Zeitmanagement bei Führungskräften

Inhaltsverzeichnis

1. Allgemeine Charakterisierung des Gegenstandes
1.1 Arbeitszeit von Führungskräften
1.2 Auseinandersetzung mit wissenschaftlicher Literatur und Ratgeber-
literatur
1.3 Empirische Befunde zum Thema „Zeitmanagementtraining“
1.4 Ableitung der Fragestellung aus den bisherigen Ergebnissen

2. Die Betrachtung der Zeit in Unternehmen und Wissenschaft
2.1 Der Faktor „Zeit“ in Unternehmen
2.1.1 Die Zeit als wesentlicher Wettbewerbsvorteil
2.1.2 Auswirkungen auf die Organisation von Unternehmen
2.2 Zeit als Gegenstand wissenschaftlicher Untersuchungen
2.2.1 Zeit aus der Sicht unterschiedlicher wissenschaftlicher Disziplinen
2.2.2 Individuelle und organisationale Anforderungen an die Zeit
2.3 Das Konstrukt „Zeitmanagement“
2.3.1 Definitionen des Begriffes „Zeitmanagement“
2.3.2 Modelle des Zeitmanagement
2.4 Fazit der bisherigen Betrachtung und Grundlage für die weitere Arbeit

3. Management und Zeit
3.1 Eingrenzung des Begriffs „Management“
3.1.1 Topmanagement
3.1.2 Mittleres Management
3.1.3 Unteres Management
3.2 Das Arbeitsverhalten von Managern als Forschungsgegenstand
3.2.1 Die klassische Managementlehre
3.2.2 Ergebnisse der „Work Activity“-Forschung
3.3 Empirische Untersuchungen zur Arbeitstätigkeit im mittleren
Management
3.3.1 Die Arbeitsaktivitäten des mittleren Managements nach Walgen-
bach (1993)
3.3.2 Zeitnutzung und Zeitknappheit im mittleren Management nach
Vedder (2001)
3.4 Zusammenfassende Betrachtung des Arbeitsverhaltens im mittleren Management

4. Defizite bei der Arbeitszeitgestaltung
4.1 Setzen von Zielen und Prioritäten
4.1.1 Aufbau und Abruf von organisationalem Wissen
4.1.2 Aufschieben von Tätigkeiten
4.1.3 Fehlende Delegation von Aufgaben
4.1.4 Fehlende Konzentration auf Aufgaben mit hoher Priorität
4.1.5 Doppelarbeiten durch „inhaltliche Schnellschüsse“
4.2 Präferenz für das Planen und Organisieren der Zeit
4.2.1 Keine Diskussion über Zeitverwendung
4.2.2 Falsche Zeiteinschätzung von Tätigkeiten
4.3 Abschließende Betrachtung der Lösungsansätze für die Arbeitszeitgestaltung
4.3.1 Ansätze zur Behebung der Defizite in der Arbeitszeitgestaltung
4.3.2 Kriterienkatalog zur Überprüfung der Ratgeberliteratur

5. Auseinandersetzung mit der Ratgeberliteratur
5.1 Heuristiken in der Zeitmanagementliteratur
5.1.1 Zeitinventur
5.1.2 Zeitplanbuch
5.1.3 ABC-Analyse / Eisenhower-Prinzip
5.1.4 Zieldefinition
5.1.5 Ergebniskontrolle
5.1.6 ALPEN-Methode
5.1.7 60:40 Erfahrungsregel
5.1.8 Stille Stunde
5.1.9 Abschließende Betrachtung der Heuristiken
5.2 Alec Mackenzie (1997) – Die Zeitfalle
5.2.1 Allgemeines zum Autor und zum Ratgeber
5.2.2 Darstellung des allgemeinen Konzeptes
5.2.3 Überprüfung der Gütekriterien für die dargestellten Defizite
5.2.4 Abschließende Bewertung
5.3 Lothar J. Seiwert (2002) – Mehr Zeit für das Wesentliche
5.3.1 Allgemeines zum Autor und zum Ratgeber
5.3.2 Darstellung des allgemeinen Konzeptes
5.3.3 Überprüfung der Gütekriterien für die dargestellten Defizite
5.3.4 Abschließende Bewertung
5.4 Covey, Merrill, Merrill (1997) - Der Weg zum Wesentlichen
5.4.1 Allgemeines zu den Autoren und zum Ratgeber
5.4.2 Darstellung des allgemeinen Konzeptes
5.4.3 Überprüfung der Gütekriterien für die dargestellten Defizite
5.4.4 Abschließende Bewertung
5.5 Lothar, J. Seiwert (2002) – Wenn Du es eilig hast, gehe langsam
5.5.1 Allgemeines zum Autor und zum Ratgeber
5.5.2 Darstellung des allgemeinen Konzeptes
5.5.3 Überprüfung der Gütekriterien für die dargestellten Defizite
5.5.4 Abschließende Bewertung
5.6 Abschließende Bewertung der Literatur
5.6.1 Bewertung der Ratgeberliteratur
5.6.2 Auseinandersetzung mit der Kritik der Ratgeberliteratur

6. Diskussion und Ausblick
6.1 Diskussion
6.1.1 Zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse
6.1.2 Abschließende Betrachtung
6.2 Ausblick

7. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2-1 Chronologische Entwicklung der Bedeutung der strategischer Erfolgsfaktoren Kosten, Qualität und Zeit (dunkel = Priorität), leicht verändert nach Klenter, 1995,

Abb. 2-2 Zeitvorstellungen unterschiedlicher wissenschaftlicher Disziplinen nach Vedder (2001), ff.

Abb. 2-3 Leistungskurve nach Seiwert, 1984b, (leicht verändert)

Abb 2-4 Top-level components of a mental time management system, Britton & Glynn (1989),

Abb. 2-5 Components of the Goal Manager, Britton & Glynn (1989),

Abb. 2-6 Prozess Modell des Zeitmanagement, leicht verändert nach Macan, 1994,

Abb. 2-7 Revidiertes Prozessmodell des Zeitmanagement

Abb. 3-1 Funktionale Unternehmensorganisation, leicht verändert nach Kmusche, 2000,

Abb. 3-2 Klassische Funktionen von Führungskräften

Abb. 3-3 Dauer der Aktivitäten (in % nach Häufigkeit); nach Walgenbach, 1993,

Abb. 3-4 Einflussfaktoren der Arbeitszeitgestaltung von Führungskräften im mittleren Management und mögliche Defizite

Abb. 4-1 Systemarchitektur des ACT-R, leicht verändert nach Tack & Wallach, 1999,

Abb. 4-2 Beispiele aller acht Attributionsarten nach Herkner, 1996,

Abb. 5-1 Das Eisenhower-Prinzip

Abb. 5-2 Zeitmanagement-Regelkreis nach Seiwert, 2002,

Abb. 5-3 Das Zeit-Balance-Modell nach Seiwert, 1998,

Abb. 6-1 Defizite in der Arbeitszeitgestaltung von Führungskräften

Abb. 6-2 Einflüsse des Individuums und der Organisation auf die Gründe der Defizite

Abb. 6-3 Lösungsansätze der Ratgeberliteratur bezogen auf die Organisation und das Individuum

Tabellenverzeichnis

Tab. 3-1 Verteilung der Arbeitsaktivitäten der beobachteten mittleren Manager, leicht verändert nach Walgenbach, 1993,

Tab. 3-2 Verteilung der verbalen Kommunikation auf die Kontaktpartner der mittleren Manager, leicht verändert nach Walgenbach, 1993,

Tab. 4-1 Faktoren, welche die Intensität des Modelllernens beeinflussen (vgl. Stangl, 2002a)

Tab. 4-2 Zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse für das Defizit „Aufbau und Abruf von Wissen“

Tab. 4-3 Zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse für das Defizit „Aufschieben von Tätigkeiten“

Tab. 4-4 Zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse für das Defizit „Fehlende Delegation“

Tab. 4-5 Zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse für das Defizit „Fehlende Konzentration auf Aufgaben mit hoher Priorität“

Tab. 4-6 Zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse für das Defizit „Doppelarbeiten durch inhaltliche Schnellschüsse“

Tab. 4-7 Zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse für das Defizit „Keine Diskussion über Zeitverwendung“

Tab. 4-8 Zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse für das Defizit „Falsche Zeiteinschätzung von Tätigkeiten“

Tab. 5-1 Entwicklung der verlegten Ratgeberliteratur von 1985 bis 2004

Tab. 5-2 Ausgewählte Ratgeberliteratur

Tab. 5-3 Gegenüberstellung der Heuristiken und der Defizite

Tab. 5.4 Gegenüberstellung der Defizite nach Mackenzie (1995) und den entsprechenden Defiziten aus Kapitel 4

Tab. 5-5 Gegenüberstellung der Defizite nach Seiwert, 2002 und den entsprechenden Defiziten aus Kapitel 4

Tab. 5-6 Gegenüberstellung der Defizite nach Covey, Merrill & Merril, 1997 und den entsprechenden Defiziten aus Kapitel 4

Tab. 5-7 Gegenüberstellung der Defizite und der entsprechenden Ratgeberliteratur

1. Allgemeine Charakterisierung des Gegenstandes

1.1 Arbeitszeit von Führungskräften

Führungskräfte aller Ebenen beschweren sich darüber, dass sie im Laufe der Jahre immer mehr in ihrer begrenzten Arbeitszeit zu erledigen haben. Ein wesentlicher Einflussfaktor für dieses Empfinden ist dabei die zunehmende Zerstückelung des Arbeitstages und einzelner Arbeitsvorgänge (vgl. Lackner, 1995). Betrachtet man die persönliche wöchentliche Arbeitszeit von Führungskräften, so liegt diese in der Regel zwischen 50-60 Stunden (Hess, 1988). Für Top-Manager werden sogar Arbeitszeiten von bis zu 77 Stunden pro Woche angegeben (Hüttemann 1997), sie liegen dabei zwischen 8 und 13,5 Stunden pro Tag.

Eine Studie von Stroebe (1982) ergab, dass der Anteil der aktiven Arbeitszeit an der Gesamtarbeitszeit bei Führungskräften verhältnismäßig klein ist. Nur rund 20 % der von Stroebe (1982) Befragten gaben an, mindestens die Hälfte ihrer Arbeitszeit auch tatsächlich aktiv zu arbeiten. Legt man eine durchschnittliche wöchentliche Gesamtarbeitszeit von ca. 54 Stunden zu Grunde, so arbeiten also nur 20 % der Führungskräfte davon mehr als 27 Stunden aktiv. Gründe sind nach Stroebe (1982, S. 16 ff) in einem mangelhaften Selbstmanagement und häufigen Arbeitsunterbrechungen zu sehen. Zwar kann vermutet werden, dass der Anteil der aktiven Arbeitszeit an der Gesamtarbeitszeit in den letzten zwanzig Jahren gestiegen ist, es liegen hierzu jedoch meines Wissens keine weiteren Untersuchungen vor.

