Entrepreneurship: Der Weg von einer Idee zu einem erfolgreichen Unternehmen

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

IV Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Definitionen und theoretische Grundlagen
2.1 Entrepreneurship
2.2 Independent vs. Corporate Entrepreneurship
2.3 Entrepreneur
2.4 Technologieunternehmen
2.5 Phasenmodell der Unternehmensgründung

3. Die Vorgründungsphase
3.1 Die Marktchance
3.2 Geschäftsidee
3.2.1 Ideenfindung
3.2.2 Ideenbewertung
3.2.3 Die Bedeutung der Geschäftsidee für den Erfolg
3.3. Entrepreneurial Marketing
3.3.1 Marketingaufgaben in der Vorgründungsphase
3.3.2 Informationsquellen und Datenbeschaffung
3.4 Die Gründungsfinanzierung
3.4.1 Die Grundlagen der Gründungsfinanzierung
3.4.2 Das Phasenmodell der Gründungsfinanzierung
3.4.3 Die möglichen Finanzierungsalternativen in der Vorgründungsphase
3.4.3.1 Eigenmittel des Entrepreneurs und seine „friendly sources“
3.4.3.2 Beteiligungskapital durch Business Angels
3.5 Siemens AG – Corporate Venturing
3.5.1 Seed Phase
3.5.2 Start-Up und Expansions-Phase
3.6 Die Vorgründungsphase der EnOcean GmbH
3.6.1 Unternehmensportrait
3.6.2 Die Geschäftsidee: „Smarte Energie aus der Fingerspitze“
3.6.3 Finanzierung und Marketing in der Vorgründungsphase

4. Die Gründungsphase
4.1 Die Erstellung eines Business Plans
4.2 Entscheidung Einzel- vs. Teamgründung
4.3 Wahl eines geeigneten Standorts
4.4 Wahl der Rechtsform
4.5 Make or buy? – Entscheidungen über die Fertigungstiefe
4.6 Personalbedarf und Personalplanung
4.7 Marketingaufgaben in der Gründungsphase
4.7.1 Markt und Umfeldanalyse
4.7.2 Festlegung des Markteintrittzeitpunktes
4.7.3 Festlegen der Wettbewerbsstrategie
4.7.4 Segmentierung und Positionierung
4.7.5 Wahl des Namens des zu gründenden Unternehmens
4.8 Die Gründungsphase der EnOcean GmbH
4.8.1 Das Gründerteam
4.8.2 Wahl des Markteintrittszeitpunktes und der Wettbewerbs-strategie
4.8.3 Die Marktsegmente der EnOcean GmbH
4.8.4 Wahl des Unternehmensstandorts und -namens
4.8.5 Make or buy?
4.8.6 Finanzierung der Gründungsphase

5. Die Aufbauphase
5.1 Rekrutierung von qualifiziertem Personal
5.2 Aufbau der Unternehmensorganisation
5.3 Gestaltung des Marketing-Mix
5.3.1 Produktpolitik
5.3.2 Preispolitik
5.3.3 Kommunikationspolitik
5.3.4 Distributionspolitik
5.4 Finanzierungsalternativen in der Gründungs- und Aufbauphase
5.4.1 Venture Capital
5.4.2 Öffentliche Fördermittel
5.5 EnOcean – Aufbauphase eines viel versprechenden Unternehmens
5.5.1 Rekrutierung von qualifiziertem Personal
5.5.2 Der Marketing-Mix von EnOcean
5.5.3 Finanzierung des Unternehmensaufbaus
5.5.4 Pilotprojekte während der Aufbauphase

6. Die Wachstumsphase
6.1 Ausbau der Fertigungskapazitäten und weitere Rekrutierung von Personal
6.2 Marketingaufgaben in der Wachstumsphase
6.2.1 Aufbau eines Relationship-Marketing
6.2.2 Kontinuierliche Marktforschung
6.2.3 Kontinuierliche Innovationen
6.3 Going Global – Internationalisierungsentscheidungen
6.4 Mögliche Finanzierungsalternativen in der Wachstumsphase
6.4.1 Innenfinanzierung
6.4.2 Außenfinanzierung
6.4.2.1 Mezzanine Finanzierung
6.4.2.2 Corporate Venture Capital
6.4.2.3 Fremdfinanzierung durch langfristige Bankkredite
6.5 EnOcean – Wachstum einer innovativen Unternehmung
6.5.1 Kommunikationsaktivitäten in der Wachstumsphase
6.5.2 Stetige Innovationen als Erfolgsfaktor
6.5.3 EnOcean - Ein Born Global?
6.5.4 Finanzierung der Wachstumsphase von EnOcean
6.5.5 EnOceans Meilensteine für eine erfolgreiche Zukunft
6.5.6 EnOcean Erfolgreich etabliert – was dann?
6.5.7 EnOcean – Beurteilung und Ausblick

7. Erntestrategien des Entrepreneurs

8. Fazit und Ausblick

V Anhang

VI Literaturverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Abb. 2: Abgrenzung Existenzgründung und Independent Entrepreneurship

Abb. 3: CE im Überblick

Abb. 4: Beispiele für Phasenmodelle des Gründungsprozesses

Abb. 5: Einflussfaktoren im Prozessverlauf

Abb. 6: Gründungsprozess nach Jung

Abb. 7: Die Vorgründungsphase

Abb. 8: Makrosozialen Trends – Quelle für Marktchancen

Abb. 9: Woher die Gründer der Inc. 500 ihre Ideen hatten

Abb. 10: Schlüsselkriterien zur Bewertung einer Gründungsidee

Abb. 11: Marketingaufgaben in der Vorgründungsphase

Abb. 12: Markteintrittsbarrieren nach Porter

Abb. 13: Phasenmodell der Gründungsfinanzierung und die Finanzierungsformen der einzelnen Phasen

Abb. 14: Mögliche Finanzierungsalternativen in der Vorgründungsphase

Abb. 15: Unterstützung von Unternehmensgründungen in allen Phasen

Abb. 16: Der Investmentprozess der SVC

Abb. 17: Grundkonzept von EnOcean

Abb. 18: Die Gründungsphase im Überblick

Abb. 19: Adressaten und Funktionen des Businessplans

Abb. 20: Überblick über die Rechtsformen

Abb. 21: Informationsbedarf des Entrepreneurs

Abb. 22: Vorgehensweise zur Marktsegmentierung und Positionierung

Abb. 23: Marktsegmente im Überblick

Abb. 24: Siemens Fabrik Leipzig „key figures”

Abb. 25: EnOceans Gründungsphase und Anfang der Aufbauphase

Abb. 26: Die Aufbauphase im Überblick

Abb. 27: Der Marketing-Mix

Abb. 28: Entscheidungsfelder und Maßnahmen in der Produktpolitik

Abb. 29: Möglichkeiten zur Preisfindung

Abb. 30: Direkter und indirekter Vertrieb

Abb. 31: Mögliche Finanzierungsalternativen in der Gründungs- und Aufbauphase

Abb. 32: Marketing-Mix EnOcean

Abb. 33: EnOcean - The proof of concept is done on a large scale

Abb. 34: Betrachtete Entscheidungen der Wachstumsphase

Abb. 35: Lebenszyklus einer Kundenbeziehung

Abb. 36: Mögliche Finanzierungsalternativen in der Wachstumsphase

Abb. 37: Formen der Innenfinanzierung

Abb. 38: Perpetuum – Unternehmenszeitschrift von EnOcean –Titelseite

Abb. 39: EnOceans Meilensteine im Überblick

Abb. 40: Überblick über die Erntestrategien

III Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: EnOcean GmbH im Überblick

Tabelle 2: Vor- und Nachteile einer Teamgründung

Tabelle 3: Wesentliche Merkmale der Rechtsformen

Tabelle 4: Vor- und Nachteile einer Pionierstrategie und des frühen Folgers

Tabelle 5: Vor- und Nachteile des direkten und indirekten Vertriebs aus Sicht des Entrepreneurs

Tabelle 6: Vor- und Nachteile der Erntestrategien

IV Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

„If it were not for the entrepreneurs, we would be in a depression that would make 1929 seem like a boom“^[1]

Trotz der Probleme der New Economy sind junge, dynamische Neugründungen große Hoffnungsträger. Sie sind nicht nur die Quelle neuer Arbeitsplätze, sondern auch der Antrieb für mehr Wachstum, kreative Entwicklungen, Innovationen und bei der Schaffung neuer Wirtschaftsstrukturen von größter Bedeutung.

