungsfähigkeit der geführten Mitarbeiter […].“56 Somit ist der Aspekt der Mitarbeiterzufriedenheit ein wesentliches Kriterium für die Beurtei- lung des Führungserfolges.57 Gemessen kann die Zufriedenheit der Mitarbeiter beispielsweise an Merkmalen wie Arbeits- und Beziehungsqualität oder an Größen wie Fluktuations- oder Fehlzeitenrate.58 Eine Studie von Fleishman und Harris (1962) zeigt den Zusammenhang zwi- schen dem Führungsverhalten und der Fluktuationsrate.59 Es besteht eine negative Korrelation zwischen diesen beiden Größen. ÄSupervisors who were considerate had fewer grievances and less turnover in their work units than supervisors who were low on consideration.“60 Dies zeigt erneut, welchen Einfluss das Führungsverhalten auf erfolgskritische Faktoren, wie z.B. die Fluktuationsrate hat.

Im Gegensatz zur Mitarbeiterorientierung, steht bei einem aufgabenorientierten Führungsver- halten die Aktivierung und Kontrolle der Zielerreichung und somit der ökonomische Erfolg im Vordergrund.61 Sind die Ziele ökonomisch ausgerichtet, spricht man von einer erfolgreichen Führung, wenn die zuvor definierten Produktivitätskennzahlen (z.B. Umsatz oder Abschluss- quote) erreicht wurden.62 ÄThe leader defines and structures his or her own role and the roles of subordinates toward attainment of task goals.“63 Die Art und Weise, mit der die Ziele erreicht wurden, wird bei dieser Äoberflächlichen“ Sichtweise jedoch außer Acht gelassen.64 Anders als bei einem auf den sozialen Erfolg ausgerichteten Führungsverhalten, besteht bei der Äinitiation structure“ daher ein positiver Zusammengang (Korrelation) hinsichtlich der Fluktuationsrate.65 Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist geringer, je ökonomischer und aufgabenorientierter das Verhalten ihres Vorgesetzten ist, was sich in einer hohen Fluktuation wiederspiegelt. Ä[…] su- pervisors who used a lot of structuring behavior had more turnover an grievances.66 Auch bei dieser Verhaltensweise zeigt sich der Bezug zum Führungserfolg. Die Frage, welcher dieser Verhaltensorientierung mehr zu einer erfolgreichen Führung beiträgt, kann jedoch nicht genau beantwortet werden, da diese von vielen weiteren Faktoren, wie etwa Arbeitsleistung der Mit- arbeiter abhängig ist. ÄVielmehr tragen beide Stile wesentlich zum Erfolg bei. Offenbar geht es nicht um ein Äentweder oder“, sondern um ein ausgewogenes Äsowohl, als auch“.“67

Die Führungssituation ist ein weiterer Einflussfaktor des Führungserfolges. Hierbei fließen un- ter anderem Faktoren wie das Arbeits- bzw. Organisationsklima sowie die Unternehmenskultur mit ein.68

2.2 Altersdefinitionen und Abgrenzungen

Für eine weitere Differenzierung der Interaktionspartner Führungskraft und Mitarbeiter wird im Folgenden das Kriterium ÄAlter“ herangezogen. Besonders signifikant für diese Arbeit ist die daraus resultierende Altersdifferenz der beiden Bezugspersonen.

ÄWann eine Person jung oder alt ist, kann wissenschaftlich nicht allgemeingültig festgelegt werden, vielmehr handelt es sich dabei um eine relative Größe, welche umstandsbezogen defi- niert werden muss.“69 In einschlägiger Literatur wird Alter als eine soziale Konstruktion be- zeichnet.70 Demnach wird Altern in erster Linie als ein soziales und erst zweitrangig als biolo- gisches Schicksal71 angesehen, Ä[…] welches sozial hergestellt, gesellschaftlich bedingt und veränderbar ist.“72 Ebenso spielen subjektive Faktoren, wie persönliche Befindlichkeit und Ein- schätzung bei der Einstufung in Altersklassen eine bedeutsame Rolle. Bezogen auf die Füh- rungskonstellation gibt es auch keine eindeutige Zuordnung, Ä[…] ab welchem Alter ein Mit- arbeiter als älter oder eine Führungskraft als jünger gilt.“73 Jedoch ist es notwendig im Rahmen dieser Arbeit eine Altersgrenze festzulegen, ab der Mitarbeiter zur Äälteren Belegschaft“ gehö- ren und wann Führungskräfte als Äjung“ bezeichnet werden können. Das Kriterium Altersdiffe- renz mit einer festgelegten Zeitspanne schafft zunächst eine erste Zuordnung hinsichtlich der der Attribute Äjung“ und Äalt“. Für die vorliegende Arbeit wird diese Spanne auf mindestens 10 Jahre (¨ ≥ 10 Jahre) festgelegt. Diese Festlegung beruht auf der Mutmaßung, dass ab dieser Altersdifferenz Spannungen zwischen den betreffenden Altersgruppen auftreten, die auf gene- rationsbedingte Unterschiede in Denk- und Verhaltensweisen zurückzuführen sind.74 Weiterhin müssen bezüglich der verschiedenen Führungskonstellationen Altersgrenzen eingeführt wer- den, um festzulegen, ab wann eine Führungskraft als Äjung“ und wann als Äalt“ bezeichnet wird. Für die Festlegung wird angenommen, dass eine Führungskraft ein Studium mit spätestens 25 Jahren abgeschlossen hat. Mit einer fünfjährigen Übergangszeit, z.B. in einer rangniedrigeren Position, und weiteren fünf Jahren Berufserfahrung kann die Altersgrenze auf 35 Jahren fest- gelegt werden.75 Vergleichbar mit der Berechnung von Müller ist eine junge Führungskraft im Alter von höchstens 35 Jahren, verfügt über eine fünfjährige Berufserfahrung und ist mindes- tens zehn Jahre jünger als ihre Mitarbeiter.76 Analog dazu kann eine Festlegung der Alters- grenze für eine Äalte“ Führungskraft erfolgen. Nach der OECD können ÄÄltere“ als diejenigen bezeichnet werden, Ädie in der zweiten Hälfte des Berufslebens stehen, das Rentenalter noch nicht erreicht haben, sowie gesund und arbeitsfähig sind.“77 Bezogen auf die Führungskonstel- lation ÄAlt führt Jung“ werden Führungskräfte als Äalt“ oder Äälter“ bezeichnet, welche min- destens 45 Jahre alt und mindestens 10 Jahre älter als ihre Mitarbeiter sind.

3. Untersuchungsrahmen

3.1 Mentales Modell

Das mentale Modell dient zur Veranschaulichung des in der Themenformulierung implizierten Sachverhalts und repräsentiert den konzeptionellen Aufbau der vorliegenden Arbeit. Es umfasst drei Bereiche, die aufeinander aufbauen und miteinander verzahnt sind. Situative Einflüsse wer- den in der ersten Ebene betrachtet und sollen den Leser in die Problematik hineinführen. Den Ausgangspunkt bilden hier die weitgehend unveränderlichen Einflüsse der jeweiligen Branche, in der Führungskraft und Mitarbeiter interagieren. Zum einen die branchenspezifische Altersstruktur, welche Aufschluss darüber gibt, wie Äalt“ oder Äjung“ die Belegschaft und Führungsebene ist. Zum anderen werden die verschiedenen Branchen hinsichtlich ihrer hierarchischen Strukturen untersucht.

