Der Streetscooter der Deutschen Post AG. Ein nachhaltiger Markt?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau

2 StreetScooter
2.1 Unternehmensvorstellung
2.2 Produkt

3 Theorie
3.1 Blue Ocean Strategy
3.2 Canvas

4 Anwendung
4.1 Vergleich VW/Daimler StreetScooter
4.2 Blue Ocean Strategy
4.3 Vergleich des Geschäftsmodells Canvas

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vier-Aktionen-Format des Streetscooters

Abbildung 2: Die sechs Suchpfade des Streetscooters

Abbildung 3: Geschäftsmodell Canvas Streetscooter

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Heutzutage wird der Druck immer größer neue Innovationen zu generieren bzw. neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Diese sind wichtig für die Erschließung von neuen Geschäftsfeldern, dem dadurch z.B. resultierenden Ausbau der Position des Marktführers bzw. allgemein zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Gibt es z.B. ein nachhaltiges Antriebskonzept welches auf lange Sicht zu nachhaltiger und innovativer Mobilität führt?^[1] Steht die Elektromobilität wirklich schon an der Schwelle von Forschung und Entwicklung zur Massenabnahme – ist die Technologie reif für den Massenmarkt trotz des dauerhaften Problemthemas der Reichweite?^[2] Wann gehe ich mit welchem Produkt auf den Markt und inwiefern bringt branchenübergreifende Zusammenarbeit Innovationen für emissionsfreies Fahren voran?^[3] Welche Pilotprojekte erobern den Markt?^[4] Ein Beispiel wäre der Streetscooter der Deutschen Post AG – doch wie hat dieses Unternehmen das geschafft, woran andere große Autobauer „scheitern“? Existiert wirklich ein Markt für diese Innovation? Nach welchem Konzept bzw. Business Modell wurde das Produkt entwickelt? Inwiefern haben die Blue Ocean Strategy und das Geschäftsmodell Canvas mit der Entwicklung des Produktes etwas zu tun? Die Modelle hinter den Innovationsprozessen von Produkten und Dienstleistungen sind oft nicht eindeutig erkennbar und lassen einen Spielraum zur Analysierbarkeit – doch wie zukunftsweisend und nachhaltig ist das Vorgehen nach diesen Modellen?

1.2 Zielsetzung

Das Ziel der Seminararbeit ist es, das Unternehmen bzw. das Produkt Streetscooter vorzustellen und anhand verschiedener Innovationsmodelle - fokussiert auf die Blue Ocean Strategy – darzustellen. Es soll deutlich gemacht werden, ob das Unternehmen in einen „Blue Ocean“ vorgedrungen ist und wie. Des Weiteren soll deutlich herausgearbeitet werden, ob das Produkt in einen nachhaltigen Markt stößt bzw. auf lange Sicht im Markt bestehen bleibt und genug Abnehmer hat.

1.3 Aufbau

Im Folgenden wird das Unternehmen Deutsche Post AG bzw. StreetScooter sowie dessen Idee zum Produkt bzw. das Produkt selbst vorgestellt. Der theoretische Teil geht auf das Innovationsmodell Blue Ocean ein und stellt zudem den Innovationsprozess Canvas vor. Im angewendeten Praxisteil wird der StreetScooter mit denen von VW und Daimler verglichen sowie die Blue Ocean Strategy auf den StreetScooter angewendet. Als letzter Schritt wird das Geschäftsmodell Canvas ebenfalls auf den Streetscooter übertragen und direkt verglichen. Zuletzt werden in der Zusammenfassung und im Ausblick die Ergebnisse der Arbeit sowie eine mögliche zukünftige Entwicklung dargestellt.

2 StreetScooter

2.1 Unternehmensvorstellung

Die Deutsche Post AG bzw. die Deutsche Post DHL Group beschäftigt in Deutschland 150.000, weltweit über 500.000 Menschen und hat 2016 einen Jahresumsatz von mehr als 57 Milliarden Euro gemacht.^[5] Das Post- und Logistikunternehmen ist Europas führender Postdienstleister und ist in verschiedene Unternehmensbereiche untergliedert, unter anderem den Bereich Post, eCommerce, Parcel.^[6] Der für diesen Bereich der Zustellung, auch digitaler Art, zuständige Leiter, ist Jürgen Gerdes (53), der seit 2007 Mitglied im Post-Vorstand ist.^[7]