Bei den angesprochenen positiven Hoffnungen darf nicht übersehen werden, dass die überwiegende Zahl der Unternehmensgründungen in Deutschland weder innovativ noch dynamisch ist. Schätzungen zufolge stellt die Imitation mit 97% aller Unternehmensgründungen die häufigste Gründungsform dar, während nur etwa 3% der Unternehmensgründer mit einer innovativen Geschäftsidee aufwarten.^[2] Grobe Indikatoren wie die Gesamtzahl der Neugründungen sagen daher nichts über die Innovationstätigkeit eines Landes aus. Es ist vielmehr wichtig in welchen Branchen und von wem gegründet wird. Daher steht vielmehr der Entrepreneur und Entrepreneurship im Mittelpunkt.

Gerade für eine Volkswirtschaft wie die der Bundesrepublik Deutschland, die momentan nicht mit positiven Nachrichten bezüglich des Arbeitsmarkts und gesamtwirtschaftlichen Wachstums glänzt, kommt aus diesen Ergebnissen der Förderung von schnell wachsenden und innovativen d.h. entrepreneurhaften Unternehmensgründungen und somit des Entrepreneurship eine wichtige Funktion zur Erreichung von erfolgreichen Entwicklungen zu.

Betrachtet man die Wichtigkeit von Entrepreneurship in der Praxis ist es nicht verwunderlich, dass die Anzahl an verfügbarer Literatur zum Thema Entrepreneurship in den vergangenen zehn Jahren ständig gewachsen ist. Ausgangspunkt für diese Entwicklung war zweifellos die sich etablierende Entrepreneurship Forschung in den USA. Erst im Zuge der New Economy, den daraus resultierenden Gründerboom und selbst nach dem Einbruch der New Economy, wurde das Thema Entrepreneurship auch in Deutschland sehr präsent.

Ziel dieser Arbeit ist es Entrepreneurship als Prozess darzustellen, d.h. den Weg von einer innovativen Geschäftsidee zu einem erfolgreichen Unternehmen, aus dem der Entrepreneur seinen persönlichen Wert ziehen kann.

Für die Beschreibung des Prozesses und zur Abgrenzung der Entscheidungsfelder und Aufgaben wird ein Phasenmodell genutzt. Unter den vielfältigen Problemen, die der Entrepreneur zu bewältigen hat, ist der Ausgestaltung des Marketings und der Finanzierung des neuen Unternehmens ein ganz besonderer Augenmerk zu schenken. Aus diesem Grund werden in dieser Arbeit die grundsätzlichen Entscheidungsfelder bezüglich des Marketings und die möglichen Finanzierungsalternativen vorgestellt, welche den einzelnen Phasen des Gründungsprozesses zugeteilt werden. Weitere zu einem Unternehmens-gründungsprozess zugehörende Entscheidungen und Aufgaben, wie Aufbau eines Rechnungswesens und Controllings werden in dieser Arbeit nicht berücksichtigt und nicht näher erläutert. Gegenstand dieser Arbeit sind nur solche Gründungen, die zu völlig neuen, bisher nicht existenten Unternehmungen führen, demzufolge originäre Neugründungen.

Da Technologieunternehmen nach Studien von Zahra/Neubaum und Covin/Slevin eher entrepreneurhaft sind, stehen diese im Fokus dieser Arbeit. Ferner wird der Gründungsprozess der EnOcean GmbH, einem Technologieunternehmen, dargestellt.^[3] Es soll verdeutlicht werden, warum dieses Unternehmen für diese Arbeit ausgesucht wurde und warum es Entrepreneurship in der praktischen Umsetzung darstellt.

1.2 Aufbau der Arbeit

Nach dem einleitenden, ersten Kapitel werden in Kap. 2 die Begriffe Entrepreneurship und Entrepreneur ausführlich definiert. Ferner liegt der Schwerpunkt auf der Beschreibung und Auswahl eines Phasenmodells, welches als Grundlage der weiteren Betrachtung dient.

Die Vorgründungsphase des Gründungsprozess wird in Kap. 3 ausführlich beschrieben. Die Möglichkeiten zur Ideenfindung und -bewertung werden abgebildet und es erfolgt ein Überblick über die Wichtigkeit der Geschäftsidee für den Erfolg des Unternehmens. Die Gründungsfinanzierung und die einzelnen Finanzierungsalternativen werden aufgezeigt.

Ferner werden im Praxisteil dieses Kapitels die Corporate Venture Aktivitäten von Siemens und die Vorgründungsphase des Technologieunternehmens EnOcean dargestellt.

In Kap. 4 werden die einzelnen Elemente der Gründungsphase beschrieben. Hierzu gehören die Entscheidungen über die Rechtsform, Teamgründung und die zugehörigen Marketingaufgaben, die ein Entrepreneur treffen bzw. lösen muss. Ferner werden verschiedene Finanzierungsalternativen dargestellt, die „typisch“ für diese Phase sind.

Im Praxisteil erfolgt eine Beschreibung der Gründungsphase von EnOcean. Der Fokus liegt hier auf der Betonung der Qualität des Gründerteams und den Entscheidungen, die bezüglich des Markteintritts getroffen wurden.

Die Aufbauphase, der sich Kap. 5 widmet, spielt eine sehr wichtige Rolle, da hier die Ressourcen akquiriert werden müssen, welche für die weitere Entwicklung des Unternehmens bedeutend sind. Die Beschaffung der notwendigen Ressourcen in Bezug auf Personal und Kapital wird erläutert. Im Mittelpunkt dieses Kapitels liegt eine ausführliche Applikation des Marketing-Mix auf eine innovative Unternehmensgründung.

Im Praxisteil wird der Marketing-Mix von EnOcean dargestellt und auf Entscheidungen bezüglich der Fertigung eingegangen als auch die Finanzierung genauer beschrieben.

Kap. 6 widmet sich schließlich der Wachstumsphase des Gründungsprozesses. Die möglichen Finanzierungsalternativen und die Marketingaufgaben werden vorgestellt. Ferner wird auf die Internationalisierung von jungen Unternehmen eingegangen.

Im Praxisteil dieses Kapitels werden die kontinuierlichen Innovationen von der EnOcean GmbH ausführlich betrachtet. Meilensteine werden herausgearbeitet und es folgt eine abschließende persönliche Beurteilung des Unternehmens. Es soll deutlich werden, warum EnOcean für diese Arbeit ausgewählt wurde.

Die Betrachtung des Gründungsprozesses endet mit der Vorstellung von verschiedenen Erntestrategien, über die ein Entrepreneur nach Erreichen der Reifephase verfügen kann. Darauf wird in Kap. 7 eingegangen.

