Die Internationalisierung professioneller Fußballclubs. Die Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Bedeutung und Stellenwert der Internationalisierung im Profifußball
1.2. Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit
1.3. Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen der Internationalisierung und des internationalen Managements
2.1. Historische Entwicklung der Internationalisierung
2.2. Wirtschaftswissenschaftliches Verständnis der Internationalisierung von Unternehmen und Einordnung des internationalen Managements in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre
2.3. Schwerpunkte und Erkenntnisinteressen des internationalen Managements
2.3.1. Markteintrittsentscheidungen im internationalen Management – going international
2.3.2. Koordinierungsentscheidungen im internationalen Management – being international
2.3.2.1. Das I/R-Konzept von Bartlett und Ghoshal
2.3.2.2. Das EPRG-Konzept von Perlmutter
2.3.2.3. Die Prozesstrilogie der Internationalisierung - das Drei-E-Konzept von Kutschker, Bäurle und Schmid

3. Besonderheiten im Management professioneller Fußballclubs
3.1. Besonderheiten professioneller Fußballclubs als Wirtschaftsunternehmen
3.2. Rahmenbedingungen und Herausforderungen im Umfeld professioneller Fußballclubs
3.2.1. Globale Umwelt
3.2.2. Kunden und Absatzmärkte
3.2.3. Wettbewerbsstruktur
3.3. Fußballclub-orientiertes Ebenenmodell der Internationalisierung – der FEMI-Ansatz

4. Fallbeispiel: Die Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA
4.1. Kurzportrait Borussia Dortmund
4.2. Markenführung von Borussia Dortmund
4.3. Internationalisierung von Borussia Dortmund
4.3.1. Clubexterne Faktoren der Internationalisierung – am Beispiel der Wettbewerbsposition von Borussia Dortmund
4.3.2. Clubinterne Faktoren der Internationalisierung – am Beispiel einer strategischen Lücke
4.3.3. Internationalisierungsprozesse und Internationalisierungsentscheidungen – am Beispiel des Markteintritts von Borussia Dortmund in Südostasien
4.4. Zwischenfazit
4.5. Ausblick

5. Internationalisierungsaktivitäten ausgewählter Wettbewerber im Vergleich
5.1. FC Bayern München AG – der nationale Marktführer
5.2. Manchester United PLC – der weltweite Branchenführer
5.3. City Football Group Holding – der Rule Breaker

6. Zusammenfassung und Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhang
I. Anteil internationaler Trikotsponsoren
II. Entwicklungslinien der Forschung im internationalen Management
III. Forces for Local Responsiveness and Global Integration
IV. Umsatzstärkste Fußballclubs
V. Stakeholder-Matrix
VI. Unternehmensstruktur und Geschäftstätigkeit der Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA
VII. Die Situation 2008 – fehlende markentechnische Grundlagen
VIII. Die Markenidentität von Borussia Dortmund
IX. Definition Markenwert
X. Strategische Lage Singapurs
XI. Portfoliostrategien der Boston Consulting Group
XII. Corporate Design
XIII. Rollentypologie nach dem Konzept von White und Poynter

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Popularität des Fußballs weltweit

Abbildung 2: Zusammensetzung des Umsatzes der europäischen "Big Five"-Ligen in der Saison 2015/2016

Abbildung 3: Aufbau der Arbeit

Abbildung 4: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff, erweitert um internationale Strategien

Abbildung 5: Prozess der strategischen Unternehmensanalyse

Abbildung 6: Konzeption der Umweltanalyse

Abbildung 7: Distanzfaktoren im CAGE-Ansatz

Abbildung 8: SWOT-Analyse in internationalen Unternehmen

Abbildung 9: Intensität des Engagements bei unterschiedlichen Markteintritts- bzw. Marktbearbeitungsformen

Abbildung 10: Das I/R Modell von Bartlett/Ghoshal

Abbildung 11: Wertschöpfungskreislauf professioneller Fußballclubs

Abbildung 12: Hauptgeschäftsfelder professioneller Fußballclubs

Abbildung 13: Beteiligte Gruppen und Zahlungsströme im professionellen Fußball

Abbildung 14: Raster zur Analyse der langfristigen Branchenstruktur

Abbildung 15: Ebenen und Hauptelemente im FEMI-Erklärungsmodell

Abbildung 16: Entwicklung Markenwert (Brand Value) von Borussia Dortmund 2011-2017

Abbildung 17: Merchandising-Umsätze von Borussia Dortmund 2011-2017

Abbildung 18: Auswertung der Umsätze einzelner Geschäftsbereiche 2014-2017

Abbildung 19: Beispielhafte Segmentierung strategischer Gruppen anhand der Kriterien Umsatz und Markenwert

Abbildung 20: Darstellung Ziellückenanalyse

Abbildung 21: Das (Fußball-)Unternehmensnetzwerk der City Football Group

Abbildung 22: Anteil internationaler Trikotsponsoren am Gesamtvolumen des Trikotsponsorings in den sechs Top-Fußball-Ligen Europas in der Saison 2015/2016

Abbildung 23: Entwicklungslinien der Forschung im internationalen Management

Abbildung 24: Forces for Global Responsiveness and Forces for Global Integration

Abbildung 25: Umsatzstärkste Fußballclubs weltweit in der Spielzeit 2016/2017 (transferbereingt)

Abbildung 26: Exemplarische Darstellung einer Stakeholder-Matrix nach Eden und Ackermann (1998)

Abbildung 27: Unternehmensstruktur und Geschäftstätigkeit der Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA

Abbildung 28: Die Situation 2008

Abbildung 29: Markenkern und Kernkompetenzen des BVB

Abbildung 30: Strategische Lage Singapurs

Abbildung 31: Produkt-Marktportfolio der Boston Consulting Group

Abbildung 32: Design der Heimtrikots des Melbourne City FC, Manchester City FC und New York City FC

Abbildung 33: Rollentypologien ausländischer Tochtergesellschaften nach Whyte und Poynter

1. Einleitung

Mit 211 nationalen Mitgliedsverbänden vereint der Weltfußballverband FIFA mehr Länder unter einem Dach als die Vereinten Nationen.^[1] Die Fußball-Weltmeisterschaft 2014 in Brasilien verfolgten – nach Auswertungen des Marktforschungsinstituts Kantar Media – weltweit rund 3,2 Milliarden Menschen. Allein das Endspiel zwischen Argentinien und Deutschland erreichte dabei über eine Milliarde Menschen, was etwa einem Siebtel der Weltbevölkerung entspricht.^[2],^[3] Der Fußball ist bereits seit langem die populärste Sportart der Welt [vgl. Abbildung 1], egal ob bei der aktiven Ausübung oder der passiven Teilnahme als Zuschauer und Fan.

Abbildung 1: Die Popularität des Fußballs weltweit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Mitk 2014

Doch auch wirtschaftlich nimmt die Bedeutung des Fußballs immer weiter zu. Allein in Deutschland ist das „ System Profifußball mit einem realen Wachstum von jährlich 6,1 Prozent seit 2008 schneller gewachsen als die meisten Industrien und etwa zehnmal so schnell wie Deutschland insgesamt “^[4].

Grund für diese Entwicklung ist der stetig steigende Wettbewerb der Clubs untereinander. Die Besonderheit der sogenannten Hyperaktivität^[5] im Sport und speziell im Fußball [vgl. Abschnitt 3.1.] und dem daraus resultierenden Anreiz zu Überinvestitionen, führt zu einer steigenden Tendenz der Kommerzialisierung.^[6] Der annähernden Sättigung der europäischen Heimatmärkte, begegnen die Clubs dabei zunehmend mit einer systematischen Ausdehnung ihrer Geschäftstätigkeiten auf, für sie, neue internationale Märkte.^[7] Vor diesem Hintergrund, widmet sich diese Arbeit der Frage nach der Bedeutung und den Einsatzmöglichkeiten strategischer Ansätze – speziell aus den Bereichen des strategischen und internationalen Managements – im Rahmen der Internationalisierung professioneller Fußballclubs.

Abschnitt 1.1. befasst sich zunächst mit der grundlegenden Relevanz der Internationalisierung aus der Sicht professioneller Fußballclubs. In Abschnitt 1.2. werden die Fragestellungen und die Zielsetzung der Arbeit dargestellt, die – mit Hilfe des in Abschnitt 1.3. vorgestellten Aufbaus sowie der methodischen Vorgehensweise – zu beantworten versucht werden.

Die vorliegende Arbeit bezieht sich bei ihren Ausführungen und Beispielen vornehmlich auf die Situation der Clubs aus den europäischen Ligen, insbesondere Deutschland, England, Spanien, Italien und Frankreich, da in diesen Märkten der Kern des weltweiten sportlichen und wirtschaftlichen Wettbewerbs liegt. Das Wort Club wird dabei allgemein verwendet, unabhängig von der Rechtsform und den Besitzverhältnissen. Die Bezeichnung professionell steht für Fußballclubs, die als (Fußball-)Unternehmen auftreten und handeln, sprich Berufsfußballspieler gegen entsprechendes Entgelt beschäftigen sowie gewisse Umsatzziele und Gewinnerzielungsabsichten verfolgen.