Im Gestaltungsfeld wird die Hauptthematik dieser Arbeit analysiert. Hier wird zunächst auf die Fragestellung eingegangen, welchen Einfluss die Altersdifferenz auf die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter hat. Eine entsprechende graphische Darstellung der verschiede- nen Führungskonstellationen, ergänzt durch ein Pfeilschema, welches den Einfluss der Alters- differenz auf die Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter darstellen soll, dient zur Veranschaulichung des übergeordneten Untersuchungsgegenstandes. Weiterhin werden hier die verschiedenen Spannungsfelder aufgeführt, die im Rahmen dieser Arbeit als Resultate der Altersdifferenz und Ursachen für die daraus entstehenden Konflikte deklariert werden.

Die im dritten Bereich aufgeführten Faktoren stellen die Kriterien dar, an denen der Erfolg der Personalführung gemessen werden kann. Entsprechende Pfeile zeigen hier welche Erfolgsfak- toren positiv oder negativ ausgeprägt sein sollten. Analog zum inhaltlichen Umfang wurden die drei Bereiche des mentalen Modells grafisch in unterschiedlichen Größen dargestellt. So er- kennt man, dass das Gestaltungsfeld den größten inhaltlichen Anteil dieser Arbeit einnimmt.

3.2 Methodik

Die vorliegende Arbeit besteht aus einem theoretischen und einem empirischen Teil. Der theo- retische Teil umfasst grundlegende Definitionen, repräsentiert den wissenschaftlichen For- schungsstand dieses Themengebiets und bildet somit den Ausgangspunkt für die empirische Forschung. Hierzu wurde zu Beginn der Arbeit eine Internetrecherche durchgeführt, um sich dem Forschungsinhalt anzunähern. Dies bietet die Möglichkeit einer groben Orientierung über das zu behandelnde Thema und hilft dabei einige Grundkenntnisse zu erlangen und erste wis- senschaftliche Quellen zu finden. Um jedoch die inhaltliche Richtigkeit und Reliabilität von Internetquellen zu gewährleisten, wurde auf verlässliche Suchmaschinen, wie etwa Google Scholar zurückgegriffen. Für die Erläuterungen grundlegender Schlüsselbegriffe wurden Defi- nitionen einschlägiger Literatur aus akademischen Verlagen gewählt. Im weiteren Vorgehen konnten mithilfe von elektronischen Datenbanken zusätzliche Primärquellen gefunden werden, auf dessen Grundlage eine wissenschaftlich fundierte Diskussionsgrundlage erarbeitet wurde. Hier fanden sich in erster Linie Auszüge aus Büchern, wissenschaftliche Artikel und Verweise zu elektronischen Quellen. Nach dem Lesen und Analysieren der Literatur konnten umfassende Kenntnisse erlangt und eine Zielsetzung genauer formuliert werden. Basierend auf dieser Ziel- formulierung und den vorhandenen Quellen wurden relevante Probleme identifiziert, Lösungs- ansätze der Fragestellung entwickelt und grobe Gliederungspunkte erstellt. So konnte zusam- men mit dem mentalen Modell der Ärote Faden“ erarbeitet werden. Um den zu untersuchenden Einfluss der Altersdifferenz auf erfolgskritische Faktoren der Personalführung zum Ausdruck zu bringen, wurden acht Hypothesen formuliert, welche im empirischen Teil dieser Arbeit sta- tistisch ausgewertet und interpretiert werden.

Dem zweiten Teil der vorliegenden Arbeit liegt die empirische Methode der quantitativen Be- fragung in Form eines Fragebogens zugrunde. Die zuvor erarbeiteten theoretischen Zusammen- hänge sollen in diesem Teil mittels einer Sammlung und Auswertung bestimmter Daten kritisch betrachtet werden.78 Dazu wurden die zuvor aufgestellten Hypothesen mithilfe der Ergebnisse der Datenerhebung geprüft. Der Fragebogen wurde über die Online Plattform ÄSurvey-Mon- key“ erstellt und mit dem entsprechenden Link über Email und weitere Netzdienste an die Un- tersuchungsteilnehmer verteilt. Diese Methode der Onlinebefragung wurde bevorzugt, da man so räumlich verstreute Personen erreichen kann und sich die Möglichkeit bietet, zu entscheiden, in welchem Umfang die Stichprobe stattfindet soll. Vor der Konstruktion des Fragebogens bot es sich an, bereits entwickelte Fragebögen zu untersuchen, um den Aufbau und die Strukturie- rung der Fragen kennenzulernen. Der hohe Standardisierungsgrad der Befragungsinhalte, wel- chen eine schriftliche Befragung bietet, gewährleistet die simple Vergleichbarkeit der Daten und Ergebnisse.79 Die überwiegend geschlossenen Fragen mit vorgegebenen Antwortmöglich- keiten tragen dabei zur Neutralität, Genauigkeit und Vergleichbarkeit der Ergebnisse bei.80 Um mögliche Missverständnisse aufzudecken und die Funktionalität der Befragung zu gewährleis- ten, erfolgte vor Beginn der Online-Umfrage ein Pretest mit Personen des eigenen Bekannten- kreises.

Da die befragten Teilnehmer ein möglichst genaues Abbild der Grundgesamtheit repräsentieren sollen, wurden möglichst viele Personen unterschiedlichsten Alters und aus verschiedenen Be- rufsbranchen befragt.81 Ausgewertet wurden die Datenerhebung mittels der Statistik Software SPSS. Diese Software bietet die Möglichkeit, Forschungsfragen mittels umfassender Analyse- Verfahren statistisch und grafisch analysieren und auswerten zu können. Die zuvor aufgestell- ten Hypothesen konnten dadurch überprüft und die Ergebnisse mit denen der Literatur verglei- chen werden.

3.3 Hypothesen

Um Zusammenhänge zwischen der Altersdifferenz und Erfolgsfaktoren der Personalführung zu untersuchen, wurden im Folgenden acht Hypothesen aufgestellt, welche im empirischen Teil dieser Arbeit anhand von statistischen Kennzahlen überprüft und interpretiert werden.