Kap. 8 zieht ein Fazit aus den gewonnenen Erkenntnissen und soll die in Zukunft steigende Bedeutung von Entrepreneurship aufzeigen.

Zusammenfassend lässt sich der Aufbau der Arbeit wie in Abb. 1 grafisch darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufbau der Arbeit^[4]

2. Definitionen und theoretische Grundlagen

2.1 Entrepreneurship

„What are we talking about when we talk about entrepreneurship? “^[5]

Entrepreneurship findet man in Übersetzungen als Unternehmertum, Selbstständigkeit, Existenz- oder Unternehmensgründung. Wie Drucker anmerkt, “Whereas English speakers identify entrepreneurship with new small business, the Germans identify it with power and property, which is even more mistaking. The Unternehmer – the literal translation into German of entrepreneur – is the person who both owns and runs a business (the english term would be owner – manager)”^[6], stellt die deutsche Übersetzung “Unternehmertum” eine irreführende dar. Interessant ist, dass im Englischen eine Unterscheidung zwischen business administration und entrepreneurship gemacht wird. Diese Differenzierung will „das innovative Moment und den Neuanfang“ betonen, die das Entrepreneurship charakterisieren.^[7]

In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur, die sich mit dem Thema befasst, scheint es genauso viele Definitionen von Entrepreneurship zu geben, wie es Autoren dazu gibt. Kao unterstreicht diesen schwer fassbaren Charakter des Entrepreneurships: „Entrepreneurship is elusive and difficult to define.“^[8] Da sich bisher keine eindeutige Definition durchgesetzt hat, werden im Folgenden einige ausgewählte Definitionen aufgeführt:

„Entrepreneurship is the process of creating and seizing an opportunity and pursuing it regardless of the resources currently controlled.“^[9]

„Entrepreneurship is the process of creating something new with value by devoting the necessary time and effort, assuming the accompanying financial, psychic and physical risks and receiving the resulting rewards of monetary satisfaction and independence.”^[10]

„Entrepreneurship is the creation of an innovative economic organization for the purpose of gain or growth under conditions of risk and uncertainty.“^[11]

„Entrepreneurship ist das Erkennen, Schaffen und Nutzen von Marktchancen durch die Gründung von Unternehmen. Innovatives Entrepreneurship bedeutet, den Markt genau zu beobachten, quer zu denken, Bestehendes zu hinterfragen und neue Produkte zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen zu entwickeln und dadurch neuen Wert zu schaffen.“^[12]

Gartner identifiziert mithilfe einer Delfi Studie, die am häufigsten mit Entrepreneurship verbundenen Begriffe und leitet daraus die zentralen Faktoren Entrepreneur, Innovation, Unternehmensaufbau (Organisation Creation), Wert schaffen (Creating Value), Wachstum und Einzigartigkeit (Uniqueness) ab.^[13]

Als Grundlage für die weitere Verfolgung dieser Arbeit wird die von Jacobsen entwickelte Definitionen verwendet: „Entrepreneurship ist der mit Kreativität und Intuition verbundene dynamische und holistische Prozess, in dem Marktchancen erkannt, zu innovativen Geschäftsideen destilliert und mithilfe der Gründung eines Unternehmens umgesetzt werden, um etwas von Wert zu schaffen und zudem Bedürfnisse von Menschen befriedigt. Dabei werden Ressourcen kanalisiert, Zeit und Energie investiert und kalkulierte Risiken in Kauf genommen.“^[14]

2.2 Independent vs. Corporate Entrepreneurship

In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur hat sich in den letzten Jahren eine Differenzierung des Entrepreneurship in zwei Ausprägungsformen durchgesetzt:

Independent Entrepreneurship

“Independent entrepreneurship is the process whereby an individual or group of individuals, acting independently of any association with an existing organization, create a new organization.”^[15]

Nach Jung wird Independent Entrepreneurship oft mit der Existenzgründung gleichgesetzt. Diese Ansicht ist fraglich, da es zwar Überschneidungen zwischen diesen Bereichen gibt, jedoch nicht jede Existenzgründung unter Entrepreneurship fällt. Nur ein geringer Teil der Existenzgründungen ist mit entrepreneurhaften, d.h. innovativen, proaktiven und auf Wachstum gerichteten Verhalten verbunden.^[16] Diese Abgrenzung wird in Abb.2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Abgrenzung Existenzgründung und Independent Entrepreneurship^[17]

Corporate Entrepreneurship

Die Untersuchung von entrepreneurhaftem Verhalten und Unternehmertums in bereits etablierten Unternehmen findet seit Mitte der 80er Jahre zunehmendes Interesse von Seiten der Wissenschaft und der Praxis.^[18] Die drei unternehmerischen Merkmale Risikoübernahme, Proaktivität und Innovationsfähigkeit können laut Covin/Slevin sowohl für unabhängige Unternehmensgründungen als auch für entrepreneurhafte Prozesse in etablierten Großunternehmen gelten.^[19] Diese Form des Entrepreneurship wird mit dem Begriff Corporate Entrepreneurship (CE) bezeichnet und wurde von Zahra^[20] geprägt. „CE is the process whereby an individual or a group of individuals, in association within an existing organization, create a new organization or instigate renewal or innovation within that organization.“^[21] In der Literatur werden mehrere relevante Themen dem CE zuordnet. Hierbei handelt es sich insbesondere um Corporate Venturing und Strategic Renewal.^[22] In Abb. 3 wird ein Überblick über CE gegeben. Auf die einzelnen Bestandteile wird im Folgenden kurz eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: CE im Überblick^[23]

Unter Corporate Venturing (CV) werden unternehmerische Aktivitäten in einem bereits bestehenden Unternehmen verstanden, die zur Entstehung von „business organizations“ innerhalb (Internes Corporate Venturing) bzw. außerhalb (Externes Corporate Venturing) der Unternehmensgrenzen führen.^[24]

Strategic Renewal bezeichnet unternehmerische Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens, die zu signifikanten Veränderungen innerhalb der Organisation führen.^[25] „Strategic renewal involves the creation of new wealth through new combinations of resources.”^[26] Die Veränderungen sind in den meisten Fällen mit Innovationen verbunden.

Wie aus Abb.3 ersichtlich wird, stehen Innovationen in enger Interdependenz mit den beiden Feldern CV und Strategic Renewal. Der Kernunterschied zwischen den beiden ist, dass bei CV neue Geschäftsfelder entstehen, während Strategic Renewal Veränderungen innerhalb der bestehenden Organisation nach sich führt und keine „business creation“ beinhaltet.^[27]

Intention dieser Arbeit ist, den Unternehmensgründungsprozess eines unabhängigen, entrepreneurhaften Unternehmens darzustellen, so dass Corporate Entrepreneurship nicht weiter vertieft wird. Um nicht gänzlich auf diese wichtige Tendenz in bestehenden Unternehmen zu verzichten, wird in dem Praxisteil der Arbeit dargestellt, wie CV Aktivitäten beispielsweise innerhalb der Siemens AG durchgeführt werden.

