Mit Lean-Startup zur erfolgreichen Gründung?

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. ENTREPRENEURSHIP
2.1 STARTUP
2.2 CAUSATION
2.2.1 ENTDECKUNGSANSATZ
2.2.2 DER KONVENTIONELLE BUSINESSPLAN
2.3 EFFECTUATION
2.3.1 ENTSTEHUNGSANSATZ
2.3.2 DISCOVERY-DRIVEN-PLANNING

3. LEAN-STARTUP
3.1 VISION
3.1.1 FALSIFIZIERBARE HYPOTHESEN DES GESCHÄFTSMODELLS
3.1.2 LEAN CANVAS GESCHÄFTSMODELL
3.2 BUILD
3.2.1 MINIMAL VIABLE PRODUCT
3.2.2 FALLBEISPIEL: NICK SWINMURN
3.3 MEASURE
3.3.1 INNOVATION ACCOUNTING
3.3.2 DIE PASSENDEN KENNZAHLEN UND INSTRUMENTE
3.4 LEARN
3.4.1 VALIDATED LEARNING
3.4.2 PERSEVERE, PIVOT, PERISH
3.5 GROW
3.6 ZWISCHENFAZIT

4. METHODIK
4.1 INTERVIEWS
4.2 LEITFADENGESTÜTZTES EXPERTENINTERVIEW
4.3 LEITFADENKONSTRUKTION
4.4 SAMPLING-KONSTRUKTION
4.5 INTERVIEWDURCHFÜHRUNG
4.6 QUALITATIVE INHALTSANALYSE NACH MAYRING

5. ERGEBNISSE
6. DISKUSSION
6.1 ZUSAMMENFASSUNG UND INTERPRETATION DER ERGEBNISSE
6.2 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR STARTUPS
6.3 EINSCHRÄNKUNG DER STUDIE
6.4 IMPLIKATION FÜR WEITERE FORSCHUNG

7. FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG
I.LEITFADEN DES EXPERTENINTERVIEWS
II. QUALITATIVE INHALTSANALYSE NACH MAYRING
III. TRANSKRIPTION DES EXPERTENINTERVIEWS MIT FRAU NATALIE RICHTER
IV. TRANSKRIPTION DES EXPERTENINTERVIEWS MIT FRAU CHRISTINA CLAßEN
V. TRANSKRIPTION DES EXPERTENINTERVIEWS MIT FRAU SINA SALWICZEK
VI. TRANSKRIPTION DES EXPERTENINTERVIEWS MIT HERRN CLEMENS SCHRÖDER
VII. TRANSKRIPTION DES EXPERTENINTERVIEWS MIT HERRN HENNING SIEDENTOPP

Anmerkung

Die Inhalte der vorliegenden Arbeit beziehen sich in gleichem Maße sowohl auf Frauen als auch auf Männer. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird jedoch die männliche Form (Gründer, Mitarbeiter etc.) für alle Personenbezeichnungen gewählt. Die weibliche Form wird dabei stets mitgedacht.

Danksagung

Bei all denjenigen möchte ich mich bedanken, die mich während der Anfertigung dieser Bachelorarbeit fachlich und moralisch unterstützt haben. Ich möchte mich bei Herrn Dr. Mark Euler bedanken, der mir in mehreren persönlichen Gesprächen wertvolle Hinweise und Denkanstöße geben konnte und sich stets die Zeit nahm, mich bei der Erstellung dieser Arbeit fachgerecht zu betreuen. Auch bei Herrn Dr. Kahle möchte ich mich bedanken, der sich sehr kurzfristig als Zweitprüfer für diese Arbeit zur Verfügung stellte.

Ferner möchte ich mich bei meinen Interviewpartnern Natalie Richter, Christina Claßen, Sina Salwiczek, Clemens Schröder und Henning Siedentopp bedanken, welche mir wich- tige Einblicke in das zu behandelnde Themengebiet gaben und dadurch diese Bachelorar- beit komplettierten.