H1: „Je größer die Altersdifferenz zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, desto mehr Konflikte in den Spannungsfeldern treten auf.“
H2: „Je größer die Altersdifferenz zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, desto schlechter die Bewertung des Führungsverhaltens durch die Mitarbeiter.“
H3: „Je größer die Altersdifferenz zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, desto schlechter deren Verhältnis zueinander.“
H4: „Je größer die Altersdifferenz zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, desto unzufriedener die Mitarbeiter.“
H5: „Je größer die Altersdifferenz zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, desto schlechter die Arbeitsleistung der Mitarbeiter.“
H6: „Je größer die Altersdifferenz zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, desto höher die Fehlzeitenrate.“
H7: „Je größer die Altersdifferenz zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, desto höher die Fluktuationsrate.“
H8: „Je größer die Altersdifferenz zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, desto schlechter das „Mitarbeitercommitment“.“

4 Untersuchung

4.1 Branchen Einflüsse

4.1.1 „Age Diversity“

ÄDie Mitarbeiter eines Unternehmens werden Äbunter“ […].“82 Der Begriff ÄDiversity“ kann mit vielen Aspekten in Verbindung gebracht werden: Geschlecht, Nationalität oder ethnische Zugehörigkeit.83 Im Folgenden wird die Diversität jedoch hinsichtlich des Alters der Beschäf- tigten einer Organisation und auch bezogen auf verschiedene Wirtschaftszweige betrachtet. Die Analyse der Altersstruktur in verschiedenen Branchen soll im Hinblick auf das Thema dieser Arbeit mögliche Konfliktquellen darstellen und somit branchenspezifische Einflüsse auf den Erfolg der Führung aufzeigen. Bestehen große Altersdifferenzen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter kann dies, wie bereits erwähnt, problematisch werden. Die Altersstruktur der jewei- ligen Branche ist dabei entscheidend. Sie zeigt den Anteil der Äjungen“ Beschäftigten im Ver- gleich zu dem der ÄÄlteren“. Dabei können zwischen den verschiedenen Wirtschaftszweigen erhebliche Unterschiede hinsichtlich der jeweiligen Altersstruktur bestehen.84 Branchen mit an- nährend konstanten Beschäftigtenvolumen haben einen hohen Altersdurschnitt der Beschäftig- ten, während Wachstumsbranchen wie z.B. die Pharmaindustrie durch ihre hohe Attraktivität für Berufseinsteiger eine Ä[…] eher jugendzentrierte Belegschaft aufweisen.“85 Überdurch- schnittlich hohe Anteile an älteren Beschäftigten weist ebenfalls das Baugewerbe und die Ban- kenbranche auf.86 Das Zustandekommen großer Altersdifferenzen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist in Wirtschaftsbranchen mit einem hohen Anteil älterer Beschäftigter logischerweise wahrscheinlicher. Inwieweit dieser Altersunterschied zu einer Konfliktdynamik beitragen kann wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit untersucht.

4.1.2 Tradition und Hierarchie

Als weiterer branchenspezifischer Einflussfaktor wird im Folgenden auf die mehr oder weniger traditionelle Auslegung der Organisationsstrukturen unterschiedlicher Branchen eingegangen. Ob ein Unternehmen traditionell ausgerichtet ist, zeigt sich meist an den hierarchischen Struk- turen. ÄWo immer Menschen gemeinsam zielbezogen handeln, finden wir bestimmte Formen von Hierarchie.“87 Bezogen auf die Mitarbeiterführung in Organisationen ist die Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter kein Zusammenspiel gleichberechtigter Partner, son- dern Ä[…] vollzieht sich zwischen hierarchisch unterschiedlich gestellten Personen.“88 Die Art und Auslegung der Hierarchie unterscheidet sich jedoch abhängig von der jeweiligen Wirt- schaftsbranche. So sind es erfahrungsgemäß Äältere“ Branchen, wie die Metallerzeugung und - verarbeitung, denen eine ausgeprägte und vielstufige Hierarchie zugrunde liegt.89 ÄJunge“ Wirt- schaftszweige wie Gastronomie oder Telekommunikation hingegen pflegen eher Äflache“ hie- rarchische Strukturen.90 Bei dieser Form bestehen weniger starre Abgrenzungen zwischen den Hierarchieebenen, die Mitarbeiter genießen mehr Freiheiten und ihre Arbeitsweisen sind weni- ger stark an Regeln gebunden.91 Die geeignete Hierarchie-Form ist also abhängig von der be- stehenden Unternehmenskultur und ihrer konservativen oder modernen Ausrichtung. Weiter ist es die Größe von Unternehmen, die für den hierarchischen Aufbau entscheidend ist. ÄJe größer ein Unternehmen, desto feiner und vielstufiger meist die Hierarchie.“92 Experten sind sich einig, dass insbesondere große, komplexe Organisationen stark ausgeprägte und mehrstufige Hierar- chieebenen benötigen und flache Strukturen sich meist nur für kleinere Unternehmen wie z.B. Start-Ups eignen.93 Vergleicht man eine Äalte“, traditionelle Branche wie z.B. die Automobil- industrie mit den Strukturen eines Start-Up Unternehmens, erkennt man, dass junge, noch nicht etablierte Unternehmen meist weniger traditions-behaftet sind und demnach eine flexiblere hierarchische Ordnung pflegen.94 Die Beziehung zwischen führenden und geführten Personen ist durch derartige Strukturen gekennzeichnet. Die hierarchische Ausrichtung des Unternehmens beeinflusst demnach den Umgang der Unternehmensmitglieder untereinander und sorgt für eine klare Rollenverteilung. Auch kann die Anrede, die von den Mitarbeitern gegenüber ihrer Führungskraft verwendet wird, ein Indikator für die hierarchische Struktur innerhalb der Organisation sein. Im empirischen Teil dieser Arbeit werden die Zusammenhänge weiterhin untersucht und mit den aufgeführten Beispielen verglichen.

4.2 Führungskonstellationen

Bezogen auf die Altersdifferenz zwischen Führungskraft und Mitarbeiter werden im Folgenden verschiedene Führungskonstellationen aufgeführt, denen eine entsprechende altersmäßige Differenz zugrunde liegt. Beide Gruppierungen sind durch Merkmale sowie Vor- und Nachteile gekennzeichnet, die es abzuwägen gilt, um entsprechende Rückschlüsse auf das Erfolgspotenzial der Führungskraft innerhalb der betrachteten Konstellation zu ziehen. Im empirischen Teil dieser Arbeit können Beispiele, die dieser beiden Konstellationen entsprechen, mit den theoretischen Ergebnissen verglichen werden.

4.2.1 „Alt führt Jung“

ÄDiese klassische Konstellation ist durch einen Vorsprung des Vorgesetzten hinsichtlich hie- rarchischer Einordnung, fachlicher Qualifikation und Erfahrung, Dienst- und Lebensalter ge- kennzeichnet.“95 Grundsätzlich ist diese Führungskonstellation traditionell geprägt und beruht auf Werten wie Respekt vor der Lebenserfahrung und einem gewissen Ansehen gegenüber Äl- teren. Von etablierten Führungskräften erwartet man ein hohes Maß an Erfahrungswissen und die Bereitschaft für die Übernahme von Verantwortung.96 Durch die langjährige Berufserfah- rung verfügen erfahrene Führungskräfte über umfassende Kenntnisse der betrieblichen Struk- turen und Abläufe und können mit ihrem angeeigneten Expertenwissen Äkomplexe Sachver- halte und Situationen besser überblicken und realistischer einschätzen […].“97 Geleitet von Werten wie Loyalität und Zuverlässigkeit fühlen sie sich mit dem Unternehmen verbunden und haben somit einen positiven Einfluss auf ihre jüngeren Mitarbeiter.98 Jedoch werden älteren Führungskräften auch viele negative Eigenschaften zugeschrieben. Mit ihrem teilweise veral- teten Fachwissen und der eingeschränkten Weiterbildungsbereitschaft stehen sie den engagier- ten und flexiblen jüngeren Mitarbeiter gegenüber. Bestehen zudem Interessendivergenzen und unterschiedliche Wert- und Moralvorstellungen, welche auf die Altersdifferenz zurückzuführen sind, besteht ein erhöhtes Konfliktpotenzial zwischen den beteiligten Altersgruppen.