Diesem Bereich lässt sich das in dieser Seminararbeit im Mittelpunkt stehende Produkt Streetscooter zuordnen. Die StreetScooter GmbH ist im Jahr 2010 als Startup-Unternehmen aus dem Umfeld der Universität Aachen gegründet worden, beschäftigte 70 Mitarbeiter und hat im Jahr 2012 den ersten Prototyp des Nutzfahrzeuges Streetscooter vorgestellt, welches ein auf die Bedürfnisse der Deutschen Post DHL zugeschnittenes Elektrofahrzeug ist – also speziell für die Brief- und Paketzustellung.^[8] Dieses wurde von Günther Schuh, Professor und Forscher der RWTH Aachen, und Achim Kampker; ebenfalls ehemaliger Professor dort und jetzt CEO bzw. Geschäftsführer bei Streetscooter, entwickelt.^[9] 2014 hat sich die Deutsche Post AG im Dezember alle Anteile der StreetScooter GmbH gesichert bzw. die Entwickler haben ihr den Streetscooter verkauft, und später die Modell-Palette erweitert.^[10] Die Fertigung ist in Aachen, eine zweite Fabrik soll in Düren in Nordrhein-Westfalen entstehen und im Jahr 2018 mit der Produktion beginnen.^[11] Der zweite Standort soll eine Kopie vom ersten Werk sein sowie nah an diesem liegen, um zu zeigen, dass Wachstum innerhalb kürzester Zeit möglich ist und dass Experten schnell vor Ort sind.^[12] Durch den neuen Standort soll im Jahr 2018 laut Post-Vorstand Jürgen Gerdes eine Jahresproduktion von bis zu 30.000 Fahrzeugen erreicht werden (in Aachen 10.000 pro Jahr) – bis 2025 sei sogar die Zahl von 100.000 verkauften Fahrzeugen denkbar.^[13] Danach könnten neue Fabriken folgen, die Internationalisierung durch Bau von Werken im Ausland wird noch geprüft.^[14] Aktuell sind die E-Fahrzeuge z.B. in Frankfurt, Hamburg sowie in Bonn unterwegs, in Stuttgart wurden StreetScooter beim Eigenbetrieb Abfallwirtschaft Stuttgart eingesetzt, sowie zukünftig für den stadtinternen Postverkehr und den Transport größerer Gegenstände getestet; 500 Streetscooter fahren in ganz Baden-Württemberg, wovon allein 20 in der Stuttgarter Innenstadt genutzt werden.^[15] In der eigenen DHL-Organisation wird der Streetscooter bereits international z.B. 150 Stück in den Niederlanden oder in Österreich (Wien) eingesetzt.^[16] Insgesamt fahren mehr als 4000 Streetscooter für die Deutsche Post.^[17] Laut Post-Vorstand Jürgen Gerdes soll jetzt nach Polen, Tschechien und Spanien ausgeweitet werden.^[18] Mittelfristig will der Konzern knapp 50.000 Fahrzeuge der gesamten Brief- und Paketzustellflotte durch E-Varianten ersetzen, sodass wenn möglich überall in der Paketzustellung emissionsfreie Fahrzeuge eingesetzt werden.^[19]

Der Streetscooter wird seit einigen Monaten auch an Kunden außerhalb des Konzerns bzw. an Dritte angeboten und verkauft, was ursprünglich nicht vorgesehen war, aber aufgrund der hohen Nachfrage begann.^[20] Trotzdem mussten zuerst Voraussetzungen wie z.B. Leasing-Angebote geschaffen werden, aber auch drohende Dieselfahrverbote oder die innere Überzeugung sind starke Kaufgründe.^[21] Die externen Interessenten sind unter anderem Kommunen, strategische Partner und große Flottenkunden im In- und europäischen Ausland.^[22]

Die aktuellste Kooperation ist die mit dem Autobauer Ford. Die Post konnte ihre Fahrgestelle aus technischen Gründen nicht verlängern, benötigt aber zukünftig größere Fahrzeuge und lässt sich daher von dem etablierten Fahrzeugkonzern Fahrgestell-Lieferungen fertigen.^[23]

2.2 Produkt

Achim Kampker und Günther Schuh haben an der RWTH Aachen behauptet, in der Hälfte der üblichen Zeit und mit einem Zehntel der üblichen Investitionen einen elektrisch betriebenen Lieferwagen bauen zu können, wozu viele sagten, dass es nicht funktionieren wird.^[24] Zudem wurde es aus der Idee heraus gegründet „Elektromobilität bereits ab kleinen Stückzahlen attraktiv zu gestalten“.^[25] Im ersten Schritt fokussierte sich das Unternehmen aber auf Fahrzeuglösungen für die Zustellung der sogenannten „letzten Meile“ – die Wegstrecke zur Haustür des Kunden.^[26]