Ein besonderer Dank gilt außerdem meinen Kommilitonen, und meiner Schwester Hediyeh Yazdani, durch deren Anregungen meine Arbeit kontinuierlich verbessert wurde. Zuletzt möchte ich mich bei meinen Eltern Kamran Yazdani und Farideh Yazdani bedanken, die mir durch ihre Unterstützung mein Studium ermöglicht haben.

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

ABBILDUNG 1: UNTERSCHEIDUNG VON EXISTENZ- UND UNTERNEHMENSGRÜNDUNGEN

ABBILDUNG 2: BUILD-MEASURE-LEARN FEEDBACKSCHLEIFE

ABBILDUNG 3: LEAN-STARTUP MODELL

TABELLE 1: LEAN CANVAS - ALLGEMEINE KENNZAHLEN

TABELLE 2: AARRR FUNNEL FÜR WEBAPPLIKATION UND TEPPICHLADEN

TABELLE 3: PIVOT-KATALOG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Neugründung von Startups wird in der Literatur als bedeutsamer Impulsgeber für die Erhaltung und Förderung der Marktwirtschaft angesehen.¹ Wirtschafts- und Beschäftigungs- wachstum, Steuereinnahmen sowie eine erhöhte Attraktivität des jeweiligen Standorts sind als beispielhafte Effekte zu nennen.² Diese Wirkung wird insbesondere auf ihre zentrale Rolle in der Kreation von Innovationen und dem damit verbundenen Anstieg des marktwirt- schaftlichen Wettbewerbs zurückgeführt³. Schnell wachsende und innovative Geschäftsmo- delle bilden somit die Beschäftigungsmotoren der heutigen Ökonomie.⁴ Im Kontext der Gründung und Umsetzung ebendieser Unternehmen wird allerdings eine hohe Anfälligkeit für ein Scheitern beobachtet.⁵ Eine bedeutende Anzahl der gescheiterten Unternehmensgrün- dungen ist dabei zum Teil darauf zurückzuführen, dass die jeweiligen Gründer zu früh mit der Umsetzung ihrer Geschäftspläne beginnen, obwohl diese fehlerhafte Grundannahmen beinhalten.⁶ In Anbetracht der geringen Größe junger Unternehmen und der damit einherge- henden Ressourcenknappheit können Entscheidungen in den frühen Phasen der Gründung einen enormen Einfluss auf die spätere Entwicklung der Unternehmen haben.⁷ Wie also kann ein Startup unter wachsender Komplexität und Dynamik der Märkte durch neue Technolo- gien in einer solchen „Arena der Unsicherheit“⁸ bestehen?

Für Situationen dieser Art bietet die Entrepreneurship-Forschung Ansatzpunkte, um pas- sende Geschäftsmodelle unter Bedingungen hoher Unsicherheit zu entwickeln, umzusetzen und zeitgleich die unternehmerischen Risiken begrenzt zu halten. Entgegen der instinktiven Erwartung der konventionellen Gründung, dass jene Startups, die ihre ursprüngliche Ge- schäftsvision plangemäß umsetzen, am erfolgreichsten sein müssten, kommt die Silicon-Va- lley-Studie aus dem Jahre 2012 zu einem anderen Ergebnis⁹: Diejenigen Gründer, welche ihr Geschäftsmodell ein- oder zweimal grundlegend verändert haben sind am erfolgreichs- ten. Anpassungsfähigkeit und schneller Erkenntnisgewinn lösen eine starre Planung sowie lange Produktionszyklen ab. Dieser Grundsatz wohnt auch dem von Eric Ries entwickelten, und in dieser Arbeit behandelten Lean-Startup (dt. schlankes Startup) Konzept inne. Das im 21. Jahrhundert entwickelte Konzept stößt in der modernen Gründerszene auf Anklang und führt laut Steve Blank insgesamt zu erfolgreicheren Unternehmen.¹⁰ Dennoch wurde bisher noch nicht ersichtlich, welche Elemente des Konzepts nun genau eine erfolgreiche Gründung herbeiführen können.

