Erfolgreiche Unternehmensprozesse in Zeiten starken Wandelns

Inhaltsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Die heutige Situation
1.1. Ursprünge heutiger Unternehmensformen
1.2. Wandel des Unternehmensumfeldes
1.3. Treibende Kräfte

2. Zielgrößen
2.1. Zeit und Kosten
2.2. Qualität

3. Neue Management Konzepte für erfolgreiche Unternehmensprozesse
3.1. Lean Management
3.2. Time Based Management (TBM)
3.3. Total Quality Management (TQM)
3.4. Kaizen
3.5. Business Reengineering
3.6. Lernende Organisation
3.7. Virtuelle Organisation

4. Resümee

Literaturverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Die heutige Situation

Das Umfeld eines heutigen Unternehmens ist von ständigem und beschleunigtem Wandel geprägt. Verschiedene Faktoren, wie z.B. Produktlebenszyklen, wachsender Konkurrenzdruck, anspruchvollere Kunden, sich ändernde Rechtsvorschriften und kurze Entwicklungszeiten für neue Produkte, zwingen Unternehmen, einen hohen Grad an Flexibilität und Wandlungsfähigkeit zu entwickeln, um in diesem turbulenten Umfeld erfolgreich bestehen zu können.

Die Randbedingungen für das unternehmerische Handeln der Industrieunternehmen in der Welt unterliegen einem immer schnelleren Wandel. Die Analyse und Gestaltung wettbewerbsfähiger Unternehmensprozesse als Antwort auf sich verändernde Randbedingungen erfordern zunächst eine Betrachtung dieser Veränderungen, um die sich daraus ergebenden Auswirkungen auf das Unternehmen abzuleiten. Die Bedeutung der derzeitigen Veränderungen ist dabei am besten vor dem Hintergrund der historischen Entwicklungen und dem sich daraus ergebenden Paradigmenwechsel einzuordnen und zu bewerten. Dies muss unabhängig von der heutigen Wirtschaftslage, ein stetiger Prozess sein, denn „das einzig Stabile ist der immer schnelle Wandel“. Der Werte- und Strukturwandel in der Gesellschaft beeinflusst die Strukturen in den Unternehmen ganz entscheidend. Die Altersstruktur und die ethnische Struktur der Bevölkerung verändern sich ebenso wie die Bildungsstruktur. Die Lebenszyklen der Produkte werden ständig kürzer. Technische Neuerungen müssen immer schneller in neue Produkte umgesetzt werden. Der Erfolgsfaktor Geschwindigkeit gewinnt immer mehr an Bedeutung. Die Veränderungen der Märkte sind durch wachsende Ansprüche an Produkte und Leistungen gekennzeichnet. Herausragende Forderungen sind diejenigen nach Qualität für bestmögliche Kundenzufriedenheit, nach kurzen Lieferzeiten, gesteigerter Umweltverträglichkeit und nach kompletten Problemlösungen anstelle von Teillösungen. Darüber hinaus beeinflusst der Wandel der Marktstrukturen die Unternehmen. Die Globalisierung der Märkte kann Vorteile hinsichtlich Absatz- und Produktionsmöglichkeiten bringen, birgt aber auch Gefahren wie den Wegfall von Märkten und Produktionsbereichen aufgrund durchgreifender politischer Veränderungen. Die stetige Verbesserung der weltweiten Verkehrs- und Kommunikationstechniken zwingt dazu, die sich hieraus ergebenden Potentiale z.B. bezüglich einer verbesserten Informationsverarbeitung zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit sofort zu prüfen und schnell umzusetzen. Die Innovation ist der stärkste Marktmotor, und Gewinne werden zunehmend auf Vorsprüngen bei der Markteinführung begründet. Nur durch konsequente und schnelle Nutzung neuer Technologien kann die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen auf diesem Gebiet sichergestellt werden.^[1]