Alltagstaugliche E-Mobilität soll durch den Streetscooter gezeigt werden und die gleichnamige Post-Tochter hat den Streetscooter eigens für die Zustellung von Päckchen und Briefen entwickelt, da sie ihn für die zeitgemäße Weiterentwicklung ihrer Geschäfte gebraucht.^[27] Sie hat aus strategischen Gründen auf eigene E-Zustellmobile gesetzt, mit eigenen speziellen Anforderungen, die sie mit einer Eigenentwicklung optimal umsetzen konnte.^[28] Die Motivation, um auf emissionsfreie, leichte Nutzfahrzeuge umzustellen, war der immer größer werdende Online-Handel bzw. E-Commerce, der mehr Pakete, mehr Zustellunternehmen, mehr Fahrzeuge und somit mehr Schadstoffe und Lärm bedeutete und auch immer noch bedeutet.^[29] Die Post strebt bis 2050 emissionsarme Fahrzeuge bzw. eine CO2-neutrale Zustellung an („2050 emission-free“), welche durch das vermehrte Einsetzen des Elektrofahrzeugs gefördert wird.^[30]

„Die Herangehensweise bei der deutschen Post ist entscheidend, da sie nicht wartet bis sich etwas verändert, sondern selbst Treiber neuer Innovationen über das klassische Geschäft hinaus wird.“^[31] Laut CEO Achim Kampker liegt die Kerninnovation nicht in dem Produkt selbst, sondern in dem Weg zu ihm hin – Fragen wie: Was hindert daran ein günstiges Elektrofahrzeug zu konzipieren bzw. was braucht der Kunde wirklich? waren Ausgangspunkt der Innovation.^[32] Dadurch war ein Verständnis des Prozesses, in dem die Fahrzeuge eingesetzt werden, wichtig.^[33] Da sich die Post eher als Logistiker wie als Autobauer sieht, wurde das Elektrofahrzeug unter Mitwirkung von über 100 Zustellbeschäftigten gebaut, um die Ergonomie des Wagens mehr in den Vordergrund zu rücken.^[34] Da Zusteller bis zu 300-mal pro Tag ein- und aussteigen ist der Fokus darauf stärker gerichtet als beim Privatauto.^[35] Zudem wurden auch zusätzliche Komponenten integriert, um die Briefkisten nicht unoptimal wie bei normalen Pkws der deutschen Post auf den Beifahrersitz legen zu müssen.^[36] Darüber hinaus wurden die Kosten für Wartung, Reparatur sowie Bagatellschäden um 60-80% gesenkt, wodurch sich der Sinn des Streetscooters nicht nur ökologisch zeigt.^[37] Auch die Entwicklungszeit für ein Elektromobil hat sich halbiert, die damit verbundenen Entwicklungskosten haben sich auf ein Zehntel reduziert.^[38] Insgesamt war dem Unternehmen wichtig bei der Entwicklung und Produktion recyclebare Materialien zu verwenden und die Funktionen Leichtigkeit, Robustheit und Effizienz in den Mittelpunkt zu stellen.^[39] So haben die die Elektrofahrzeuge ein reduziertes Gewicht, aber eine maximale Tragfähigkeit.^[40] Die Fahrzeuge sind modular und somit individuell aufrüstbar mit z.B. einem Kofferaufbau oder einer Pritsche und durch das modulare System zudem schnell reparierbar.^[41]

Die durch eine Batterie elektronisch angetriebenen Fahrzeuge verursachen des Weiteren kein Stickoxid, kein CO2 und somit kein Abgas und Motorenlärm.^[42] Durch den Ersatz von z.B. Dieselfahrzeugen, werden durch den Streetscooter über 1500 Liter Diesel je E-Fahrzeug eingespart.^[43] Das Elektro-Nutzfahrzeug fährt bis zu 85 Stundenkilometer schnell und hat eine Reichweite von 80 Kilometern – eine Distanz durch die nur ein einmaliges Aufladen im gewöhnlichen Postbetrieb notwendig ist.^[44] Aktuell gibt es die zwei Modelle WORK sowie WORK L. Das Modell WORK umfasst die Modellvarianten Work Pure (ab 38.020,50€, 1.280 kg Leergewicht), Work Pickup (mit einer Pritsche sprich Ladefläche ausgestattet, ab 40.400,50€, 1.460 kg Leergewicht) und Work Box (mit einem Kofferaufbau versehen, ab 42.780,50€, 1.440 kg Leergewicht).^[45] Das größere Modell WORK L umfasst die Modellvarianten Work L Pure (ab 43.350,50€, 1.410 kg Leergewicht) sowie Work L Box (mit einem Kofferaufbau, ab 51.110,50€, 1.640 kg Leergewicht).^[46] Allen Modellen wird beim Kauf eine Förderprämie von 4.000€ abgezogen.^[47] Zudem bietet das Unternehmen individuelle Ladeinfrastrukturen an.^[48] Mittlerweile gibt es von StreetScooter auch zwei verschiedene Modelle von E-Bikes, die zur Postzustellung dienen.^[49]