4.2.2 „Jung führt Alt“

Durch die demografische Entwicklung und dem damit einhergehenden zunehmenden Anteil älterer Arbeitnehmer kommt es zu einer bislang eher wenig untersuchten Führungskonstellation in Unternehmen99: ältere Mitarbeiter sind immer häufiger Führungskräften unterstellt, die we- sentlich jünger sind.100 Junge Führungskräfte gelten als leistungsbereit und besonders belastbar. Mit ihrer hohen Anpassungsfähigkeit und Weiterbildungsbereitschaft dienen sie als Äerreich- bares“ Vorbild für andere junge Mitarbeiter und haben eine motivierende Wirkung.101 Aller- dings hat diese Konstellation auch viele negative Aspekte zu verzeichnen. ÄDiese inverse Füh- rungssituation ist für beide Partner gewöhnungsbedürftig […]“102 und durch viele Konfliktpo- tenziale geprägt. ÄSo äußerten ältere Mitarbeiter, Probleme damit zu haben, Anweisungen von jüngeren Vorgesetzten anzunehmen und zudem nur geringe Erwartungen an die Führungskom- petenz jüngerer Vorgesetzter zu stellen.“103 Es ist davon auszugehen, dass es in Zukunft häufi- ger zu einem solchen Äuntypischen“ Führungsgefüge kommen wird. Auswirkungen dieser Al- tersdifferenz auf arbeitsrelevante Größen, wie z.B. das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter oder die Arbeitsleistung der Mitarbeiter wurden bislang nur wenig erforscht.104 Je- doch soll eine Analyse von Merkmalen dieser Zusammensetzung Aufschluss darüber geben, welchen Einfluss altersheterogene Führungszusammensetzungen den Erfolg der Führungskraft beeinflussen. Hierzu werden im nächsten Abschnitt die Ursachen für Konflikte zwischen den Bezugsgruppen in Form von verschiedenen Spannungsfeldern aufgeführt.

4.3 Spannungsfelder

ÄJede Führung bewegt sich in Spannungsfeldern.“105 Um die Ursachen für Konflikte, welche auf demografische Unterschiede zwischen den Interaktionspartnern der Führungsbeziehung zu- rückzuführen sind, analysieren zu können, bedarf es einer Einteilung in verschiedene Katego- rien. ÄBestehen hohe Altersdifferenzen, kann es zu […] Spannungen zwischen Jung und Alt […] kommen.“106 Unter dem Begriff ÄSpannung“ versteht man in erster Linie die physikalische Größe der elektrischen Spannung, die laut Definition auf dem Ladungsunterschied zweier ge- gensätzlicher Pole beruht.107 Auch wenn der physikalische Grundgedanke mit dem Inhalt dieser Arbeit in keinem direkten Zusammenhang steht, kann er auf die Wechselbeziehung der Inter- aktionspartner Führungskraft und Mitarbeiter sinngemäß übertragen werden. Denn auch zwi- schen diesen Personen gibt es Gegenpole, Ä[…] zwischen denen Spannungen aufgrund unter- schiedlicher Interessen sowie Entscheidungs- und Erwartungstendenzen entstehen.“108 Dem- nach können Spannungsfelder innerhalb der sozialen Interaktion zwischen führenden und ge- führten Personen als Resultate altersmäßiger bzw. generationsbedingter Unterschiede und Ur- sache für Konflikte zwischen den beteiligten Personen bezeichnet werden.

4.3.1 Spannungsfeld Flexibilität/ Gewohnheit

Auch 109 wenn die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter auf weitgehender Akzep- tanz und gegenseitigem Respekt beruht, können Interessendivergenzen und unterschiedliche Ansichten und Einstellungen zu geschäftlichen Sachverhalten zu Konflikten zwischen diesen beiden Interaktionspartnern führen. Ausgangspunkt ist hierbei meist das generationsbedingte Verhalten. So können Traditionsbewusstsein und die Neigung zu Gewohnheiten bei ÄJung“ und ÄAlt“ unterschiedlich ausgeprägt sein. Zunächst wird die klassische Führungskonstellation ÄAlt führt Jung“ hinsichtlich dieses Spannungsfeldes betrachtet: Obwohl ältere Führungskräfte über viel Berufserfahrung und somit über ein hohes Maß an Erfahrungswissen verfügen, sind sie teilweise borniert in ihren Verhaltensweisen und haben Angst vor Veränderungen.110 Im Vergleich zu ihren jüngeren Mitarbeitern halten sie an traditionellen Abläufen und Vorgängen fest und können die Notwendigkeit von Neuerungen und Innovationen nicht nachvollziehen.111 Bestehen solche altersbedingte Diskrepanzen in den Verhaltensweisen der Bezugspersonen, ist das Konfliktpotenzial innerhalb dieser Führungsbeziehung erhöht.

Weitere Reibungspunkte sind in der Konstellation ÄJung führt Alt“ auszumachen. Während äl- teren Führungskräften meist ein traditionelles und ein durch Gewohnheiten geprägtes Verhalten nachgesagt wird, zeichnen sich junge Führungskräfte durch einen lockeren Führungsstil und hohe Anpassungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft aus. ÄBeispielsweise bevorzugen Sie es ihre Mitarbeiter zu duzen oder halten lieber informelle Meetings.“112 Sie sind flexibel, dyna- misch und somit bereit für strukturelle Veränderungen und Innovationen. Jedoch stehen sie mit diesen Eigenschaften den traditionsbehafteten und teilweise veralteten Werten ihrer älteren Mitarbeiter gegenüber. Dass in solchen Führungskonstellationen ein erhöhtes Konfliktpotenzial besteht, ist offensichtlich.113 Während junge Führungskräfte von neuartigen Informationstech- nologien geprägt sind und ein lockeres Zeitmanagement vorziehen, haben ältere Mitarbeiter meist eine konservative Arbeitseinstellung mit einem hohen Maß an Disziplin und Pflichtbe- wusstsein verinnerlicht und bevorzugen eine strukturierte Arbeitsweise.114 Sie tun sich schwer, ständig erreichbar zu sein, was durch einen jüngeren Vorgesetzten teilweise gefordert und durch den Einsatz moderner Informationstechnologien ermöglicht wird.115

