Die Business-Model-Canvas als Alternative zum Businessplan

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Probleme des Businessplans
2.1 Der Aufbau eines Businessplans
2.1.1 Qualitative Unternehmensplanung - Die Marktanalyse
2.1.2 Quantitative Unternehmensplanung - Der Finanzplan
2.2 Kritik am Businessplan

3. Die Business-Model-Canvas
3.1 Die neun Bestandteile der Business-Model-Canvas
3.2 Vor- und Nachteile der Business-Model-Canvas im Vergleich zum Businessplan..

4. Die Business-Model-Canvas fur Spotify
4.1 Kostenlose Wertangebote als Geschaftsmodell
4.2 Spotifys Geschaftsmodell unter der Lupe
4.3 Spotifys Geschaftsmodell in Form einer Business-Model-Canvas

5. Ausblick: Die Value-Proposition-Canvas als Plug-In zur Business-Model-Canvas

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1) Der Aufbau des Businessplans

Abbildung 2) Die Business-Model-Canvas

Abbildung 3) Zeitstrahl fur Planungsinstrumente wahrend der Grundung

Abbildung 4) Spotifys Business-Model-Canvas

Abbildung 5) Die Value-Proposition-Canvas

1. Einleitung

Fur die Grundung eines erfolgreichen Unternehmens bedarf es eines detaillierten Businessplans. Uber die letzten Jahrzehnte war dies die vorherrschende Meinung in Deutschland. So schrieb die FAZ bereits 2001, der Businessplan sei „der Schlussel zum Erfolg“ (Meinert 2001) fur eine aussichtsreiche Unternehmensgrundung. Sein hoher Stellenwert begrundet sich in zweierlei Hinsicht: Unternehmensintern wird der Businessplan vor allem zur Strukturierung und Planung der Geschaftsidee verwendet, extern dient er als zentrales Instrument zur Kapitalbeschaffung gegenuber Banken oder Investoren (vgl. Schwetje und Vaseghi 2007, S. 2-3). Die Notwendigkeit seiner Erstellung war deshalb lange unumstritten. Seit einigen Jahren mehren sich jedoch auch kritische Stimmen. Das Schreiben eines Businessplans sei fur Grunder^[1]zu aufwendig und sein Konzept zu starr, um regelmaBig flexible Antworten auf kontinuierlich verandernde Markentwicklungen zu finden. In einer sich immer schneller verandernden Welt, sei jedoch gerade diese Fahigkeit unabdingbar (vgl. Kunze und Offermanns 2016, S. 89; Gibb und Scott 1985, S. 599-600). Es gilt deshalb zu klaren, ob die Erstellung eines Businessplans nicht mehr zeitgemaB ist und welche Alternativen es fur Grunder gibt, um seine Schwachen zu uberwinden.

Eine mogliche Antwort darauf, liefer! die „Business-Model-Canvas“. Wie auch beim Businessplan handelt es sich dabei um ein Konzept, mit dessen Hilfe neue Geschaftsmodelle beschrieben und durchdacht werden konnen. Die Business-Model- Canvas zeichnet sich jedoch durch ein hohes MaB an Flexibilitat aus und wahlt eine grafische Darstellungsform zur Abbildung der Geschaftsidee. Insofern weist sie deutliche Unterschiede zum Businessplan auf. Es stellt sich nun die Frage welche Methode die sinnvollere ist und ob die Business-Model-Canvas das Potenzial hat, den Businessplan als unumstrittenes Planungsinstrument fur Unternehmensgrunder zu ersetzen. Die vorliegende Bachelorarbeit setzt sich mit der Frage auseinander, ob die Business-Model-Canvas eine Alternative zum Businessplan ist.