Der Post-Vorstand Jürgen Gerdes kann sich eine neue, bereits vierte Modellvariante des Streetscooters vorstellen („Work XL“).^[50] 2018 will die Post zudem einen brennstoffzellenbetriebenen Streetscooter, der zusammen mit Ingenieuren der Hochschule Aachen entwickelt wurde, durch einen Probebetrieb von 500 Elektrolieferwagen testen.^[51] Dieser soll die eingeschränkte Reichweite von Fahrzeugen mit Batteriebetrieb verbessern, da ein Modell mit einem solchen Antrieb eine Reichweite von 500 Kilometern haben soll und dadurch zwischen Ballungszentren eingesetzt werden kann.^[52] Darüber hinaus sollen 2018 auch autonom, also selbstfahrende Streetscooter auf der Straße in den Testbetrieb geschickt werden.^[53] Eine Software soll den Fahrzeugen ermöglichen selbstständig umzuparken und ihre Route zu planen.^[54] Bis diese aber im regulären Straßenverkehr angewendet werden können, wird noch dauern.^[55] Dazu kommt, dass aktuell eine emissionsneutrale Variante entwickelt wird, da selbst E-Fahrzeuge nicht emissionsfrei sind, da sie über Reifen-, Brems- und Straßenabrieb Feinstaub absondern und so ein Feinstaubpartikelfilter nach einer Testphase, emissionsfreie Streetscooter in Serie ermöglichen könnte.^[56]

Trotz der großen Investition in die Automatisierung der Zustellung bzw. dem starken Wachstum des Geschäftsfeldes Post 4.0, sollen die Produkte zukünftig nicht zu einer Personalreduktion, sondern durch den zunehmenden Paketanteil zu einer technischen Hilfestellung werden und eher zu einem Wachstum des Personalstandes führen.^[57]

3 Theorie

3.1 Blue Ocean Strategy

Die Blue Ocean Strategy ist eine Methode oder Herangehensweise, die Voraussetzungen und Instrumente für den strategischen Erfolg einer Organisation oder eines Geschäftsmodells aufzeigt. Der Ansatz der Blue Ocean Strategy geht ursprünglich auf das Buch „Blue Ocean Strategy“ von W.Chan Kim und Renée Mauborgne zurück. Die Autoren sind Strategieprofessoren an einer der weltweit besten Universitäten, INSEAD, und Co-Direktoren von dem INSEAD Blue OCEAN Strategy Institute in Fontainebleau in Frankreich und haben mittlerweile eine Fortsetzung namens „Blue Ocean Shift“ veröffentlicht. Zudem haben sie das „Blue Ocean Global Network“ gegründet, welches ein Netzwerk von Anwendern der Blue Ocean Strategy bildet.^[58]

Die „Strategie“ „stellt eine systematische Vorgehensweise dar, um den Wettbewerb irrelevant werden zu lassen und skizziert Prinzipien und Instrumente, die jede Organisation verwenden kann, um ihre eigenen „Blue Oceans“ zu erschaffen und zu erobern.“ Der Ansatz, der auf einer Studie von 150 „strategischen Vorgehensweisen“ von Unternehmen beruht, die sich in 30 Branchen über mehr als 100 Jahre erstreckt, erörtert, dass starker Wettbewerb zu einem „Red Ocean“ von Rivalen führt, wodurch langanhaltender Erfolg nur durch die Erschaffung von „Blue Oceans“ entsteht.^[59]

Um das Marktmodell zu verstehen, müssen zuerst die Begriffe „Red Ocean“ und „Blue Ocean“ genauer definiert werden. Die übersetzten „Roten Ozeane“ sind die bereits existierenden und bekannten Märkte von verschiedenen Industrien bzw. Branchen für existierende Produkte und Dienstleistungen, in denen die wettbewerbenden Firmen miteinander um die bereits festgelegte Nachfrage und die bekannte Zielgruppe von Kunden konkurrieren.^[60] Das Problem der meisten Unternehmen liegt darin, dass sie nur in „Red Oceans“ agieren, da sie die bestehenden Grenzen durch Strukturen und Wettbewerbsregeln des Marktes voll annehmen und nach ihnen die Unternehmensstrategien ausrichten.^[61] Die Ausrichtung basiert dann entweder auf der Differenzierungs- oder der kostengünstigen Strategie, es gibt zudem einen direkten Zusammenhang zwischen Nutzen und Kosten.^[62] In „Roten Ozeanen“ wollen Unternehmen die führende Rolle in ihrem Markt übernehmen – das Durchsetzen gegen die Konkurrenz steht im Vordergrund - auch wenn sie ihren Markt und ihr Produktangebot viel zu ähnlich wie andere Unternehmen definieren und sich dadurch auf dieselben Zielgruppen fokussieren.^[63] Durch vergleichbare und somit leicht austauschbare Produkte entsteht ein Preiskampf und daraus resultierend ein starker Margendruck.^[64]