4.3.2 Spannungsfeld Interessen/ Werte

Der 116 generationsbedingte Wertewandel beeinflusst die Denk- sowie Verhaltensweisen der Mit- arbeiter und Führungskräfte und konfrontiert die Führungsbeziehung mit neuen Herausforde- rungen. Mit unterschiedlich ausgerichteten Interessen und Werten innerhalb zweier Parteien geht immer ein erhöhtes Konfliktpotenzial einher. So streben Personen älterer Generationen meist mehr nach Werten wie Sicherheit, Beständigkeit und Bewahrung der Tradition, während jüngere Menschen eher flexibel sowie berufs- und karriereorientiert sind.117 Überträgt man diese Kennzeichen auf die Bezugspersonen Führungskraft und Mitarbeiter in der Führungs- konstellation ÄAlt führt Jung“, lässt sich mutmaßen, Ä[…] dass genügend potenzielle Reibungs- punkte zwischen den Gruppen existieren.“118 Führungskräfte fortgeschrittenen Alters sind durch Werte wie Disziplin, Loyalität und ein hohes Maß an Pflichtbewusstsein geprägt und legen daher meist einen entsprechend autoritären Führungsstil an den Tag.119 Auch Tugenden wie Ordnungsliebe und Pünktlichkeit sind ihnen wichtig.120 Junge Berufseinsteiger sind hinge- gen meist unkonventioneller in ihrer Verhaltensweise und der Wunsch nach Arbeitszufrieden- heit ist größer als die Bewahrung von Traditionen und streng hierarchischen Strukturen.

Analog zu der Konstellation ÄAlt führt Jung“ lassen sich die Kennzeichen der jeweiligen Al- tersgruppen auf die Führungsbeziehung übertragen, in der ältere Mitarbeiter jungen Führungs- kräften unterstellt sind. Auch hierbei werden ältere, bereits seit vielen Jahren tätige Mitarbeiter mit den Interessen und Wertvorstellungen der jüngeren Generation konfrontiert. Die eher tra- ditionellen Rollenbilder und Strukturen, wie sie die ältere Generation erlebt und auch geprägt hat, haben sich heute weitestgehend verändert. Prallen solch unterschiedliche Interessen und Werte aufeinander, ist die Entstehung von Unstimmigkeiten und Konflikten zwischen den be- teiligten Personen wahrscheinlich.

4.3.3 Spannungsfeld Vorurteile/ Unsicherheit

ÄEin 121 weiteres Spannungsfeld stellen die gegensätzlichen Empfindungen und Herangehenswei- sen dar.“122 Besteht eine große Altersdifferenz zwischen Führungskraft und Mitarbeiter können Vorurteile der jeweils anderen Altersgruppe gegenüber die Interaktion negativ beeinflussen. So lassen sich junge Führungskräfte z.B. bei der Bewertung älterer Mitarbeiter von negativen Al- tersstereotypen leiten.123

[...]


1 Schwuchow, Karlheinz; Gutmann, Joachim, Personalentwicklung. Themen, Trends, Best Practices 2016, München (Haufe), 2015, 259.

2 Bollessen, Doris, Der fortschreitende Fachkräftemangel infolge des demographischen Wandels. Denkbare Konzepte und Erfolgsstrategien zur langfristigen Mitarbeiterbindung, Hamburg (Diplomica Verlag), 2016, 4.

3 vgl. Bilinska, Paulina, Wegge, Jürgen in: Felfe, Jörg, van Dick, Rolf (Hrsg.), Handbuch Mitarbeiterführung. Wirtschaftspsychologisches Praxiswissen für Fach- und Führungskräfte, Berlin (Springer), 2016, 214.

4 vgl. Schwuchow, Karlheinz; Gutmann, Joachim, Personalentwicklung. Themen, Trends, Best Practices 2016, München (Haufe), 1. Auflage 2015, 259.

5 vgl. Frevel, Bernhard (Hrsg.), Herausforderung demografischer Wandel, Wiesbaden (VS Verlag), 1. Auflage 2004, 8.

6 Huber, Karl H., Junge Führungskräfte - ältere Mitarbeiter. Veränderte Führungskonstellationen im Zuge des demografischen Wandels, in: Personal Führung 7/2013, 46.

7 vgl. Destatis. Statistisches Bundesamt, 13. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung für Deutschland, in: https://ser- vice.destatis.de/bevoelkerungspyramide/#!y=2017, abgerufen am 24.03.2017.

8 vgl. Destatis. Statistisches Bundesamt, 13. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung für Deutschland in: https://ser- vice.destatis.de/bevoelkerungspyramide/#!y=2017, abgerufen am 24.03.2017.

9 vgl. von Rosenstiel, Lutz; Regnet, Erika/ Domsch, Michel E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart (Schäffer-Poeschel), 6. Auflage 2009, 688.

10 Kunze, Florian; Boehm, Stephan, Age Diversity, Age Discrimination, and performance consequences - a cross organizational study, University of St. Gallen., 1.

11 vgl. Bellmann, Lutz; Hilpert, Markus, Herausforderungen des demografischen Wandels für den Arbeitsmarkt und die Betriebe, in: MittAB 2/2003, 133.

12 vgl. Siebert-Adzic, Meike, Die Bedeutung von Emotionen im Führungskontext. Führungsherausforderungen in Organisationen, Diss. Universität Kassel, 2016, 71.

13 vgl. Schwuchow, Karlheinz; Gutmann, Joachim, Personalentwicklung. Themen, Trends, Best Practices 2016, München (Haufe), 1. Auflage 2015, 15.

14 TowerConsult, Altersunterschied zwischen Chef und Mitarbeiter - ein Problem. 2013, in: https://towerconsult.de/bewer- berblog/2013/01/altersunterschied-zwischen-chef-und-mitarbeiter-ein-problem/, abgerufen am: 25.03.2017.

15 vgl. Gelléri, Petra; Winter, Carolin, Potenziale der Personalpsychologie. Einfluss personaldiagnostischer Maßnahmen auf den Berufs- und Unternehmenserfolg, Göttingen (Hogrefe), 2011, 35.

16 vgl. Walter, Ulla, Flick, Uwe, Neuber, Anke, Alt und gesund? Altersbilder und Präventionskonzepte in der ärztlichen und pflegerischen Praxis, Wiesbaden (VS Verlag), 2006, 39.

17 Houlihan, Anne, the new melting pot - effectively lead different generations in the workplace, o.O., O.J. 3.

18 Müller, Tanja, Junge Führungskräfte und ihre älteren Mitarbeiter - Spannungsfelder in dieser spezifischen Führungskons- tellation aus Sicht der Personalleiter und Handlungsempfehlungen, Bachelorarbeit, Hochschule Ludwigsburg, 2012, 20.

19 vgl. von Rosenstiel, Lutz; Regnet, Erika/ Domsch, Michel E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart (Schäffer-Poeschel), 6. Auflage 2009, 390.

20 vgl. Müller, Tanja, Junge Führungskräfte und ihre älteren Mitarbeiter - Spannungsfelder in dieser spezifischen Führungskonstellation aus Sicht der Personalleiter, Bachelorarbeit, Hochschule Ludwigsburg, 2012, 11.

21 Gelléri, Petra; Winter, Carolin, Potenziale der Personalpsychologie. Einfluss personaldiagnostischer Maßnahmen auf den Berufs- und Unternehmenserfolg, Göttingen (Hogrefe), 2011, 35.