1.2 Auseinandersetzung mit wissenschaftlicher Literatur und Ratgeberliteratur

Nachdem sich in den neunziger Jahren der Faktor „Zeit“ für Unternehmen zum wesentlichen Wettbewerbsfaktor entwickelte (siehe Kapitel 2), ist es nicht verwunderlich, dass sich bei der Arbeitszeitgestaltung von Führungskräften ein Bestreben zeigte, effektiver mit der eigenen Zeit umzugehen, um so den Anteil der aktiven Arbeitszeit zu erhöhen. Diese Bestrebungen führten dazu, dass es in der Vergangenheit zu einem Boom der so genannten „Ratgeberliteratur“ und darauf aufbauend speziell auf Führungskräftetraining ausgerichteter Seminare kam.

Befasst man sich mit Literatur zum Thema „Zeitmanagement“, so wird schnell klar, dass Zeitmanagement als wichtiges Instrumentarium zum Umgang mit der Zeitknappheit bei Führungskräften verstanden werden kann (vgl. Frühwacht & Haenschke, 1994). Dem Interessierten stehen hier, neben der Zeitmanagement Literatur und zahlreichen Ratgebern, eine Vielzahl von Seminaren zur Verfügung. Alleine die Bundesagentur für Arbeit (BA) führt in ihrem Weiterbildungsangebot (www.arbeitsagentur.de) unter der Rubrik KURS 966 Angebote zum Thema „Zeitmanagement“. Nach einem Artikel der Financial Times Deutschland waren im Jahr 2001 alleine rund 30.000 Menschen im Bereich „Zeitmanagement“ beschäftigt und machten hier einen Jahresumsatz von ca. 10 Mrd. DM. Das sind immerhin durchschnittlich 330.000 DM Umsatz pro Arbeitskraft, die sich mit dem Thema Zeitmanagement beschäftigt. Der Bildungsbedarf für Führungskräfte zum Thema Zeitmanagement wird von deutschen Unternehmen als „steigend“ angegeben, wobei die Ausgaben für derartige Trainingsmaßnahmen in den letzten Jahren gekürzt wurden (Graf, 2004). Den Angaben zum Bildungsbedarf entspricht auch, dass Absolventen wissenschaftlicher Hochschulen über ein Defizit im Bereich „Time management / Zeiteinteilung“ berichten (Kellermann, 2000, S.176).

Inhalte der diversen Konzepte des Zeitmanagements sind überwiegend individuelle Ansätze (Eberle, 1994). Sie versprechen dabei einen effizienten und effektiven Umgang mit der eigenen Arbeitszeit (vgl. Seiwert, 1998, S. 72 ff). Die Zeit wird hier als eine Ressource verstanden, die optimal genutzt werden kann und nicht vermehrbar ist. Zeitmanagement wird mehrheitlich als persönliches Zeitmanagement verstanden und ist „eher eine suggestive als eine sachverständige Detonation“ (Eberle, 1994, S. 124). Ein wesentlicher Nachteil in den bisherigen Ansätzen und der vorhandenen Ratgeberliteratur sind die oftmals erheblichen Lücken in der theoretischen Fundierung (vgl. Eberle, 1994; Hinz, 2000). Wehling, Franzen und Schaade (2000, S. 101) kommen nach einer Auswertung der vorhandenen wissenschaftlichen Literatur und Trainingshandbüchern aus der Praxis zu dem Schluss, „dass bislang die im Rahmen der Einführung und Anwendung von individuellem Zeitmanagement verfolgten Ziele nicht systematisch aufgearbeitet worden sind. Stattdessen werden meist allein aus Anwendersicht generelle Vorteile genannt, die mit dem individuellen Zeitmanagement erreichbar erscheinen.“

1.3 Empirische Befunde zum Thema „Zeitmanagementtraining“

Betrachtet man den Bedarf an Konzepten zum Thema Zeitmanagement und die oftmals fehlende theoretische Fundierung der Ratgeberliteratur, so liegt es nahe, sich mit wissenschaftlich-empirischen Arbeiten zu diesem Thema zu befassen. Trotz der scheinbar hohen Relevanz des Themas für die Praxis und zahlreicher publizierter Schriften zu diesem Themengebiet mag nun die geringe Anzahl empirischer Untersuchungen überraschen (vgl. Hinz, 2000). Das umso mehr, als die Befunde der Untersuchungen unterschiedliche Resultate zeigten.

So berichten Hall & Hursch (1982) davon, dass nach einem Zeitmanagementtraining „the time spent on high-priority tasks was greater for every individual following the Intervention then it was during the Baseline phase” (Hall & Hursch, 1982, S. 89). Kritisch anzumerken ist bei dieser Studie jedoch, dass die Experimentalgruppe nur aus vier Personen bestand, von denen jede eine Berufsgruppe vertrat. Auch gab es keine Kontrollgruppe, mit der die Ergebnisse der Experimentalgruppe verglichen werden konnte.

Ebenfalls konnte Orpen (1994) in einem Feldexperiment die Wirksamkeit eines Zeitmanagement-Trainings nachweisen. Variablen wie z.B. Arbeitserfolg, Arbeitszufriedenheit, Wohlbefinden oder Beschwerden wurden hier jedoch nicht untersucht. Auch ist kritisch anzumerken, dass hier nur die Umsetzung des im Training Gelernten, nicht aber Effekte bei der Umsetzung betrachtet wurden.

Zu anderen Ergebnissen kam Macan (1994, 1996). In ihren Untersuchungen konnte sie keinen generellen signifikanten Zusammenhang zwischen einem Zeitmanagement-Training und dem Einsatz von Zeitmanagementtechniken nachweisen. Sie fand darüber hinaus auch keine generellen signifikanten Beziehungen zwischen der Teilnahme an den Trainingsmaßnahmen und dem Gefühl der „Kontrolle über die Zeit“, den berufsbezogenen Spannungen, den körperlichen Beschwerden, der Berufszufriedenheit und dem Arbeitserfolg.

Für den deutschsprachigen Raum können die Ergebnisse von Klein (2001) angeführt werden. In seiner Untersuchung zum Thema „Selbstmanagement und beruflicher Fortschritt“ vergleicht er zwei Trainingsmethoden bezüglich ihrer Auswirkungen auf die Selbstmanagement-Fertigkeiten, die allgemeine Lebenszufriedenheit und die Selbstwirksamkeitserwartung der Teilnehmer. Seine Hypothese, dass dabei ein auf der Basis der theoretischen Vorarbeiten Kampfers (vgl. Kanfer, 1986; Kanfer et al. 1996) theoriegeleitetes Selbstmanagementtraining dem nicht theoriegeleiteten Zeitmanagementtraining nach Seiwert (vgl. Seiwert, 1998) überlegen ist, konnte dabei nicht widerlegt werden. Daten über berufsbezogene Spannungen, körperliche Beschwerden, die Berufszufriedenheit, und den Arbeitserfolg wurden hier allerdings nicht erhoben. Die Ergebnisse wurden von Klein, König & Kleinmann (2003) in einer erneuten Untersuchung repliziert.

1.4 Ableitung der Fragestellung aus den bisherigen Ergebnissen

Anhand der bisherigen Betrachtung konnte gezeigt werden, dass das Thema Zeitmanagement bei Führungskräften relevant ist. Ziel ist es stets, den Anteil an aktiver Arbeitszeit an der Gesamtarbeitszeit zu erhöhen. Trotz der zahlreichen wissenschaftlichen Literatur, der Ratgeberliteratur und der hohen Anzahl an Seminarangeboten steht noch kein allgemein anerkanntes theoretisches Zeitmanagementkonzept zur Verfügung. Auf der Basis eines solchen Konzeptes wäre es möglich, geeignete Trainingsangebote zu identifizieren, mit denen das Zeitmanagement bei Führungskräften verbessert werden kann. Da die Tätigkeiten der Führungskräfte jedoch nicht alleine aus Einzelarbeiten bestehen, sondern sie bei ihrer Arbeit auch in vielfältiger Weise mit ihrer Umwelt interagieren, erscheint ein alleiniger Selbstmanagement-Ansatz nicht vertretbar. Vielmehr müssen auch die Schnittstellen betrachtet werden, an denen die einzelne Führungskraft mit Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten kommuniziert (vgl. Simsa, 2001).

Im zweiten Kapitel dieser Arbeit folgt zunächst eine zusammenfassende Betrachtung des Faktors „Zeit“ in Unternehmen. Es soll hier auf die Entwicklung der Zeit zum wesentlichen Wettbewerbsvorteil eingegangen werden. Auch werden die sich dadurch verändernden Strukturen in Unternehmen dargestellt, welche einen Einfluss auf die Arbeitstätigkeit der Führungskräfte haben. Im Anschluss daran wird in diesem Kapitel die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Zeit und der Trainierbarkeit von Zeitmanagement berichtet. Abschließend soll, aus diesen Erkenntnissen abgeleitet, eine Definition des Begriffes vorgestellt werden, auf dessen Grundlage ein revidiertes Prozessmodell des Zeitmanagement entwickelt wird.

Eine genaue Analyse der Tätigkeiten von Führungskräften erfolgt im dritten Kapitel. Dabei wird im Wesentlichen auf Führungskräfte im mittleren Management eingegangen. Der Begriff des „mittleren Management“ wird abgegrenzt, um anschließend die Tätigkeiten aufgrund empirischer Untersuchungen darzustellen. Es sollen hier Defizite im Arbeitszeitverhalten der Führungskräfte identifiziert werden, welche einen negativen Einfluss auf das Zeitmanagement haben.

Das vierte Kapitel befasst sich mit den Ursachen der Defizite im Arbeitszeitverhalten. Aus verschiedenen psychologischen Theorien und empirischen Untersuchungen werden für die Ursachen tiefergehende Gründe abgeleitet. Den Defizitursachen und
-gründen können dabei Lösungsansätze zugeordnet werden, welche theoretisch abgeleitet sind. Aus den Erkenntnissen dieses Kapitels werden anschließend Gütekriterien für eine Überprüfung der Ratgeberliteratur zum Thema Zeitmanagement aufgestellt.

Im fünften Kapitel werden die verschiedenen Konzepte aus der Ratgeberliteratur zum Thema Zeitmanagement dargestellt. Hintergrund ist, dass bei der Konzeption von Seminaren zu diesem Thema in der Regel auf Ratgeberliteratur zurückgegriffen wird. Darüber hinaus haben Beicht, Krekel & Walden (2004) belegt, dass 23% der erwerbsnahen Personen sich in selbstorganisierten Lernprozessen, zumeist durch Lehrbücher oder Fachliteratur, weiterbilden. Die Ratgeberliteratur wird dabei mittels der in Kapitel 4 aufgestellten Gütekriterien überprüft. Abschließend wird in diesem Kapitel auf die Kritik an der entsprechenden Literatur eingegangen (Hinz, 2000).

