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Kritische Betrachtung betrieblicher Anreizsysteme

Hausarbeit 2015 11 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Grundlagen Motivationstheorie

3. Anreizsysteme zur Förderung der Mitarbeitermotivation
3.1 Immaterielle Anreize
3.2 Materielle Anreize
3.3 Cafeteria-Modell

4. Leistungsmessung

5. Fazit

Literatur

1. Einleitung

Für den Erfolg eines Unternehmens ist es unter Anderem enorm wichtig, motivierte Mitarbeiter zu haben und diese motiviert zu halten. Eine hohe Motivation seitens der Mitarbeiter verspricht erhöhte Einsatzbereitschaft und gesteigerte Kreativität. Solch motivierte Mitarbeiter steigern den Untemehmenserfolg, daher greifen verschiedene Unternehmen auf unterschiedliche Anreizsysteme oder auf eine Kombination dieser zu.

Im März 2013 schrieb das Handelsblatt "Fehlende Motivation kostet Firmen Milliarden" und bezieht sich dabei auf die Gallup-Studien, die seit 2001 jährlich erstellt werden. Diese beinhalten einen "Engagement Index", der besagt, dass aktuell nur etwa 15% aller Arbeitnehmer hochmotiviert arbeiten und 25% schon innerlich gekündigt haben. Letztere Gruppe ist eine Bedrohung für den Erfolg eines Unternehmens. Nicht zuletzt, da eine schlechte oder nicht vorhandene Motivation der Mitarbeiter Fehlzeiten und somit Kosten verursacht. (Das Handelsblatt, 2013)

Da der Faktor Personal zur entscheidenden Einflussgröße für den Untemehmenserfolg insbesondere im Dienstleistungsbereich geworden ist, ist das Befassen mit Anreizsystem aus Untemehmerperspektive unabdingbar. (Kienbaum, 2001)

Darüber, ob und in wie weit die verschiedenen Anreizsysteme die Mitarbeitemiotivation steigern können oder welche Hindernisse oder gar Nachteile seitens des Unternehmers entstehen, soll in dieser vorliegenden Arbeit ein Überblick geschaffen werden.

Daneben soll ein innovatives Modell wie das Cafeteria-Modell beleuchtet werden.

Außerdem muss geklärt werden, mit welchen Methoden Unternehmer überhaupt feststellen können, ob etwaige Anreizsysteme Anklang finden, die Mitarbeiter zu motivieren und nicht zuletzt, inwieweit dies festgestellt oder gemessen werden kann. Diese Anreize, oder Incentives, sollen an das Erreichen von Qualitäts- oder Kundenzufriedenheitszielen geknüpft werden. (Bruhn und Meffert, 2012, S.665) Zunächst einmal aber wird auf die Motivationstheoretischen Grundlagen, auf denen die Anreizsysteme beruhen, eingegangen.

2. Grundlagen Motivationstheorie

Die Motivationstheorie beschäftigt sich mit der Begründung menschlichen Verhaltens. Ausgehend davon, dass die Motive für ein bestimmtes beobachtbares Verhalten eines Menschen in ihm selbst vorhanden sind, wird angenommen, dass die Umwelt nur einen mittelbaren Einfluss auf das Verhalten eines Individuums hat, indem sie auf die bereits vorhandenen Motive einwirkt. Bedürfnisse sind angeboren und/oder werden in frühester Kindheit geprägt, während Motive sich erst im Laufe der Sozialisation herausbilden. Damit es zu einer solchen Motivation kommt, sind Anreize notwendig. Diese können beispielsweise durch Erfolgsgeftihle aus der Person selbst heraus stanmien oder von außen zum Beispiel über Geld oder soziale Kontakte entstehen. Aus der Sicht eines Unternehmens ist es von Wichtigkeit, zu wissen, welche Bedürfnisse und Motivationen in den Mitarbeitern vorhanden sind, damit entsprechende Anreizsysteme ausgewählt werden können. (Klimecki/Gmür, 2005, s. 275 f.)

Nach Maslow werden mehrere Grundbedürfnisse unterschieden und in Kategorien unterteilt: physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, Zugehörigkeitsbedürfnisse, Anerkennungsbedürfnisse und

Selbstverwirklichungsbedürfnisse. Das Bedürfnis nach Sicherheit und das nach Wachstum stehen in einem Spannungsfeld zueinander. Nur wenn ein Mensch ein Minimum an Sicherheit hat, strebt er nach Wachstum. (Maslow, 1977) Dieses Spannungsfeld wird durch Abbildung 1 verdeutlicht; Nach oben hin wird nach Wachstum gestrebt und nach unten hin nach Geschütztsein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ausgehend von Maslows Theorien kann gesagt werden, dass Anreizsysteme motivierend wirken, wenn sie mehrere oder alle Bedürfniskategorien abdecken können. (Klimecki/Gmür, 2005, s 277)

Nach McClelland wird die Theorie Maslows noch um den Faktor der Macht ergänzt, was besonders in Bezug auf Führungskräfte interessant ist. Daneben widerlegt er die hierarchisch angeordneten Bedürfnisse Maslows, sie sind individuell bei jedem verschieden verteilt. So hat beispielsweise eine Führungskraft ein größer ausgeprägtes Machtbedürfnis, aber dafür ein geringeres Zugehörigkeitsbedürfnis. (McClelland, 1976)

Des Weiteren muss zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unterschieden werden. Erstere beschreibt die Motivation, die zum Beispiel durch Erledigung einer Aufgabe selbst befriedigt wird. So sind beispielsweise Menschen mit einem hohen Sicherheitsbedürfnis motiviert, Routineaufgaben zu erfüllen. Extrinsische Motivation bezeichnet die Motivation, die durch eine an die Erfüllung einer Aufgabe verknüpften Belohnung oder auch Bestrafung entsteht. (Klimecki/Gmür, 2005, s. 279 ff.)