2.3 Entrepreneur

„The entrepreneur will often say “Aha!“ when others are still scratching their heads“.^[28]

Gemäß der von Jacobsen entwickelten Definition von Entrepreneurship, ist der Entrepreneur folglich derjenige, der eine Marktchance erkennt, daraus eine innovative Geschäftsidee entwickelt, die er durch ein gegründetes Unternehmen realisiert und damit neue Bedürfnisse weckt und diese befriedigt. Im Gegensatz dazu ist der Begriff des Unternehmers davon geprägt, dass es sich um den Eigentümer und Leiter einer Firma handelt, der nicht existenziell neue Geschäftsidee verwirklicht oder neue Bedürfnisse befriedigt.^[29] Darüber hinaus ist eine Unternehmensgründung für die Bezeichnung eines Unternehmers im Gegensatz zu der englischen Interpretation von Entrepreneur nicht zwingend erforderlich.^[30]

Ein Entrepreneur ist nach Schumpeter einem Kapitalisten nicht gleichzusetzen. Für ihn liegt der relevante Unterschied in der Tatsache, dass der Entrepreneur ein Unternehmen gründet und Arbeitsplätze schafft, wo hingegen der Kapitalist sich in ein Unternehmen einkauft und versucht die Verzinsung seines Kapitals zu verbessern.^[31]

Der Entrepreneur setzt seine Idee durch, auch wenn es auf dem Weg zum Ziel Schwierigkeiten zu überwinden gibt. Er geht durchaus ein gewisses Risiko ein und ist vor allem am Wachstum seines Unternehmens orientiert.^[32]

Nach Hornaday wird man zum Entrepreneur geboren („Entrepreneurs were born not made“) und man muss besondere Charakterzüge besitzen, um ein erfolgreicher Entrepreneur zu sein bzw. zu werden.^[33] Er kritisiert dadurch gleichzeitig die in den USA aufkeimende Euphorie über den Einzug von Entrepreneurship Kursen an den Universitäten. Im Gegensatz hierzu vertritt Hougaard folgende Meinung. Entrepreneurship sei eine Art des Denkens, des Handelns, eine Form von Organisierung, jedoch keine persönliche Eigenschaft, welche nur einer kleinen Minderheit vorbehalten ist.^[34]

Leibbrand stellt in einer empirischen Untersuchung fest, dass erfolgreiche Entrepreneure über einen überdurchschnittlich hohen Ausbildungsstand verfügen.^[35] Besonders Entrepreneure im Hochtechnologiebereich wird nach einer Studie von Roberts ein sehr hoher Ausbildungsstand zugesprochen.^[36]

In dieser Arbeit wird der Fokus auf diesen „Unternehmer“ gelegt. Also auf denjenigen, der eine innovative Geschäftsidee entwickelt und diese in die Tat umsetzt, also etwas unternimmt. In Deutschland gibt es für dieses Phänomen kaum ein adäquates Gegenstück. Aus diesem Grund wird im weiteren Verlauf der Arbeit vorwiegend der Begriff „Entrepreneur“ verwendet.

2.4 Technologieunternehmen

Innovative Unternehmensgründungen zeichnen sich dadurch aus, dass mit der Gründung erstmalig eine neue Dienstleistung bzw. ein neues Produkt oder Verfahren eingeführt wird, die bzw. das bis dahin nicht am Markt verfügbar war. Einen besonderen Typ von Unternehmen, die innovativ tätig sind, stellen Technologieunternehmen dar. Sie haben, im Gegensatz zu anderen Unternehmen, „… häufiger neue Produkte, neue Produktionsverfahren oder innovative Dienstleistungen zum Gegenstand.“^[37]

In Deutschland werden technologieintensive Wirtschaftszweige in die Bereiche „Spitzentechnik“, „höherwertige Technik“ und „technologieintensive Dienstleistungen“ unterteilt „Spitzentechnik und „höherwertige Technik“ gehören dem verarbeitenden Gewerbe an. Die der höherwertigen Technik zugeordneten Wirtschaftszweige werden durch eine F & E Intensität von 3,5 bis 8,5% als Anteil zum Umsatz charakterisiert, Wirtschaftszweige mit einer über 8,5% liegenden F & E Intensität als Spitzentechnik.^[38]

Der größte Arbeitsplatzeffekt geht von Firmen im Bereich der höherwertigen Technik und im Bereich der Spitzentechnik aus. Hier werden im Schnitt fünf bzw. vier Arbeitsplätze pro Gründung geschaffen, während es im Dienstleistungssektor meist zwei bis drei sind.^[39]

2.5 Phasenmodell der Unternehmensgründung

Zur Einordnung der verschiedenen Aktivitäten des Entrepreneurs, welche im Verlauf des Gründungsprozesses eines Unternehmens durchgeführt werden sollten, ist die Entwicklung eines Phasenmodells nötig. In der Literatur findet sich eine Vielzahl unterschiedlicher Phasenmodelle des Unternehmens, die sich einerseits hinsichtlich der Anzahl der Phasen unterscheiden und andererseits durch die jeweiligen Aufgabenschwerpunkte und Problemfelder in den verschiedenen Phasen unterscheiden.

Abb. 3 gibt einen Überblick über einige ausgewählte, in der Literatur verwendete Phasenmodelle mit den zugehörigen Schwerpunktsetzungen bezüglich der einzelnen unterschiedenen Prozessabschnitte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Beispiele für Phasenmodelle des Gründungsprozesses^[40]

Jedes der in Abb. 4 dargestellten Phasenmodelle ist eine mögliche Beschreibung des Gründungsprozesses. Es gilt zu beachten, dass jeder Entrepreneur, jede Gründungsidee und jedes Umfeld anders ist. Darüber hinaus haben sie eine individuell unterschiedliche Ausgangssituation. Abb. 5 zeigt Faktoren, die den Ablauf des Gründungsprozesses, hier dargestellt durch die Elemente Innovation, Auslösendes Ereignis, Implementierung und Wachstum beeinflussen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Einflussfaktoren im Prozessverlauf^[41]

Als Grundlage für die Betrachtung des Gründungsprozesses soll im Verlauf dieser Arbeit das Phasenmodell von Jung dienen. Die Phaseneinteilung dieses Modells wird in Abb. 6 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Gründungsprozess nach Jung^[42]

Prinzipiell wäre jeweils ein eigenes Modell mit den zugehörigen Aktivitäten aufzustellen, je nachdem ob es sich bei dem zu gründenden Unternehmen um ein Technologieunternehmen, ein Dienstleistungsunternehmen oder um einen Anbieter von Konsum- oder Investitionsgütern handelt. Zur Komplexitätsreduktion sollen im Folgenden der Gründungsprozess und die Entscheidungen allgemein dargestellt werden mit Konzentration auf Technologieunternehmen bzw. technologieorientierte Unternehmensgründungen.

3. Die Vorgründungsphase

In der Vorgründungsphase findet zunächst die Suche nach einer Erfolg versprechenden Idee für die Unternehmensgründung statt. Am Ende der Vorgründungsphase steht der Entschluss sich selbstständig zu machen, die Geschäftsidee ist gefunden und in Form einer Unternehmensvision weiter ausgearbeitet. Im folgenden Abschnitt soll auf die einzelnen Aspekte der Geschäftsidee eingegangen werden. Darüber hinaus liegt ein Schwerpunkt des Abschnitts auf der Erklärung des Finanzierungslebenszyklus allgemein und auf möglichen Finanzierungsalternativen, die in der Vorgründungsphase typisch erscheinen. Abb.7 stellt die Aufgaben bzw. Entscheidungsfelder dar, die im folgenden Kapitel erläutert werden. Zum Abschluss des Kapitels werden die ausgearbeiteten theoretischen Hauptmerkmale bzw. Entscheidungsfelder der Vorgründungsphase in der praktischen Umsetzung am Beispiel EnOcean GmbH dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Die Vorgründungsphase^[43]