Inhalt des abschließenden sechsten Kapitels ist eine zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse. Aus diesen werden wesentlichen Befunde dieser Arbeit verdeutlicht, um abschließend eine Empfehlung für die betriebliche Personalentwicklung zu geben und einen Ausblick für zukünftige wissenschaftliche Untersuchungen.

2. Die Betrachtung der Zeit in Unternehmen und Wissenschaft

Inhalt des zweiten Kapitels dieser Arbeit ist zunächst eine zusammenfassende Betrachtung des Faktors „Zeit“ in Unternehmen. Es soll hier auf die Entwicklung des Faktors zum wesentlichen Wettbewerbsvorteil eingegangen werden. Auch werden die sich dadurch verändernden Strukturen in Unternehmen dargestellt, welche einen Einfluss auf die Arbeitstätigkeit der Führungskräfte haben. Anschließend soll in diesem Kapitel die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema Zeit betrachtet werden, aus deren Ansätzen sich Folgerungen bezüglich individueller und organisationaler Zeitvorstellungen ableiten lassen. Zum Schluss des Kapitels werden Definitionen und Modelle des Begriffes Zeitmanagement dargestellt, aus denen eine eigene Definition des Begriffes und ein Prozessmodell bezüglich des Zeitmanagements abgeleitet werden. Dieses Modell stellt die methodisch abgesicherte Grundlage für die weitere Arbeit dar.

2.1 Der Faktor „Zeit“ in Unternehmen

Betrachtet man die Frage, aus welchen Gründen der Faktor Zeit in den Blickpunkt der Unternehmensinteressen gerückt ist, so kann dies mit dem Wandel von Verkäufermarkt zum Käufermarkt zusammenhängen (Kmusche, 2000, S. 22). Die denkbaren Auswirkungen für Unternehmen werden nachfolgend kurz dargestellt.

2.1.1 Die Zeit als wesentlicher Wettbewerbsvorteil

Die Konkurrenzfähigkeit von Unternehmen ist in hohem Maße davon abhängig, wie es das Unternehmen versteht, sich gegenüber den Mitbewerbern Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Wurde bis in die siebziger Jahre die Kostenführerschaft als dominierender Wettbewerbsvorteil gesehen, so verschob sich diese Priorität in den achtziger Jahren auf die Qualität und in den neunziger Jahren auf den Faktor Zeit (Klenter, 1995).

Aufgrund des härteren globalen Wettbewerbs in den neunziger Jahren hat sich die Ausrichtung der Unternehmen an den Kundenansprüchen weiter verstärkt. Diese Ausrichtung ist geprägt durch die hohen Erwartungen der Kunden an die Termintreue und Lieferzeiten der Unternehmen. Eine rasche und termingerechte Erfüllung der Kundenwünsche ist dadurch scheinbar wichtiger geworden als ihre bisherigen hohen Erwartungen in Bezug auf die Kosten oder die Qualität der Produkte (Mikus, 2000). Kürzere Lieferzeiten oder sogar eine sofortige Lieferbereitschaft werden dabei vom Kunden durch Zugeständnisse in der Preisgestaltung honoriert (Ruch, 1990, S. 392).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-1 Chronologische Entwicklung der Bedeutung der strategischer Erfolgsfaktoren Kosten, Qualität und Zeit (dunkel = Priorität), leicht verändert nach Klenter, 1995, S. 18

Weitere Bedingungen, die den Faktor „Zeit“ in den Fokus der Unternehmensinteressen gerückt haben, sind die wachsende Dynamik der Umwelt und die steigende Komplexität der Aufgaben, mit denen Unternehmen konfrontiert werden (Mikus, 2000). Der Grund kann darin gesehen werden, dass sich die produkt- und technologiebezogenen Änderungsraten erhöht haben. Betrachtet man den Produktlebenszyklus von der Produkteinführung bis zur Ablösung durch technisch überlegenere Produkte, dann kann man hier einen sich beschleunigenden Prozess verfolgen (Braun, 1991). Dem gegenüber steht nun eine gewachsene Komplexität der Aufgabenstellung und ihres Umfeldes: Der Beschleunigung der Reaktionszeit durch einen verkürzten Produktlebenszyklus steht hier eine Verlangsamung der Reaktionszeit durch die Komplexität der Aufgabenstellung und ihrer Umwelt entgegen (vgl. Mikus, 2000). Das so entstandene Phänomen wird als „Zeitschere“ versinnbildlicht (Bleicher, 1986). Vom Management werden durch die erhöhte Marktdynamik immer schnellere Entscheidungen verlangt. Dem gegenüber führt aber die gestiegene Komplexität der Unternehmensprozesse zu einer Verlängerung der Reaktionszeiten (Hamprecht, 2000).

2.1.2 Auswirkungen auf die Organisation von Unternehmen

Beschäftigt man sich mit der Organisation von Unternehmen, muss zunächst einmal geklärt werden, was unter dem Begriff Organisation verstanden wird. Nach Schein (1980) ist eine Organisation „jede nach rationalen Gesichtspunkten erfolgende Koordination der Aktivitäten von Menschen mit dem Zweck, ein gemeinsames Ziel mittels der Aufteilung von Arbeit und Funktionen und mittels einer hierarchisch geordneten Autorität und Verantwortlichkeit zu erreichen“ (Schein, 1980, S. 20). Die Organisation wird hier als Instrument verstanden (vgl. Schanz, 1992). In Bezug auf Unternehmen kann gesagt werden, dass sie Organisationen sind. Der instrumentelle Organisationsbegriff reduziert dabei die Organisation auf ein „System formaler, dauerhafter Regeln, die das Verhalten aller Mitglieder einer Organisation (im institutionellem Sinne) auf das gemeinsame Ziel ausrichten sollen. Diese Regeln beziehen sich vor allem auf die Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen (statische Komponente) und auf die Abwicklung der Arbeitsprozesse zur Leistungserstellung und –verwertung (dynamische Komponente)“ (Schulte-Zurhausen, 1996, S. 2f).

Im Weiteren soll speziell auf die Organisationsstruktur, eingegangen werden. Wurden bereits in Kapitel 2.1.1 die veränderten Ansprüche der Kunden an Unternehmen beschrieben, so konnte diesen nur durch eine Überwindung der klassischen Unternehmensstruktur, z.B. im Sinne Fayols (1916), und die Einführung alternativer Strukturen Rechnung getragen werden (vgl. Hammer & Champy, 1994, für eine Übersicht siehe Lechner, Egger & Schauer, 2001; Wöhe, 2002). Konsequenz aus dieser Überlegung war, dass es zum Teil in Unternehmen zu einer kompletten Umstrukturierung kam. Die Deutsche Bank zum Beispiel strich eine gesamte Führungsebene (vgl. Kmusche, 2000) innerhalb ihrer Organisationsstruktur. Am Beispiel der Bayerischen Vereinsbank soll nun kurz der Wegfall einer ganzen Führungsebene und dessen Auswirkung auf Führungskräfte beschrieben werden (nach Steinbichler & Laber, 1992, S. 346 ff.):

Durch steigende Marktanforderungen und einen steigenden Wettbewerbsdruck sah sich die Bayerische Vereinsbank Anfang der neunziger Jahre veranlasst, die bisherige Hierarchiestruktur zu verändern. Es sollte eine Struktur entstehen, die in einer engen Verknüpfung zu den strategischen Zielsetzungen steht und die es erlaubt, Ziele schnell und effizient umzusetzen. Erreicht werden sollte dieses durch die Einsparung einer Führungsebene. Die flachere Organisationsstruktur sollte vor allem die Entscheidungsfindung unterstützen und beschleunigen. Der Wegfall einer Führungsebene wurde nun dadurch kompensiert, dass die Kontrollspanne der einzelnen Führungskräfte erhöht wurde. Einer Führungskraft wurden dementsprechend fünf bis sieben Organisationseinheiten mit jeweils vierzig bis neunzig Mitarbeitern unterstellt. Die direkte Mitarbeiterunterstellung betrug dabei sieben bis zwölf Mitarbeiter.

Vergleicht man die Anzahl der unterstellten Mitarbeiter mit den historischen Empfehlungen Fayols (1916; Führungsspanne von 15 Mitarbeitern auf der untersten Ebene, vier Mitarbeiter auf jeder weiteren Ebene), so wird hier das Aufheben einer festen Führungsspanne deutlich. Sie wird nun direkt von der Stellung der Instanz in der Unternehmenshierarchie, der Qualifikation der Mitarbeiter, den Aufgaben und der Art und Schwierigkeiten der Arbeitsverrichtung in der Instanz abhängig (Lechner, Egger & Schauer, 2001).

Bei einer Steigerung der Führungsspanne kann davon ausgegangen werden, dass sich auch insbesondere die kommunikationsbezogenen Tätigkeiten von Führungskräften ändern. Führung soll dabei als zielgerichtete Einflussnahme verstanden werden (Neuberger, 2002). Das Verhalten von Führungskräften, ihre

„Art, Ziele zu verdeutlichen, Aufgaben zu koordinieren, Mitarbeiter durch Gespräche zu motivieren, Ergebnisse zu kontrollieren, wird zum zentralen Bestandteil der Führung, die sich dann als zielbezogene Beeinflussung von Unterstellten durch Vorgesetzte mit Hilfe der Kommunikationsmittel definieren lässt“ (v. Rosenstiel, 2003, S. 5).

Dem unternehmerisch denkenden Mitarbeiter können nun, in Anlehnung an das Prinzip des Lean Managements, Handlungs- und Entscheidungsspielräume eingeräumt werden. Diese zeigen sich im Treffen von partizipativen Entscheidungen und der Delegation von Aufgaben. Der Mitarbeiter soll hier frei von koordinierenden Fremdeingriffen agieren und gestalten können, um so Bearbeitungs- und Entwicklungszeiten zu reduzieren (vgl. Pfeiffer & Weiss, 1994). Die Grundlagen eines solchen Mitarbeiterverständnisses können in der Arbeit von McGregor (1960) gesehen werden, welcher dem traditionellen Führungsstil in seiner Theorie X einen alternativen Ansatz entgegenstellt (Theorie Y), der die Erfüllung der höheren Bedürfnisse der Mitarbeiter in den Vordergrund stellt (vgl. Greif, 1983, S. 61 ff). Es wird hier unterstellt, dass der Mitarbeiter dabei unter geeigneten Bedingungen nicht nur Verantwortung übernimmt, sonder sogar sucht. Eine Weiterentwicklung dieses Ansatzes erfolgte in den Arbeiten von Argyris (1957, 1964) und Likert (1961, 1972). Die grundlegende Forderung der genannten Ansätze ist die Möglichkeit der Selbstverwirklichung der Mitarbeiter in der Arbeit. Gerade diese soll durch partizipative Gruppenentscheidungen und die Übertragung von Verantwortung erreicht werden.