1.1. Bedeutung und Stellenwert der Internationalisierung im Profifußball

„ Die Internationalisierung ist die Reinform der Fußball-Kommerzialisierung “^[8], so beschreibt es der Ökonom Daniel Maderer in einem Interview mit der Zeit. Dabei ist es gerade der zunehmende Kommerz, der ein hohes Konfliktpotenzial in sich trägt. Eine empirische Studie zur Situationsanalyse im (deutschen) Profifußball aus dem Jahr 2017 fand heraus, dass „ 83,3 Prozent der Befragten der Meinung sind, der Profifußball müsse aufpassen, dass er sich nicht noch mehr vom Fan entfernt. Und mehr als jeder zweite befragte Fußballfan (51,4 Prozent) gab an, sich früher oder später vom Profifußball abzuwenden, sollte sich die Fußballkommerzialisierung weiterhin so entwickeln “^[9]. Warum also drängen immer mehr Clubs darauf, sich und ihre heimische Liga durch eine Verstärkung der internationalen Aktivitäten zu vermarkten?

Um diese Frage zu beantworten, kann man die aktuellen Tendenzen zur Kommerzialisierung und Internationalisierung nicht isoliert von der Professionalisierung des Fußballs betrachten.^[10] Längst sind professionelle Fußballclubs von ihren Strukturen und Umsätzen mit mittelständischen und großen Unternehmen zu vergleichen, die neben der Maximierung des sportlichen Erfolgs – auch aufgrund des bereits angesprochenen Phänomens der Hyperaktivität –, gleichzeitig das Ziel der Umsatzmaximierung verfolgen [vgl. Abschnitt 3.1.]. Der Aufnahme neuer oder Ausweitung bestehender Aktivitäten auf internationale Märkte, kann bei der Zielerreichung sowohl eine reaktive Rolle zukommen, beispielsweise zur Schließung einer strategischen Lücke bei einer Verfehlung geplanter Umsatzziele, als auch eine proaktive, zur Erreichung höherer Umsatzziele.^[11]

Die größten und somit wichtigsten Erlösquellen professioneller Fußballclubs sind hierbei die Einnahmen aus dem Sponsoring sowie aus der Vermarktung medialer Verwertungsrechte [vgl. Abbildung 2], wobei gerade der TV-Vermarktung im Ausland eine immer größere Bedeutung zukommt. So liegt der Auslandsanteil der TV-Erlöse der englischen Premier League mit schätzungsweisen 1,27 Milliarden Euro pro Jahr bei etwa 50 %.^[12],^[13] Ein Beispiel für eine strategische Lücke, die mit Hilfe der Ausweitung internationaler Aktivitäten geschlossen werden könnte, liefert aktuell die Bundesliga: „ 4,6 Milliarden Euro konnte die DFL […] für die Spielzeiten 2017/18 bis 2020/21 erlösen. […] Durchschnittlich werden im vierjährigen Vertragszeitraum 1,16 Milliarden Euro pro Saison erlöst […]. Hinzu kommen Einnahmen aus der internationalen Vermarktung, sodass insgesamt von durchschnittlich mindestens 1,4 Milliarden Euro pro Saison ausgegangen werden kann. “^[14] Obwohl der Abstand im Vergleich zum Vorjahr verringert werden konnte und insgesamt fast 500 Millionen Euro jährlich mehr bei der TV-Vermarktung erlöst werden, beträgt die Lücke der Bundesliga zur Premiere League beim Auslandsanteil beinahe eine Milliarde Euro jährlich.

Abbildung 2: Zusammensetzung des Umsatzes der europäischen "Big Five"-Ligen in der Saison 2015/2016

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Deloitte 2017; eigene Darstellung

Ein ähnliches Bild zeigt sich bei der Verteilung von internationalen Trikotsponsoren. Hier lagen, in der Saison 2015/16, die Clubs der spanischen LaLiga mit 86 Prozent vor denen der Premier League mit 82 Prozent. Die Bundesliga erreichte hier lediglich den sechsten Rang – noch hinter der niederländischen Eredivisie – mit einem Anteil von gerade einmal 24 Prozent der Trikotsponsoring- Einnahmen durch internationale Sponsoren [vgl. Anhang I].^[15]

Allein die Höhe der Einnahmen beziehungsweise der Anteil am Umsatz insgesamt, sind ein Beleg für die Bedeutung und den Stellenwert, den internationale Aktivitäten für professionelle Fußballclubs heutzutage einnehmen. Eine Internationalisierungsstrategie kann daher sowohl zu einem Ausbau oder der Verteidigung einer führenden Wettbewerbsposition, als auch zum Abbau bestehender wirtschaftlicher Wettbewerbsnachteile beitragen.

1.2. Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit

Den grundsätzlichen Potenzialen der Internationalisierung, stehen auf Seiten des Managements, Herausforderungen und Fragen der Strategieentwicklung und -implementierung gegenüber. Angefangen von der grundsätzlichen Entscheidung der Aufnahme grenzüberschreitender Aktivitäten, über die Wahl der Markteintritts- und Marktbearbeitungsformen bis hin zu Auswirkungen auf die Gesamtunternehmensstrategie und möglichen Anpassungen der Organisationsstruktur.

Diese Arbeit widmet sich daher der Frage, in wie weit strategische Ansätze, speziell aus den Bereichen des strategischen und internationalen Managements, in der Praxis bereits Anwendung finden. Es wird untersucht, welche etablierten Konzepte und Theorien Bestandteil eines etwaigen Strategieentwicklungsprozesses sein könnten und, daran anknüpfend, welche möglichen Anpassungen an die Besonderheiten professioneller Fußballclubs notwendig sind.

Das Ziel ist es, beispielhaft die Managementaufgaben, Herausforderungen sowie Schwerpunkte herauszuarbeiten und aufzuzeigen, um im Anschluss daran, einzelne Ebenen und Fragestellungen im Analyse- und Strategieentwicklungsprozess aus der Sicht des Managements exemplarisch darzustellen.

1.3. Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Die Vorgehensweise folgt hierbei einem systematischen Ansatz, indem mit Hilfe eines Literatur-Reviews und der Sekundärforschung, etablierte theoretische Ansätze und Konzepte, vorzugsweise aus dem strategischen und internationalen Management, auf ihre Übertragbarkeit auf die ausgewählte Unternehmensform, der professionellen Fußballclubs, hin überprüft werden. Anschließend werden diese, falls notwendig, adaptiert und praktisch am Beispiel ausgewählter Aktivitäten der Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA sowie auszugsweise der FC Bayern München AG, der Manchester United PLC und der City Football Group Holding angewendet.

Diese Arbeit ist in sechs Kapitel unterteilt [vgl. Abbildung 3]. Nach dem einleitenden Kapitel, in dem die Relevanz des Themas, die Fragestellung und Zielsetzung sowie die methodische Vorgehensweise erläutert werden, beginnt Kapitel 2 mit den theoretischen Grundlagen der Internationalisierung. Nach einer kurzen Darstellung der Anfänge, folgt eine Begriffserläuterung und Einordnung des internationalen Managements in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Das Kapitel endet mit einer zusammenfassenden Darstellung der Grundrichtungen des internationalen Managements, inklusive einiger Konzepte, die im weiteren Verlauf der Arbeit erneut aufgegriffen werden. Kapitel 3 widmet sich den Besonderheiten im Management professioneller Fußballclubs mit einem Fokus auf die Einflussfaktoren der Unternehmensumwelt. Das Kapitel schließt ab, mit der Vorstellung eines Erklärungsmodells zur Internationalisierung professioneller Fußballclubs, als Beleg des aktuellen Stands der Forschung in diesem Bereich. Anschließend folgt die praktische Anwendung ausgewählter Instrumente und Theorien anhand des Fallbeispiels zur Internationalisierung der Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA. Grundlage für die dort angeführten Aktivitäten bilden ausschließlich öffentlich zugängliche Informationsquellen. Gleiches gilt für die Darstellung der Internationalisierungsaktivitäten ausgewählter Wettbewerber im folgenden 5. Kapitel. Kapitel 6 schließt die Arbeit mit einer Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse ab und gibt gleichzeitig einen Ausblick auf mögliche weitere Forschungsansätze.

Abbildung 3: Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

2. Grundlagen der Internationalisierung und des internationalen Managements

Der durch die Globalisierung immer stärker werdende Wettbewerb auf internationalen Märkten verstärkt den Drang und die Notwendigkeit von Unternehmen zur Ausweitung ihrer Geschäftstätigkeiten. Das bedeutet, dass Unternehmen bei der Frage nach der Sicherstellung der langfristigen unternehmerischen Wettbewerbsfähigkeit, immer häufiger die Antwort in der Internationalisierung ihrer Produkte, Kunden, Märkte, Technologien etc. sehen. Diese Entwicklung, weg von einer domestischen hin zu einer internationalen Perspektive, lässt sich besonders an den positiven Wachstumsraten des Welthandels beobachten. Allein in der Zeit von 1990 bis 2016 stieg das Volumen der weltweiten Exporte um mehr als das Viereinhalbfache, von 3,490 Billionen auf 15,985 Billionen US-Dollar.^[16]

Diese Ausweitung der Geschäftstätigkeit führt zwangsläufig zu einem Anstieg der Komplexität. Die Heterogenität der relevanten Umwelt [vgl. Abschnitt 3.2] – beispielsweise unterschiedliche Landeskulturen, rechtliche und institutionelle Aspekte oder eine veränderte Wettbewerbssituation – erhöhen zwangsläufig die Anzahl der Entscheidungssachlagen und -alternativen und machen somit eine differenzierte Analyse notwendig. Ziel und Aufgabe des internationalen Managements ist es, dieser Komplexität mit Hilfe von Theorien und Konzepten im operativen und strategischen Management zu begegnen. Obwohl das internationale Management im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre noch ein eher junges Forschungsfeld darstellt [vgl. Abschnitt 2.3] und noch immer eine Art Nischen-Status in Forschung und Lehre innehat, so ist die zunehmende Bedeutung in der Unternehmenspraxis nicht von der Hand zu weisen.^[17],^[18],^[19]

Aus diesem Grund befasst sich das folgende Kapitel zunächst mit den historischen Anfängen der Internationalisierung und leitet anschließend in die Einordnung des internationalen Managements, mit seinen Schwerpunkten, Erkenntnisinteressen und Konzepten, in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre über.