Die vorliegende Bachelorarbeit verbindet die theoretischen Konzepte des Entrepreneurships und des Lean-Startups mit der Gründerpraxis und leistet auf diese Weise einen Beitrag auf dem Weg zur optimalen Gründungsplanung und praktischen Unternehmensgründung von Startups. Anhand qualitativer Experteninterviews mit fünf Gründern wird die praktische Relevanz des Lean-Startup Konzepts überprüft. Diese Methodik hat zum Ziel, Handlungsempfehlungen aussprechen zu können, die zwar in Bezug zum Lean-Startup Ansatz stehen, allerdings kein fundiertes Wissen über das gesamte Konzept voraussetzen. Dadurch wird das Konzept auf seine Kernelemente reduziert, welche angehenden Gründern für einen erfolgreichen Gründungsprozess nahegelegt werden können.

Die Arbeit untergliedert sich in einen theoretischen Teil und einen explorativen Praxisteil. Zunächst erfolgt im zweiten Kapitel eine literaturbasierte Einordnung des Entrepreneurship- Begriffes inklusive relevanter Definitionen sowie der Vorstellung der beiden Entscheidungs- theorien Causation und Effectuation. Nachdem dadurch ein theoretisches Fundament gelegt wird, erfolgt im dritten Kapitel eine intensive Auseinandersetzung mit dem Lean-Startup Konzept. Hierfür dient das Werk von Eric Ries „The Lean Startup: How Constant Innovation Creates Radically Successful Businesses“ als literarisch-empirische Grundlage. Der theore- tische Teil schließt mit einem Zwischenfazit ab, um die vorher erfassten Theorien zusam- menzufassen und den somit entstandenen Hintergrund gebündelt herauszustellen. Im an- schließenden Abschnitt werden der qualitative Ansatz dieser Studie mitsamt signifikanter Begrifflichkeiten sowie der Untersuchungsdurchführung beschrieben. Schließlich werden die Ergebnisse präsentiert und daran anknüpfend diskutiert und evaluiert. Die Arbeit schließt mit Implikationen für Unternehmen und für die weitere Forschung, sowie einem Fazit.

2. Entrepreneurship

Entrepreneurship ist durch die Beschäftigung mit Unternehmerpersonen und deren Bedeu- tung, Schaffung von Unternehmungen, Gewinnorientierung von Unternehmen, Unterneh- menswachstum, Innovationen, Einzigartigkeit von Unternehmen sowie deren Bezug zur Selbstständigkeit charakterisierbar.¹¹ Bereits diese weitläufige Darstellung zentraler Kom- ponenten des Entrepreneurships beschreibt die vielfältige Natur des Themengebiets und le- gitimiert die Präsenz mehrerer Definitionen. Im Mittelpunkt von Entrepreneurship steht der Prozess zur Exploration, Bewertung und Ausschöpfung unternehmerischer Handlungsfelder durch die Gründung junger Unternehmen.¹² Darüber hinaus wird Entrepreneurship mit der Führung von Unternehmen, vor allem hinsichtlich der Risikoübernahme und dem Innovati- onsgrad, in Verbindung gebracht.¹³ Michael Fallgater betont in diesem Rahmen, dass eine eindeutige Definition des Entrepreneurship-Begriffes der vielfältigen Auffassung dieses Themengebietes entgegenwirken würde und Forschungsaktivitäten unbegründet eingrenzen könnte.¹⁴ Festzuhalten ist an dieser Stelle, dass sich Entrepreneurship mit dem Phänomen der Gründung junger Unternehmen beschäftigt. Dabei stehen insbesondere jene Unterneh- mensgründungen im Fokus, bei denen Produkt- und Prozessinnovationen auf Grundlage knappheitsbedingter Rahmenbedingungen entstehen.¹⁵