Das erste Hauptkapitel widmet sich den Problemen, die der Businessplan mit sich bringt. In gegebener Kurze wird dafur zunachst der Aufbau eines typischen Businessplans dargestellt. Zur besseren Ubersichtlichkeit, wird dabei zwischen der qualitativen und der quantitativen Unternehmensplanung unterschieden. Die qualitative Unternehmensplanung beschreibt den marktanalytischen Teil des Businessplans. Sie gibt das Geschaftskonzept und seine Umsetzung in schriftlicher Form wieder. Die quantitative Unternehmensplanung beschreibt den Finanzteil des Businessplans. Hier werden die vorherigen Angaben aus der Marktanalyse mit Zahlen belegt. Nachdem die einzelnen Bestandteile beschrieben wurden, wird anschlieBend die Kritik an dem Businessplan erlautert. Dabei wird insbesondere auf sein geringes MaB an flexibler Anpassungsfahigkeit und seine aufwendige Erstellung eingegangen. Nachdem die Schwachen des Businessplans aufgezeigt wurden, wird im zweiten Hauptkapitel die Business-Modell-Canvas als Alternative zum Businessplan vorgestellt. Sie setzt sich aus neun sogenannten „Bausteinen“ zusammen, deren Inhalt einzeln naher beschrieben wird. Im Anschluss an diese Ausfuhrungen wird verglichen, inwiefern die Business-Model-Canvas die Schwachen des Businessplans auflosen kann, welche Nachteile sie mit sich bringt und ob es sich insgesamt um eine sinnvolle Alternative handelt. Nach einem kurzen Zwischenfazit aus diesem Vergleich, wird anschlieBend im dritten Hauptkapitel die Funktionsweise der Business-Model-Canvas anhand des Musikstreaming-Marktfuhrers Spotify naher dargelegt. Aufgrund seines innovativen Geschaftsmodells eignet sich das Unternehmen in besonderer Weise als Anschauungsbeispiel. Als Vorarbeit wird in diesem Kapitel zunachst grundsatzlich erlautert, wie Unternehmen trotz teilweise kostenloser Wertangebote Geld verdienen konnen. Nach einer kurzen Einfuhrung in die Thematik der sogenannten „Freemium- Geschaftsmodelle“, werden Spotifys Wertschopfungsprozesse anhand einer Business- Model-Canvas veranschaulicht und erklart. Dadurch werden in diesem Kapitel die Vorteile einer Business-Model-Canvas besonders deutlich. Im Anschluss an die Ausfuhrungen zu Spotify, wird ein Ausblick auf die „Value-Proposition-Canvas“ geworfen. Dabei handelt es sich um ein erganzendes Werkzeug zur Business-Model- Canvas, welches nach einer kurzen Darstellung auf ihren Mehrwert, auch hinsichtlich eines Vergleichs mit dem Businessplan, analysiert wird. AbschlieBend wird dann in einem Fazit die Forschungsfrage bezuglich des Nutzens der Business-Model-Canvas im Vergleich zum Businessplan beantwortet.

2. Probleme des Businessplans

Der Businessplan gilt seit vielen Jahren als gangigstes Planungsinstrument zur Unternehmungsgrundung. Da er den Verfasser dazu bringt, sich mit der Geschaftsidee detailliert auseinanderzusetzen und fur potentielle Kapitalgeber die entscheidende Bemessungsgrundlage darstellt, ist seine Erstellung fur Grunder zweifelsfrei vorteilhaft. Die konkrete Ausgestaltung des Businessplans wird dennoch von unterschiedlichen Seiten immer wieder kritisiert. Dieses erste Hauptkapitel dient dazu, die Kritikpunkte zu sammeln und damit die Probleme des Businessplans darzustellen. Fur ein besseres Verstandnis dieser Kritik, wird vorbereitend der Aufbau eines Businessplans erlautert.

2.1 Der Aufbau eines Businessplans

Grundsatzlich gibt es fur Businessplane kein einheitliches Format. Die genaue Ausgestaltung kann je nach Branche leicht variieren (vgl. Lahn 2015, S. 66). Abhangig von der Geschaftsidee, ist es fur Grunder sinnvoll, inhaltliche Schwerpunkte zu setzen und die Reihenfolge der Kapitel anzupassen (vgl. Nagl 2015, S. 1). Die notwendigen Bausteine sind jedoch branchenubergreifend gleich. Im Grunde lasst sich jeder Businessplan in vier Abschnitte unterteilen (vgl. Lahn 2015, S. 66):