Dagegen sind die übersetzten „Blauen Ozeane“ noch unbekannte, also unerschlossene Märkte von neuen Produkten und Dienstleistungen, in denen noch keine Wettbewerber vorhanden sind und die somit neue oder zusätzliche Nachfrage (z.B. Nicht-Kunden Gewinnung) beinhaltet, die in den vorhandenen Märkten noch nicht erkannt oder erfüllt worden ist.^[65] Das bedeutet, dass alle Märkte, die noch nicht vorhanden bzw. ausgeschöpft sind, bis zum Zeitpunkt ihres Entstehens als „Blue Oceans“ bezeichnet werden können, da sie reif zum Wachstum sind.^[66] Der Wettbewerb ist durch die zu Anfang entstehende Monopolstellung bei der „Blue Ocean Strategy“ nicht wichtig bzw. nicht existent, die strategische Ausrichtung soll sowohl die Differenzierung als auch die kostengünstige Produktion beinhalten und somit den direkten Zusammenhang zwischen Nutzen und Kosten beseitigen.^[67] Um in einen „Blue Ocean“ zu gelangen, müssen so alternative Industrien bzw. Branchen und strategische Ziel- bzw. Kundengruppen gefunden werden.^[68]

Ein grundliegendes Konzept der „Blue Ocean Strategy“ ist die „Value Innovation“, d.h. Nutzeninnovation.^[69] Dies bedeutet, dass sich Unternehmen mehr auf die Entstehung von zusätzlichem Nutzen - durch Differenzierung und niedrige Kosten des Produktes - für Käufer und das Unternehmen selbst fokussieren und so vorerst keine Konkurrenz entstehen zu lassen.^[70] Kosteneinsparungen für das Unternehmen entstehen durch die Beseitigung von teuren Wettbewerbsfaktoren für das Produkt – Faktoren, die nicht notwendig sind bzw. unter den Standard reduziert werden können. Der Nutzen für den Käufer wird dahingegen durch die Erhöhung von Faktoren über den Standards sowie davor noch nie angebotene Faktoren erhöht.^[71] Die Nutzeninnovation ist dann erreicht, wenn das ganze System aus Nutzen, Preis und Kosten im Kern übereinstimmt.^[72] Auf lange Sicht können Skaleneffekte durch den überlegenen Nutzen des Produktes entstehen und somit die Kosten noch weiter gesenkt werden.^[73]

Um die „Blue Ocean Strategy“ durchzuführen, wurden von den Autoren Instrumente und Prinzipien bzw. Gerüste herausgearbeitet.^[74] Durch den Umfang der Instrumente werden nur einige wenige in dieser Seminararbeit thematisiert. Eines dieser Instrumente ist das Prinzip „Strategy Canvas“, welches anhand verschiedener Faktoren zum einen die aktuelle Situation und Position eines Unternehmens innerhalb des Marktes sowie zum anderen z.B. die dazu in Relation gesetzte „Blue Ocean Strategy“ in einem Liniendiagramm darstellt.^[75] Es wird klar dargestellt, an welchen Faktoren sich im Wettbewerb gemessen wird und worin die Konkurrenz investiert und soll dem Unternehmen helfen vom Wettbewerb zu Alternativen, sowie von Kunden zu Nicht-Kunden umzusteigen.^[76]

Zwei weitere Instrumente, die das Konzept der Nutzeninnovation bzw. einer neuen Nutzenkurve in den Vordergrund stellen, sind das „Four Actions Framework“ oder übersetzt „Vier-Aktionen-Format“ sowie die „Eliminate-Reduce-Raise-Create Grid“, übersetzt das „Eliminieren-Reduzieren-Steigern-Kreieren-Gitter“.^[77] Das „Vier-Aktionen-Format“ enthält vier Schlüsselfragen, die die strategische Logik der Branche infrage stellen und somit zu einer neuen Nutzenkurve führen sollen.^[78] Die erste Frage soll die „selbstverständlichen“ Faktoren aufzeigen, die entfernt bzw. beseitigt werden können, da sie nicht erfolgsbringend sind wie z.B. komplizierte Produkt- oder Geschäftsmodelleigenschaften.^[79] Zweitens sollen die Faktoren herausgefunden werden, die unter den Standard der Branche reduziert werden können, da sie durch zu starke Fokussierung und dadurch zusätzliche Kosten trotzdem keinen zusätzlichen Nutzen für den Kunden bzw. eine Kompensation dieser Kosten erbringen.^[80] Im Gegensatz dazu steht die dritte Frage, die Faktoren sucht, die über den Standard der Branche gesteigert bzw. verbessert werden können, da sie zuvor durch Kompromisse seitens des Kunden eher vernachlässigt worden sind.^[81] Zuletzt stellt sich die Frage, welche Faktoren nie von der Branche angeboten worden sind und ein ganz neues Nutzenversprechen schaffen.^[82]