In den folgenden Abschnitten wird zunächst das Startup als Untersuchungsgegenstand defi- niert, um anschließend die im Entrepreneurship diskutierten Entscheidungstheorien Effectu- ation und Causation vorzustellen. Dadurch soll ein theoretisches Fundament hinsichtlich un- ternehmerischer Handlungen geschaffen werden, sodass eine kritische und detaillierte Aus- einandersetzung mit dem in Kapitel drei beschriebenen Lean-Startup Konzept stattfinden kann.

2.1 Startup

In der Literatur wurde mit dem Begriff Startup ursprünglich jene zeitliche Phase der Unter- nehmensgründung betitelt, welche einerseits Formalitäten (Eintragung ins Handelsregister, Erstellung eines Gesellschaftsvertrages, etc.) und andererseits auch die praktische Umset- zung von der Planung bis hin zur Aufnahme der Geschäftstätigkeit enthielt.¹⁶ Dass heutzu- tage junge, innovative und mit einem großen Wachstumspotenzial ausgestattete Unterneh- men mit diesem Begriff assoziiert werden, ist an dieser Stelle nicht widersprüchlich. Den- noch wird klar, dass das moderne Startup nicht nur einen temporären Zustand darstellt, son- dern eine eigenständige Organisation mit Innovationscharakter bildet. Gerade dieser Inno- vationscharakter und die daraus resultierende Unsicherheit hinsichtlich des Geschäftsmo- dells bilden eine fundamentale Abgrenzung zur herkömmlichen Existenzgründung. Da Exis- tenzgründungen oftmals bekannte Geschäftsmodelle replizieren, agieren sie meist in einem durch Verdrängungswettbewerb gekennzeichneten Umfeld. Startups sind dagegen wesent- lich öfter einem Innovationswettbewerb ausgesetzt.¹⁷ In Anbetracht dessen, dass in diesem ein hohes Wachstumspotenzial anzutreffen ist, gelten insbesondere Startups als Beschäfti- gungsmotoren, während die Existenzgründung über die Person des Gründers hinaus kaum signifikante Beschäftigungseffekte erzielt. Die folgende Abbildung verdeutlicht diese Relation:¹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unterscheidung von Existenz- und Unternehmensgründungen¹⁹

Auch Eric Ries greift diese Charakteristika auf und definiert diesbezüglich ein Startup als eine menschliche Institution, die ein neues, innovatives Produkt oder eine neue Dienstleis- tung in einem Umfeld extremer Ungewissheit entwickelt.²⁰ Startups stellen demnach nicht einfach jüngere Versionen großer Unternehmen dar, sondern folgen anderen Maximen unter anderen Bedingungen. Während etablierte Unternehmen ein Geschäftsmodell unter bekann- ten Rahmenbedingungen umsetzen und optimieren, befassen sich Startups mit der Suche nach einem nachhaltigen und profitablen Geschäftsmodell.²¹ Es ist ein gesondertes Manage- ment erforderlich, welches die ein Startup umgebende Instabilität und Unsicherheit bewälti- gen kann.

2.2 Causation

Der Begriff Causation beschreibt im Unternehmertum jene Vorgänge, bei denen eine spezi- fische Wirkung gegeben ist und sich auf die Auswahl auslösender Mittel fokussiert wird. Causation basiert auf begründeten Vorhersagen der Zukunft und bildet einen linear-kausalen Denkansatz im Entrepreneurship.²² Entreprenuere, welche dieser kausalen Logik folgen, be- ginnen ihre Unternehmung zunächst mit der Festlegung eines Ziels. Um dieses Ziel best- möglich zu erreichen, werden anschließend die geeigneten Ressourcen ermittelt. Begünstigt wird dieser Prozess durch einen geringen Grad an Ungewissheit, sodass Prognosen und Vor- hersagen akkurat getätigt werden können. Im Gründungsprozess spiegelt sich diese Ent- scheidungstheorie unter anderem im sogenannten Entdeckungsansatz und in der Aufstellung eines konventionellen Businessplans wider.