- Das Executive Summary (Zusammenfassung)
- Die qualitative Unternehmensplanung
- Die quantitative Unternehmensplanung
- Der Anhang

Das Executive Summary gibt das Geschaftsvorhaben in Kurzform wieder. Detaillierte Informationen aus den weiterfuhrenden Teilen des Businessplans werden hier pragnant zusammengefasst. Es gibt Aufschluss uber die wichtigsten Punkte, wie der Geschaftsidee, Informationen uber die Grunder, Chancen und Risiken des Marktes sowie dem Kapitalbedarf mit moglicher Rendite. Diese vorgelagerte Zusammenfassung soll das Interesse moglicher Investoren wecken, den gesamten Businessplans zu lesen (vgl. Collrepp 2011, S. 90; Lahn 2015, S. 66). Der erste Eindruck zahlt. Deshalb sollten Grunder unbedingt darauf achten, das Executive Summary in einem angemessenen Umfang von etwa zwei Seiten zu verfassen, sich nicht in Details zu verlieren und ihm den Charakter eines eigenstandigen Dokuments zu verleihen.(vgl. Nagl 2015, S. 8). Wie Abbildung 1 zeigt, geht das Executive Summary aus der qualitativen und der quantitativen Unternehmensplanung hervor.

Abbildung 1) Der Aufbau des Businessplans

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Nagl 2015, S. 2

In den Bausteinen zur qualitativen und quantitativen Unternehmensplanung lassen sich alle relevanten Informationen uber das Geschaftsvorhaben in detaillierter Form wiederfinden. Gemeinsam bilden sie den Hauptteil des Businessplans. In den nachfolgenden Kapiteln wird deshalb sowohl die qualitative als auch die quantitative Unternehmensplanung einzeln naher beschrieben.

Den vierten Baustein des Businessplans stellt der Anhang dar. Hier werden Unterlagen gesammelt, mit denen die vorigen Angaben untermauert werden. StandardmaBig gehoren dazu die Lebenslaufe der Grunder (vgl. Lahn 2015, S. 68). Daruber hinaus konnen beispielsweise Angebote fur Investitionsguter oder erklarende Fotos zur Produktidee fur mogliche Kapitalgeber ebenfalls interessant sein. Es sollte jedoch darauf geachtet werden, dass keine neuen Informationen in den Anhang einflieBen und sein Umfang uberschaubar bleibt (vgl. Becker und Hatz 2011, S. 46).

2.1.1 Qualitative Unternehmensplanung - Die Marktanalyse

Die qualitative Unternehmensplanung wird auch als „Textteil“ des Businessplans bezeichnet. In diesem Rahmen findet eine Analyse der Marktsituation statt. Das Ziel ist es, die Geschaftsidee und ihre Umsetzung detailliert vorzustellen. Sie gliedert sich in jeweils ein Kapitel uber das Geschaftsmodell, den Zielmarkt, die Unternehmensziele, das Leistungs-/ oder Produktportfolio, die Marketing- und Vertriebsstrategie, das Grunderteam sowie den Chancen und Risiken (vgl. Nagl 2015, S. 1). Im Folgenden werden diese Kapitel des Businessplans kurz inhaltlich beschrieben.

Geschaftsmodell

Das Geschaftsmodell ist das Kernelement eines Businessplans. Es beschreibt die Geschaftsidee und die zielfuhrenden Mittel und Wege zur Umsetzung. Damit umfasst es die Leistungserstellungsprozesse, die Wertschopfungskette und die Verbindungen zu allen relevanten Geschaftspartnern des Unternehmens (vgl. Nagl 2015, S. 9). Geschaftsmodelle konnen in verschiedene Gruppen unterteilt werden.

Klassischerweise unterscheidet man zwischen Dienstleistungsunternehmen und produzierenden Unternehmen (vgl. Kollmann 2009, S. 157). Unabhangig davon, ob ein Unternehmen ein Produkt oder eine Dienstleistung anbietet, kann ein Geschaftsmodell nur dann erfolgreich sein, wenn es einen Kundennutzen in einem ausreichend groBen Markt mit entsprechender Profitabilitat anbieten kann. Deshalb muss aus diesem Kapitel hervorgehen, in welchem Geschaftsfeld das Unternehmen tatig ist, worin die Wertschopfung besteht, was das Unternehmen konkret anbietet und womit es sich dabei von Konkurrenten abgrenzt (vgl. Nagl 2015, S. 9-10).