2.2 Zeit als Gegenstand wissenschaftlicher Untersuchungen

Zur Eingrenzung dessen, was unter Zeitmanagement verstanden wird, setzt sich der folgende Unterabschnitt mit der Zeit als Gegenstand wissenschaftlicher Untersuchungen auseinander. Zunächst wird dabei allgemein auf den Faktor Zeit in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen eingegangen. Im Anschluss daran wird die Zeitwahrnehmung aus individueller Perspektive dargestellt und es werden abschließend dieser Perspektive die Zeitmechanismen in Organisationen entgegengestellt.

2.2.1 Zeit aus der Sicht unterschiedlicher wissenschaftlicher Disziplinen

Die sprachliche Konvention stellt „Zeit“ als ein von menschlichem Handeln und Denken unabhängig gegebenes Ding dar. Aristoteles sieht als Grundlage jeder Modellbildung die Definition der absoluten Zeit und des absoluten Raums als vom Menschen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-2 Zeitvorstellungen unterschiedlicher wissenschaftlicher Disziplinen nach Vedder (2001), S. 18 ff.

nicht veränderbare Größe (nach Hüttemann, 1997). Da die große Anzahl der Definitionen von Zeit nicht erschöpfend wiedergegeben werden kann, wird auf die Systematisierung von Vedder (2001, S. 18 ff.) eingegangen (Abb. 2-2). Er unterscheidet zwischen fünf wissenschaftlichen Vorstellungen über die Zeit.

Beschäftigt man sich mit der Zeit als abstrakte, absolute, gleichförmige und messbare Größe, handelt es sich um eine physikalisch-mathematische Zeitvorstellung. Sie kann dabei nach Vedder (2001) als unabhängig vom Menschen existierende, objektive Größe verstanden werden und ermöglicht es, sowohl die Dauer, als auch die Lage eines Vorgangs exakt zu definieren. Aufgrund des Sekunden-, Minuten-, Stunden- und Tagesrhythmus der gleichmäßig fließenden Realzeit kann für den Menschen die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft abgeleitet werden. In der Astrophysik wird dabei mittlerweile nach Evers (1988) von einem absoluten Nullpunkt der Zeit ausgegangen. Vedder (2001) stellt heraus, dass es sich in der Alltagsvorstellung vieler Menschen bei der Zeit um ein reales Phänomen handelt, dem ein linearer Verlauf unterstellt wird.

Eine andere Form vom Verständnis der Zeit ist die astronomische Zeitvorstellung. Sie bezieht sich nach Vedder (2001) auf die regelmäßige Wiederkehr der Bewegungen von Himmelskörpern. Durch Mond und Sonnenläufe kam es vor ca. 7000 Jahren dabei zu ersten Zeitmessungen und Kalenderrechnungen. Die Ungenauigkeiten in den Kalenderrechnungen, resultierend aus dem unregelmäßigen Verlauf der Gestirne, werden z.B. im christlichen Kalender durch regelmäßige Anpassungen (Schaltjahr) ausgeglichen.

Betrachtet man die rhythmische Ordnung und die periodischen Abläufe in der Natur, so spricht man nach Vedder (2001) von der biologischen Zeit. Bezogen auf den menschlichen Körper kommt es hier zu einem Wechsel zwischen Aktivität und Ruhe, Aufnahme und Verbrauch von Energie. Der circadiane Rhythmus wird dabei von dem Wechsel zwischen Licht und Dunkelheit beeinflusst und umfasst zwischen zweiundzwanzig und achtundzwanzig Stunden (vgl. Lemmer, 1993). Nach Vedder (2001) ist er dabei genetisch festgelegt und wird durch das zentrale Nervensystem gesteuert (vgl. Schmidt, Thews, & Lang, 2000). Der circadiane Rhythmus beeinflusst dabei sowohl den Schlaf-Wach-Rhythmus, als auch den Wechsel zwischen leistungsstarken und leistungsschwachen Phasen (vgl. Groos, 1984). Eine Unterscheidung in „Morgentypen“ und „Abendtypen“ bezieht sich dabei auf die Leistungsstärke für kognitive Aufgaben. Unterstellt wurde, dass „Morgentypen“ in den Morgenstunden generell ihr Leistungshoch haben, „Abendtypen“ dagegen in den Abendstunden. Außer für visuelle Suchaufgaben ließ sich dieser Zusammenhang jedoch nicht nachweisen (Natale, Alzani & Cicogna, 2003). Die circadiane Rhythmik lässt sich nur begrenzt an die sozialen Anforderungen anpassen, wie sie sich z.B. durch die Erfordernisse der Schichtarbeit ergeben (vgl. Åkersted & Gilberg, 1982; Åkersted, 1988; Czeisler et al. 1982; 1990). Nach Vedder (2001) hängt die Konzentrationsfähigkeit, Auffassungsgabe, emotionale Befindlichkeit und Motivationsfähigkeit am Arbeitsplatz gerade von den leistungsstarken und -schwachen Phasen ab (vgl. auch Triemer, 2002). Einen Versuch, die menschliche Leistungskurve darzustellen, unternimmt Seiwert (1984b, vgl. Schräder-Naef, 1993), der als Basis eine Leistungsfähigkeit von 100 % setzt. Er gibt die Leistungsschwankungen an, wie sie im Verlauf von vierundzwanzig Zeitstunden auftreten. Vedder (2001) verweist darauf, dass die Ratgeberliteratur (vgl. Massow, 1998; Meier, 1998) entsprechende Vorschläge macht, Pausen in körperliche Leistungstiefs und anspruchsvolle Aufgaben in entsprechende Phasen von Leistungshochs zu legen. Die Zuordnung der Phasen zu Tageszeiten nach Seiwert (1984b) kann dabei jedoch nur als Richtwert gesehen werden. Wichtiger erscheint hier die subjektive Ein

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-3 Leistungskurve nach Seiwert, 1984b, S. 174 (leicht verändert)

Das Zeiterleben, Zeiterinnern und Zeitschätzen bezieht sich auf die psychologische Zeitvorstellung von Menschen. Vedder (2001) gibt dabei an, dass identisch lange Zeitspannen ganz unterschiedlich erinnert werden können. Beeinflusst wird diese Erinnerung durch die Bewertung der stattgefundenen Ereignisse. Schlote (1996; vgl. auch Simsa, 1996) sieht dabei den Wechsel oder die Monotonie von Handlungsabläufen als wichtigste Einflussfaktoren für das Erleben von Geschwindigkeit. Nach Fraisse (1985, S. 220 ff.) nehmen folgende Situationscharakteristika Einfluss auf das subjektive Empfinden von Zeit: Art der Aufgabe, Emotionen, Einstellungen/Motivation, Alter, Geschlecht und Gesundheitszustand. Die Erledigung einer subjektiv uninteressanten oder unangenehmen Tätigkeit wird dabei nach Vedder (2001) zunächst als länger eingeschätzt, als sie es objektiv ist. Im Rückblick soll sich hier jedoch diese Phase in der Erinnerung verkürzen. Seiwert (1998, S. 47 f.) gibt als Beispiel den Zahnarztbesuch an, bei dem die kurze Behandlung in der Situation subjektiv zunächst wie mehrere Stunden dauern kann. Erinnert man sich jedoch im Rückblick an die Behandlung, so scheint sie subjektiv nur kurze Zeit gedauert zu haben. Für die Erledigung einer subjektiv als spannend oder interessant empfundener Tätigkeit verhält es sich nach Vedder (2001) genau gegenläufig.

Bei der Zeitschätzung kann generell zwischen der Schätzung vergangener, gegenwärtiger und zukünftiger Ereignisse unterschieden werden (vgl. Francis-Smythe & Robertson, 1999). Die Schätzung vergangener Ereignisse wird in der Regel durch Gedächtnismodelle erklärt (vgl. Ornstein, 1969; Block, 1978, 1989). Sie gehen davon aus, dass das Wissen über die Dauer einer Tätigkeit direkt mit den Informationen korreliert, die während der Ausübung der Tätigkeit gespeichert wurden. Schätzungen zukünftiger Ereignisse werden im Gegensatz dazu durch Aufmerksamkeitsmodelle erklärt (für eine Übersicht vgl. Marmaras, Vassilakis & Dounias, 1995). In diesen Modellen wird zwischen einem temporalen Prozessor, der subjektive temporale Einheiten zählt und speichert, und anderen, nicht temporären Prozessen, unterschieden. Bei der Schätzung gegenwärtiger Ereignisse wird diese über die Relation zwischen vergangener Zeit und der Restzeit, die für eine Tätigkeit zur Verfügung steht, abgeleitet. Für die Schätzung wird eine Kombination der Gedächtnis- und Aufmerksamkeitsmodelle unterstellt (vgl. Francis-Smythe & Robertson, 1999). In einer empirischen Untersuchung haben Francis-Smythe & Robertson (1999) gezeigt, dass die Zeitdauer vergangener Ereignisse genauer geschätzt wurde als die Zeitdauer zukünftiger Ereignisse. Bei der Einschätzung, wie viel Zeit für eine zukünftige Aufgabe benötigt wird, wurde diese häufig unterschätzt.

Ein weiterer wesentlicher Forschungsgegenstand der psychologischen Zeitvorstellung ist nach Vedder (2001) die Frage der subjektiven Gleichzeitigkeit von Ereignissen. Nach Pöppel (1989) umfasst die subjektive Gegenwart dabei bis zu drei Sekunden, in denen Informationen als Wahrnehmungsgestalt zusammengefasst werden können. Vedder (2001) gibt hier an, dass die Angabe einer zeitlichen Ordnung in Form, von „nacheinander“, erst nach mindestens eine dreißigtausendstel Sekunde möglich ist.

Als letztes führt Vedder (2001) den Terminus der sozialen Zeit ein. Aufbauend auf Durkheim (1968) liegt ihr „die Vorstellung zugrunde, dass Zeit vor allem eine gesellschaftliche Konvention ist, die durch soziale Interaktion entsteht“ (Vedder, 2001, S. 20). Die soziale Zeit kann dabei unterschiedlich ausgestaltet sein und hängt von der jeweiligen Bedeutung ab, die ihr im Rahmen der Sozialisation zugeordnet wurde. Schöps (1980) stellte dazu fest, dass sich bei Angehörigen der Unterschicht eher ein zyklisches Zeitverständnis entwickelte, welches sich z.B. nach Jahreszyklen richtet. Geplant wird dabei der nächste Urlaub oder eine anstehende Jubiläumsfeier. Ebenfalls wiesen sie einen kürzeren Zeithorizont auf. Bei Vertretern der Mittel- und Oberschicht entfaltete sich eher ein zukunftsgerichtetes Verhalten, welches sich z.B. in einer langfristigen Karriereplanung äußert. Abschließend kann nach Vedder (2001) gesagt werden, dass von sozialer Zeit erst gesprochen werden kann, wenn sich Menschen für zeitliche Vorgänge interessieren, diese analysieren und funktionalisieren. Dieses ist in der Regel dann der Fall, wenn mehr als eine Handlungsalternative zur Verfügung steht und hier eine Entscheidung getroffen werden muss. Ein anderes Beispiel ist die Abhängigkeit des Individuums von einer anderen Person oder Personengruppe bei Handlungsabläufen, wie sie z.B. in der Bearbeitung komplexer Aufgaben gefunden werden kann. Die eigene Handlung kann hier von der Vorarbeit anderer Abhängen. Die zuvor unter Kapitel 2.2.1 beschriebenen Zeitvorstellungen können dabei in unterschiedlichen gesellschaftlichen Kontexten eine Rolle spielen und so ebenfalls eine soziale Relevanz erhalten (vgl. Vedder, 2001).