1.1. Ursprünge heutiger Unternehmensformen

Der Großteil der heute vorzufindenden Organisationsformen hat seine Wurzeln in Prinzipien, die bereits 1776 in dem Buch Der Wohlstand der Nationen von Adam Smith beschrieben wurde. Im Gegensatz zur bis dahin üblichen Vorgehensweise, ein ganzes Produkt oder zumindest große Teile davon von einem Handwerker (einem Generalisten) fertigen zu lassen, schlägt Smith vor, spezialisierten Arbeitskräften die Durchführung kleiner Teilarbeitsschritte zu überlassen. Jeder dieser Spezialisten ist in der Lage, seinen Arbeitschritt wesentlich schneller durchzuführen, als es der Generalist je könnte, der ständig zwischen den Arbeitschritten wechseln muss und der auch nicht die Routine in den jeweiligen Arbeitschritten erlangt. Durch dieses Prinzip der Arbeitsteilung ist eine wesentliche Produktivitätssteigerung gegenüber der traditionellen handwerklichen Fertigung zu erreichen. Die Einführung neuer Maschinen und des Fleißbandes führte zu einer Perfektion dieses Prinzips^[2]

Ständig expandierende Unternehmen erforderten in der Folge einen immer größeren organisatorischen Aufwand, um das Unternehmen zu leiten. Alfred Sloan begegnet diesem Aufwand bei General Motors durch Gliederung des Unternehmens in kleine, dezentrale Bereiche. Diese Bereiche wurden jeweils von einem Management von der Konzernzentrale aus überwacht und geleitet. Spezialisten mit entsprechendem Fachwissen übernahmen die Überwachung einzelner Fachbereiche. Das bereits auf den Fertigungsebenen eingeführte Prinzip der Arbeitsteilung wurde dadurch quasi auf der Führungsebene fortgesetzt. Die vor allem in der Nachkriegzeit stetig wachsende Nachfrage nach Konsumgütern führte zu einer Expansion vieler Unternehmen, die als Hauptziel die Kapazitätssteigerung hatten, um diese Nachfrage befriedigen zu können. Gerade die oben beschriebene Gliederung der Unternehmen machte eine solche Expansion relativ einfach, da einfach entsprechende Abteilungen in der Organisation hinzugefügt werden konnten. Es bilden sich die auch noch heute oft anzutreffenden tiefen und hierarchischen Organisationsstrukturen mit ausgeklügelten Befugnissen, Kompetenzen, Aufgaben und Richtlinien, die für eine reibungslose Zusammenarbeit der einzelnen Abteilungen, Divisionen, usw. sorgen sollten. Kurz gefasst lassen sich die heutigen Unternehmensstrukturen durch folgendes Zitat aus Hammer, M; Champy, J. beschreiben:

Unternehmen zerlegen heute Arbeiten in bedeutungslose Aufgaben, weil sie auf diese Weise einst Ihre Effizienz sicherstellen. Sie verteilen Macht und Verantwortung in riesigen Bürokratien, weil Sie auf diese Weise lernten, ihre weit verzweigten Unternehmungen zu steuern.^[3]

1.2. Wandel des Unternehmensumfeldes

Unbestritten waren die oben genannten hierarchischen Unternehmensstrukturen, basierend auf dem Prinzip der Arbeitsteilung, bisher sehr erfolgreich. Mann kann sich also zu Recht fragen, warum sich das nun mehr oder plötzlich ändern sollte, und warum es nun notwendig sein soll, die alten Strukturen aufzugeben und neue aufzubauen, was sicherlich mit einem erheblichen Aufwand und auch Risiko verbunden ist. Auch hierauf geben Hammer und Champy eine Antwort und nennen drei Kräfte, die diese Änderung vorantreiben:

- Kunde
- Wettbewerb
- Wandel

1.3. Treibende Kräfte

Kunde und Wettbewerb

Der Kunde ist heute in der Lage, selbst zu bestimmen, was er will, wann er es will und wie viel er zu zahlen bereit ist. Das bedeutet einen grundlegenden Unterschied zu früheren Marktsituationen, bei der ein Standard-Produkt genügte, da der Kunde keine Möglichkeit hatte, unter Produkten verschiedener Anbieter zu wählen. Heutige Kunden erwarten Produkte, die auf ihre persönlichen Bedürfnisse zugeschnitten sind. Das gilt für den privaten Kunden ebenso, wie für den Geschäftskunden. Und für den heutigen Kunden ist es zudem sehr einfach, aufgrund des durch Zeitungen, Fernseher, Radio, Internet und weiteren Medien zugänglichen Informationsangebotes, den Anbieter zu finden, der seinen persönlichen Ansprüchen genügt