2.1. Historische Entwicklung der Internationalisierung

Der internationale Handel ist ein typisches Phänomen menschlichen Wirtschaftens. Die Anfänge der Internationalisierung, in Form von grenzüberschreitenden Handelsaktivitäten, reichen Historikern zufolge bis über 2000 Jahre vor Christus und gehen auf Stadtkulturen des alten Orients zurück. Aber auch die Ägypter, Griechen und Römer waren vor allem für ihren Tauschhandel bekannt. Erst nach der Einführung von Zahlungsmitteln wie Gold, Silber und Münzen kam es zu ersten Geld-gegen-Ware-Geschäften. Erste internationale Unternehmenstätigkeiten lassen sich bereits anhand sumerischer Repräsentanzen erkennen, die im Zuge der berühmten Seidenstraße, die von Europa über Mittelasien und China bis nach Japan führte, entstanden.

Ein Beleg für die außerordentliche Profitabilität grenzüberschreitenden Handels, belegen indes Beispiele aus dem Mittelalter. Die Entstehung der Hanse ab dem 12. Jahrhundert oder Namen wie Fugger oder Medici – Kaufmannsfamilien, die ab dem 16. Jahrhundert vor allem durch ihre Handelsaktivitäten ein immenses Vermögen aufbauten – sind hierfür nur zwei Beispiele. Mit Beginn des 17. Jahrhunderts entstanden im Folgenden die ersten Überseegesellschaften in Form von – durch Staaten wie England, Portugal, den Niederlanden, Frankreich oder Spanien – konzessionierten Handelsunternehmungen. Die wohl bekannteste unter ihnen ist die British-East-India Company, als die erste, der es gelungen war, eine Art Monopol für den Handel mit fernöstlichen Ländern – vorwiegend britischen Kolonien – aufzubauen.

Mit Ende des 18. und Beginn des 19. Jahrhunderts wandelte sich das Erscheinungsbild international tätiger Unternehmen zunehmend. In Folge der industriellen Revolution, wurde der internationale Handel vermehrt durch Direktinvestitionen ergänzt. Auch hier waren es vor allem englische Unternehmungen, die eine Vorreiterrolle einnahmen, indem sie Tochtergesellschaften im Ausland gründeten. Zunächst insbesondere im primären Sektor (z. B. dem Rohstoffsektor), der in der Zeit vor dem ersten Weltkrieg über fünfzig Prozent der Direktinvestitionen ausmachte. Aber auch Investitionen in den tertiären Sektor (z. B. Dienstleistungsunternehmen wie Banken und Transportunternehmen) waren bis 1914 mit rund dreißig Prozent stark vertreten. Mit damals rund fünfzehn Prozent nur schwach vertreten, war hingegen der sekundäre Sektor (z. B. Rohstoffe be- und verarbeitende Industrie).

In der jüngeren Geschichte, sind es vor allem der Einigungsprozess mit Gründung der Europäischen Union, der Zusammenbruch des Ostblocks, die Gründung weiterer regionaler Wirtschafts- und Freihandelszonen oder Zollunionen wie NAFTA, ASEAN oder MERCOSUR sowie die zunehmende Integration von Schwellenländern – vor allem der sogenannten BRICS-Staaten, in die internationalen Wertschöpfungsprozesse und Handelsaktivitäten – die uns heute von vom Zeitalter der Globalisierung sprechen lassen. Immer mehr Unternehmen sehen in der Ausweitung ihrer Geschäftstätigkeit auf internationale Märkte eine Möglichkeit zur Steigerung der Wertschöpfung und nutzen diese zunehmend. Allerdings zeigt ein Ausflug in die Geschichte, dass die Internationalisierung keineswegs nur ein Phänomen der Gegenwart darstellt.^[20],^[21],^[22]

2.2. Wirtschaftswissenschaftliches Verständnis der Internationalisierung von Unternehmen und Einordnung des internationalen Managements in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Internationalisierung beziehungsweise die Internationalisierungsstrategie unter rein räumlichen Aspekten, kann als eine Ausdehnung der Unternehmenstätigkeit auf einen oder mehrere Auslandsmärkte verstanden werden. Nach der Produkt-Markt-Matrix von Ansoff (1965) ^[23] kann die Internationalisierung als eine Form der Marktentwicklungsstrategie auf Auslandsmärkten gesehen werden. Erweitert man diese Sichtweise und ergänzt die Unterteilung der Märkte, von gegenwärtig und neu, um die Dimensionen Inlands- und Auslandsmarkt, so können sogar sämtliche von Ansoff beschriebenen Wachstumsstrategien unter dem Aspekt der Internationalisierung betrachtet werden [vgl. Abbildung 4].

Abbildung 4: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff, erweitert um internationale Strategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Perlitz 2004, S. 37

Die Marktdurchdringungsstrategie (MD2) beschreibt eine Verstärkung der Aktivitäten auf Auslandsmärkten, in denen das Unternehmen bereits tätig ist. Ziel dabei ist eine Steigerung des Umsatzes, beispielsweise durch einen stärkeren Fokus auf die dortigen Kundenpräferenzen oder aber durch das Ausnutzen von Skalen- und Erfahrungskurveneffekten. Ein alleiniger Fokus auf die Kundenpräferenzen des Auslandsmarktes, beispielsweise aufgrund einer starken kulturellen Distanz [vgl. Abschnitt 2.3.1.] zum Heimatmarkt, kann durch ein speziell für diesen Markt entwickeltes Produkt (PE2) beschrieben werden. Die Diversifikation (D2) dient hier – wie auch schon in der ursprünglichen von Ansoff beschriebenen Strategie – vornehmlich der Risikostreuung. Häufig wird dies über die Akquisition ausländischer Unternehmen realisiert. Die Marktentwicklungsstrategie (ME2) beschreibt auch nach dem Modell von Perlitz (2004) die Ausdehnung der Geschäftstätigkeit auf Auslandsmärkte. Besonders bieten sich hierfür Märkte an, die eine starke Homogenität zum Heimatmarkt aufweisen und somit keine oder nur geringe Anpassungen – beispielsweise im Marketing-Mix – notwendig machen. Diese Formen der Wachstumsstrategien können sowohl über Exporte, als auch über Direktinvestitionen erfolgen.^[24],^[25]

Aus einer managementorientierten Perspektive, stellt die Internationalisierung eines Unternehmens somit eine wesentliche strategische Option auf der Gesamtunternehmensebene dar. An dieser Stelle setzen die Konzepte des internationalen Managements an, indem sie eine ganzheitliche Betrachtung der Internationalisierung aus einer strategischen Perspektive des Unternehmens zu liefern versuchen. Es betrachtet sowohl die traditionellen Funktionsbereiche (z. B. Beschaffung, Produktion und Absatz), erweitert um eine internationale Dimension,^[26] als auch die originären Fragestellungen und spezifischen Entscheidungsaspekte, die sich aus der Internationalisierungsstrategie – im Sinne des going international eines Unternehmens [vgl. Abschnitt 2.3.1.] ergeben, wie:

- die Auswahl relevanter Zielmärkte,
- die Wahl der adäquaten Markteintrittsformen,
- die Entscheidung über den Zeitpunkt von Markteintritten sowie -austritten und
- die Wahl der internationalen Strategiealternativen.

Für bereits internationalisierte Unternehmen – im Sinne eines being international [vgl. Abschnitt 2.3.2.] – beschreibt das internationale Management Ansätze und Formen des Managements multinationaler Unternehmen. Kernpunkte hierbei sind Fragestellungen im Umgang mit:

- der Konfiguration von Standorten, der Wertschöpfung und ihrer Integration,
- der Gestaltung des länderübergreifenden Unternehmensnetzwerkes sowie
- der Umgang mit kulturellen Differenzen.

Das internationale Management wird deshalb auch oft als Querschnittsdisziplin der Betriebswirtschaftslehre angesehen.^[27],^[28]

2.3. Schwerpunkte und Erkenntnisinteressen des internationalen Managements

Aus den vorherigen Ausführungen lässt sich bereits erkennen, dass sich die Schwerpunkte und Erkenntnisinteressen des internationalen Managements aus dem Internationalisierungsgrad – als einer Beschreibung des Verhältnisses von reinen Unternehmensaktivitäten im Inland, zu grenzüberschreitenden Aktivitäten auf Auslandsmärkten – eines Unternehmens ableiten.^[29]

Das internationale Management unterscheidet an dieser Stelle zwei verschiedene Grundrichtungen:

(1) Unternehmensaktivitäten im Sinne eines going international ^[30] , ^[31]

von Unternehmen, die in internationale Länder und Märkte eintreten möchten und

(2) Unternehmensaktivitäten im Sinne eines being international ^[32],^[33]

von Unternehmen, die bereits in Auslandsmärkten aktiv sind.