3.1 Die Marktchance

Wie aus der Definition aus 2.3 ersichtlich wird, ist der Entrepreneur derjenige, der eine Marktchance erkennt, daraus eine innovative Geschäftsidee entwickelt, die er durch ein gegründetes Unternehmen realisiert und damit neue Bedürfnisse weckt und befriedigt. Das Erkennen bzw. Auffinden von Marktchancen („Opportunity recognition“) lässt sich als ersten kritischen Schritt des Gründungsprozesses bezeichnen.^[44] Cooper unterstellt den Entrepreneuren eine spezielle, kognitive Fähigkeit zur Wahrnehmung von besonderen äußeren Verwendungen und den Möglichkeiten, die sich daraus für eine Unternehmungsgründung ergeben.^[45] Milne/Thompson stellen fest, dass die Fähigkeit des Entrepreneurs zur angemessenen Einschätzung einer Marktchance einen zentralen Erfolgsfaktor in neu gegründeten Unternehmen darstellt. Diese Fähigkeit besitzen aber nicht grundsätzlich alle Entrepreneure.^[46]

Was macht eine Marktchance nun aus und wie erkennt man sie? Nach Timmons ist eine Marktchance („opportunity“) attraktiv, dauerhaft, aktuell und steckt in einem Produkt oder einer Dienstleistung, die eine zusätzliche Wertschöpfung für den Käufer oder Endnutzer verspricht.^[47] Wickham versteht unter einer Marktchance eine Lücke im aktuellen Marktumfeld, die von den vorhandenen Marktteilnehmern nicht ausgefüllt wird.^[48]

In der Art und Weise wie der Entrepreneur auf Marktchancen stößt bzw. aufmerksam wird, lassen sich grundsätzlich zwei Vorgehensweisen unterscheiden. Zum einen handelt es sich hier um die bewusste aktive Suche nach einer Marktchance oder zum anderen um eine zufällige Entdeckung.^[49] Jung spricht in diesem Zusammenhang auch von der „Deliberate or Active Search“ und von der „Discovery“. Die von Zietsma und Hills/Shrader durchgeführten Studien ergeben, dass die zwei Vorgehensweisen auch in der Praxis beobachtet werden können.^[50]

Die aktive Suche nach einer Marktchance ist die Folge des Wunsches nach einer Unternehmensgründung. Der Entrepreneur trifft zunächst die Entscheidung sich im Sinne einer Unternehmensgründung selbstständig zu machen, ohne dabei eine konkrete Marktchance erkannt zu haben. Er beginnt nun die aktive und zielgerichtete Suche nach einer Marktchance.^[51] Marktchancen können aus verschiedenen Quellen ermittelt werden. Zum einen ist es für den Entrepreneur sehr wichtig das makrosoziale Umfeld und seine Entwicklungen kennen zu lernen, das ihn umgibt. Abb. 8 zeigt die wesentlichen makrosozialen Trends, die ihm als Quelle für die Ermittlung einer Marktchance dienen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Makrosozialen Trends – Quelle für Marktchancen^[52]

Zusätzlich zu den Trends können auch in unerwarteten Ereignissen, in Unstimmigkeiten zwischen Produzenten und Konsumenten, in einem Wandel der öffentlichen Wahrnehmung, in der Veränderung von Produktionsprozessen oder Marktstrukturen und im Wettbewerbsdruck Quellen für Marktchancen liegen.^[53]

„Bei der zufälligen Entdeckung steht die Erkennung einer Marktchance vor der Entscheidung sich selbständig zu machen.“^[54] Der Entrepreneur wird auf eine Marktchance aufmerksam bzw. von anderen aufmerksam gemacht. Er entwickelt eine Geschäftsidee und das daraus resultierende Geschäftskonzept, um diese Marktchance auszunutzen.

3.2 Geschäftsidee

Gleichberechtigt neben der Marktchance steht die Geschäftsidee. Erst durch eine passende Idee kann die potentielle Marktchance zu einem wirklichen Geschäft werden. Sie kann daher auch als Werkzeug („tool“) bezeichnet werden, das eingesetzt wird um die Marktchance auszunutzen.^[55] Geschäftsideen beziehen sich nicht nur auf neue Produkte und Dienstleistungen, für die in Zukunft ein Markt erwartet wird. Im Fokus stehen auch neue Einblicke in Marktsegmente, Neuerungen in der Organisation, veränderte Prozesse oder Managementansätze, auf die sich Geschäftsideen beziehen können.^[56] In den folgenden Abschnitten soll nun die Ideenfindung als auch die Ideenbewertung genauer untersucht, erläutert und vorgestellt werden.

3.2.1 Ideenfindung

Das Ziel der Ideenfindung ist es folglich die zur Marktchance passende Idee zu finden. Der Entrepreneur kann sich an verschiedenen Quellen bedienen. Zum einen kann eine umfassende Informationssammlung oder Marktbeobachtung von Vorteil sein, welche in den Analysen in Form der Ideenbewertung in der Vorgründungsphase noch verfeinert wird. Zum anderen besitzen Analysen von Kundenbeschwerden beim aktuellen Arbeitgeber Potenzial für Geschäftsideen. Ferner können Patentrecherchen oder Kreativitätstechniken eingesetzt werden.^[57]

Darüber hinaus sieht Ripsas mögliche Quellen für Geschäftsideen in beruflichen Erfahrungen der Entrepreneure, Erfahrungen aus dem Hobby, Nachrichten / Tagespresse/ Politik als auch aus Gesprächen mit Freunden und Verwandten. Er betont, dass die persönlichen beruflichen Erfahrungen des Entrepreneurs als zentrale Funktion bei der Entwicklung von Geschäftsideen gesehen werden können.^[58] Dieser Aspekt wird auch in Abb. 9 deutlich, in der dargestellt wird, woher die Gründer der Inc. 500^[59] ihre Idee hatten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Woher die Gründer der Inc. 500 ihre Ideen hatten^[60]

Besonders bei der geplanten Gründung eines Technologieunternehmens gewinnt die Patentrecherche eine sehr hohe Bedeutung. Der Entrepreneur kann prüfen, ob die bereits entwickelte bzw. zu entwickelnde Technologie auf der die Geschäftsidee basiert, nicht durch bereits erteilte Patente geschützt ist und damit Entwicklungskosten überflüssig verausgabt werden.^[61]

3.2.2 Ideenbewertung

Im nächsten Schritt stellt sich dem Entrepreneur die Frage, inwieweit die Idee das Potenzial hat, Basis einer erfolgreichen Unternehmensgründung zu sein. Um diese Frage zu beantworten, muss die Geschäftsidee im Rahmen der so genannten „Opportunity Evaluation“ überprüft werden.^[62] Es gilt für den Entrepreneur die Idee zu bewerten und zu prüfen, ob es bei der eruierten Geschäftsidee tatsächlich um eine handelt, die fähig ist eine potentielle Marktchance zu nutzen. Eine Überprüfung auf deren wirtschaftliche und technologische Umsetzbarkeit, sowie auf die Übereinstimmung mit den persönlichen Zielen und Motiven ist in diesem Zusammenhang nötig. Der Ideenbewertungsprozess wird in Abb. 10 zusammenfassend dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Schlüsselkriterien zur Bewertung einer Gründungsidee^[63]

Da die unter den Schlüsselkriterien Markt und Wettbewerb aufgezählten Analysen zu den Marketingaufgaben in der Vorgründungsphase gehören, wird auf diese in Kapitel 3.3.1 näher eingegangen.