Das „Eliminieren-Reduzieren-Steigern-Kreieren-Gitter“ beantwortet genau die gleichen Fragen, aber vervollständigt das vorherige Instrument, da es konkrete Aktionen bzw. Vorgehensweisen auf die Fragen entstehen lassen soll.^[83] Da es einfach zu verstehen ist, lässt es eine höhere Verpflichtung entstehen, die möglichen Maßnahmen auch wirklich durchzusetzen.^[84]

Nach den grundsätzlichen Instrumenten folgen „Die sechs Suchpfade“ bzw. das „Six Path Framework“ durch welches die „Blue Ocean Strategy“ erfolgreich entwickelt und dann erfolgreich eingesetzt werden soll.^[85] Einer oder mehrere der „sechs Suchpfade“ müssen untersucht und später angewendet werden und dienen dazu die bestehenden Markt- bzw. Wettbewerbsgrenzen umzustrukturieren.^[86] Ein Pfad wäre das Finden von Alternativindustrien, ein weiterer die Festlegung von Strategischen Zielgruppen.^[87] Ein dritter Pfad wäre die Betrachtung und neue Definition der Käufergruppen.^[88] Außerdem können ergänzende Produkte und Dienstleistungen gesucht werden oder die Kaufmotive für ein Produkt oder eine Dienstleistung mehr funktional oder emotional ausgerichtet werden.^[89] Ein letzter Pfad wäre die Betrachtung des Zeitaspektes indem nachhaltige Zukunftstrends über eine gewisse Zeit geschaffen werden.^[90]

[...]

---

^[1] Vgl. Pehar, C., Elektromobilität, 2017, S.19; vgl. cpe, Elektromobilität, 2017, S.21.

^[2] Vgl. Pehar, C., Elektromobilität, 2017, S.19.

^[3] Ebd.

^[4] Ebd.

^[5] Vgl. Kreiner, P., Streetscooter, 2017, S.7.

^[6] Vgl. o. V., Deutsche Post AG, 2017, o. S.; vgl. Kreiner, P., Streetscooter, 2017, S.7.

^[7] Vgl. Kreiner, P., Streetscooter, 2017, S.7.

^[8] Vgl. nis/rtr, Streetscooter, 2017, o. S.; vgl. Reuters, Streetscooter, 2017, o. S.; vgl. o. V., Streetscooter Übernahme, 2017, o. S.; vgl. o. V., Geschichte Deutsche Post, 2017, o. S.

^[9] Vgl. Kugoth, J., Streetscooter, 2017, o. S.

^[10] Vgl. nis/rtr, Streetscooter, 2017, o. S.; vgl. Reuters, Streetscooter, 2017, o. S.; vgl. Kugoth, J., Streetscooter, 2017, o. S.

^[11] Vgl. nis/rtr, Streetscooter, 2017, o. S.; vgl. Reuters, Streetscooter, 2017, o. S.

^[12] Vgl. Kugoth, J., Streetscooter, 2017, o. S.

^[13] Vgl. nis/rtr, Streetscooter, 2017, o. S.; vgl. Reuters, Streetscooter, 2017, o. S.; vgl. Kreiner, P., Streetscooter, 2017, S.7.

^[14] Vgl. Kugoth, J., Streetscooter, 2017, o. S.

^[15] Vgl. Schleidt, D., Streetscooter, 2017, o. S.; vgl. o. V., Geschichte Deutsche Post, 2017, o. S.; vgl. red, StreetScooter, 2017, S.9.

^[16] Vgl. Kugoth, J., Streetscooter, 2017, o. S., vgl. Kreiner, P., Streetscooter, 2017, S.7.

^[17] Vgl. nis/rtr, Streetscooter, 2017, o. S.; vgl. Reuters, Streetscooter, 2017, o. S.; vgl. Kreiner, P., Streetscooter, 2017, S.7.

^[18] Vgl. Kreiner, P., Streetscooter, 2017, S.7.

^[19] Vgl. nis/rtr, Streetscooter, 2017, o. S.; vgl. Reuters, Streetscooter, 2017, o. S.; vgl. Kreiner, P., Streetscooter, 2017, S.7.

^[20] Ebd.

^[21] Vgl. Kreiner, P., Streetscooter, 2017, S.7.