Diese werden im Folgenden zusammenfassend dargestellt.

2.3.1. Markteintrittsentscheidungen im internationalen Management – going international

Die Motive für Internationalisierungsentscheidungen, sei es durch Export oder Import, durch internationale Kooperationen oder Direktinvestitionen sind vielfältig, denn längst geht es bei Markteintrittsentscheidungen nicht mehr alleine um absatzbezogen Ziele eines Unternehmens. Aus diesem Grund werden an dieser Stelle zunächst die fünf wichtigsten Motive zur Aufnahme grenzüberschreitender Unternehmenstätigkeiten dargestellt. Diese umfassen die Suche nach

- neuen Märkten (market seeking)
Hierbei stehen meist absatzbezogene Motive im Vordergrund. Hauptsächlich werden Märkte anhand von Marktvolumen, Marktwachstum und der Nachfrage nach einem entsprechenden Produkt beurteilt.
- (natürlichen) Ressourcen ((natural) resource seeking)
Vor allem im primären Sektor (Rohstoffe). Auswahlkriterien für Märkte in diesem Fall, sind das Vorhandensein und die Verfügbarkeit einer Ressource sowie deren Kosten.
- Kosteneffizienz (efficiency seeking)
Auswahlkriterien dieses Motives sind meist die niedrigeren Arbeitskosten und die Möglichkeit den Produktionsprozess in einen ausländischen Markt zu verlagern, die Distanz zum relevanten Markt (bezogen auf Logistikkosten) sowie die Verfügbarkeit von geeigneten Zulieferern.
- Wissen und Innovationen (strategic asset seeking)
Besonders attraktiv sind hier Märkte und Länder mit einem hohen Innovationsgrad und einer hochentwickelten Industrie sowie die Anwesenheit von Innovationsclustern innerhalb der eigenen Industrie.
- Imitationsmöglichkeiten (follow-the-leader)
Die Tatsache, dass sich Unternehmen derselben Branche oft ähnlich verhalten und sich am Marktführer oder dem größten Wettbewerber orientieren, kann ebenfalls die Internationalisierungsentscheidungen eines Unternehmens beeinflussen.^[34]

Ist das Motiv eindeutig, und somit die Zielsetzung des Unternehmens definiert, sowie eine Vorauswahl möglicher Länder mit entsprechendem Potenzial zur Erreichung dieser Ziele getroffen, folgt in einem zweiten Schritt die Phase der strategischen Analyse. Diese besteht aus einer Unternehmens- und einer Umweltanalyse der ausgewählten Zielmärkte.

Ziel der Unternehmensanalyse, ist die Erstellung eines kontextbezogenen Stärken-Schwächen-Profils der eigenen Unternehmung. Zur Ermittlung existieren drei grundsätzliche Ansätze [vgl. Abbildung 5]:

- Klassische Ansätze, sie untersuchen die Potenziale in den Funktionsbereichen oder dem bestehenden Produktprogramm im Hinblick auf Stärken und Schwächen der Unternehmung.
- Wertorientierte Ansätze, diese legen den Fokus bei der Betrachtung von Stärken und Schwächen einer Unternehmung auf die Konfiguration der Wertschöpfungskette des Geschäftsmodells.
- Ressourcen- und kompetenzorientierte Ansätze, sie machen strategische Stärken und Schwächen an der Ausprägung bestimmter Ressourcen, Fähigkeiten oder Kernkompetenzen einer Unternehmung fest.^[35]

Abbildung 5: Prozess der strategischen Unternehmensanalyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Meckl 2014, S. 361

Bei der Durchführung einer Umweltanalyse ist darauf zu achten, dass sich die Auswahl auf die relevanten, d. h. diejenigen Elemente konzentriert, deren Eigenschaften und Verhaltensweisen für die Erreichung der Unternehmensziele erfolgskritisch sind. Zur Vereinfachung ist es daher notwendig, die relevante Umwelt in unterschiedliche Dimensionen zu unterteilen [vgl. Abbildung 6].

Abbildung 6: Konzeption der Umweltanalyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Meckl 2014, S. 302

Die generellen oder globalen Umweltbedingungen besitzen zwar keinen direkten Bezug zur Unternehmensaufgabe, haben aber, wie beispielsweise rechtliche Regelungen, einen direkten Einfluss auf die Unternehmensstrategie. Die weiteren Dimensionen, das sogenannte Wettbewerbsumfeld, beschreiben dabei den Teil der Umwelt, mit denen das Unternehmen direkt interagieren muss. Zu ihnen gehören beispielsweise auch Kunden und Lieferanten.^[36]

Eine ausführliche Beschreibung der Instrumente der strategischen Analyse und speziell der einzelnen Bestandteile der Umweltanalyse findet sich beispielsweise bei Bea und Haas 2017, S. 45.

Eine Besonderheit der Umweltanalyse im internationalen Kontext stellt der CAGE-Ansatz von Ghemawat (2001) ^[37] dar. Dieser Ansatz erweitert die klassischen Umweltdimensionen der globalen Umweltanalyse um sogenannte Distanzfaktoren. Im Gegensatz zu beispielsweise der PESTEL-Analyse^[38], die sich auf unilaterale Merkmale (z. B. Marktvolumen) konzentriert, betrachtet das CAGE-Modell zusätzlich bilaterale Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen den zu untersuchenden Märkten und Ländern [vgl. Abbildung 7]. Ziel dieses Ansatzes ist das Identifizieren von Differenzen beziehungsweise unvereinbaren Strukturen zweier Länder, die im schlimmsten Fall für ein Unternehmen Marktschranken darstellen und somit den Entwicklungs- und Internationalisierungspfad ganzer Branchen beeinträchtigen können.

Abbildung 7: Distanzfaktoren im CAGE-Ansatz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Büchler 2014, S. 50 und Frynas und Mellahi 2015, S. 59

Der Systematisierungsansatz untersucht dabei folgende Distanzdimensionen:

- Soziokulturelle Distanzfaktoren (Cultural)

Die Relevanz der kulturellen Distanz besteht vor allem in Branchen, in denen die Präferenzen der Kunden – hinsichtlich der Produktgestaltung oder -leistung etc. – von großer Bedeutung sind. Beispiele hierfür sind sprachliche Unterschiede (z. B. Bücher, Zeitschriften) oder Produkte, die für die kulturelle oder religiöse Identität von Bedeutung sind (z. B. Getränke, Nahrungsmittel). Darüber hinaus können auch unterschiedliche Präferenzen hinsichtlich der Gestaltung – beispielsweise in Größe oder Design – für Unternehmen und Branchen von großer Bedeutung sein (z. B. Automobile, Möbel).

- Administrative und politische Distanzfaktoren (Administrative)

Die administrative und politische Distanz entfaltet ihre Bedeutung besonders in Sektoren, in denen der jeweilige Staat – beispielsweise durch rechtliche Rahmenbedingungen oder historische Verflechtungen – die Auswahl und den Einsatz der Instrumente zur Marktbearbeitung beeinflusst. Beispiele hierfür sind die Grundversorgung (z. B. Energieversorgung), subventionsabhängige Sektoren (z. B. Landwirtschaft) oder Sektoren, die eine große Nähe zum Staat aufweisen (z. B. Rüstungsindustrie). Sie stellen oft direkte Marktschranken dar, die beispielsweise in regionalen Wirtschaftsräumen und Freihandelszonen, wie ASEAN, MERCOSUR oder NAFTA, bereits gezielt abgebaut wurden oder zukünftig abgebaut werden können.

Geografische Distanzfaktoren (Geographic)

Die geografische Distanz umfasst – neben der rein physischen Distanz – auch Unterschiede im Klima oder den Zeitzonen. Sie betrifft vor allem den Transport- und Logistiksektor. Betroffen sind große und schwere Produkte (z. B. Stahl), empfindliche Produkte mit einer kurzen Haltbarkeit (z. B. Glas, Fisch) oder aber beratungsintensive Dienstleitungen (z. B. Finanzdienstleistungen).