Die Geschäftsideen, die die genannten Kriterien nicht oder nur unzureichend erfüllen, sollten möglichst frühzeitig aussortiert werden. Somit verhindert der Entrepreneur eine unnötige Verschwendung von Zeit und Ressourcen.^[64]

3.2.3 Die Bedeutung der Geschäftsidee für den Erfolg

“Always invest in a grade A man with a grade B idea

Never invest in a grade B man with a grade A idea”

Georges Doriat

Die Bedeutung der Geschäftsidee wird in der Literatur unterschiedlich eingeschätzt. Timmons weist darauf hin, dass die Wichtigkeit der Idee sehr oft von den zukünftigen Entrepreneuren überschätzt wird, meistens mit der Folge, dass der tatsächliche Bedarf im Markt unterschätzt wird.^[65] In der Literatur hat sich die Ansicht durchgesetzt, dass die Idee an sich kein primärer Erfolgsfaktor von neu gegründeten Unternehmen sei: „In entrepreneurship, ideas really are a dime a dozen.“^[66]

Viel wichtiger sei „… das Erkennen einer Marktchance und des Kundennutzens, das richtige Timing diese zu nutzen und die Fähigkeit, um die Geschäftsidee herum ein wirtschaftliches funktionierendes Unternehmen aufzubauen.“^[67] Somit sollte das neu gegründete Unternehmen in der Lage sein, das neue qualitativ hochwertige Produkt oder die neue Dienstleistung an zahlungswillige Kunden verkaufen zu können.^[68]

Den Gründungsfähigkeiten („entrepreneurial skills“) und den Management-Fähigkeiten der Entrepreneure sind aus diesem Zusammenhang eine größere Bedeutung für den Erfolg der Unternehmensgründung zuzuweisen, als der kreativen Idee.^[69] Beim Entrepreneurship ist die Idee erst die Hälfte. Eine Idee zu entwickeln, sie umzusetzen und darauf ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen, das ist es, was zählt.^[70] Demnach ist es verständlich, warum viele Venture Capital Gesellschaften erstklassige Teams mit einer zweitklassigen Idee, zweitklassigen Teams mit erstklassigen Ideen vorziehen.

Es sei darauf hingewiesen, dass sich die Marktchancen ändern können. Der Entrepreneur kann nicht genug Ressourcen für die Verwirklichung akquirieren und möglicherweise ändern sich die Ziele des Entrepreneurs im Zeitablauf. D.h. in vielen Fällen können sich die ursprünglichen Ideen stark verändern. Eine Studie von Aldrich/Martinez belegt, dass nur die Hälfte aller potentiellen Gründer tatsächlich ein Unternehmen gründet. Weniger als 10% dieser Unternehmen können beträchtliche Wachstumsraten aufweisen.^[71]

Zusammenfassend lässt sich feststellen dass eine kreative Idee alleine nicht für eine erfolgreiche Unternehmensgründung ausreicht. Eine gute, innovative Geschäftsidee jedoch, die auf Grundlage umfassender Informationen, die im Ideenbewertungsprozess eruiert wurde und auf einer tatsächlichen Marktchance beruht, kann absolut entscheidend für das neue Unternehmen sein. Jacobsen spricht in diesem Zusammenhang von der Geschäftsidee als Rohdiamant oder der Grundlage für Erfolg.^[72]

3.3. Entrepreneurial Marketing

Es galt lange Zeit die vorherrschende Meinung das kleine und junge Unternehmen nur eine vereinfachte Form des Marketings benötigen. Zunehmend wurde jedoch deutlich, dass Marketing in jungen kleinen Unternehmen grundsätzlich anders und nicht nur einfacher ist.^[73] „Hohe Flexibilität, schnelle Reaktionszeiten, enge Kundenbeziehungen, hohe Zielmarktfokussierung sowie enge Verknüpfung persönlicher und unternehmensbezogener Ziele sind nur einige Beispiele von Charakteristika bezüglich des Entrepreneurs und Unternehmens, die bei erfolgreich wachsenden kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) zu wesentlichen Unterschieden im Marketing führen.“^[74]

Die größten Überschneidungen zwischen Marketing und Entrepreneurship bestehen nach Hisrich bezüglich des Prozesses der Produktplanung, - Entwicklung und –Kommerzialisierung.^[75] Von der anfänglichen Abschätzung des Marktpotentials, über die Generierung und Bewertung der Geschäftsidee, Marktests bis hin zur Einführung der Produkte bzw. Dienstleistungen kann nach Foxall/Minkes Marketing als dominante Funktion im Verlauf des „entrepreneurial process“ gesehen werden.^[76]

Der Begriff entrepreneurial Marketing ist aus Diskussionen dieser Überschneidungen zwischen Entrepreneurship und Marketing sowie der Marketing Praxis bei jungen, innovativen Unternehmen hervorgegangen.^[77] Er beschreibt die Anwendung des Marketings in entrepreneurhaften Unternehmen, folglich Unternehmen die innovativ, proaktiv und wachstumsorientiert handeln.^[78]

Morris et al. formulierten folgende Definition: „Entrepreneurial Marketing represents an opportunistic perspective wherein the marketer proactively seeks novel ways to create value for desired customers and build customer equity. The marketer is not constrained by resources currently controlled, and product/service innovations represent the core marketing perspective and the key means to sustainable competitive advantage.”^[79]

3.3.1 Marketingaufgaben in der Vorgründungsphase

Wie bereits in den Ausführungen des Kapitels 3.2.2 ersichtlich wird, sind Marketingaufgaben bereits im Ideenbewertungsprozess nötig, um eine Marktchance nutzende Geschäftsidee zu erkennen.

Abb. 11 zeigt die wesentlichen Marketingaufgaben in der Vorgründungsphase auf, auf die im folgenden Verlauf dieses Abschnitts näher eingegangen werden soll:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Marketingaufgaben in der Vorgründungsphase^[80]

Abschätzen des Marktpotentials

Ein typisches Marketingproblem junger Unternehmen liegt in der Überschätzung des Marktpotentials. Das Marktpotential gibt die absolute Aufnahmefähigkeit des Marktes an. Es beschreibt die Gesamtheit aller möglichen Absatzmengen bzw. Absatzerlöse. Bei Marktpotentialen wird unterstellt, dass alle Zielkunden das Produkt bzw. die Dienstleistung erwerben würden, wenn sie mit der erforderlichen Kaufkraft ausgestattet wären.^[81] Um die Gesamtheit aller möglichen Absatzmengen verlässlich abschätzen zu können, muss er in der Lage sein seinen potentiellen Kundenkreis gleichermaßen abzuschätzen. Den potentiellen Kundenkreis definieren Kotler/Bliemel als Anzahl von Personen, bzw. im B-2-B Bereich, von Organisationen die folgenden Vorrausetzungen erfüllen:^[82]

Interesse am Kauf des Leistungsangebots

Ausreichend große Kaufkraft

Zugang zum Leistungsangebot

Vorhandene Voraussetzung zur Nutzung des Leistungsangebots

Abschätzen der Kundenakzeptanz

Ein Akzeptanztest gewinnt stark an Bedeutung, wenn das geplante Leistungsangebot sehr innovativ ist und Veränderungen bei den Kunden entstehen, wenn sie das Angebot nutzen.^[83] Bei einer entrepreneurhaften Unternehmensgründung ist hiervon auszugehen.