2.2.1 Entdeckungsansatz

Der Entdeckungsansatz besagt, dass unternehmerische Gelegenheiten unabhängig von den Aktivitäten einer Person existieren und darauf warten genutzt und entdeckt zu werden.²³ Demnach bestehen diese Gelegenheiten aufgrund von Ineffizienzen in der Ressourcenallo- kation oder aufgrund von Marktunvollkommenheiten in einem Markt oder einer Industrie. Durch die Verwendung der Ressourcen auf neuartige Weise kann der Entrepreneur neue und bislang unbemerkte oder unbekannte Produkte, Dienstleistungen oder Produktionsprozesse auf den Markt bringen und somit ökonomischen Nutzen schaffen. Die unternehmerischen Gelegenheiten sind im Wesentlichen auf exogene Veränderungen eines Marktes oder einer Industrie zurückzuführen. Diese implizieren technologischen Fortschritt, Veränderungen von Kundenwünschen, rechtliche Rahmenbedingungen, demografische Entwicklungen oder ähnliche Ereignisse, die einen Markt verändern und dabei neue Gelegenheiten offenbaren. Im Entdeckungsansatz sind Strategien zur Zielerreichung vollständig formuliert, was die Erstellung eines konventionellen Businessplans nahelegt.

2.2.2 Der konventionelle Businessplan

Der konventionelle Businessplan ist ein formales, schriftliches Dokument, in dem das voll- ständige Geschäftsmodell und die geplante Entwicklung eines Unternehmens beschrieben werden.²⁴ In der Regel bildet die Neugründung eines Unternehmens den typischen Anlass zur Erstellung eines Businessplans, wobei auch Firmenübernahmen oder Sanierungspro- zesse beispielhaft als Gründe angeführt werden können. Der Businessplan enthält eine de- taillierte Beschreibung des Gründungskonzepts inklusive des Leistungsangebots und gibt Auskunft über das Gründerteam und die Marktsituation. Die Darstellung umfasst dabei einen qualitativ-verbalen Teil, der das Geschäftsmodell und relevante Komponenten beschreibt und einen quantitativ-tabellarischen Teil, welcher die Beschreibungen finanziell untermau- ert. Ein Anhang, der Zeichnungen, Marktstudien, Detailrechnungen und andere wichtige Unterlagen enthält, komplettiert den konventionellen Businessplan.²⁵

Die Aufgaben eines Businessplans sind sowohl von interner, als auch von externer Natur. Während der Businessplan zum einen ein Steuerungs- und Kontrollinstrument im Unternehmen darstellt,²⁶ fungiert er zum anderen als Kommunikationsinstrument mit potenziellen Kapitalgebern, Kunden und weiteren externen Zielgruppen.²⁷

Das jeweilige Geschäftsmodell individualisiert die Erstellung eines Businessplans. Dennoch kann grundsätzlich von einem Umfang von circa 30 bis 40 Seiten, sowie einem zu betrach- tenden Zeithorizont von etwa drei bis fünf Jahren ausgegangen werden.²⁸ Um diesem Um- fang gerecht zu werden, bedient sich die Erstellung eines Businessplans unter der Verwen- dung akkurater Vorhersagen dem linear kausalen Causation-Ansatz. Der Businessplan bildet daher ein geeignetes Instrument bei imitativen Gründungsprozessen unter bekannten und stabilen Bedingungen, weniger jedoch bei innovativen Gründungen, bei denen ein erhöhter Grad an Unsicherheit existiert.²⁹