2.2.2 Individuelle und organisationale Anforderungen an die Zeit

Die Bewältigung der Zeit kann sowohl als individuelles als auch als kollektives Problem verstanden werden (vgl. Bleicher, 1986). Individuelle Zeitvorstellungen prägen sich, im Sinne des sozialen Zeitverständnisses, in der Auseinandersetzung des Einzelnen mit seiner Umwelt. Dabei ist das Erleben und die Gestaltung der Zeit kulturabhängig (Levine, 2000). Nach Bergmann (1981) kann die Zeit als gesellschaftliche Konvention verstanden werden, mit deren Hilfe menschliches Handeln synchronisiert und koordiniert wird. Erfahrungen im Umgang mit der Zeit werden dann im Laufe des Sozialisationsprozesses weitergegeben. Die somit erzeugte Vorstellung der sozialen Zeit reflektiert und verfestigt soziale Strukturen. Als Beispiel kann hier nach Simsa (2001) das Senioritätsprinzip verstanden werden. Zunächst spiegeln sich hier kollektive Wertvorstellungen bezüglich des Lebensalters wieder. Diese beziehen sich z.B. darauf, dass älteren Menschen mit Achtung begegnet werden soll. Eine andere Facette des Prinzips ist das Ableiten konkreter Handlungsbedingungen, z.B. wie man sich in einem gewissen Alter zu verhalten hat. Durch die zeitliche Organisation der Gesellschaft werden so spezifische Bedingungen geschaffen, die die soziale Umwelt des Individuums prägen.

Ein wichtiger Faktor ist die individuelle Verfügbarkeit der Zeit: die Zeitautonomie (vgl. Simsa, 2001). Das Ausmaß an Zeitautonomie bestimmt dabei das Ausmaß an Handlungsspielräumen, also die Gelegenheit sich zwischen Handlungsalternativen zu entscheiden. Übertragen auf Unternehmen kann dabei festgestellt werden, dass die Zeitautonomie in der Unternehmensspitze am größten ist (vgl. Lackner, 1995). Luhmann (2000, S. 160) spricht in diesem Zusammenhang von gesellschaftlich domestizierter Zeit. Die Zeit steht hier in engem Zusammenhang mit gesellschaftlichen Strukturen.

Im Gegensatz zu den individuellen Anforderungen an die Zeit haben sich die organisationalen Anforderungen an die Zeit nicht durch gesellschaftliche Strukturen entwickelt, sondern diese eher geprägt. Durch den Industrialisierungsprozess entstanden Zeitstrukturen, die nicht gesellschaftlich gewachsen sind. Vielmehr wurde der Mensch einem linearen mathematisch-physikalischen Zeitverständnis unterworfen, welches sich aus dem Zusammenspiel religiös-kultureller und ökonomischer Entwicklungen ergab und mit physischer Gewalt und struktureller Macht eingeführt wurde (vgl. Simsa, 1996, Vedder, 2001). „Menschen mussten also erst lernen, sich in Organisationen einzufügen und deren abstrakte Zeitvorgaben zu akzeptieren und letztlich zu internalisieren. Die Organisation von Zeit war hier sowohl Instrument als auch Ausdruck gesellschaftlicher Disziplinierung und Rationalisierung“ (Simsa, 2001, S. 260). Das Individuum soll in diesem Sinne zugunsten der Organisation auf die eigene Zeitautonomie verzichten.

Erwarten Unternehmen von ihren Mitarbeitern eine Aufgabe der individuellen Zeitautonomie, so sind sie in ihrer eigenen Zeitgestaltung jedoch ebenfalls von verschiedenen äußeren und inneren Einflüssen abhängig. Es existieren dabei unterschiedliche Zeitvorstellungen, sowohl innerhalb der Gesellschaft als auch in der Organisation, deren Kombination sich als zueinander passende oder widerstreitende Zeitmuster äußern. Eine der wichtigsten Aufgaben erscheint hierbei die Synchronisation dieser verschiedenen Zeitvorstellungen. Luhmann (2000, S. 160 ff.) beschreibt in diesem Zusammenhang die Gleichzeitigkeit von System und Umwelt. Organisationen müssen sich demzufolge mit ihrer Umwelt synchronisieren und dabei relativ zeitfeste Identitäten ausbilden. Neben den in Kapitel 2.1.1 beschriebenen Beschleunigungsmechanismen der Kundenanforderungen und Produktinnovationen erscheint es also wichtig, eine eigene, die Zeit überdauernde Identität zu entwickeln und weiter auszubauen. Unternehmen sind bestrebt, eine Synchronisation zwischen sich und ihrer Umwelt herzustellen. Sie tun dieses aber „unter beschränkten Beobachtungskapazitäten, mehr oder weniger umweltsensibel und nach Maßgabe ihrer Selbstreferenz – jede Erkenntnis ist eine prinzipiell in Bezug auf die Umwelt blinde Operation und beruht auf Unterstellungen“ (Simsa, 2001, S. 261). Für unterschiedliche Branchen, Unternehmungen und ihre Subsysteme zeigen sich dabei Unterschiede in der Verwirklichung (vgl. Bleicher, 1986).

Eine weitere Einschränkung in der Zeitautonomie von Unternehmen ergibt sich aus dem Konflikt zwischen den Eigenzeiten von Personen und der hierarchisch-linearen Zeit in Unternehmen. Tendenziell dominiert jedoch die Struktur der Organisation das Individuum (vgl. Simsa, 2001). Nach Luhmann (1971) neigen dabei Mitarbeiter unter dem Eindruck einer zunehmenden Zeitknappheit und verkürzten Setzung von Terminen zu einfachen Problemlösungen: Bekannte, bereits dokumentierte und in der Praxis bewährte Konzepte werden bevorzugt, ohne sie erneut auf ihre Effizienz oder Effektivität zu überprüfen. Die bereits vorhandene oder zufällige Information wird Informationen vorgezogen, die aktiv gesucht werden müssen.

Im Gegensatz dazu wird bei den zeitlichen Anforderungen von Unternehmen an Gruppen diesen eine weitaus größere Zeitautonomie zugestanden. Nach Simsa (2001) sind Gruppen nur arbeitsfähig wenn sie, zumindest bedingt, einem eigenen zeitlichen Rhythmus folgen können. Die Aufgabe des Unternehmens ist es, die Eigenzeitansprüche der Gruppe mit den vorgegebenen linearen Organisationszeiten zu koordinieren. Die Koordination ist abhängig von den Zeitkonzeptionen des Managements, welche sich nach Bleicher (1986, S. 78 f.) vor allem in folgenden Einstellungen konkretisieren:

Der Einstellung

- zum zeitlichen Fortschritt und seiner Beschleunigung (Tempo),
- zur Periodizität eigenen Handelns und seiner Orientierung an Vergangenem, Gegenwärtigem und Zukünftigem,
- zu notwendigen und günstigen Zeitpunkten des Handelns,
- zur erforderlichen Zeit, die Handlungsabläufe zu ihrer Realisierung benötigen,
- zur zeitlichen Reichweite, mit der zukünftiges Geschehen und Handeln, wie Ergebnisfolgen betrachtet werden.

Betrachtet man verschiedene Arten von Tätigkeiten in Unternehmen, so zeigt sich hier auch, dass sie nur schwer in eine hierarchisch-lineare Form umgesetzt werden können. Insbesondere können genannt werden: „Konzeptionelle und kreative Arbeiten, die Bearbeitung von Konflikten und Krisen, Reflexionsprozesse oder das Treffen komplexer Entscheidungen, sowie sämtliche anderen Prozesse, die mit emotionalen Phänomenen zu tun haben …“ (Simsa, 2001, S. 261). Eine unternehmensgesteuerte Zeitbeschleunigung und ein Zeitdruck ist dabei nach Heintel (1999, S. 19) dysfunktional. Er gibt als Gründe an, dass z.B. Konsens unter Druck häufig sabotiert wird, zu wenig Zeit für Konfliktlösungen die Situation oftmals verschärft und strategische Entscheidungen ad hoc oftmals nur Zufallstrefferwert haben.

Ein weiterer Punkt, weshalb die Beschleunigung von Prozessen und damit der Zeitdruck auf Mitarbeiter kritisch zu sehen ist, ist die Entstehung von Stress. Nach Csef & Kraus (1995) sind erhebliche Diskrepanzen im Zeiterleben eine der Hauptmöglichkeiten, durch die „Alltagsstress“ zum krankmachenden Dis-stress im Sinne Selyes (1974; vgl. Jex & Elacqua, 1999) werden kann. Gerade eine solche Diskrepanz im Zeiterleben kann aber in der Unterordnung der Zeitautonomie der Mitarbeiter unter die hierarchisch-linearen Zeitvorstellungen der Organisation vermutet werden. In den letzten zehn Jahren verstärkte sich daher die Forderung nach einer „Entschleunigung“ von organisationalen Prozessen (vgl. Götz & Lackner, 1996; Hamm, 1999; Heintel, 1999; Simsa, 2001; Vedder, 2001).

Das Phänomen „Procrastination“ stellt ebenfalls einen Stressor für das Individuum dar. Als Procrastination bezeichnet man das Aufschieben von Tätigkeiten, die erledigt werden müssten. Dabei meint "Aufschieben", dass man entweder gar nicht mit der Bearbeitung einer Aufgabe anfängt (verzögertes Beginnen) oder sie immer wieder unterbricht, also die verzögerte Beendigung (vgl. Rückert, 1994; Steel, 2002b). Procrastination stellt sich dabei als ein komplexes und häufig chronisches Verhaltensmuster dar, zu dem bestimmte Gefühle (z.B. depressive Verstimmungen, Angst), Gedanken (irrationale Gedanken wie z.B. "Ach, das geht ja ganz schnell, das mache ich heute Abend noch eben") und Verhaltensweisen (z.B. Unpünktlichkeit) gehören (vgl. Ferrari, Johnson & McCown, 1995; Helmke & Schrader, 2000; Steel, 2002b). Das Aufschieben von Tätigkeiten hat nun einen direkten Einfluss auf die Wahrnehmung der individuellen Zeitautonomie, da die Tätigkeiten in der Regel zu einem bestimmten Zeitpunkt erledigt sein müssen und hier zum Fristende ein hoher Zeitdruck aufgebaut wird.