Zielmarkt

Auch die Analyse des Zielmarktes ist ein wichtiger Bestandteil der qualitativen Unternehmensplanung. Eine mangelhafte Marktanalyse kann zu Fehlinvestitionen oder nicht ausgeschopften Marktpotenzialen fuhren und ist eine der haufigsten Ursachen fur das Scheitern von Geschaftsideen (vgl. Pott und Pott 2015, S. 205-206).

Um das zu vermeiden, werden konkrete Zahlen uber das Marktpotenzial, das Marktvolumen, den prognostizierten Marktwachstum, den Marktanteil, Starken und Schwachen der Wettbewerber sowie die Marktstellung der Lieferanten benotigt. Erste Informationen lassen sich beispielsweise per Internetrecherche, uber Fachverbande oder Handels-, Industrie- und Handwerkskammern einholen. Hochwertige Daten erhalten Unternehmer jedoch meist nur aus einer eigenen fundierten Marktforschung (vgl. Nagl 2015, S. 13-14). Hauptziel dieses Kapitels ist es, festzustellen, ob das Unternehmen am Zielmarkt gegen die Konkurrenz bestehen kann und ausreichend Nachfrage fur das Produkt oder die Dienstleistung vorhanden ist (vgl. Nagl 2015, S. 15).

Unternehmensziele

Dieses Kapitel dient dazu, die Unternehmensziele fur die Zukunft festzuhalten. Dabei sollte der Blick uber das Bestreben nach Gewinnmaximierung und Verlustminimierung hinaus gehen. Unternehmensziele formulieren beispielsweise soziale Ziele, wie die Arbeitnehmerfreundlichkeit des Unternehmens, Wachstumsziele oder Kundenzufriedenheit (vgl. Kollmann 2009, S. 418). Es handelt sich um konkret geplante Absichten fur die Zukunft, die sich aus der Analyse des Zielmarktes ableiten (vgl. Nagl 2015, S. 23).

Leistungs-/ oder Produktportfolio

In diesem Kapitel wird die Dienstleistung, beziehungsweise das Produkt des Unternehmens detailliert vorgestellt. Der Kundennutzen steht dabei im Mittelpunkt, denn er ist die Basis fur die nachfolgende Vermarktungsstrategie (vgl. Becker und Hatz 2011, S. 46). Deshalb muss deutlich gemacht werden, worin das Alleinstellungsmerkmal (die „Unique Selling Proposition“) des Produkts oder der Dienstleistung besteht. Fur Investoren ist es besonders interessant zu erfahren, ob es sich um ein neues technisches Prinzip handelt, um die Verbesserung eines bestehenden Produktes oder eine nicht besetzte Nische in der Dienstleistungsbranche (vgl. Nagl 2015, S. 29).

Marketing und Vertrieb

Das Marketing fungiert als verbindende Kraft zwischen dem eigenen Produkt oder der eigenen Dienstleistung und dem Kunden. Fur die zum Kundennutzen passende Zielgruppe wird in diesem Kapitel eine effektive Marketingstrategie vorgestellt (vgl. Nagl 2015, S. 37). Es stellt sich beispielsweise die Frage, ob sich das Unternehmen auf eine anspruchsvolle Kundengruppe spezialisiert (Abschopfungsstrategie) oder per Massenproduktion versucht, moglichst viele Einheiten ihres Produkts zu verkaufen (Penetrationsstrategie) (vgl. Singler 2014, S. 63-64). Abhangig von dieser Entscheidung sind naturlich auch die Preisstrategie und die Vertriebswege. Die Penetrationsstrategie umfasst niedrige Preise und eine moglichst hohe Verfugbarkeit des Produkts, wahrend bei der Abschopfungsstrategie der Fokus eher auf der Exklusivitat des Produkts liegt.