^[22] Vgl. Hebermehl, G., Of, A., Emissionsneutraler Streetscooter, 2017, o. S.

^[23] Vgl. Kreiner, P., Streetscooter, 2017, S.7.

^[24] Vgl. Kugoth, J., Streetscooter, 2017, o. S.

^[25] Vgl. o. V., Streetscooter Unternehmen, 2017, o. S.

^[26] Ebd.

^[27] Vgl. Schleidt, D., Streetscooter, 2017, o. S.; vgl. Kreiner, P., Streetscooter, 2017, S.7.

^[28] Vgl. Kreiner, P., Streetscooter, 2017, S.7.

^[29] Ebd.

^[30] Vgl. Schleidt, D., Streetscooter, 2017, o. S.; vgl. Kugoth, J., Streetscooter, 2017, o. S.; vgl. Kreiner, P., Streetscooter, 2017, S.7.

^[31] Kugoth, J., Streetscooter, 2017, o. S.

^[32] Vgl. o. V., Streetscooter Unternehmen, 2017, o. S.

^[33] Vgl. o. V., Streetscooter Unternehmen, 2017, o. S.

^[34] Vgl. Kreiner, P., Streetscooter, 2017, S.7.

^[35] Ebd.

^[36] Vgl. o. V., Streetscooter Unternehmen, 2017, o. S.

^[37] Vgl. Kreiner, P., Streetscooter, 2017, S.7.

^[38] Vgl. o. V., Streetscooter Unternehmen, 2017, o. S.

^[39] Vgl. o. V., Streetscooter Innovation, 2017, o. S.

^[40] Ebd.

^[41] Ebd.

^[42] Vgl. red, Streetscooter, 2017, S.9; vgl. Kugoth, J., Streetscooter, 2017, o. S.

^[43] Vgl. Schleidt, D., Streetscooter, 2017, o. S.

^[44] Vgl. Schleidt, D., Streetscooter, 2017, o. S.; vgl. o. V., Streetscooter Work, 2017, o. S; vgl. o. V., Streetscooter Work L, 2017, o. S.

^[45] Vgl. o. V., Streetscooter Work, 2017, o. S.; vgl. red, StreetScooter, 2017, S.9.

^[46] Vgl. o. V., Streetscooter Work L, 2017, o. S.; vgl. red, StreetScooter, 2017, S.9.

^[47] Vgl. o. V., Streetscooter Work, 2017, o. S.; vgl. o. V., Streetscooter Work L, 2017, o. S.

^[48] Vgl. o. V., Streetscooter Innovation, 2017, o. S.

^[49] Vgl. o. V., Streetscooter Work Bike, 2017, o. S., vgl. o. V., Streetscooter Work Trike, 2017, o. S.

^[50] Vgl. Reuters, Streetscooter, 2017, o. S.; vgl. Hebermehl, G., Of, A., Emissionsneutraler Streetscooter, 2017, o. S.

^[51] Vgl. Reuters, Streetscooter, 2017, o. S.; vgl. Kugoth, J., Streetscooter, 2017, o. S.; vgl. Hebermehl, G., Of, A., Emissionsneutraler Streetscooter, 2017, o. S.

^[52] Ebd.

^[53] Vgl. Kugoth, J., Streetscooter, 2017, o. S.

^[54] Vgl. Hebermehl, G., Of, A., Emissionsneutraler Streetscooter, 2017, o. S.

^[55] Vgl. Kugoth, J., Streetscooter, 2017, o. S.

^[56] Vgl. Hebermehl, G., Of, A., Emissionsneutraler Streetscooter, 2017, o. S.

^[57] Vgl. Kreiner, P., Streetscooter, 2017, S.7.

^[58] Vgl. Kim, C. W., Mauborgne, R., Blue Ocean Strategy, 2017, o. S.; vgl. Kim, C. W., Mauborgne, R., Authors, 2017, o. S.; vgl. Kim, C. W., Mauborgne, R., Blue Ocean Shift, 2017, o. S.

^[59] Ebd.

^[60] Vgl. Siegemund, C., Blue Ocean Strategy, 2008, S.25; vgl. Kim, C. W., Mauborgne, R., Blue Ocean Strategy, 2017, o. S.; vgl. Kim, C. W., Mauborgne, R., Red and Blue Ocean, 2017, o. S.

^[61] Vgl. Siegemund, C., Blue Ocean Strategy, 2008, S.25,27.

^[62] Vgl. Siegemund, C., Blue Ocean Strategy, 2008, S.27, vgl. Kim, C. W., Mauborgne, R., Red and Blue Ocean, 2017, o. S.

^[63] Vgl. Siegemund, C., Blue Ocean Strategy, 2008, S.25,27.