Es gibt verschiedene Theorien, die die Motivation in der Ökonomie betrachten. Eine davon ist die Prinzipal-Agenten-Theorie, welche besagt, dass eine Person in einem Abhängigkeitsverhältnis (Agent) auf Weisung einer übergeordneten Person (Prinzipal) handelt und damit ״fremde“ Ziele verwirklicht. Somit ist die Risikofireude des Agenten stark begrenzt und vom Entlohnungssystem abhängig. (Klimecki/Gmür, 2005, s. 285)

Eine weitere Theorie ist die Toumament-Theorie. Sie postuliert, dass, wenn sich mehrere Personen um ein Ergebnis in Form einer Prämie oder einer Aufstiegschance bemühen, die individuellen Anstrengungen des Einzelnen umso höher sind, je höher die Belohnung ausfallt. (Klimecki/Gmür, 2005, s. 51)

3. Anreizsysteme zur Förderung der Mitar b eiter motivation

Anreizsysteme haben als zentrale Aufgabe fehlende intrinsische Motivation auszugleichen. Sie kompensieren, da Menschen zum Teil auch nicht ganz angenehme Tätigkeiten durchführen müssen und nicht nur das machen kann, was er am liebsten möchte. Außerdem koordinieren sie, da in einem Unternehmen einzelne Beiträge zum Gesamtergebnis beitragen und das Individuum nicht über das Gesamte den Überblick haben kann. Sie stabilisieren auch, da dadurch effiziente Routinen entstehen, mit deren Hilfe auch Krisen überstanden werden können. Des Weiteren fördern sie eine Erwartungstransparenz, sodass jeder weiß, was von ihm erwartet wird. (Klimecki/Gmür, 2005, s. 285)

Es gibt vier grundlegende Strategien der Fremdmotivation: Fremdmotivation durch Zwang, Fremdmotivation durch Ködern, Fremdmotivation durch Verführung und Fremdmotivation durch Vision. Die Fremdmotivation durch Zwang bedeutet, dass konkrete Strafen bei nicht-Erbringung einer Leistung wie Lohnabzug drohen. Bei dieser Strategie kann von intrinsischer Motivation keine Rede sein. Bei der Fremdmotivation durch Ködern wird statt einer Bestrafung eine Belohnung in Aussicht gestellt. Potentiell wird hiermit ein positiveres Ergebnis erzielt, allerdings ist das Gefühl der Fremdkontrolle ähnlich hoch. Die Fremdmotivation durch Verführung ist ähnlich der des Ködems, allerdings wird die Person meist öffentlich vor den anderen Mitarbeitern gelobt. Bei der Motivation durch Vision geht es darum, dass Motivation erzeugt wird, indem sich mit übergeordneten Zielen des Unternehmens identifiziert wird. Diese vier Strategien können noch um die Vetrauensstrategie ergänzt werden. Damit werden dem Mitarbeiter Freiräume zu Verfügung gestellt und weitestgehend auf Fremdsteuerung verzichtet. Dies soll intrinsische Selbstmotivation fördern. (Klimecki/Gmür, 2005, s. 285 f.)

Grundsätzlich können Anreizsysteme drei verschiedene Motivationseffekte hervorrufen: Geplant wirksame Anreize, ungeplant wirksame Anreize und unwirksame Anreize. Erstere sind tatsächlich wirksame Systeme wie zum Beispiel durch die Mitarbeiter als attraktiv betrachtete Prämienregelungen. Beispiel: der Versicherungsmakler nutzt seine Arbeitszeit effektiver, um eine größere Zahl an Abschlüssen zu erlangen. Zweitere können beispielsweise sein, dass eine Prämienregelung eine höhere Konkurrenzorientierung fördert und den Teamzusammenhalt negativ beeinträchtig. Beispiel: Es wird eine hohe Anzahl an Abschlüssen auf Kosten ihrer Rentabilität erreicht. Es droht ein Imageverlust des Unternehmens, da Kunden sich überredet fühlen Letztere sind unbekannte Anreize, oder sie stoßen auf kein Interesse seitens der Mitarbeiter. (Klimecki/Gmür, 2005, S.286 f.)

Der Zeitbezug spielt eine große Rolle bei Anreizsystemen. Wenn eine Person beispielsweise eine angemessene Anerkennung für eine in der Vergangenheit erbrachte Leistung erhält, so bedeutet das nicht zwingend, dass diese auch eine Anreizwirkung für die Zukunft entfaltet. (Klimecki/Gmür, 2005, s. 286)

Es muss auch eine hohe Transparenz und Einfachheit im Bezug auf Anreizsysteme herrschen, damit jeder Mitarbeiter Sie verstehen kann.

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Details

Seiten
11
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668804166
ISBN (Buch)
9783668804173
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v441912
Institution / Hochschule
Universität Paderborn – Ernährung, Konsum und Gesundheit
Note
3,0
Schlagworte
mitarbeiter motivation anreiz social hospitality

Autor

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