Grunder(-team)

Die Qualifikationen der Grunder sind fur Kapitalgeber ein wichtiger Faktor bei der Investmententscheidung. Deshalb sollte das Team in diesem Kapitel ausfuhrlich dargestellt werden. Dabei sind fachliche Kompetenzen („Hardskills“) genauso wichtig wie personliche Kompetenzen („Softskills“) (vgl. Singler 2014, S. 46-47). Idealerweise erganzen sich die Fahigkeiten innerhalb des Teams, um so eine moglichst groBe Bandbreite an Kompetenzen abzudecken. Daruber hinaus sollte der personliche Bezug der Grunder zur Geschaftsidee herausgestellt werden. Investoren ist es wichtig, dass Grunder von ihrer Geschaftsidee uberzeugt sind, damit auch schwierige Phasen uberstanden werden konnen (vgl. Nagl 2015, S. 51).

Chancen und Risiken

Eine Geschaftsidee ist immer mit Chancen und Risiken verbunden. Insbesondere bei der Erstellung des Businessplans konnen Grundern mogliche Schwierigkeiten auffallen. Solche Herausforderungen werden in diesem Kapitel gesammelt und mit passenden Losungsmoglichkeiten vorgestellt. Eine Abwagung der Chancen und Risiken kann beispielsweise in Form einer sogenannten „SWOT-Analyse“ stattfinden. Dort werden die Starken und Schwachen eines Unternehmens tabellarisch den Chancen und Risiken entgegengestellt, um Problemfelder zu erkennen und Losungen zu entwickeln (vgl. Becker und Hatz 2011, S. 52).

Zusammenfassend ist es das Ziel der qualitativen Unternehmensplanung, die Geschaftsidee schriftlich detailliert vorzustellen. Dieses Kapitel hat gezeigt, dass dazu nicht nur die Erlauterung des Geschaftsmodells, sondern viele weitere, wichtige Planungselemente gehoren. An dieser Stelle sei erwahnt, dass die Reihenfolge der Kapitel durchaus von dem zuvor vorgestellten Aufbau abweichen kann. In der Fachliteratur wird die qualitative Unternehmensplanung teilweise zusatzlich durch weitere Kapitel uber die Rechtsform des Unternehmens, eines Realisierungsfahrplans oder ahnliche Punkte erganzt. Alle Informationen flieBen im Zahlenteil zusammen und werden in einem ausgearbeiteten Finanzplan verarbeitet (vgl. Klandt 2006, S. 143). Dieser Teil des Businessplans wird quantitative Unternehmensplanung genannt und ist Bestandteil des folgenden Kapitels.

2.1.2 Quantitative Unternehmensplanung - Der Finanzplan

Die Quantitative Unternehmensplanung wird auch als Zahlenteil des Businessplans bezeichnet. Ausgehend von den zuvor vorgestellten Kapiteln des Textteils, wird anhand der durchgefuhrten Analysen eine Produktions-, Beschaffungs-, Personal- und Investitionsplanung erstellt. Diese flieBen in einem gemeinsamen Finanzplan zusammen. Der Finanzplan gliedert sich wiederum in drei Elemente, den Erfolgsplan, die Planbilanz und den Liquiditatsplan (vgl. Nagl 2015, S. 62-63). Der Finanzplan ist der Kern des Zahlenteils eines Businessplans. Fur ein genaueres Verstandnis der quantitativen Unternehmensplanung, werden die drei individuellen Bestandteile des Finanzplans nachfolgend naher beschrieben.

Erfolgsplan

Im Erfolgsplan werden die kalkulierten Kosten mit den kalkulierten Umsatzen jeder Planungsperiode gegengerechnet. So kann ein Unternehmer die Wirtschaftlichkeit einer Geschaftsidee ermitteln (vgl. Nagl 2015, S. 63). Dazu werden alle aus der quantitativen Unternehmensplanung entwickelten Einzelplane zusammengetragen. Dieser Zusammenstellung wird allgemein groBer Wert beigemessen, denn ein Unternehmen ist nur dann fur Investoren interessant und fur Grunder tragbar, wenn es mittelfristig Gewinne erwirtschaftet (vgl. Kollmann, 2009, S. 57). Die Erfolgsplanung ist der Kern der Finanzplanung. Auf ihr bauen die weiteren Bestandteile des Finanzkapitels auf.