Ökonomische Distanzfaktoren (Economic)

Diese Distanzdimension zeigt Unterschiede im Wohlstand und der Wirtschaftsmacht zweier Länder auf. Diese können beispielsweise bedingt sein, durch den Entwicklungsstand der humanen und technologischen Ressourcen, Unterschiede im Einkommensniveau der Bevölkerung sowie dem Bestand finanzieller Ressourcen der Länder oder durch die Verfügbarkeit und Abhängigkeit von natürlichen Ressourcen. Betroffen sind hier vor allem Sektoren, die vom Wohlstand der Bevölkerung abhängig sind (z. B. Automobilindustrie), Industriezweige, deren Ziel es ist, Skaleneffekte oder Standardisierung auszunutzen (z. B. Produktion von IT-Systemen) oder Branchen mit einem hohen Personalkostenanteil (z. B. Textilindustrie).^[39],^[40],^[41]

Vorrangiges Ziel der strategischen Analyse, auch in einem internationalen Kontext, bleibt das Erkennen und Formulieren einer geeigneten Strategie, mit deren Hilfe die weitreichende Anpassung, der sogenannte Fit, des Unternehmens mit seiner Umwelt gelingt.^[42]

Zur Formulierung einer solchen Strategie beziehungsweise zur Auswahl der Länder und Märkte werden die Ergebnisse der strategischen Analyse kombiniert. Dazu eignet sich beispielsweise die, aus dem strategischen Management bekannte, SWOT-Analyse. Sie hat unter anderem den Vorteil, dass sie sich sowohl auf das gesamte Unternehmen als auch auf dessen Teilbereiche sowie – speziell für international tätige Unternehmen von Bedeutung – auf einzelne Ländermärkte anwenden lässt [vgl. Abbildung 8]. Aus einer Zukunftsperspektive heraus, liefert die SWOT-Analyse den Verantwortlichen einen Überblick und somit eine Entscheidungshilfe zur Wahl geeigneter Märkte, in denen ein Unternehmen die für sich erfolgversprechendsten Wettbewerbsbedingungen identifiziert. Gleichzeitig ist sie die Basis zur Formulierung von Strategieoptionen, wie ein Unternehmen seine Wettbewerbsvorteile in diesen Märkten zukünftig für sich nutzen könnte.^[43],^[44]

Abbildung 8: SWOT-Analyse in internationalen Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Kutschker 2011, S. 845

Die abgeleiteten situativen und kontextabhängigen Strategieoptionen, führen, in einem letzten Schritt, zur Kernentscheidung der Internationalisierung (i. S. d. going international), der Wahl der Markteintritts- und Marktbearbeitungsformen. Die Wahl folgt dabei einer logischen Sequenz, in Abhängigkeit vom jeweiligen inländischen und ausländischen Ressourceneinsatz, zum Beispiel dem Kapitaleinsatz oder die zusätzlich zu erbringende Managementleistung im ausländischen Markt [vgl. Abbildung 9]. Ebenfalls von entscheidender Bedeutung, sind Kriterien wie die Marktattraktivität, Steuerungsoptionen oder die bisherige internationale Erfahrung des Unternehmens.

Abbildung 9: Intensität des Engagements bei unterschiedlichen Markteintritts- bzw. Marktbearbeitungsformen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Meckl 2014, S. 655

Im Folgenden werden die einzelnen Markteintritts- und Marktbearbeitungsformen kurz beschrieben:

- Export

Im klassischen Sinne bezeichnet Export die Ausfuhr von Waren und Dienstleistungen in ausländische Märkte. Man unterscheidet dabei den indirekten Export, bei dem das Produkt oder die Dienstleitung über einen Absatzmittler im Inland vertrieben wird, und den direkten Export. Hierbei wird das Produkt oder die Dienstleistung direkt an den Endverbraucher abgesetzt. Indirekter Export eignet sich besonders für Unternehmen mit wenig Auslandserfahrung und -kontakten.

- Vorteile
- geringe Ressourcenbindung
- konzentrierte Produktion begünstigt Kostendegression
- Nachteile
- Außenhandelsbarrieren
- Wechselkursrisiko
- Regelungen zum Verfügungs- und Haftungsübergang
- Aufteilung der Kosten und des Gefahrenübergangs (Incoterms)
- Lizenzvergabe

Unter Lizenzvergabe versteht man die Übertragung von zeitlich und räumlich begrenzten Verfügungsrechten (z. B. Patente, Markenrechte), gegen ein entsprechendes Lizenzentgelt. Man unterscheidet das Recht auf Produktion (Herstellungslizenz), das Recht zum Vertrieb (Vertriebslizenz), das Recht zur Nutzung einer Technologie (Gebrauchslizenz) sowie das Recht zur Nutzung geschützter Marken oder Warenzeichen.

- Vorteile
- relativ sicherer Ertrag bei geringem Risiko
- geringe Ressourcenbindung
- Nutzung vorhandener Marktkenntnis und -strukturen
- Nachteile
- Verlust von Know-how nach Ablauf der Lizenz
- Lizenznehmer ist potenzieller neuer Konkurrent
- Einschränkungen bei der Markterschließung
- kein Einfluss auf die Marktbearbeitung
- negativer Imagetransfer bei Verletzung von Qualitätsstandards
- Franchising

Beim Franchising handelt es sich, in der Regel, um ein unternehmerisches Gesamtkonzept. Der Franchise-Nehmer erhält das Recht und die Pflicht, zur Umsetzung des erprobten Geschäftsmodells bestehend aus einem umfassenden Beschaffungs-, Absatz- Organisations- und Managementkonzepts. Der Franchise-Geber erhält im Gegenzug, ein umfassendes Weisungs- und Kontrollrecht sowie einen Anteil des Umsatzes als Franchise-Gebühr.

- Vorteile
- schneller Aufbau einer internationalen Geschäftsstruktur
- geringer Kapitaleinsatz
- Ausnutzen von Größen- und Verbundvorteilen durch Standardisierung
- umfangreiche Steuerungsmöglichkeiten
- hohe Motivation des Franchise-Nehmers (Beteiligung am Eigenkapital)
- Nachteile
- hoher Steuerungsaufwand
- negativer Imagetransfer bei Verletzung von Qualitätsstandards
- Internationale Kooperationen

Die Partner, bestehend aus zwei oder mehr Unternehmen, schließen sich formal zusammen, um gemeinsam die Wettbewerbsposition zu verbessern. Im Wesentlichen können dabei zwei Kooperationsformen unterschieden werden:

- Joint Venture

Joint Venture stellen eine gemeinsame Unternehmung zweier oder mehrerer Partner dar. Es wird eine rechtlich eigenständige Unternehmung gegründet, in der die Partner Kapital, Vermögen, Personal und Wissen einbringen. Die Kooperationen dienen meist der Steigerung der Wertschöpfung, beispielsweise in den Bereichen Forschung & Entwicklung oder Produktion.

- vertragliche Kooperationen und strategische Allianzen

Diese Kooperationsformen, beschreiben eine Zusammenarbeit in vorher definierten Bereichen, zur Bündelung der jeweiligen Stärken beziehungsweise zur Verringerung der Schwächen. Anders als das Joint Venture bedingen diese Kooperationsformen keine Kapitalbeteiligung.

- Auslandsniederlassungen

Repräsentanzen (Büros) oder Verkaufs- und Produktionsniederlassungen, stellen rechtlich unselbstständige Engagements einer Unternehmung im Ausland dar. Tochtergesellschaften sind dagegen rechtlich selbstständige Unternehmen, die sich zu 100 Prozent im Besitz der Muttergesellschaft befinden. Sie bedingen die Investition von Kapital und Managementkapazität und werden in der Regel von Unternehmen gegründet, deren Auslandsmarktvolumen eine kritische Größe erreicht hat. Sie können sich dabei auf einzelne Funktionsbereiche beschränken, aber auch die gesamte Wertschöpfungskette umfassen.

- Vorteile
- umfassende Einflussmöglichkeiten auf Steuerung und Kontrolle der Aktivitäten
- schnelle Entscheidungsfindung
- Verringerung von Transaktionskosten
- Umgehen von Außenhandelsbarrieren
- Schutz vor ungewolltem Abfluss von Know-how
- Einbehaltung der gesamten Gewinne
- Nachteile
- hoher Ressourcenbedarf
- Steigerung der Komplexität der Managementaufgaben
- Risiko des mangelhaften Marktwissens
- Risiko einer mangelnden Akzeptanz im Markt
Grundsätzlich unterscheidet man zwei alternative Formen bei der Gründung einer Auslandsniederlassung, die Akquisition – also den Kauf einer bereits bestehenden Unternehmung – und die Neugründung einer Auslandsgesellschaft.

Die Akquisition ermöglicht einen schnellen Markteintritt und liefert meist das nötige Marktwissen, die lokale Markteinbindung und bereits existierende Geschäftsstrukturen sowie die Marktanteile der akquirierten Unternehmung. Nachteile bei dieser Form der Gründung sind der hohe Kaufpreis, die Suche nach geeigneten Unternehmen, rechtliche Hürden sowie der hohe Integrations- und Organisationsaufwand.

Bei einer Neugründung hat das Unternehmen hingegen die Möglichkeit, sämtliche Strukturen und Prozesse idealtypisch aufzubauen und umzusetzen. Es entfallen somit etwaige Integrations- und Anpassungsprozesse und die bestehende Unternehmenskultur kann, direkt nach den Vorgaben der Muttergesellschaft, installiert werden. Demgegenüber steht vor allen Dingen die Möglichkeit, dass der Aufbau wertvolle Zeit in Anspruch nimmt und somit den Markteintritt verzögert. Sämtliche Strukturen, wie beispielsweise die Beziehungen zu Kunden und Lieferanten müssen erst hergestellt werden, Mitarbeiter müssen erst noch gewonnen und Marktanteile aufgebaut werden.^[45],^[46],^[47]

Neben den Fragestellungen, die im Zusammenhang mit den Markteintritts- und Marktbearbeitungsformen einhergehen, muss in einem Unternehmen, das eine Internationalisierungsstrategie entwickelt, gleichzeitig auch über den Zeitpunkt des Markteintritts entschieden werden.

Diese sogenannten Timing-Strategien lassen sich unterscheiden in länderspezifische und länderübergreifende Zeitpunktstrategien. Ein wichtiger Entscheidungsfaktor in dem Zusammenhang ist der bisherige Internationalisierungsgrad der Unternehmung und die Erfahrung, die das Unternehmen mit der Nutzung internationaler Marktchancen bereits gesammelt hat.