Ein gutes Beispiel für den privaten als auch für den Geschäftskunden ist die Automobilindustrie. Kaum ein Anbieter kann es sich heute noch leisten, nur ein Standard-Modell für die entsprechenden Klassen anzubieten. Der Kunde erwartet verschiedenste Extras und Sonderausstattungen. Das fängt an bei der Wahl zwischen zig Lackierungen und endet sicher nicht bei der Wahl des Autoradios. Selbst die ausgefallensten Wünsche werden von kleinen Drittanbietern erfüllt, die noch Nischen ausfüllen können, von denen die großen Hersteller alleine aufgrund des kleinen Kundenkreises und der geringen Umsätze absehen müssen. Im geschäftlichen Bereich ist das anders. Ein Hersteller hat heute die Wahl zwischen verschiedensten Zulieferern und kann die Preise und Leistungen entsprechen vorgeben, so lange sich nur einer findet, der bereit ist, zu diesen Konditionen zu liefern. Dadurch entsteht ein sehr viel stärkerer Wettbewerb, als das früher der Fall war.

Wandel :

Die dritte Kraft, die als Ursache für eine Änderung der Organisationsstruktur eines Unternehmens verantwortlich ist, ist der stetige und beschleunigte Wandel. Die Produktlebenszyklen sind heute wesentlich kürzer als früher. Ein extremes Beispiel ist hier sicherlich die Computerindustrie. Was hier heute aktuell ist, kann in kürzester Zeit ein Ladenhüter sein.

Aber nicht nur die Produktlebenszyklen haben sich drastisch verkürzt. Auch die Zeit, die für die Entwicklung neuer Produkte zur Verfügung steht, wird immer geringer. Es gilt, die aktuellen Trends rasch zu erkennen und dann möglichst mit einer Innovation vor der Konkurrenz auf dem Markt zu sein, denn so lange diese nicht mit entsprechenden Produkten aufwarten kann, hat man die besten Chancen, die eigenen an den Mann zu bringen. Neudeutsch spricht man davon, eine möglichst kurze „Time-to-Market“ zu erreichen. Das ist natürlich nur möglich, wenn das Unternehmen flexibel und reaktionsfähig genug ist, um erstens die Trends rechzeitig zu erkennen und zweitens die entsprechenden Produkte möglichst rasch zu entwickeln. Eine schwerfällige Unternehmensstruktur ist hier das größte Hindernis.

Außerdem sind Unternehmen sich ständigen wandelnden Rechtsvorschriften unterworfen. So werden z.B. im Zuge eines vereinigten Europas nationale Gesetzte angepasst, um den Unternehmen innerhalb der EU eine gewisse Chancengleichheit einzuräumen. Grenzen werden abgebaut und es entsteht dadurch ein größerer Markt aber auch mehr Konkurrenz. Andere Gesetzte, z.B. im Bereich des Umwelt- und Datenschutzes, können Unternehmen ebenfalls dazu zwingen, ihre Abläufe anzupassen, um den gängigen Rechtvorschriften zu genügen.

Der hier beschriebene Wandel wird außerdem keine vorübergehende Entscheidung, sondern die Regel im heutigen Wettbewerb sein. Etwas paradox ausgedrückt kann man sagen, der Wandel ist heute die einzige konstante, oder wie Hammer und Champy sagen, „der Wandel ist heute die Norm“.^[4]

[...]

^[1] Vgl. W Eversheim, Prozessorientierte Unternehmensorganisation S.3-7

^[2] Vgl. M. Hammer; J. Champy, Business Reengineering S.23-25

^[3] Vgl. M. Hammer; J. Champy, Business Reengineering, S.28-29.

^[4] Vgl. M. Hammer; J. Champy, Business Reengineering, S.30 -40