Planbilanz

Die Planbilanz gibt auf Basis der zuvor kalkulierten Zahlen einen Uberblick uber die angenommene finanzielle Entwicklung des Unternehmens. Sie ist aufgebaut wie eine typische Bilanz, gibt jedoch Auskunft uber einen langeren Zeitraum. Der Planungshorizont liegt in der Regel zwischen drei bis funf Jahren (vgl. Lahn, 2015, S. 28-29). Anhand dieser Informationen konnen wichtige Kennzahlen, wie die Eigenkapitalquote oder die Eigenkapitalrentabilitat, berechnet werden. Diese Angaben sind insbesondere fur Investoren wichtig, um sich einen schnellen Uberblick uber die finanzielle Situation eines Unternehmens verschaffen zu konnen, anstatt sich in den Details des Finanzplans zu verlieren (vgl. Nagl 2015, S. 77). Die korrekte Erstellung einer Planbilanz ist relativ kompliziert und erfordert vom Grunder entweder fortgeschrittene betriebswirtschaftliche Kenntnisse oder externe Unterstutzung (vgl. Singler 2014, S. 95-96).

Liquiditatsplan

Der Liquiditatsplan stellt die Vermogenslage des Unternehmens in den jeweiligen Planungsperioden dar. Dafur werden die fur jeden Zeitraum verfugbaren monetaren Mittel den geplanten Ausgaben gegenubergestellt. Die sich daraus ergebene Deckung zeigt an, ob der Finanzierungsbedarf des Unternehmens gedeckt und die Liquiditat gesichert ist. Dies ist wichtig, weil Liquiditatsprobleme ein ernsthaftes Problem fur Unternehmen darstellen konnen und haufig zu Insolvenzen fuhren (vgl. Nagl, 2015, S. 63).

Die drei Bestandteile des Finanzplans sind keinesfalls isoliert zu betrachten. Vielmehr sollten sie als einheitliches Werkzeug zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Finanzen verstanden werden (vgl. Nagl 2015, S. 63). Sie sind die gemeinsame Leinwand fur die finanzwirtschaftliche Planung eines Unternehmens, konnen selbst aber nicht direkt bearbeitet werden. Ihre Grundlage bilden die in der Einleitung dieses Kapitels erwahnten Einzelplane. Der Finanzplan kann nur uber betriebswirtschaftliche Anpassungen dieser Einzelplane modifiziert werden. Um eine Aktualitat des Finanzplans zu wahren, sollte dieser idealerweise mehrmals jahrlich uberpruft und angepasst werden (vgl. Nagl 2015, S. 62).

2.2 Kritik am Businessplan

Um dem Leser ein Gefuhl fur den Umfang eines Businessplans zu geben, wurde in diesem Kapitel bisher sein Aufbau aus den Bausteinen Executive Summary, qualitativer- sowie quantitativer Unternehmensplanung und dem Anhang naher beschrieben. Dieses klassische Muster hat sich in den letzten Jahrzehnten in Deutschland zur Strukturierung einer Geschaftsidee etabliert. Dennoch ist der Businessplan nicht unumstritten und wird mittlerweile haufig als veraltet bezeichnet. Die geauBerte Kritik fokussiert sich auf zwei wesentliche Themen, die nachfolgend erlautert werden.