Bei der Betrachtung nur eines Landes, also der länderspezifischen Timing-Strategie, bestehen grundsätzlich zwei Optionen. Die Pionierstrategie (First-Mover-Strategy) wählt ein Unternehmen immer dann, wenn es als Erster einen neuen Ländermarkt betritt. Im Rahmen der Folgestrategie (Follower-Strategy), folgt ein Unternehmen lediglich einem internationalen Wettbewerber in den neuen Ländermarkt.

Die Vorteile der Pionierstrategie liegen insbesondere in der Möglichkeit

- Pioniergewinne abzuschöpfen (Vorsprung im Markt),
- Markteintrittsbarrieren aufzubauen,
- Monopolisierungspotenziale zu nutzen,
- eine starke Marktposition sowie Kunden- und Lieferantenbeziehungen aufzubauen und
- Produktstandards zu setzen.

Demgegenüber stehen Nachteile, wie

- die hohen Kosten der Markterschließung,
- die fehlende Kenntnis spezifischer Marktgegebenheiten sowie
- das Innovationsrisiko (bzw. Risiko des Scheiterns).

Die Folgestrategie hingegen hat die Vorteile, dass das Unternehmen

- aus den Fehlern des Pioniers lernen kann,
- bereits über Marktinformationen verfügt,
- den bestehenden Absatz- und Beschaffungsmarkt nutzen kann sowie
- die Marktbearbeitung effizienter gestalten kann (gelerntes Verhalten, Standards).

Für den Folger nachteilig, können zum Beispiel

- das Überwinden potenzieller Markteintrittsbarrieren,
- die Kompensation bereits bestehender Wettbewerbsvorteile des Pioniers oder
- die Gefahr des Preiskampfes (durch fehlende Reputation) werden.

Die Optionen der länderübergreifenden Timing-Strategie, bestehen grundsätzlich für Unternehmen, die, im Rahmen ihrer Internationalisierungsstrategie, in mehrere Ländermärkte eintreten wollen. Die wohl bekanntesten Strategien in diesem Zusammenhang sind die

- Wasserfallstrategie und
- Sprinklerstrategie.

Die Wahl der entsprechenden Strategie, hängt dabei stark von den zur Verfügung stehenden – vor allem finanziellen und personellen – Ressourcen des Unternehmens ab, sowie von der Art des Produktes. Bei der Wasserfallstrategie penetriert ein Unternehmen zunächst einen neuen Ländermarkt, bevor es danach sukzessive und kontinuierlich weitere neue Märkte erschließt. Neben dem geringeren Ressourceneinsatz zu Beginn, liegen die Vorteile hier in den Lerneffekten, die ein Unternehmen erzielen kann, bevor es in den nächsten Ländermarkt eintritt. Bei Produkten mit einem eher kurzen Lebenszyklus, beispielsweise bedingt durch schnelle Technologiesprünge, bietet sich jedoch die Sprinklerstrategie an. Hier penetriert ein Unternehmen mehrere neue Ländermärkte simultan. Dem hohen Ressourceneinsatz stehen hierbei hohe Ertragspotenziale sowie geringe Nachahmer-Effekte entgegen.^[48],^[49],^[50]

2.3.2. Koordinierungsentscheidungen im internationalen Management – being international

Für Unternehmen, die bereits über ein länderübergreifendes Unternehmensnetzwerk verfügen, geht es – nach den bereits beschriebenen Fragestellungen der Marktbearbeitung – um zentrale Fragen der Koordination dieses Netzwerkes. Zu diesem Zweck hat das internationale Management – im Zuge seiner Forschung und seiner Entwicklungslinien [vgl. Anhang II] – eine Reihe von sogenannten Managementkonzepten hervorgebracht. Ziel dieser Konzepte ist es, ein tieferes Verständnis für die Probleme und Herausforderungen internationaler Unternehmungen zu erlangen. Dazu zählen, neben den bereits angesprochenen Koordinationsfragen, vor allem Fragen zur Führungsphilosophie, zur Strategie sowie zur Organisation und Struktur.

Diese Managementkonzepte – oder auch Gestaltungsmodelle – grenzen dabei unterschiedliche Archetypen internationaler Unternehmungen voneinander ab. Die populärsten Kriterien, zur Unterscheidung der Archetypen, sind dabei:

- die mentale Einstellung des Managements,
- die strategische Ausrichtung und
- die organisatorischen Charakteristika der internationalen Unternehmung.

Im Folgenden werden drei der bedeutendsten (qualitativen) Konzepte des internationalen Managements zusammenfassend vorgestellt.^[51],^[52]

2.3.2.1. Das I/R-Konzept von Bartlett und Ghoshal

Eines der meistzitierten und einflussreichsten Gestaltungsmodelle entstammen den Studien von Bartlett, Ghoshal, Doz und Prahalad aus den 70er und 80er Jahren. Ihr Ansatz unterscheidet die verschiedenen Archetypen internationaler Unternehmungen anhand der Dimensionen:

- Forces for Local Responsiveness

Externe Einflussfaktoren, die eine Anpassung an das Umfeld des jeweiligen Gastlandes notwendig machen.

- Forces for Global Integration

Den Zwang zur Standardisierung, als ein weltweit abgestimmtes System, zur Erreichung von globaler Effizienz durch Nutzung von Synergieeffekten [vgl. Anhang III].

Bartlett und Ghoshal (1989) ^[53] verwenden in ihrem I/R-Konzept, zur Charakterisierung der von ihnen beschriebenen Archetypen, die Begriffe der internationalen, multinationalen, globalen und transnationalen Strategie einer Unternehmung [vgl. Abbildung 10].

- Internationale Strategie

Bei dieser Strategie, geht sämtliche Entscheidungskompetenz von der Muttergesellschaft aus. Diese, vom Heimatmarkt aus gesteuerten Auslandsaktivitäten haben das Ziel, Know-how, Produkte, Technologien, etc. auf internationale Märkte zu übertragen. Im klassischen Sinne folgt diese Strategie dem Konzept des Produktlebenszyklus, nachdem zunächst der Heimatmarkt, anschließend weitere Industrieländer und zuletzt Entwicklungsländer bedient werden, um damit den Lebenszyklus zu verlängern.

- Globale Strategie

Ziel dieser Strategie ist das Streben nach globaler Effizienz. Die Auslandsaktivitäten haben vor allem den Zweck, die Wertschöpfung zu steigern. Auch hier geht sämtliche Entscheidungskompetenz von der Muttergesellschaft aus. Eine Anpassung an lokale Gegebenheiten findet dabei nicht statt. Dieser suboptimale Zustand, wird zugunsten der allgemeinen Effizienz jedoch in Kauf genommen.

- Multinationale Strategie

Diese Strategie stellt so ziemlich das genaue Gegenteil des globalen Ansatzes dar. Strategisch autonome Tochtergesellschaften richten dabei ihre Aktivitäten an den Gegebenheiten und Erfordernissen der Auslandsmärkte aus. Der Fokus liegt auf der Berücksichtigung nationaler Unterschiede und der Befriedigung lokaler Bedürfnisse.

- Transnationale Strategie

Dieser – in der Literatur häufig als Idealtyp beschriebene – Strategieansatz, verfolgt das Ziel, globale Effizienz und lokale Anpassung zu verbinden. Dies führt zu einem hohen Koordinierungsaufwand aufgrund des interdependenten Ressourcenaustausches von beispielsweise Wissen, Personal, Produkten und Kapital. Auslandsaktivitäten haben meist spezielle Aufgaben, die für das gesamte Unternehmensnetzwerk von hoher Bedeutung sind. Diese, oft auch als Centre of Excellence beschriebenen, Tochtergesellschaften weisen dabei eine hohe Spezifität auf (z. B. ausgelagerte Produktion in Land A zur Nutzung von Skaleneffekten; Forschung & Entwicklung in Land B zur Nutzung von Spezialwissen).

Abbildung 10: Das I/R Modell von Bartlett/Ghoshal

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Bartlett und Ghoshal 1989, S. 438

Ausgangspunkt für Bartlett und Ghoshal ist somit die strategische Ausrichtung einer Unternehmung. Diese wiederum bestimmt im Anschluss die Organisationsstrukturen und Führung der internationalen Unternehmung.^[54],^[55],^[56]

2.3.2.2. Das EPRG-Konzept von Perlmutter

Das ursprünglich, von Perlmutter (1969) ^[57], entwickelte EPG-Konzept vertritt die Annahme, dass die Orientierung internationaler Unternehmungen eine direkte Folge der Einstellung des Managements darstellt. Zentraler Ausgangspunkt sind somit vor allem Erlebnisse, Erfahrungen, Gewohnheiten und Vorurteile der Unternehmensführung, die Perlmutter als „ state of mind “^[58] bezeichnet.

Er unterscheidet dabei zunächst drei Archetypen.