22 vgl. Müller, Tanja, Junge Führungskräfte und ihre älteren Mitarbeiter - Spannungsfelder in dieser spezifischen Führungskonstellation aus Sicht der Personalleiter, Bachelorarbeit, Hochschule Ludwigsburg, 2012, 20.

23 Müller, Tanja, Junge Führungskräfte und ihre älteren Mitarbeiter - Spannungsfelder in dieser spezifischen Führungskonstellation aus Sicht der Personalleiter, Bachelorarbeit, Hochschule Ludwigsburg, 2012, 20.

24 vgl. Müller, Tanja, Junge Führungskräfte und ihre älteren Mitarbeiter - Spannungsfelder in dieser spezifischen Führungskonstellation aus Sicht der Personalleiter, Bachelorarbeit, Hochschule Ludwigsburg, 2012, 1.

25 vgl. Weber, Wolfgang, Grundlagen der Personalwirtschaft. Theorien und Konzepte, Wiesbaden (Gabler), 1996, 146.

26 Wunderer, Rolf, Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre, Köln (Luchterhand), 7. überarbeitete Auflage 2007, 4.

27 vgl. Wunderer, Rolf, Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre, Köln (Luchterhand), 7. überarbeitete Auflage 2007, 4.

28 vgl. Wunderer, Rolf, Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre, Köln (Luchterhand), 7., überarbeitete Auflage 2007, 4.

29 vgl. Huber, Karl H., Junge Führungskräfte - ältere Mitarbeiter. Veränderte Führungskonstellationen im Zuge des demografischen Wandels, in: Personal Führung 7/2013, 45.

30 vgl. Felfe, Jörg, Mitarbeiterführung. Praxis der Personalpsychologie, Göttingen (Hogrefe), 2009, 4.

31 Yukl, Gary, Leadership in organizations, New Jersey (Pearson), Sixth edition 2006, 3.

32 Ferenz, Gabi, Die Rolle einer Führungskraft, Studienarbeit, Nordstedt (GRIN Verlag), 2001, 4.

33 vgl. Müller, Tanja, Junge Führungskräfte und ihre älteren Mitarbeiter - Spannungsfelder in dieser spezifischen Führungskonstellation aus Sicht der Personalleiter, Bachelorarbeit, Hochschule Ludwigsburg, 2012, 6.

34 Neuberger, Oswald, Führen und führen lassen, Stuttgart (Lucius & Lucius), 2002, 41.

35 vgl. Neuberger, Oswald, Führen und führen lassen, Stuttgart (Lucius & Lucius), 2002, 43.

36 vgl. Mintzberg, Henry, Mintzberg über Management: Führung und Organisation Mythos und Realität, Wiesbaden (Gabler), 1991, 30.

37 vgl. Waldock-Petersen, Anné-Marie, Führungskonzepte Studien und Modelle zum Führungsverhalten im modernen Management, Diplomarbeit, Universität Wien, 2011, 5.

38 vgl. Waldock-Petersen, Anné-Marie, Führungskonzepte Studien und Modelle zum Führungsverhalten im modernen Management, Diplomarbeit, Universität Wien, 2011, 5.

39 Börsennews, Mitarbeiter, in: http://www.boersennews.de/lexikon/begriff/mitarbeiter/1841, abgerufen am: 28.03.2017.

40 vgl. Müller, Tanja, Junge Führungskräfte und ihre älteren Mitarbeiter - Spannungsfelder in dieser spezifischen Führungskonstellation aus Sicht der Personalleiter, Bachelorarbeit, Hochschule Ludwigsburg, 2012, 6.

41 vgl. Müller, Tanja, Junge Führungskräfte und ihre älteren Mitarbeiter - Spannungsfelder in dieser spezifischen Führungskonstellation aus Sicht der Personalleiter, Bachelorarbeit, Hochschule Ludwigsburg, 2012, 6.

42 vgl. Definition-online, Definition Mitarbeiter, in: http://definition-online.de/mitarbeiter/ 28.03.2017.

43 Pfeiffer, Franziska, Einfluss des Vorgesetzten auf den Führungserfolg, Studienarbeit, Hochschule Essen, 2013, 2.

44 Wunderer, Rolf, Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre, Köln (Luchterhand), 8. überarbeitete Auflage 2009, 4.

45 vgl. Olfert, Klaus, Lexikon Personalwirtschaft, o.O. (Friedrich Kiehl Verlag), 2008, in: http://www.personalmanage- ment.info/hr-know-how/glossar/detail/fuehrungserfolg/, abgerufen am 06.04.2017.

46 Yukl, Gary, Leadership in organizations, New Jersey (Pearson), Sixth edition 2006, 10.

47 vgl. Frankowski, Stefan, Erfolgreiche Personalführung der Generation Y und Z. Mitarbeiterpräferenzen und ihre Auswirkungen auf den Führungserfolg, Hamburg (Diplomica Verlag), 2013, 6.

48 vgl. Frankowski, Stefan, Erfolgreiche Personalführung der Generation Y und Z. Mitarbeiterpräferenzen und ihre Auswirkungen auf den Führungserfolg, Hamburg (Diplomica Verlag), 2013, 6.

49 vgl. Yukl, Gary, Leadership in organizations, New Jersey (Pearson), Sixth edition 2006, 51.

50 vgl. Felfe, Jörg, Mitarbeiterführung. Praxis der Personalpsychologie, Göttingen (Hogrefe), 2009, 29.

51 Yukl, Gary, Leadership in organizations, New Jersey (Pearson), Sixth edition 2006, 51.

52 vgl. Huber, Karl H., Junge Führungskräfte - ältere Mitarbeiter. Veränderte Führungskonstellationen im Zuge des demografischen Wandels, in: Personal Führung 7/2013, 49.

53 vgl. Wunderer, Rolf, Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre, Köln (Luchterhand), 7., überarbeitete Auflage 2007, 24.

54 vgl. Wunderer, Rolf, Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre, Köln (Luchterhand), 7., überarbeitete Auflage 2007, 24.

55 vgl. Felfe, Jörg, Mitarbeiterführung. Praxis der Personalpsychologie, Göttingen (Hogrefe), 2009, 29.

56 Esslinger, Adelheid S., Emmert, Martin, Schöffski, Oliver (Hrsg.), Betriebliches Gesundheitsmanagement. Mit gesunden Mitarbeitern zu unternehmerischem Erfolg, Wiesbaden (Gabler), 2010, 115.

57 vgl. Felfe, Jörg, Mitarbeiterführung. Praxis der Personalpsychologie, Göttingen (Hogrefe), 2009, 13.

58 vgl. Wunderer, Rolf, Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre, Köln (Luchterhand), 7., überarbeitete Auflage 2007, 4.

59 vgl. Yukl, Gary, Leadership in organizations, New Jersey (Pearson), Sixth edition 2006, 52.

60 Yukl, Gary, Leadership in organizations, New Jersey (Pearson), Sixth edition 2006, 52.

61 vgl. Felfe, Jörg, Mitarbeiterführung. Praxis der Personalpsychologie, Göttingen (Hogrefe), 2009, 27.