^[64] Vgl. o. V., Blue Ocean Methode, 2017, o. S.

^[65] Vgl. Siegemund, C., Blue Ocean Strategy, 2008, S.25; vgl. Kim, C. W., Mauborgne, R., Blue Ocean Strategy, 2017, o. S.; vgl. Schmidt, A., Geschäftsmodelle, 2015, S.401; vgl. o. V., Blue Ocean Methode, 2017, o. S.

^[66] Vgl. Siegemund, C., Blue Ocean Strategy, 2008, S.27; vgl. Kim, C. W., Mauborgne, R., Blue Ocean Strategy, 2017, o. S.

^[67] Vgl. Siegemund, C., Blue Ocean Strategy, 2008, S.27; vgl. Schmidt, A., Geschäftsmodelle, 2015, S.401, vgl. Kim, C. W., Mauborgne, R., Red and Blue Ocean, 2017, o. S.

^[68] Vgl. Siegemund, C., Blue Ocean Strategy, 2008, S.25.

^[69] Vgl. Kim, C. W., Mauborgne, R., Value Innovation, 2017, o. S.; vgl. Siegemund, C., Blue Ocean Strategy, 2008, S.27

^[70] Vgl. Kim, C. .W., Mauborgne, R., Value Innovation, 2017, o. S.; vgl. Siegemund, C., Blue Ocean Strategy, 2008, S.27-28; vgl. Schmidt, A., Geschäftsmodelle, 2015, S.402.

^[71] Vgl. Kim, C. W., Mauborgne, R., Value Innovation, 2017, o. S.; vgl. Siegemund, C., Blue Ocean Strategy, 2008, S.28.

^[72] Ebd.

^[73] Vgl. Siegemund, C., Blue Ocean Strategy, 2008, S.28.

^[74] Ebd.

^[75] Vgl. Siegemund, C., Blue Ocean Strategy, 2008, S.28f.; vgl. Kim, C. W., Mauborgne, R., Strategy Canvas, 2017, o. S.

^[76] Vgl. Kim, C. W., Mauborgne, R., Strategy Canvas, 2017, o. S.

^[77] Vgl. Siegemund, C., Blue Ocean Strategy, 2008, S.31ff.; vgl. Kim, C. W., Mauborgne, R., Four Actions Framework, 2017, o. S.; vgl. Kim, C. W., Mauborgne, R., ERRC Grid, 2017, o. S.

^[78] Vgl. Kim, C. W., Mauborgne, R., Four Actions Framework, 2017, o. S.; vgl. Siegemund, C., Blue Ocean Strategy, 2008, S.31.

^[79] Vgl. Kim, C. W., Mauborgne, R., Four Actions Framework, 2017, o. S.; vgl. Siegemund, C., Blue Ocean Strategy, 2008, S.31; vgl. Schmidt, A., Geschäftsmodelle, 2015, S.401.

^[80] Vgl. Kim, C. W., Mauborgne, R., Four Actions Framework, 2017, o. S.; vgl. Siegemund, C., Blue Ocean Strategy, 2008, S.31; vgl. Schmidt, A., Geschäftsmodelle, 2015, S.401.

^[81] Vgl. Kim, C. W., Mauborgne, R., Four Actions Framework, 2017, o. S.; vgl. Siegemund, C., Blue Ocean Strategy, 2008, S.31; vgl. Schmidt, A., Geschäftsmodelle, 2015, S.401f.

^[82] Vgl. Kim, C. W., Mauborgne, R., Four Actions Framework, 2017, o. S.; vgl. Siegemund, C., Blue Ocean Strategy, 2008, S.31; vgl. Schmidt, A., Geschäftsmodelle, 2015, S.402.

^[83] Vgl. Kim, C. W., Mauborgne, R., ERRC Grid, 2017, o. S.; vgl. Siegemund, C., Blue Ocean Strategy, 2008, S.32.

^[84] Vgl. Kim, C. W., Mauborgne, R., ERRC Grid, 2017, o. S., vgl. Siegemund, C., Blue Ocean Strategy, 2008, S.33.

^[85] Vgl. Siegemund, C., Blue Ocean Strategy, 2008, S.33.

^[86] Vgl. Siegemund, C., Blue Ocean Strategy, 2008, S.33f.

^[87] Vgl. Siegemund, C., Blue Ocean Strategy, 2008, S.34; vgl. Kim, C. W., Mauborgne, R., Six Paths Framework, 2017, o. S.

^[88] Ebd.

^[89] Ebd.

^[90] Vgl. Siegemund, C., Blue Ocean Strategy, 2008, S.34; vgl. Kim, C. W., Mauborgne, R., Six Paths Framework, 2017, o. S.