- Die ethnozentrische Unternehmung (home country attitude), geht dabei von einer generellen Überlegenheit der Managementtechniken des Heimatlandes aus. Getreu dem Motto: „ This works at home; therefore, it must work in your country ”^[59] werden alle Aktivitäten vom Heimatland gesteuert und Schlüsselpositionen in Tochtergesellschaften mit Führungskräften aus dem Stammland besetzt.
- Im Gegensatz dazu, akzeptiert die polyzentrische Unternehmung (host country orientation) Unterschiede zwischen Stammland und Gastland und besetzt Führungspositionen mit lokalen Mitarbeitern. Die Denkhaltung charakterisiert Perlmutter mit den Worten: „ We want to be a good local company “^[60]. Sämtliche Entscheidungskompetenz wird hierbei im Gastland belassen, da man dort die höhere Kompetenz bezüglich des lokalen Marktes vermutet.
- Die geozentrische Unternehmung (world oriented orientation), stellt das Unternehmen als weltweite Einheit dar, welche sich von den einzelnen Landeskulturen und der klassischen Rollenverteilung von Mutter- und Tochtergesellschaften löst. Im Vordergrund steht hierbei eine weltweite Arbeitsteilung in Form von lokaler Spezialisierung der jeweiligen Einheiten.

Später erweiterte Perlmutter in Zusammenarbeit mit Heenan (1979)^[61] das EPG-Konzept um die Dimension der regiozentrischen Orientierung.

- Als eine Weiterentwicklung der polyzentrischen Unternehmung, reagieren Heenan und Perlmutter auf das Zusammenwachsen von Wirtschaftsräumen und gehen bei der Charakterisierung der regiozentrischen Unternehmung von Unterschieden in Ländergruppen, statt in Ländermärkten aus. Somit folgt diese Orientierung einer quasi-polyzentrischen Betrachtung einzelner Regionen beziehungsweise (homogenen) Wirtschaftsräumen.^[62],^[63]

2.3.2.3. Die Prozesstrilogie der Internationalisierung - das Drei-E-Konzept von Kutschker, Bäurle und Schmid

Das Drei-E-Konzept – oder wie es die Begründer dieses Konzepts Kutschker, Bäurle und Schmid (1997) ^[64],^[65] bezeichnen, die Prozesstrilogie der Internationalisierung – beschreiben die Autoren wie folgt: „ Wir verstehen Internationalisierung als einen kontinuierlichen, inkrementalen und evolutionären Prozess, der auch Wechsel von kontinuierlichen und diskontinuierlichen Phasen beinhaltet und an Unternehmungszielen ausgerichtet werden kann.“^[66]

Die Autoren unterscheiden dabei drei Arten von Internationalisierungsprozessen:

- Internationale Evolution

Dieser Prozess basiert auf dem Prinzip des Trail-and-Error-Verfahrens. Ideen werden dabei probeweise aufgegriffen, umgesetzt und im Erfolgsfall beibehalten (selektiert). Bei Misserfolg kehrt man wieder zur alten Lösung zurück (Retention). Somit stellt diese Methode auch einen kontinuierlichen Lernprozess dar. Die geringen Entwicklungsschritte verlaufen dabei inkremental und evolutionär. Dieser permanente Wandel verläuft in relativ kurzen Abfolgen und führt erst in der Gesamtheit, zu einer spürbaren Veränderung.

- Internationalisierungsepisoden

Internationalisierungsepisoden stellen, im Gegensatz zur internationalen Evolution, sprunghafte Veränderungen des Internationalisierungsgrads einer Unternehmung dar. Es sind meist abrupte Veränderungen, die sich in einem abgegrenzten Zeitabschnitt vollziehen (z. B. Beteiligungen oder Übernahmen, Gründung von Tochtergesellschaften im Ausland).

- Internationalisierungsepochen

Internationalisierungsepochen sind geprägt von Veränderungen der Gesamtorganisation und erstrecken sich meist über einen längeren Zeitraum. Sie resultieren beispielsweise aus Unterschieden in der Tiefenstruktur zweier Unternehmungen, die in Folge einer Zusammenführung verschmelzen. In Anlehnung an das I/R-Konzept von Bartlett und Ghoshal beschreibt dieser Prozess, die Entwicklung und Veränderung einer multinationalen hin zu einer globalen Unternehmung.^[67],^[68]

3. Besonderheiten im Management professioneller Fußballclubs

In kaum einer anderen Branche besteht eine direktere Rückkopplung mit dem Endkonsumenten, wie im professionellen Fußball. Gleichzeitig entsteht durch die Nähe zu Folge- und Nachbarmärkten sowie der sogenannten Kooperenz^[69], die simultane Kooperation und Konkurrenz zu wirtschaftlichen und sportlichen Wettbewerbern, ein komplexes Netzwerk an externen Beziehungen, welches vom Management ein hohes Maß an Koordination und Außenorientierung verlangt [vgl. Abschnitte 3.2.1.-3.2.3].^[70] Die Strategiewahl und Ressourcenausstattung professioneller Fußballclubs, ist im Wesentlichen eine Folge des (Vermarktungs-)Erfolges der Vorperioden. Die Abhängigkeit von sportlichem Erfolg, gepaart mit der Ergebnisunsicherheit der Kernleistung Fußball, sowie die damit verbundene Emotionalität, führt dazu, dass Entscheidungen stets in Begleitung einer latenten Unsicherheit getroffen werden. Somit erscheint die Gestaltungsfähigkeit und Kontrolle durch das Management (zumindest langfristig) eingeschränkt.^[71]

Durch die Dienstleistungscharakteristik des Produkts Fußball, bestehen dennoch eine Reihe von Managementsystemen und -konzepten, die auch in diesem speziellen Umfeld von besonderer Relevanz sind. Dazu zählen zum Beispiel

- das Qualitätsmanagement, zur Erfassung und Gewährleistung der Dienstleistungsqualität,
- das Customer-Relationship-Management, als Konzept zum zielorientierten Aufbau und zur Steuerung von Kundenbeziehungen,
- Controllingsysteme, als Hilfsmittel bei der Planung, Informationsversorgung und Kontrolle,
- die Balanced-Score-Card, als kennzahlenbasiertes Instrument zur Ziel- und Strategieformulierung und deren Implementierung und
- das Markenmanagement, als Konzept zum Aufbau und zur Pflege einer starken Clubmarke [vgl. Abschnitt 4.2].^[72]

Letzteres bildet auch den Kern – außerhalb der sportlichen Komponenten – der erfolgskritischen Aufgaben innerhalb eines professionellen Fußballclubs. Die Hauptgeschäftsfelder, abseits des Spielbetriebs, wie die Vergabe medialer Verwertungsrechte, das Sponsoring sowie das Merchandising beziehungsweise deren Erlöspotenziale stehen in direkter Abhängigkeit zu einer starken Clubmarke. Somit ist es auch nicht verwunderlich, dass dieser Tätigkeitsbereich immer mehr in den Fokus des Managements rückt.^[73]

Die Entwicklung, der stetigen und zunehmenden Professionalisierung der Fußballclubs, lässt sich besonders an der rasanten Zunahme der, mit dem Wirtschaftszweig Fußball in Zusammenhang stehenden, steigenden Wirtschaftsleitung aufzeigen. So verzeichneten die achtzehn Clubs der ersten Bundesliga, in den letzten zehn Jahren, eine Steigerung der Umsätze um über 120 Prozent, von 1,46 Milliarden Euro in der Saison 2006/07 auf 3,24 Milliarden Euro in der Saison 2015/16.^[74] Längst beschränken sich die Aktivitäten professioneller Fußballclubs nicht mehr nur rein auf den sportlichen Wettkampf. In der heutigen Zeit agieren und funktionieren sie als nationale, internationale und globale Marken, die ihre Geschäftsfelder und Wertschöpfungsaktivitäten dieser Situation angepasst haben. Ein Beispiel hierfür ist die Ausgliederung der Profiabteilungen. Diese Entwicklung, von vormals gemeinnützigen Vereinen, hin zu rein privatwirtschaftlichen Unternehmen, begann bereits frühzeitig im „Mutterland des Fußballs“England sowie in Italien, wo die Proficlubs im Jahre 1966 in Kapitalgesellschaften umgewandelt wurden. Lediglich in Deutschland und Spanien existiert derzeit immer noch eine Mischform an Rechtsformen und Kontrollstrukturen der Clubs, die vom klassischen Verein bis hin zur Aktiengesellschaft reichen.^[75],^[76]

Aus der Summe der Besonderheiten kann gefolgert werden, dass die Inhalte von Managementsystemen und -konzepten nur ihre Gültigkeit behalten, wenn sie an die besonderen Gegebenheiten der Clubs als Fußballunternehmen angepasst werden.