Unter stabilen Rahmenbedingungen eignet sich der Businessplan hervorragend, um eine Geschaftsidee vorzubereiten und durchzuplanen. Er ist jedoch nicht darauf ausgelegt, flexibel auf relevante Veranderungen des Unternehmensumfelds reagieren zu konnen. Informationen aus dem Businessplan sind nur so lange aktuell, wie sich Konditionen, Gesetze oder Vorhersagen unter denen er erstellt wurde, nicht verandern (vgl. Lahn 2015, S. 108). In einer sich globalisierten, sich immer schneller verandernden Welt, befinden sich diese Rahmenbedingungen allerdings im standigen Wandel, sodass Businessplane nicht mit der Realitat Schritt halten konnen (vgl. Risseeuw und Masruel 1994, S. 317-321). „Fur den Businessplan wie fur die Kriegsfuhrung gilt: Sobald die Schlacht beginnt, wirken die Plane veraltet und uberholt, da sich der Gegner, respektive der Wettbewerb in unerwarteter Weise verhalt.“ (Hannon und Atherton 1998, S. 109). Um die Geschaftsidee an Veranderungen der auBeren Umstande anpassen zu konnen, ist also ein hohes MaB an Flexibilitat notig. Andersherum kann das Festhalten an einem veralteten Businessplan das Fortbestehen eines Unternehmens stark gefahrden (vgl. Hisrich et al. 2010, S. 10). Der wohl groBte Kritikpunkt am Businessplan ist deshalb sein geringes MaB an Flexibilitat. Dieser wiegt umso schwerer, desto innovativer die jeweilige Geschaftsidee ist. Denn wahrend imitierende Geschaftsideen sich in einem gefestigten Geschaftsfeld etablieren konnen, deren Rahmenbedingungen weitestgehend stabil sind, bewegen sich innovative Geschaftsideen in einem deutlich unsichererem Umfeld (vgl. Lahn 2015, S. 106). Insofern haben die Inhalte von Businessplanen einer innovativen Geschaftsidee, meist nicht lange Bestand.

Um die Flexibilitat des Businessplans zu steigern, wird in der Fachliteratur haufig die Empfehlung ausgesprochen, den Businessplan laufend zu uberarbeiten und an die aktuellen Rahmenbedingungen anzupassen (vgl. Nagl 2015, S. 62; Singler 2014, S. 25). An diese Empfehlung knupft der zweite Kritikpunkt an: Abhangig davon, ob man den Businessplan selbst erstellt oder extern in Auftrag gibt, ist er entweder sehr aufwendig oder sehr teuer. Wie zuvor erwahnt, sind fur seine Erstellung fortgeschrittene betriebswirtschaftliche Kenntnisse notwendig. Fuhlen sich Grunder nicht in der Lage, diese Hurde eigenstandig zu uberwinden, konnen sie sich fur die Erstellung eines Businessplans an externe Dienstleister wenden. Je nach Umfang kostet dieser Service mehrere hundert bis uber tausend Euro (Brainhive 2017). Bedenkt man, dass Grunder diese Kosten einerseits aus ihrem personlichen Vermogen bezahlen mussen, die gewonnen Erkenntnisse andererseits aber bei einer innovativen Geschaftsidee nur eine sehr begrenzte Gultigkeit haben und deshalb laufend uberarbeitet werden mussen (wodurch erneut Kosten entstehen), kann diese finanzielle Belastung potentielle Grunder davon abhalten, ihre Geschaftsidee weiter zu verfolgen. Doch selbst wenn sich Grunder in der Lage fuhlen, ihren Businessplan eigenstandig zu erstellen und laufend zu aktualisieren, ist dieser Prozess sehr zeitintensiv (vgl. Aram und Cohen 1990, S. 69). Empirische Studien konnen belegen, dass selbst die Unternehmensgrunder, die sich vorgenommen haben ihren Businessplan stetig zu uberarbeiten, nach circa sechs Monaten damit aufhoren, da der Zeitaufwand im Verhaltnis zum Nutzen nicht lohnenswert erscheint (vgl. Ripsas und Zumholz 2011, S. 435). Insofern muss man festhalten, dass der Businessplan, je nachdem ob man ihn selbst erstellt oder ihn einem externen Dienstleister ubergibt, entweder sehr aufwendig oder auBerst kostenintensiv ist.

[...]

^[1]Im Interesse einer besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit nicht ausdrucklich zwischen geschlechtsspezifischen Personenbezeichnungen differenziert. Die Nutzung der mannlichen Form schlieBt eine adaquate weibliche Form gleichberechtigt ein.