Vor dem Hintergrund des Stressempfindens muss auch auf die Zeitschätzung eingegangen werden. Wie bereits unter 2.2.1 berichtet wurde, konnten Francis-Smythe & Robertson (1999) nachweisen, dass die Einschätzung der Zeitdauer für eine abgeschlossene Tätigkeit genauer war als für eine zukünftige. Die Dauer zukünftiger Tätigkeiten wurde dabei in der Regel unterschätzt. Eine Unterschätzung der Zeit, die eine zukünftige Tätigkeit dauert, führt aber als Konsequenz dazu, dass es auch hier gegen Ende einer zeitlich befristeten Tätigkeit zu einem erhöhten Zeitdruck kommen kann.

2.3 Das Konstrukt „Zeitmanagement“

Im Weiteren wird zunächst auf Definitionen des Zeitmanagements eingegangen. Die Inhalte dieser Definitionen sollen durch die Vorstellung verschiedener theoretischer Modelle überprüft werden.

2.3.1 Definitionen des Begriffes „Zeitmanagement“

Beschäftigt man sich mit dem Thema Zeitmanagement, so stellt sich die Frage, was unter Zeitmanagement zu verstehen ist. In der Literatur wird dabei angegeben, dass Drucker (1966) in seinem Werk „The Effective Executive“ (dt. etwas verändert: „Die ideale Führungskraft“, 1971) das Thema einführte (vgl. Richards, 1987; Eberle, 1994; Francis-Smythe & Robertson, 1999). Er trat hiermit dem Problem entgegen, dass Personen, die einer intellektuellen, produktiven Arbeit nachgehen, in der Regel mehr Tätigkeiten verrichten wollen oder müssen, als ihnen hierzu Zeit zur Verfügung steht (Roe, 1952). Vedder (2001) führt weiter aus, dass die Lösung des Problems der Zeitknappheit in einer Gesellschaft Ansätze von funktionaler Differenzierung, Spezialisierung und Arbeitsteilung voraussetzt. Die daraus resultierende Koordination von Handlungen ist dann nur noch über eine Vorausplanung und das Setzen von Terminen möglich, um die Arbeitstätigkeiten verschiedener Subsysteme, im Sinne von Mitarbeitern und Arbeitsgruppen, zu gewährleisten. Stehen sich hier konkurrierende Handlungsabläufe gegenüber, bei deren Ausgestaltung andere Handlungsabläufe in der Bearbeitung eingeschränkt werden, so wird die Zeit, die zur allgemeinen Bearbeitung zur Verfügung steht, als knapp erlebt (vgl. Luhmann, 1971; Heinemann & Ludes, 1978). Aus der Knappheit der Zeit und der damit verbundenen Vorausplanung, Terminsetzung und Auswahl, bzw. Ausgestaltung von Handlungsabläufen ergibt sich nun die Anforderung, Zeit zu „managen“. Unter „Management“ können dabei „spezielle Arten von Tätigkeiten, die der Planung, Organisation, Leitung und Kontrolle von Personen oder von Arbeitsaktivitäten bei der effektiven Zielerreichung …“ (Häcker & Stapf, 2004, S. 570) verstanden werden.

Zur Klärung dessen, was unter Zeitmanagement verstanden werden soll, wird im Weiteren auf verschiedene Definitionen eingegangen. Umschrieben wird Zeitmanagement dabei etwa als „die konsequente und zielorientierte Anwendung bewährter Arbeitstechniken in der täglichen Praxis, um sich selbst und die eigenen Lebensbereiche so zu führen und zu organisieren (‚=zu managen’), dass die zur Verfügung stehende Zeit sinnvoll und optimal genutzt wird“ (Seiwert, 1990, S. 12). In diesem Sinne ist auch Senftlebens (2001) Verständnis von Zeitmanagement zu sehen, der darunter ein systematisches und diszipliniertes Planen der Zeit versteht. Ziel sei es, mehr Zeit für wichtige Dinge im Beruf und Privatleben zu haben. Das systematische und disziplinierte Planen der Zeit nach Senftleben (2001) entspricht dabei dem, was Seiwert (1990) unter dem konsequenten und zielorientierten Anwenden bewährter Arbeitstechniken versteht. Da eine solche Art der Definition für den weiteren Verlauf dieser Arbeit zu kurz gegriffen scheint, soll im Weiteren auf die Definition von Koch & Kleinmann (2002) eingegangen werden. Zeitmanagement wird hier verstanden als der selbst kontrollierte Versuch, die Zeit in einer subjektiv-effizienten Weise so zu nutzen, dass befriedigende Resultate erreicht werden (Koch & Kleinmann, 2002, S. 201). In dieser Definition wird explizit auf eine subjektiv-effiziente Nutzung der Zeit und die für das Individuum befriedigenden Resultate eingegangen. Neben dem Anwenden bewährter Arbeitstechniken im Sinne Seiwerts (1990) und Senftlebens (2001) kann also die Definition des Begriffes Zeitmanagement hier noch um die Komponenten „subjektiv-effiziente Nutzung der Zeit“ und „befriedigende Resultate“ erweitert werden.

2.3.2 Modelle des Zeitmanagement

Vor dem Hintergrund der verschiedenen Definitionen des Begriffes Zeitmanagement und den unter 2.3.1 identifizierten Bestimmungsstücken soll nun auf die Modelle des Zeitmanagement von Lakein (1973), Britton & Glynn (1989) und Macan (1994) eingegangen werden.

Lakein (1973) beschreibt unter dem Begriff Zeitmanagement, dass Individuen zunächst ihre Bedürfnisse und Wünsche festlegen und sie dann gemäß ihrer Wichtigkeit anordnen. Durch spezifische Aktivitäten sollen die Bedürfnisse und Wünsche dann erreicht werden. Bei diesen Aktivitäten handelt es sich um das Setzen von Zielen und Priorisieren von Aufgaben, um die Bedürfnisse und Wünsche zu erreichen. Den Aufgaben, denen eine hohe Wichtigkeit zugeordnet wird, werden dann Zeit und Ressourcen durch Planung, Festlegung und Aufstellen von Listen zugeordnet. Lakein (1973) geht hier nicht weiter auf die psychologischen Komponenten ein, durch welche die spezifischen Aktivitäten, die Zuordnung von Wichtigkeit und das Zuordnen von Zeit und Ressourcen gesteuert werden.

Ein tiefer gehender Ansatz wurde von Britton & Glynn (1989, S. 429 ff.) in ihrem „cognitive model of time management for intellectual productivity“ vorgestellt, welches bisher jedoch noch nicht empirisch überprüft wurde. Nach Britton & Glynn (1989) zeichnet sich dabei das mentale Zeitmanagement durch ein metakognitives System aus, dass aus drei Komponenten besteht. Die Komponenten sind der „Goal Manager“, der „Task Planner“ und der „Scheduler“, welche das Managen von Zielen, das Planen von Aufgaben und das Festlegen von Tätigkeiten beeinflussen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 2-4 Top-level components of a mental time management system, Britton & Glynn (1989), S. 430

Der Goal Manager erhält seinen Input aus den Wünschen eines Individuums. Der Output ist dann eine Liste von Zielen und Unterzielen, denen eine gewisse Priorität zugeordnet wird. In Verbindung mit Zeitmanagement erscheint es Britton & Glynn (1989) wesentlich, dass die Qualität des Zieles wichtiger ist als die Effizienz, mit der es verfolgt wird. Sie geben dazu an, dass Ziele mit einer niedrigen Qualität auch bei einem effizienten Zeitmanagement nicht zu Ergebnissen mit einer hohen Qualität führen können. Im Gegensatz dazu kann aber ein auch nur rudimentär vorhandenes Zeitmanagement die Arbeit wesentlich verbessern, wenn es auf wichtige Ziele ausgerichtet ist. Nach Britton & Glynn (1989) ist daher die Anordnung der Ziele nach ihrer Wichtigkeit für ein kognitives System wesentlicher als die Techniken des Zeitmanagements, die ein Individuum anwendet. Der Zweck des Zeitmanagements wird hier im Weiteren darin gesehen, das Verfolgen wichtiger Ziele abzusichern, denen durch den Goal Manager eine hohe Priorität zugeordnet wurde. Der Goal Manager setzt sich aus verschiedenen Komponenten zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-5 Components of the Goal Manager, Britton & Glynn (1989), S. 431

Er erhält seinen Input aus den Wünschen des Individuums und dessen Wissen über seine Fähigkeiten und seine Umwelt. Es wird dann eine Liste möglicher Ziele aufgestellt, denen bereits eine Priorität zugeordnet wird. Diese Liste stellt den Input des Goal Prioritizer dar. Die Anzahl der zu verfolgenden Ziele wird eingeschränkt, indem Ziele mit niedriger Priorität aussortiert werden. In einem nächsten Schritt werden nun durch den Subgoal Generator mögliche Unterziele aus Heuristiken und dem Wissen des Individuums abgeleitet, die die Erreichung des übergeordneten Ziels ermöglichen. Einzelne Ziele werden separat bearbeitet. Der Subgoal Prioritizer priorisiert letztlich die Unterziele nach der Durchführbarkeit und anderen Konstrukten, auf die Britton & Glynn (1989) nicht weiter eingehen. Der Output des Goal Manager ist demzufolge eine Liste von Unterzielen, die nach Prioritäten geordnet sind und ein übergeordnetes Ziel verfolgen.

Die Liste von Zielen mit ihren jeweiligen Unterzielen stellt nach Britton & Glynn (1989) den Input des Task Planner (siehe Abb. 2-4) dar. Hier sollen Aktivitäten identifiziert werden, welche die Erreichung der übergeordneten Ziele sichern. Die Komponenten sind dabei vergleichbar mit den in Abb. 2-5 skizzierten Komponenten des Goal Manager. Während jedoch die Ziele und Unterziele Stellungnahmen über die Erfüllung von Wünschen darstellen, sind die Aktivitäten und Unteraktivitäten Tätigkeiten, die durch den Einsatz körperlicher, geistiger oder externer Ressourcen ausgeführt werden. Der Task Planner identifiziert dazu zunächst das Ziel, welchem vom Goal Manager die höchste Priorität zugeordnet wurde und dann das entsprechende Unterziel mit der höchsten Priorität. Unterstellt wird hier, dass zunächst die Unterziele realisiert werden müssen, bevor das übergeordnete Ziel erreicht werden kann. Der Task Generator betrachtet nun das Unterziel und stellt diesem verschiedene Aktivitäten gegenüber, die der Erreichung des Unterziels dienen. In der Zeit, die für diesen Vorgang zur Verfügung steht, werden nun mehr als eine Aktivität generiert, die zur Erreichung des Unterziels führt. Der Task Prioritizer weist aus der Liste möglicher Aktivitäten solchen eine hohe Priorität zu, welche durchführbar sind, wenig an Ressourcen verbrauchen, einfach durchgeführt werden können oder auch erwünscht sind. Die Aktivität, der hier die höchste Priorität zugewiesen wird, ist dann die erste Wahl. Der Subtask Generator zerteilt die Aktivität anschließend in kleinere Einheiten, welche durch den tatsächlichen Einsatz körperlicher oder geistiger Ressourcen verrichtet werden können. Da es in der Regel mehr als eine Möglichkeit gibt, die Aktivität aufzuteilen, werden so lange Unteraktivitäten produziert, wie Zeit zur Verfügung steht. Aus den Unteraktivitäten wählt der Subtask Prioritizer solche aus, die praktisch und auch ausführbar sind und weist ihnen eine Priorität zu.