3.1. Besonderheiten professioneller Fußballclubs als Wirtschaftsunternehmen

Ökonomische Ziele haben für professionelle Fußballclubs seit jeher – zumindest seit sie sich nicht mehr, wie klassische Vereine, alleine durch ehrenamtliche Mitarbeiter und finanzielle Beiträge ihrer Mitglieder stützen können – eine große Bedeutung. Längst sind die Fußballclubs von ihren Strukturen und Umsätzen mit mittelständischen und großen Unternehmen zu vergleichen. Die Sicherstellung der Liquidität, und damit das Erreichen finanzieller Stabilität, ist – genau wie in klassischen Wirtschaftsunternehmen auch – eine Grundvoraussetzung zur Sicherung der langfristigen Existenz, und somit auch das oberste Grundsatzziel eines professionellen Fußballclubs. Während es für konventionelle Unternehmen – entsprechend der klassischen ökonomischen Theorie – vornehmlich auf Ertragsziele, wie die Gewinnmaximierung ankommt, verfolgen Fußballclubs als oberstes Leistungsziel die Maximierung des sportlichen Erfolgs. Bei bestehendem Zuschauerinteresse, lässt sich dieser Erfolg auf dem Markt für passiven Sportkonsum vermarkten, was wiederum erfolgskritisch für die wirtschaftliche Situation der Clubs ist. Gleiches gilt für die Attraktivität, die ein Club auf potenzielle Sponsoren ausübt, sowie die Möglichkeit Sieg- und Antrittsprämien (z. B. Meisterschaften, Teilnahme an internationalen Wettbewerben) zu generieren, die alle mit dem sportlichen Erfolg in Zusammenhang stehen. Die Aussicht auf sportlichen Erfolg wiederum, wird direkt von Investitionen in den Spielerkader beeinflusst, zur Verbesserung der Qualität, die die Wahrscheinlichkeit auf eben diesen Erfolg erhöht. Die Möglichkeit zu Investitionen, hängt dabei von der Umsatz- und Ertragslage der Clubs ab, weshalb in diesem Zusammenhang, anders als in der klassischen Sichtweise von Porter (1985) ^[77], auch von einem Wertschöpfungskreislauf gesprochen wird [vgl. Abbildung 11]. Die komplementäre Zielbeziehung zwischen der Nutzenmaximierung und der Umsatzmaximierung wird als Hyperaktivität – oder auch Rattenrennen – bezeichnet. Hieraus entstehen für die Clubs Anreize zu Überinvestitionen. Die Gefahr dieser Überinvestitionen besteht in einem Abnehmen des Grenznutzens und in einem, in der Folge, Ausbleiben der daran geknüpften Erwartungen eines Return on Investment. An diesem Punkt ändert sich diese Zielbeziehung. Aus der vormaligen Zielkomplementarität wird ein Zielkonflikt, der langfristig betrachtet die gesamte Existenz eines Clubs gefährden kann.^[78],^[79],^[80]

Abbildung 11: Wertschöpfungskreislauf professioneller Fußballclubs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Dietl 2011

Die Folge dieses Investitionswillens, ist ein stetig steigender Finanzbedarf, der seit Anfang des Jahrtausends, auch in Deutschland, die generelle Tendenz zur Ausgliederung der Profi-Abteilungen in Kapitalgesellschaften erkennbar macht. Derzeit sind lediglich drei der achtzehn Bundesligisten noch in klassischen Vereinsstrukturen organisiert: der FC Gelsenkirchen-Schalke 04 e.V., der Sport-Club Freiburg e.V. und der 1. FSV Mainz 05 e.V.. Die Wahl der Rechtsform, hat dabei nicht nur einen entscheidenden Einfluss auf die Führungsstrukturen, sondern auch auf die Besitzverhältnisse und die Kapitalstruktur der Clubs. Neben einer verbesserten Handlungsfähigkeit des Managements – beispielsweise ist der Vorstand in Vereinsstrukturen grundsätzlich an Weisungen und Beschlüsse der Mitgliederversammlung gebunden (vgl. -- 26 f. BGB) – ist der Hauptbeweggrund die steigende Attraktivität des Clubs für eine finanzielle Beteiligung durch Investoren, Anteilseigner und strategische Partner. Diese Option, der Beteiligung Dritter am Eigenkapital der Gesellschaft (z. B. AG, KGaA, GmbH) – beispielsweise durch die Zerlegung des Grundkapitals in Aktien und deren Veräußerung oder durch Zuführung von Eigenkapital durch die Eigentümer (Mäzenatentum) –, bietet den Verantwortlichen die Möglichkeit, sich am Kapitalmarkt kurzfristig Finanzmittel beschaffen zu können. Innerhalb der klassischen Vereinsstrukturen bleibt lediglich die Möglichkeit dies über Fremdkapital (z. B. Bankkredite, Fan-Anleihen) oder aber Sponsorengelder zu realisieren. Die Möglichkeit, der Generierung von Eigenkapital von Kapitalgesellschaften gegenüber Vereinen, ohne dabei die Kontrolle über die Geschäftsführung abgeben zu müssen, stellt somit einen enormen Wettbewerbsvorteil dar.^[81],^[82],^[83],^[84]

[...]

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^[1] Vgl. FIFA Communications - Digital.

^[2] FIFA 2015, S. 7, S. 7

^[3] Vgl. UN DESA 2017.

^[4] Vgl. Behrenbeck et al. 2015, S. 9, S. 9

^[5] van Overloop 2008, S. 576, S. 576

^[6] Vgl. van Overloop 2008, S. 571 f.

^[7] Vgl. Exuzidis 2016.

^[8] Fritsch 2015.

^[9] Bühler 2017, S. 64, S. 64

^[10] Vgl. van Overloop 2015, S. 2–3, S. 2–3

^[11] van Overloop 2008, S. 576 f.

^[12] Vgl. Deloitte 2017.

^[13] Vgl. Spiegel 2015.

^[14] DFL Deutsche Fußball Liga GmbH 2016, S. 32, S. 32

^[15] Vgl. REPUCOM 2015.

^[16] Vgl. World Trade Organization 2017.

^[17] Vgl. Camphausen 2013, S. 191, S. 191

^[18] Vgl. Sure 2017, S. V, S. V

^[19] Vgl. Süß 2007, S. 43 ff., S. 43 ff.

^[20] Vgl. Bleuel 2017, S. 17, S. 17

^[21] Vgl. Kutschker 2011, S. 7–14, S. 7–14

^[22] Vgl. Sure 2017, 3 f.

^[23] Vgl. Ansoff 1965.

^[24] Vgl. Bea und Haas 2017, S. 184 ff., S. 184 ff.

^[25] Vgl. Jung et al. 2016, S. 339 ff., S. 339 ff.

^[26] Vgl. Meckl 2014, S. 185 ff., S. 185 ff.

^[27] Vgl. Bleuel 2017, S. 170.

^[28] Vgl. van Overloop 2015, S. 27–33.

^[29] Vgl. Engelhard 2018.

^[30] Vgl. Backhaus und Voeth 2010, S. 63 ff., S. 63 ff.

^[31] Camphausen 2013, 195 ff.

^[32] Vgl. Backhaus und Voeth 2010, S. 241 ff.

^[33] Vgl. Camphausen 2013, S. 207 ff.

^[34] Vgl. Morschett et al. 2015, S. 79–89, S. 79–89

^[35] Vgl. Meckl 2014, S. 360 f.

^[36] Vgl. Jung et al. 2016, S. 303 f.

^[37] Vgl. Ghemawat 2001.

^[38] Vgl. Müller-Stewens und Lechner 2016, S. 186 ff., S. 186 ff.

^[39] Vgl. Büchler 2014, S. 49–52, S. 49–52

^[40] Vgl. Frynas und Mellahi 2015, S. 58–62, S. 58–62

^[41] Vgl. Ghemawat 2001, S. 137–147.

^[42] Vgl. Meckl 2014, S. 299.

^[43] Vgl. Camphausen 2013, 196 f.

^[44] Vgl. Kutschker 2011, 844 f.

^[45] Vgl. Camphausen 2013, S. 197–204.

^[46] Vgl. Kutschker 2011, S. 848–941.

^[47] Vgl. Meckl 2014, S. 649–660.

^[48] Vgl. Camphausen 2013, S. 204 ff.

^[49] Vgl. Meckl 2014, S. 660 ff.

^[50] Vgl. Sure 2017, S. 95–98.

^[51] Vgl. Kutschker 2011, S. 286 f.

^[52] Vgl. van Overloop 2015, S. 33 f.

^[53] Vgl. Bartlett und Ghoshal 1989.

^[54] Vgl. Camphausen 2013, S. 208 ff.

^[55] Vgl. Kutschker 2011, S. 297 ff.

^[56] Vgl. Morschett et al. 2015, S. 29–35.

^[57] Vgl. Perlmutter 1969.

^[58] Perlmutter 1969, S. 11.

^[59] Perlmutter 1969, S. 12.

^[60] Perlmutter 1969, S. 13.

^[61] Vgl. Heenan und Perlmutter 1979, S. 20, S. 20

^[62] Vgl. Camphausen 2013, S. 207.

^[63] Vgl. Kutschker 2011, 287 ff.

^[64] Vgl. Kutschker et al. 1997b.

^[65] Vgl. Kutschker et al. 1997a.

^[66] Kutschker 2011, S. 1108.

^[67] Vgl. Kutschker 2011, S. 1108-1113.

^[68] Vgl. Simon 2007, S. 93 ff., S. 93 ff.

^[69] Vgl. Brandenburger und Nalebuff 1996, S. 4 ff., S. 4 ff.

^[70] Vgl. van Overloop 2015, S. 42 f.

^[71] Vgl. van Overloop 2015, S. 39.

^[72] Vgl. van Overloop 2015, S. 60.

^[73] Vgl. van Overloop 2015, S. 92.

^[74] Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH 2017, S. 8 f., S. 8 f.

^[75] Vgl. Fahrner 2012, S. 68 ff., S. 68 ff.

^[76] Vgl. van Overloop 2015, S. 51 ff.

^[77] Vgl. Porter 1985.

^[78] Vgl. Horch et al. 2014, S. 273, S. 273

^[79] Vgl. van Overloop 2008, S. 575 f.

^[80] Vgl. van Overloop 2015, S. 79–82.

^[81] Vgl. Fahrner 2012, S. 68–73.

^[82] Vgl. Hasler 2015, S. 1 ff., S. 1 ff.

^[83] Vgl. Goldgrube Bundesliga 2015.

^[84] Vgl. van Overloop 2015, S. 82 f.