62 vgl. Gölzner, Herbert, Erfolg trotz Führung. Das Systemisch-integrative Führungsmodell: Ein Ansatz zur Erhöhung der Arbeitsleistung in Unternehmen, Wiesbaden (DUV), 2006, 17.

63 Yukl, Gary, Leadership in organizations, New Jersey (Pearson), Sixth edition 2006, 51.

64 vgl. Gölzner, Herbert, Erfolg trotz Führung. Das Systemisch-integrative Führungsmodell: Ein Ansatz zur Erhöhung der Arbeitsleistung in Unternehmen, Wiesbaden (DUV), 2006, 17.

65 vgl. Yukl, Gary, Leadership in organizations, New Jersey (Pearson), Sixth edition 2006, 53.

66 Yukl, Gary, Leadership in organizations, New Jersey (Pearson), Sixth edition 2006, 52.

67 Felfe, Jörg, Mitarbeiterführung. Praxis der Personalpsychologie, Göttingen (Hogrefe), 2009, 29.

68 vgl. Pfeiffer, Franziska, Einfluss des Vorgesetzten auf den Führungserfolg, Studienarbeit, Hoch-schule Essen, 2013, 7.

69 Müller, Tanja, Junge Führungskräfte und ihre älteren Mitarbeiter - Spannungsfelder in dieser spezifischen Führungskonstellation aus Sicht der Personalleiter, Bachelorarbeit, Hochschule Ludwigsburg, 2012, 7.

70 vgl. Walter, Ulla; Flick, Uwe; Neuber, Anke, Alt und Gesund? Altersbilder und Präventionskonzepte in der ärztlichen und pflegerischen Praxis, Wiesbaden (VS Verlag), 2006, 40.[

71 vgl. Brandenburg, Uwe; Domschke, Jörg-P., Die Zukunft sieht alt aus. Herausforderungen des demografischen Wandels für das Personalmanagement, Wiesbaden (Gabler), 2007, 64.

72 Walter, Ulla; Flick, Uwe; Neuber, Anke, Alt und Gesund? Altersbilder und Präventionskonzepte in der ärztlichen und pflegerischen Praxis, Wiesbaden (VS Verlag), 2006, 40.

73 Huber, Karl H., Junge Führungskräfte - ältere Mitarbeiter. Veränderte Führungskonstellationen im Zuge des demografischen Wandels, in: Personal Führung 7/2013, 47.

74 In Anlehnung an: Müller, Tanja, Junge Führungskräfte und ihre älteren Mitarbeiter - Spannungsfelder in dieser spezifischen Führungskonstellation aus Sicht der Personalleiter, Bachelorarbeit, Hochschule Ludwigsburg, 2012, 7.

75 Die Berechnung erfolgte angelehnt an: Müller, Tanja, Junge Führungskräfte und ihre älteren Mitarbeiter - Spannungsfelder in dieser spezifischen Führungskonstellation aus Sicht der Personalleiter, Bachelorarbeit, Hochschule Ludwigsburg, 2012, 9.

76 vgl. Müller, Tanja, Junge Führungskräfte und ihre älteren Mitarbeiter - Spannungsfelder in dieser spezifischen Führungskonstellation aus Sicht der Personalleiter, Bachelorarbeit, Hochschule Ludwigsburg, 2012, 9.

77 von Rosenstiel, Lutz; Regnet, Erika/ Domsch, Michel E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart (Schäffer-Poeschel), 6. Auflage 2009, 688.

78 vgl. Halbmayer, Ernst, Salat, Jana, Qualitative Methoden der Kultur- und Sozialanthropologie, Wien, in: https://www.uni- vie.ac.at/ksa/elearning/cp/qualitative/qualitative-full.html, abgerufen am 16.04.2017.

79 vgl. Bortz, Jürgen, Döring, Nicola, Forschungsmethoden und Evaluation für Human und Sozialwissenschaftler, Berlin (Springer), 3. Auflage 2003, 252.

80 vgl. i-literacy, Quantitative Befragungen, o.V., in: http://i-literacy.e-learning.imb-uni-augsburg.de/node/815, abgerufen am: 29.04.2017.

81 vgl. Bortz, Jürgen, Döring, Nicola, Forschungsmethoden und Evaluation für Human und Sozialwissenschaftler, Berlin (Springer), 3. Auflage 2003, 252.

82 von Rosenstiel, Lutz; Regnet, Erika/ Domsch, Michel E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart (Schäffer-Poeschel), 6. Auflage 2009, 46.

83 vgl. von Rosenstiel, Lutz; Regnet, Erika/ Domsch, Michel E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart (Schäffer-Poeschel), 6. Auflage 2009, 46.

84 vgl. Frerichs, Frerich, Sczesny, Cordula, Michel, Manuela, Bewältigung des demographischen Wandels in NordrheinWestfalen, Münster (LIT Verlag), 1997, 24.

85 Frerichs, Frerich, Sczesny, Cordula, Michel, Manuela, Bewältigung des demographischen Wandels in Nordrhein-Westfa- len, Münster (LIT Verlag), 1997, 24.

86 vgl. Frerichs, Frerich, Sczesny, Cordula, Michel, Manuela, Bewältigung des demographischen Wandels in NordrheinWestfalen, Münster (LIT Verlag), 1997, 24.

87 von Rosenstiel, Lutz; Regnet, Erika/ Domsch, Michel E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart (Schäffer-Poeschel), 6. Auflage 2009, 10.

88 Wunderer, Rolf, 2000, 19, in: Felfe, Jörg, Mitarbeiterführung. Praxis der Personalpsychologie, Göttingen (Hogrefe), 2009, 10.

89 vgl. IHK Dresden: ihk.wirtschaft, 09/201, in: http://statistik-dresden.de/archives/4336, abgerufen am: 19.04.2017.

90 vgl. IHK Dresden: ihk.wirtschaft, 09/201, in: http://statistik-dresden.de/archives/4336, abgerufen am: 19.04.2017.

91 vgl. Feel good at work, Unternehmen mit flachen Hierarchien, in: https://www.feelgood-at-work.de/workplaces/perk/fla- che-hierarchien/, abgerufen am: 14.04.2017.

92 Kastelle, Tim, Harvard Business Manager, Macht jeden zum Chef!,2013, in: http://www.harvardbusinessmana- ger.de/blogs/management-flache-strukturen-sind-ratsam-a-937567.html, abgerufen am: 09.04.2017.

93 vgl. Rassek, Anja, Karriere Bibel, Flache Hierarchie: Mitgestalten statt abknicken, in: http://karrierebibel.de/flache-hierar- chie/, 2016, abgerufen am: 09.04.2017.

94 vgl. Uni Duisburg, Sektorale Betrachtung III: Automobilindustrie, in: https://www.uni-due.de/geographie/vvz_duis- burg/WS2002_2003/ScripteBlo/Weltwirtschaftsgeographie/Weltw-10-Autoindustrie.pdf, abgerufen am: 12.04.2017.

95 Huber, Karl H., Junge Führungskräfte - ältere Mitarbeiter. Veränderte Führungskonstellationen im Zuge des demografischen Wandels, in: Personal Führung 7/2013, 46.