Die nächste Komponente im Modell von Britton & Glynn (1989) ist der Scheduler (vgl. Abb. 2-4). Um das jeweilige Unterziel zu erreichen, wählt er aus den priorisierten Aktivitäten und Subaktivitäten diejenigen aus, die als nächste auszuführen sind. Dem Scheduler stehen alle Informationen, die zur Priorisierung geführt haben, zur Verfügung und er kann in einen Job Selector und einen Run Manager unterteilt werden. Nach Britton & Glynn (1989) erstellt der Job Selector dabei eine so genannte „To-Do Liste“ mit Aktivitäten, die auszuführen sind. Der Run Manager letztlich ist für die Ausführung der Aktivitäten und die Reihenfolge in der sie auszuführen sind zuständig.

Abweichend von den bisherigen Ausführungen führen Britton & Glynn (1989) noch an, dass die Aktivitäten nicht nur von den Prioritäten abhängig sind, die ihnen zugeordnet wurden, sondern auch von zeitlichen Aspekten. Sie erläutern hier im Weiteren, dass auch eine Abhängigkeit vom Datum besteht, an dem das Ziel erreicht worden sein soll. Erklärt wird das dadurch, dass beim Generieren der Aktivitäten und Subaktivitäten solange Alternativen gebildet werden, wie Zeit dazu zur Verfügung steht. Eine weitere Einflussgröße ist das Unterbrechen von Subaktivitäten durch andere. So kann es sein, dass zur Vollendung einer Subaktivität die eingeschobene Ausführung einer weiteren Subaktivität nötig ist. Eine solche Abhängigkeit kann zu zeitlichen Verzögerungen führen. Der letzte Aspekt nach Britton & Glynn (1989) ist die Abhängigkeit von körperlichen und geistigen Ressourcen im Sinne der unter 2.2.1 beschriebenen biologischen Zeitvorstellung. Die Zeit, in der das Individuum anspruchsvolle körperliche oder geistige Tätigkeiten ausführen kann, ist dabei durch die Leistungsfähigkeit beschränkt.

Ein weiteres Modell, das im Zusammenhang mit Zeitmanagement vorgestellt werden soll, ist das „Process Modell of Time Management“ nach Macan (1994, vgl. Abb. 2-6). Das Modell orientiert sich dabei an den Grundlagen des Modells von Lakein (1973). Macan et al. (1990) identifizierten in der Literatur drei Faktoren des Zeitmanagements, welche sich mit denen Lakeins (1973) decken: das Setzen von Zielen und Prioritäten, die Mechanismen des Zeitmanagements (z.B. Listen erstellen) und eine Vorliebe für die Organisation zeitlicher Abläufe. Macan (1994) geht hier davon aus, dass ein Training des Zeitmanagements zu einer spezifischen Veränderung des Verhaltens im Umgang mit der Zeit führt. Die angestrebten Verhaltensänderungen betreffen dabei das Setzen von Zielen / Prioritäten, die Techniken des Zeitmanagements und eine Präferenz für die Planung / Organisation von Zeit. Verbesserungen des bisher gezeigten Verhaltens sollen in der Folge dazu führen, dass es zu einer Wahrnehmung der Kontrolle über die Zeit kommt. Erst die wahrgenommene Kontrolle über die Zeit zeigt dann im Folgenden Auswirkungen am Arbeitsplatz.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-6 Prozess Modell des Zeitmanagement, leicht verändert nach Macan, 1994, S. 328

Macan konnte in empirischen Untersuchungen ihr Modell nicht bestätigen (vgl. Macan, 1994, 1996). Eine signifikante Korrelation (r=.13; Macan, 1994, S. 388) konnte nur zwischen dem Training des Zeitmanagements und dem Setzen von Zielen und Prioritäten nachgewiesen werden. Es kann jedoch angezweifelt werden, ob mit den Trainingseinheiten, die jeweils nur einen halben Tag dauerten, bereits nachhaltige Verhaltensänderungen erreicht werden konnten. Interessant erscheint hier auch eine hoch signifikante Interkorrelation von r=.44 zwischen dem Setzen von Zielen / Prioritäten und den Techniken des Zeitmanagements. Weiter kann bezweifelt werden, ob es sich jeweils um eigenständige Konstrukte handelt, vielmehr scheinen sie im Sinne Britton & Glynns (1989) zu einem einheitlichen Prozess zu gehören. Die wahrgenommene Kontrolle der Zeit hing dabei nur von der Präferenz für die Planung / Organisation der Zeit und dem Setzen von Zielen / Prioritäten ab (signifikante Korrelationen von r=.43 bzw. r=.24; Macan, 1994, S. 388). Eine positive signifikante Korrelation zwischen der wahrgenommen Kontrolle der Zeit und der Ausführung der Arbeit konnte nicht nachgewiesen werden. Gleiches gilt für die arbeitsinduzierte Anspannung (Macan, 1994, S. 388).

2.4 Fazit der bisherigen Betrachtung und Grundlage für die weitere Arbeit

Bevor abschließend die Grundlage für die weitere Arbeit vorgestellt werden soll, erfolgt zunächst eine zusammenfassende Darstellung der bisherigen Befunde. Es konnte dargestellt werden, dass die zunehmende Zerstückelung des Arbeitsalltages und einzelner Arbeitsvorgänge bei Führungskräften das Empfinden auslösen, immer mehr in ihrer begrenzten Arbeitszeit erledigen zu müssen (vgl. Lackner, 1995). Die stattgefundene Arbeitszeitverkürzung im Rahmen tariflicher Vereinbarungen verlangt von den Vorgesetzten überdies, dass sie ihr eigenes Zeitmanagement und das ihrer Mitarbeiter überdenken. Der beobachtbare Leistungszuwachs trotz kürzeren Arbeitszeiten könnte durchaus auf einem besseren Zeitmanagement gegründet sein und nicht nur eine „erhöhte“ Motivation - durch Existenzängste - darstellen. Die wöchentliche Arbeitszeit von Führungskräften beträgt dabei bis zu 77 Stunden pro Woche (Hüttemann, 1997). Durch Trainingsmaßnahmen zum Thema Zeitmanagement und eine umfangreiche Ratgeberliteratur soll den Führungskräften eine Hilfestellung gegeben werden, vor allem ihr persönliches Zeitmanagement zu verbessern (vgl. Eberle, 1994). Dabei ist jedoch eine mangelnde theoretische Fundierung festzustellen (Eberle, 1994; Hinz, 2000). Empirische Untersuchungen des Trainings von Zeitmanagement zeigten bisher widersprüchliche Ergebnisse (vgl. Hall & Hursch, 1982; Orpen, 1994; Macan, 1994, 1996, Klein, 2001).

Der Faktor -effizient genutzte- „Zeit“ in Unternehmen ist seit den neunziger Jahren als wesentlicher Wettbewerbsvorteil für Unternehmen betrachtet worden (vgl. Klenter, 1995). Für Unternehmen zeigte sich dabei, dass sich eine Beschleunigung der Reaktionszeit durch einen verkürzten Produktlebenszyklus und eine Verlangsamung der Reaktionszeit durch die Komplexität der Aufgabenstellungen und ihrer Umwelt gegenüberstehen (Mikus, 2000), was auch als Scherenentwicklung versinnbildlicht wurde (Bleicher, 1986). Ein Versuch, sich dieser Entwicklung entgegenzustellen, kann in der Umstrukturierung der Unternehmensorganisation durch flachere Strukturen gesehen werden (Kmusche, 2000). Das Streichen ganzer Führungsebenen wirkte sich dabei direkt auf die Kontrollspanne der Führungskräfte aus (Steinbichler & Laber, 1992). Durch die Einführung partizipativer Entscheidungsprozesse und die Delegation von Aufgaben sollten so Bearbeitungs- und Entwicklungszeiten reduziert werden (vgl. Pfeiffer & Weiss, 1994).

Vor dem Hintergrund verschiedener wissenschaftlicher Disziplinen kann gedanklich zwischen einer physikalisch-mathematischen, einer astronomischen, biologischen, psychologischen und sozialen Zeitvorstellung unterschieden werden (Vedder, 2001). In Unternehmen herrscht dabei eine hierarchisch-lineare Zeitvorstellung, die der mathematisch-physikalischen Zeitvorstellung entspricht (vgl. Simsa, 2001; Vedder, 2001). Dem gegenüber steht das Bedürfnis des Individuums nach individueller Verfügbarkeit über die Zeit: der Zeitautonomie (Simsa, 2001). Gruppen wird dabei von Unternehmen eine größere Zeitautonomie zugestanden als Individuen (Simsa, 2001). Eine unternehmensgesteuerte Zeitbeschleunigung kann aber sowohl als dysfunktional gesehen (Heintel, 1999), als auch für die Entstehung von Stress verantwortlich gemacht werden (Csef & Kraus, 1995). Neben der hierarchisch-linearen Zeitvorstellung in Unternehmen kann auch das Aufschieben von Tätigkeiten zur Entstehung von Stress beitragen, da es hier zum Ende einer Zeitfrist zu einem erhöhten Zeitdruck und somit zu einem geringeren individuellen Gefühl der Zeitautonomie kommt. Beeinflusst werden kann dieses Gefühl aber auch durch die Unterschätzung der Zeit, die für eine zukünftige Tätigkeit eingeplant wird. Kann die zu erledigende Tätigkeit aufgrund des hohen Zeitdrucks nicht in der regulären Arbeitszeit erledigt werden, so wird dieses in der Folge zu einer höheren Arbeitszeit führen.

Definitionen des Zeitmanagements beziehen sich in der Regel auf das Anwenden bewährter Arbeitstechniken (Seiwert, 1990; Senftleben, 2001), der subjektiv-effizienten Nutzung der Zeit und auf befriedigende Resultate (Koch & Kleinmann, 2002). Modelle des Zeitmanagements beschäftigen sich nun mit diesen Bestimmungsstücken einer möglichen Definition des Begriffes Zeitmanagement. Alle drei vorgestellten Modelle des Zeitmanagements sehen dabei das Festlegen und Priorisieren von Zielen als wesentliche Voraussetzung für ein Zeitmanagement (Lakein, 1973; Britton & Glynn, 1989; Macan, 1994). Während Britton & Glynn (1989) Mechanismen des Zeitmanagements, wie z.B. das Aufstellen von Listen, als dem Setzen von Zielen untergeordnet erachten, sehen Lakein (1973) und Macan (1994) darin eine wesentliche Aufgabe des Zeitmanagements. Macan (1994) konnte diese Auffassung in ihrer Untersuchung nicht bestätigen. Sie konnte jedoch nachweisen, dass das Setzen von Zielen / Prioritäten und die Präferenz für die Planung / Organisation der eigenen Zeit einen Einfluss auf die wahrgenommene Kontrolle über die Zeit haben. Dieses führte in der Untersuchung dazu, dass die somatische Anspannung und die Arbeitszufriedenheit signifikant beeinflusst werden konnten.