Bei dem Akzeptanztest einer Gründungsidee wird im Gegensatz zum Produkttest kein physisch greifbares Produkt auf seine Akzeptanz geprüft. Vielmehr wird die Gründungsidee mit Hilfe von Photos und Beschreibungen präsentiert.^[84]

Das Ziel des Tests ist festzustellen, ob potentielle Kunden Kaufbereitschaft äußern und wenn ja mit welcher Intensität. Für den Entrepreneur ist es sehr wichtig zu ermitteln, worin die Kaufbereitschaft der Kunden begründet ist.^[85]

Der Akzeptanztest kann in verschiedenen Ausprägungen durchgeführt werden. Der Entrepreneur muss sich für eine Methode und das Auswahlverfahren der Zielpersonen entscheiden und zudem ein Erhebungsinstrument entwickeln. Bei den Methoden lässt sich analog zur Marktforschung zwischen Beobachtung, Befragung und Experiment unterscheiden. Bei der Auswahl der zu befragenden Zielpersonen lässt sich zwischen Erhebung aller potentiellen Käufern einer Zielgruppe (Vollerhebung) und dem Ziehen einer Stichprobe unterscheiden (Teilerhebung). Auf eine genaue Erklärung der einzelnen Methoden und Auswahlverfahren wird im folgenden Verlauf dieser Arbeit verzichtet.^[86]

Als Hauptprobleme des Akzeptanztests lassen sich zum einen Missverständnisse über Art und Verwendungsmöglichkeiten der Geschäftsidee bei den Zielpersonen und zum anderen die Auswahl der zu befragenden Personen definieren.^[87]

Grundsätzlich ist es für den Entrepreneur und seine Geschäftsidee trotz dieser Probleme wichtig einen Akzeptanztest durchzuführen. Rüggeberg stellt fest, dass durch einen Akzeptanztest ein Großteil der potentiellen Flops frühzeitig erkannt und die Einwände gegen das Leistungsangebot identifiziert werden können.^[88] Auch Tests, die mit wenigen Zielpersonen durchgeführt werden (auch z.B. mit Bekannten, Freunden usw.), können Grundtendenzen in der Einstellung gegenüber der Geschäftsidee aufweisen.

Identifizieren der potentiellen Wettbewerber

Je nachdem, ob das zu gründende Unternehmen als Pionier oder Folger in den Markt eintritt, gilt es für den Entrepreneur die potentiellen Wettbewerber (als Pionier) zu identifizieren, folglich Wettbewerber, deren Leistungsangebot sehr ähnlich zur Gründungsidee wahrgenommen wird.

Darüber hinaus sind aber auch Anbieter zu analysieren, deren Leistungsangebot von potentiellen Kunden als vergleichbar mit der Gründungsidee eingestuft wird. Um diese Anbieter zu erkennen, bietet es sich für den Entrepreneur an, mit einigen Personen der potentiellen Zielgruppe über die Geschäftsidee zu sprechen und sie darüber zu befragen, welche Alternativen sie zum Leistungsangebot des Entrepreneurs sehen.^[89]

Abschätzen der vorhandenen Markteintrittsbarrieren

Markteintrittsbarrieren stellen Determinanten der Eintrittsbedingungen in einem Markt dar. „Sie können als Summe aller Faktoren definiert werden, die es einem Unternehmen erschweren oder gänzlich unmöglich machen, Mitglied in einem Markt zu werden.“^[90] Eintrittsbarrieren gestalten sich unterschiedlich, vor allem in der Art und Weise wie bzw. wann der Entrepreneur mit seinem Leistungsangebot in den Markt eintritt. Der Entrepreneur sollte seine Geschäftsidee auf deren mögliche Eintrittsbarrieren prüfen. Die wesentlichen Eintrittsbarrieren nach Porter werden in Abb. 12 dargestellt.^[91]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12: Markteintrittsbarrieren nach Porter^[92]

Der Kapitalbedarf wird für die meisten Neugründungen zur größten Hürde beim Markteintritt. Durch die hohen Aufwendungen in den frühen Phasen der Unternehmensgründung entsteht für viele Entrepreneure ein zu hoher Kapitalbedarf, der sie schon bei der ersten Kalkulation von einem Gründungsvorhaben abhalten könnte.

Plant ein Entrepreneur einen Eintritt in einen Massenmarkt, ist es für den Erfolg des Gründungsvorhabens entscheidend Zugang zu einem Vertriebskanal zu haben.

Porter definiert Umstellungskosten („Switching costs“) als einmalig entstehende Kosten für den Abnehmer, wenn er von einem Lieferanten zum anderen wechselt.^[93]

Die Produkt- und Markenloyalität der Konsumenten wird oft von Entrepreneuren unterschätzt. Sie sind von ihrem Leistungsangebot so überzeugt, dass für sie die sofortige Wechselbereitschaft der Zielkunden zugunsten Ihres Leistungsangebots selbstverständlich ist.

Etablierte Unternehmen haben durch ihre Betriebsgrößenvorteile die Möglichkeit Nachfolger zu zwingen mit höheren Kosten in den Markt einzusteigen.

Porter nennt darüber hinaus größenunabhängige Kostennachteile, die einen Markteintritt eines Entrepreneurs erschweren bzw. verhindern können. Spezielle Technologien und exzellente Standorte sind Beispiele, wodurch sich etablierte Unternehmen vor Neugründungen schützen können.^[94]

3.3.2 Informationsquellen und Datenbeschaffung

Um die Marketingaufgaben befriedigend zu erfüllen, muss der Entrepreneur an Daten und Informationen gelangen. Der Entrepreneur verlässt sich erfahrungsgemäß eher auf subjektive Einschätzungen, bzw. stützt die Gewinnung seiner Erkenntnisse auf Sekundärdaten.^[95] Eine Ermittlung der Marktdaten durch eigene Primärforschung, die für den Entrepreneur sicherlich vorteilhaft ist, ist für die meisten Entrepreneure jedoch zu Kosten- bzw. zeitintensiv.^[96] Die Sammlung von Markinformationen dient dem Entrepreneur im Allgemeinen zur Reduktion der Entscheidungsunsicherheit.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass sich die Marketingaufgaben auf grobe Analysen und Schätzungen des Marktpotentials, Wettbewerbs und der Zielgruppe beschränken. In der Vorgründungsphase dient das Marketing als Unterstützung für die Ideenfindung und als Bewertung. Dies soll jedoch nicht die Bedeutung der qualitativen Erfüllung dieser Aufgaben abschwächen.

3.4 Die Gründungsfinanzierung

3.4.1 Die Grundlagen der Gründungsfinanzierung

Die Gründungsfinanzierung stellt in jedem Gründungsvorhaben einen Schwerpunkt dar. In den ersten drei Phasen des Gründungsprozesses besteht nach Ripsas eine Hauptaufgabe des Entrepreneurs darin „… die Finanzierung des Unternehmens durch eine Außenfinanzierung sicherzustellen, da eine Innenfinanzierung durch das zu gründende Unternehmen nicht bzw. nur sehr begrenzt möglich ist.“^[97] Unter Außenfinanzierung wird hier die Finanzierung durch die Eigenmittel des Entrepreneurs, durch externe Eigenkapitalgeber und Fremdkapital verstanden. Die Innenfinanzierung beschreibt hingegen eine Finanzmittelgenerierung aus dem Cashflow bzw. den Vorgängen innerhalb des Unternehmens.^[98] Da im weiteren Verlauf dieser Arbeit diejenigen Finanzierungs-alternativen aufgezeigt werden sollen, die zur Finanzierung von Unternehmensgründungen und besonders von technologieorientierten Unter-nehmen sinnvoll erscheinen, werden nur langfristige Finanzierungsalternativen betrachtet.