96 vgl. Brandenburg, Uwe; Domschke, Jörg-P., Die Zukunft sieht alt aus. Herausforderungen des demografischen Wandels für das Personalmanagement, Wiesbaden (Gabler), 2007, 97.

97 Brandenburg, Uwe, Niedler, Peter, Betriebliches Fehlzeiten-Management, 2. Auflage 2009, Wiesbaden (Gabler), 45.

98 vgl. Brandenburg, Uwe; Domschke, Jörg-P., Die Zukunft sieht alt aus. Herausforderungen des demografischen Wandels für das Personalmanagement, Wiesbaden (Gabler), 2007, 85.

99 vgl. Felfe, Jörg, Trends der psychologischen Führungsforschung. Neue Konzepte, Methoden und Erkenntnisse, Göttingen (Hogrefe), 2015, 475.

100 vgl. Felfe, Jörg, Trends der psychologischen Führungsforschung. Neue Konzepte, Methoden und Erkenntnisse, Göttingen (Hogrefe), 2015, 475.

101 vgl. Brandenburg, Uwe; Domschke, Jörg-P., Die Zukunft sieht alt aus. Herausforderungen des demografischen Wandels für das Personalmanagement, Wiesbaden (Gabler), 2007, 83.

102 Huber, Karl H., Junge Führungskräfte - ältere Mitarbeiter. Veränderte Führungskonstellationen im Zuge des demografischen Wandels, in: Personal Führung 7/2013, 46.

103 Felfe, Jörg, Trends der psychologischen Führungsforschung. Neue Konzepte, Methoden und Erkenntnisse, Göttingen (Hogrefe), 2015, 475, 476.

104 vgl. Felfe, Jörg, Trends der psychologischen Führungsforschung. Neue Konzepte, Methoden und Erkenntnisse, Göttingen (Hogrefe), 2015, 476.

105 Wunderer, Rolf, Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre, Köln (Luchterhand), 7., überarbei- tete Auflage 2007, 22.

106 von Rosenstiel, Lutz; Regnet, Erika/ Domsch, Michel E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart (Schäffer-Poeschel), 6. Auflage 2009, 390.

107 vgl. Elektronik Kompendium, Elektrische Spannung, in: https://www.elektronik-kompendium.de/sites/grd/0201101.htm, abgerufen am: 11.04.2017.

108 Müller, Tanja, Junge Führungskräfte und ihre älteren Mitarbeiter - Spannungsfelder in dieser spezifischen Führungs-

konstellation aus Sicht der Personalleiter und Handlungsempfehlungen, Bachelorarbeit, Hochschule Ludwigsburg, 2012, 11.

109 Bezeichnung der Spannungsfelder angelehnt an: Müller, Tanja, Junge Führungskräfte und ihre älteren Mitarbeiter - Span- nungsfelder in dieser spezifischen Führungs-konstellation aus Sicht der Personalleiter und Handlungsempfehlungen, Ba- chelorarbeit, Hochschule Ludwigsburg, 2012, 35.

110 vgl. Brandenburg, Uwe; Domschke, Jörg-P., Die Zukunft sieht alt aus. Herausforderungen des demografischen Wandels für das Personalmanagement, Wiesbaden (Gabler), 2007, 86.

111 vgl. Müller, Tanja, Junge Führungskräfte und ihre älteren Mitarbeiter - Spannungsfelder in dieser spezifischen Führungs- konstellation aus Sicht der Personalleiter und Handlungsempfehlungen, Bachelorarbeit, Hochschule Ludwigsburg, 2012, 36.

112 Warkentin, Karolina, Karriere Bibel, Juniorchef: Hilfe, mein Chef ist jünger als ich!, 2014, in: http://karrierebibel.de/juni- orchef/, abgerufen am: 03.04.2017.

113 vgl. Müller, Tanja, Junge Führungskräfte und ihre älteren Mitarbeiter - Spannungsfelder in dieser spezifischen Führungs- konstellation aus Sicht der Personalleiter, Bachelorarbeit, Hochschule Ludwigsburg, 2012, 20. 114 vgl. Retting, Daniel, Wirtschaftswoche, Mitarbeiterführung. Wie junge Führungskräfte Generationskonflikte vermeiden, in: http://www.wiwo.de/erfolg/mitarbeiterfuehrung-wie-jungefuehrungskraefte-generationenkonflikte-vermei- den/5470056.html, abgerufen am 19.04.2017.

115 vgl. Retting, Daniel, Wirtschaftswoche, Mitarbeiterführung. Wie junge Führungskräfte Generationskonflikte vermeiden, in: http://www.wiwo.de/erfolg/mitarbeiterfuehrung-wie-jungefuehrungskraefte-generationenkonflikte-vermei- den/5470056.html, abgerufen am 19.04.2017.

116 Bezeichnung des Spannungsfeldes angelehnt an: Huber, Karl H., Junge Führungskräfte - ältere Mitarbeiter. Veränderte Führungskonstellationen im Zuge des demografischen Wandels, in: Personal Führung 7/2013, 48.

117 vgl. Huber, Karl H., Junge Führungskräfte - ältere Mitarbeiter. Veränderte Führungskonstellationen im Zuge des demo- grafischen Wandels, in: Personal Führung 7/2013, 48.

118 Huber, Karl H., Junge Führungskräfte - ältere Mitarbeiter. Veränderte Führungskonstellationen im Zuge des demografi- schen Wandels, in: Personal Führung 7/2013, 48.

119 vgl. Huber, Karl H., Junge Führungskräfte - ältere Mitarbeiter. Veränderte Führungskonstellationen im Zuge des demogra- fischen Wandels, in: Personal Führung 7/2013, 48.

120 vgl. vgl. von Rosenstiel, Lutz; Regnet, Erika/ Domsch, Michel E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolg- reiches Personalmanagement, Stuttgart (Schäffer-Poeschel), 6. Auflage 2009, 48.

121 Bezeichnung der Spannungsfelder angelehnt an: Müller, Tanja, Junge Führungskräfte und ihre älteren Mitarbeiter - Span- nungsfelder in dieser spezifischen Führungs-konstellation aus Sicht der Personalleiter und Handlungsempfehlungen, Ba- chelorarbeit, Hochschule Ludwigsburg, 2012, 35.

122 Müller, Tanja, Junge Führungskräfte und ihre älteren Mitarbeiter - Spannungsfelder in dieser spezifischen Führungs- konstellation aus Sicht der Personalleiter und Handlungsempfehlungen, Bachelorarbeit, Hochschule Ludwigsburg, 2012, 37.

123 vgl. Brandenburg, Uwe; Domschke, Jörg-P., Die Zukunft sieht alt aus. Herausforderungen des demografischen Wandels für das Personalmanagement, Wiesbaden (Gabler), 2007, 145.

Details

Seiten
96
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668836662
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v442729
Institution / Hochschule
Universität Siegen
Note
1,3
Schlagworte
Einfluss Altersdifferenz Führungserfolg Führung Mitarbeiter Führungskraft Altersdifferenz Einfluss

Autor

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Titel: Einfluss der Altersdifferenz zwischen Führungskraft und Mitarbeiter auf den Führungserfolg