Für die weitere Arbeit soll unter Zeitmanagement das Setzen von Zielen und Prioritäten und das Planen und Organisieren (=aufeinander Abstimmen) von Tätigkeiten verstanden werden, durch die es zu einer gesteigerten individuellen Wahrnehmung der Zeit sowie der Kontrolle über die Zeit kommen soll, um so die somatische und psychische Anspannung zu reduzieren und die subjektive Arbeitszufriedenheit zu steigern.

Das Setzen von Zielen und Prioritäten soll in der weiteren Arbeit als Ressourcen-Allokationsentscheidung verstanden werden. Allokationsentscheidungen betreffen die „Aufteilung eines für einen bestimmten Zeitraum gegebenen Ressourcenbestands auf mehrere Verwendungsrichtungen“ (Steffenhagen, 2000), in diesem Zusammenhang auch die Zuweisung von Arbeitszeit, die für eine Tätigkeit aufgewendet werden soll. Diese wird ausgefüllt von Tätigkeiten, die geplant und organisiert werden müssen, um ein Ziel in einem festgelegten Zeitraum zu erreichen. Das Setzen von Zielen und Prioritäten beinhaltet also auch das Identifizieren von Tätigkeiten und die Festlegung der Reihenfolge, in denen sie ausgeführt werden sollen (vgl. Britton & Glynn, 1989). Eine Trennung zwischen dem Setzen von Zielen / Prioritäten und den Techniken des Zeitmanagements im Sinne Macans (1994) wird im Weiteren nicht vorgenommen. Dafür spricht auch die Interkorrelation von r=.44 zwischen diesen Variablen. Wesentlich erscheint hier eine genaue Abschätzung der Zeit, die benötigt wird, um die Tätigkeit auszuführen, da bei einer Unterschätzung der benötigten Zeit diese in der Regel nur durch eine Steigerung der Arbeitszeit kompensiert werden kann. Auch muss individuell darauf geachtet werden, dass einzelne Tätigkeiten nicht aufgeschoben, sondern innerhalb des geplanten Zeitrahmens erledigt werden. Zwar kann unterstellt werden, dass die Zeiträume, in denen die Ziele erreicht werden müssen, den hierarchisch-linearen Zeitvorstellungen von Unternehmen entsprechen, durch das Setzen von Zielen/Prioritäten und der Planung/Organisation der individuellen Zeit nimmt jedoch die subjektiv wahrgenommene Kontrolle über die Zeit zu.

Die Präferenz für die Planung und Organisation der Zeit soll im Sinne Macans (1994) als von dem Setzen von Zielen und Prioritäten getrenntes Konstrukt betrachtet werden. Ziel soll es hier sein, Tätigkeiten in Bezug zu den zugehörigen Subtätigkeiten zu setzen und so eine ganzheitliche Zeitplanung zu ermöglichen. Dabei wird unterstellt, dass bei der Planung und Organisation der Zeit auch die Kontrolle der Zeit, die für einzelne Subtätigkeiten aufgewendet wird, von Relevanz ist. Zeitpläne sind hier also nicht nur aufzustellen, sondern auch Nachzuhalten und zu Evaluieren, um die Zielerreichung innerhalb einer bestimmten Frist sicherzustellen.

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Abb. 2-7 Revidiertes Prozessmodell des Zeitmanagement

Kritiken des Themas Zeitmanagement bezogen sich in der Vergangenheit verstärkt darauf, dass die Zeit als solche nicht gemanagt werden kann (Eberle, 1994). Natürlich kann die Zeit dabei in einer mathematisch-physikalischen Vorstellung nicht gemanagt werden, da es unmöglich ist einzelnen Tagen eine längere Dauer zu geben. Um Tätigkeiten innerhalb einer bestimmten Frist zu erledigen, stehen Personen nur 24 Stunden pro Tag zur Verfügung. Gemanagt werden kann hier jedoch der Anteil an Arbeitszeit in Bezug zur Freizeit, die zur Verfügung steht. Sieht man die wöchentliche Arbeitszeit von Führungskräften und die Gefahr von psycho-somatischen Erkrankungen durch Stress, welche in Kapitel 1.1 und Kapitel 2.2.2 beschrieben wurde, so erscheint es wichtig, nicht nur die wahrgenommene Kontrolle über die Zeit zu erhöhen, sondern auch den Anteil der Arbeitszeit in Bezug zur Freizeit zu reduzieren.

Ein Training des Zeitmanagements soll dabei auf das Setzen von Zielen / Prioritäten und auf die Planung / Organisation der Zeit eingehen. Auswirkungen des Trainings sollen sich am Arbeitsplatz in einer Verbesserung der psycho-somatischen Beeinflussung und der Arbeitszufriedenheit zeigen. Ein positiver Einfluss der wahrgenommenen Kontrolle auf die arbeitsinduzierte Anspannung und die Ausführung der Arbeit konnte von Macan (1994) nicht nachgewiesen werden. Beides wird daher im Weiteren nicht berücksichtigt. Die geforderte theoretische Fundierung des Trainings von Zeitmanagement soll dadurch erfolgen, dass die Trainingsziele aus den Tätigkeiten der Führungskräfte abgeleitet werden. Bestehende Trainingsmaßnahmen sollen dann daraufhin untersucht werden, inwieweit sie theoretisch zur Erreichung der Trainingsziele beitragen. Eine empirische Evaluation des revidierten Modells des Zeitmanagements wird in dieser Arbeit nicht vorgenommen, empfiehlt sich jedoch für zukünftige Arbeiten.

3. Management und Zeit

Gegenstand des folgenden Kapitels ist die Auseinandersetzung mit dem Managementbegriff und mit wissenschaftlichen Untersuchungen über Tätigkeiten von Managern. Dabei wird besonders auf Untersuchungen des mittleren Managements eingegangen, da nach Lackner (1995) der meiste Zeitdruck in der mittleren Hierarchieebene von Organisationen auftritt. Die Tätigkeiten werden dann im Folgenden daraufhin betrachtet, ob Defizite identifiziert werden können, welche zu einer Verlängerung der Arbeitszeit führen.

3.1 Eingrenzung des Begriffs „Management“

Der Begriff Management ist nach dem zweiten Weltkrieg im deutschsprachigen Raum weit verbreitet. Übersetzt wird der Begriff dabei z.B. mit „Unternehmensführung“, „Führung“ oder „dispositiver Faktor“ (vgl. Vedder, 2001). Einen guten Überblick über die historische Entwicklung des Managementwissens in Deutschland bietet dabei ein Aufsatz von Staehle (1990).

In der Managementlehre kann grundsätzlich zwischen einem institutionellen und einem funktionalen Ansatz unterschieden werden. Der funktionale Managementansatz beschreibt die Handlungen, die zur Steuerung des Leistungsprozesses in arbeitsteiligen Organisationen nötig sind. Handlungen können hier z.B. die Planung, Organisation und Kontrolle sein. Sie haben dabei eine Steuerungsfunktion, durch die die avisierten Ziele erreicht werden sollen. Management ist mit diesem Verständnis also als eine komplexe Verknüpfungsaktivität zu verstehen, die betriebswirtschaftliche Funktionen, wie z.B. den Einkauf, die Produktion und den Vertrieb, überlagert (vgl. Steinmann & Schreyögg, 1997, S. 6 ff). Management im institutionellen Sinn beschreibt die Personengruppe, die in Organisationen die dargelegten Steuerungsfunktionen wahrnehmen (Staehle, 1994, Yukl, 1994). Versteht man diese Steuerungsfunktionen als zielgerichtete Einflussnahme auf Mitarbeiter, so kann man unter Management im institutionellen Sinne die Gruppe der Führungskräfte verstehen. Die Bezeichnung des Managements im institutionellen Sinne soll zunächst weiter eingegrenzt werden. Es können hier inhaltliche Kriterien festgemacht werden, durch die die Bezeichnung „Manager“ beschrieben werden kann. Nach Welge (1992, S. 977 f.) ist es die Übernahme einer Führungsposition, das Bearbeiten bestimmter Managementaufgaben, das Verfügen über ein bestimmtes Weisungsrecht gegenüber Untergebenen und die mögliche Einflussnahme auf das interne und externe Unternehmensgeschehen. Um die so definierte Personengruppe weiter zu differenzieren, wird auf den funktionalen Aufbau von Organisationen zurückgegriffen.

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Abb. 3-1 Funktionale Unternehmensorganisation, leicht verändert nach Kmusche, 2000, S. 22

3.1.1 Topmanagement

Im Management können drei hierarchische Ebenen unterschieden werden. Zunächst auf der Strategischen Ebene das Topmanagement. Auf dieser höchsten Ebene des Managements werden die unternehmenspolitischen Ziele und Grundsätze festgelegt, und es werden große betriebliche Teilbereiche koordiniert (vgl. Vedder, 2001). Nach Malik (1999, S. 274 f.) ist die Aufgabe darüber hinaus in dem Vorleben von Werten und Setzen von Standards, dem Aufbau und der Pflege des Beziehungsgefüges zu den wesentlichen Interessengruppen, der Erfüllung von Repräsentativfunktionen und dem Bereitschaftsdienst für Krisen zu sehen. Führungskräfte sind allerdings bei den gegenwärtigen Kontrollspannen für Einzelne oft nicht sichtbar, womit das Vor-Leben/-Machen/ Modell-Sein zumindest im physischen Kontakt problematisch ist, wenn es nicht durch einen symbolischen „Kontakt“ ersetzt oder kompensiert werden kann. Die hierarchische Spitze ist dabei durch eine hohe Selbstbestimmung zeitsouveräner als die Personengruppen im mittleren und unteren Management (Lackner, 1995; Simsa, 2001).

3.1.2 Mittleres Management

Aufgabe des mittleren Managements ist es, „Ziele und unternehmenspolitische Entscheidungen in Programme, Regeln, und konkrete Aufgaben zu übersetzen“ (Steahle, 1999, S. 90). Darüber hinaus müssen die Führungskräfte des mittleren Managements auch die Einhaltung bzw. die Ausführung überwachen. Um unter dem in Kapitel 2.1.1 dargelegten Zeitdruck für neuartige Problemstellungen unter veränderten Rahmenbedingungen schnelle Lösungsvorschläge ausarbeiten zu können, benötigen sie ein umfangreiches, auf ihre Organisationseinheit bezogenes Erfahrungswissen (vgl. Vedder, 2001).

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