3.4.2 Das Phasenmodell der Gründungsfinanzierung

In der Literatur, die sich mit der Finanzierung von entrepreneurhaften bzw. innovativen Unternehmensgründungen befasst, hat sich eine phasenorientierte Betrachtung der Gründungsfinanzierung durchgesetzt, analog zum Phasenmodell der Unternehmensgründung.^[99]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 13: Phasenmodell der Gründungsfinanzierung und die Finanzierungsformen der einzelnen Phasen^[100]

In Anlehnung an die Form dieser Gewinn- und Verlustkurve in Abb. 13 wird auch von dem so genannten Hockey Stick-Effekt gesprochen. Die Form folgt der Entwicklung aus der anfänglichen Verlustphase (Schlägerkopf) in die dynamische Wachstumsphase (Schlägerschaft).^[101] Bei dieser Gewinn- und Verlustkurve handelt es sich um eine schematische Darstellung und nicht um einen empirisch exakt ermittelten Kurvenverlauf.^[102]

Abb.13 zeigt, neben der Zuordnung der Finanzierungsphasen zu den Phasen des Gründungsprozesses, die typischen Finanzierungsalternativen, die in den einzelnen Phasen von hoher Bedeutung für den Entrepreneur sein können. Sie werden im weiteren Verlauf der Arbeit ausführlich dargestellt.

[...]

---

^[1] Harrel (1992), S. XIV.

^[2] Vgl. Dafener (2000), S. 35.

^[3] Vgl. Covin/Slevin (1990); Zahra/Neubaum (1998).

^[4] Eigene Darstellung.

^[5] Gartner (1990).

^[6] Drucker (1993), S. 25.

^[7] Faltin (1998), S. 3.

^[8] Kao (1991).

^[9] Timmons (1994), S. 7 f.

^[10] Hisrich/Peters (1998), S. 9.

^[11] Dollinger (2003), S. 5.

^[12] Ripsas (1997), S. 72.

^[13] Vgl. Gartner (1990).

^[14] Jacobsen (2003), S. 45.

^[15] Sharma/Chrisman (1999).

^[16] Vgl. Jung (2004), S. 14 f.

^[17] Eigene Darstellung.

^[18] Vgl. Covin/Slevin (1991).

^[19] Vgl. Covin/Slevin (1991).

^[20] Vgl. Zahra (1993), S. 5 ff.

^[21] Sharma/Chrisman S. 18.

^[22] Vgl. Zahra (1993), S.321

^[23] Eigene Darstellung in Anlehnung an Sharma/Chrisman (1999), S 20.

^[24] Vgl. Sharma/Chrisman (1999).

^[25] Vgl. Zahra (1993); Sharma/Chrisman (1999), S. 19.

^[26] Guth/Ginsberg (1990), S. 6.

^[27] Vgl. Sharma/Chrisman (1999).

^[28] Kao (1991), S. 96

^[29] Vgl. Drucker (1985).

^[30] Vgl. Ripsas (1997), S. 65.

^[31] Vgl. Faltin (1998), S. 4.

^[32] Vgl. Kao (1989), S.91; Sexton/Bowman-Upton (1991), S. 8 ff.

^[33] Hornaday (1988), S. 25

^[34] Vgl. Hougaard (2005), S. 27.

^[35] Vgl. Leibbrand (2001).

^[36] Vgl. Roberts (1991).

^[37] Steinle/Schumann (2003), S. 17.

^[38] Vgl. Brettel/Jaugey/Rost (2000), S. 7.

^[39] Vgl. BMBF (2001), S. 30.

^[40] Eigene Darstellung in Anlehnung an Klandt (1999), S. 60; Meier (1998), S. 22; Jung (2004), S. 49 ff.

^[41] Bygrave (1997), S. 3.

^[42] Eigene Darstellung.

^[43] Eigene Darstellung.

^[44] Vgl. Timmons et. al. (1987); Vgl. Klandt (2003), S. 102.

^[45] Vgl. Cooper et. al. (1988).

^[46] Vgl. Milne/Thompson (1986).

^[47] Vgl. Timmons (1994a), S. 87 f.

^[48] Vgl. Wickham (2001), S. 9.

^[49] Vgl. Jung (2004), S. 43.

^[50] Vgl. Zietsma (1999); Vgl. Hills/Shrader (1998).

^[51] Vgl. Jung (2004), S. 43.

^[52] Eigene Darstellung.

^[53] Vgl. Kuratko/Hodgetts (1992), S. 53.

^[54] Jung (2004), S. 43.

^[55] Vgl. Timmons (1999), S. 40.

^[56] Vgl. Jacobsen (2003), S. 89.

^[57] Vgl. Ripsas (1997), S. 92.

^[58] Vgl. Ripsas (1997), S. 93.

^[59] Inc. 500: Nach einem Ranking werden in der Zeitschrift „Inc.“ jährlich die 500 Unternehmen aufgelistet, die den größten wirtschaftlichen Wachstum vorweisen können und sich in Privatbesitz befinden. Mehr hierzu unter: www.inco.com/500

^[60] Eigene Darstellung in Anlehnung an Ripsas (2000), S. 79.

^[61] Vgl. Koschatzky (1997), S. 35.

^[62] Vgl. Jung (2004), S. 44.

^[63] Vgl. Kuratko/Hodgetts (2001), S. 371.

^[64] Vgl. Jung (2004), S. 45 f.

^[65] Vgl. Timmons (1999), S. 76.

^[66] Bygrave (1994), S. 13.

^[67] Jacobsen (2003), S. 90.

^[68] Vgl. Jacobsen (2003), S. 90.

^[69] Vgl. Timmons (1994a), S. 39 ff., Vgl. Vesper (1996), S .20 f.

^[70] Vgl. Bygrave (1994), S. 13.

^[71] Vgl. Aldrich/Martinez (1997).

^[72] Vgl. Jacobsen (2003), S. 94.

^[73] Vgl. Bjerke/Hultman (2002), S. XII.

^[74] Jung (2004), S. 36.

^[75] Vgl. Hisrich (1992).

^[76] Vgl. Foxall/Minkes (1996).

^[77] Vgl. Jung (2004), S. 36.

^[78] Vgl. Jung (2004), S. 36.

^[79] Morris et al. (2002).

^[80] Eigene Darstellung.

^[81] Vgl. Baier/Pleschak (1996), S. 50.

^[82] Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 237 ff.

^[83] Vgl. Rüggeberg (2003), S. 57.

^[84] Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder (1999), S. 155.

^[85] Vgl. Rüggeberg (2003), S. 59.

^[86] Weitere Ausführungen hierzu in z.B. Kotler/ Bliemel (2001), Becker (2002).

^[87] Vgl. Rüggeberg (2003), S. 60.

^[88] Vgl. Rüggeberg (2003), S. 66 ff.

^[89] Vgl. Rüggeberg (2003), S. 67.

^[90] Vgl. Remmerbach (1988), S. 124.

^[91] Vgl. Porter (1992), S. 29.

^[92] Eigene Darstellung.

^[93] Vgl. Porter (1992), S. 33.

^[94] Vgl. Porter (1992), S. 34.

^[95] Vgl. Jacobsen (2003), S. 89.

^[96] Vgl. Ripsas (1997), S.111 f.

^[97] Ripsas (1997), S. 130.

^[98] Vgl. Nelles/Rocke (2001), S. 169.

^[99] Vgl. Ripsas (1997), S. 133 ff.

^[100] Eigene Darstellung in Anlehnung an Nathusius (2001); Rudolph (2001), S.507.

^[101] Vgl. Nathusius (2001), S. 56.

^[102] Vgl. Fischer (2004), S. 24.