2.3 Effectuation

Innovative Entrepreneure agieren in dynamischen und ungewissen Umfeldern, in welchen sie in neue Märkte dringen oder diese erst schaffen.³⁰ Vorhersagen und Prognosen erleiden jedoch einen enormen Wertverlust, wenn die einen Unternehmer umgebende Unsicherheit steigt. Der Effectuation-Ansatz greift diesen Umstand auf und bezeichnet eine Form der Problemlösung basierend auf der Annahme, dass zukünftige Ereignisse weniger vorherseh- bar sind, durch menschliches Handeln aber beeinflusst werden. Anders als der Causation- Ansatz, beginnt dieser Prozess mit einer gegebenen Menge an Möglichkeiten und bewirkt im weiteren Verlauf die Entwicklung von Zielen und Wirkungen.³¹ Ein effektiver Entrepre- neur konzentriert sich auf zur Verfügung stehende Ressourcen und versucht anhand dieser, neue Möglichkeiten aufzuspüren. Effectuation bildet die Basis für den sogenannten Entste- hungsansatz und kann als Fundament des Discovery-Plannings angesehen werden.

2.3.1 Entstehungsansatz

Wurden beim Entdeckungsansatz exogene Veränderungen von Märkten und Branchen als Ursache von unternehmerischen Gelegenheiten genannt, sind es beim Entstehungsansatz die Aktivitäten der Gründer. In diesem Kontext sind Gelegenheiten erst dann vorhanden, wenn Unternehmer diese gezielt erschaffen. Entrepreneure handeln nach diesem Prinzip, um eine Rückmeldung vom Markt zu erhalten und sich mithilfe dieser anzupassen und erneut in veränderter Form zu handeln. So ist die Entstehung von Gelegenheiten im Entstehungsansatz ein emergenter Prozess. Im Entstehungsansatz ist das Ergebnis der Schaffung von Gelegenheiten offen und zunächst unbekannt. Das Wissen über Gelegenheiten wird daher erst durch unternehmerisches Handeln generiert und genutzt.³²

2.3.2 Discovery-Driven-Planning

Discovery-Driven-Planning ist ein im Jahre 1995 von Rita Gunther McGrath und Ian C. MacMillan kreierter Gründungsansatz, welcher die Notwendigkeit agiler Planung für junge und innovative Unternehmen zu Grunde legt.³³ Nach McGrath und MacMillan ist es schwie- rig, unbekannte und ungewisse Bedingungen mit konventioneller und kausaler Planung zu bewältigen. Abweichungen, die durch die Diskrepanz der Plan- und Ist-Situation entstehen, sind für einen Gründer laut diesem Konzept besser zu steuern, wenn der Gründungsprozess auf variablen Annahmen basiert. Ein in diesem Kontext erwähntes Problem ist die Tatsache, dass die Annahmen in konventionellen Planungsprozessen oftmals schon als Fakten verstanden werden. Dieser Umstand resultiert in starren Manövern des Unternehmens auf einer bereits geplanten Route und exkludiert neue Erkenntnisse und eventuelle Neuausrichtungen. Um die Annahmen über das Geschäftsmodell systematisch zu verwerfen oder zu validieren, stellen McGrath und MacMillan die folgenden vier Dokumente vor:

1. Das Reverse Income Statement, welches die wesentlichen Finanzen aufzeigt.
2. Das Pro Forma Operation Specs, welches die wesentlichen Geschäftsaktivitäten auf- zeigt.
3. Die Key-Assumption Checklist, welche die Validierung der Annahmen prüft.
4. Das Milestone Planning Chart, welches die Annahmen für jeweilige Meilensteine defi- niert.

Anfangs geht es insbesondere darum, durch diese Dokumente ein erstes Abbild der Wirtschaftlichkeit und der relevanten Prozesse des Gründungsunternehmens zu kreieren. Im weiteren Verlauf der Gründung kann mithilfe von Experimenten und Tests analysiert werden, welche Elemente des Geschäftsmodells auf falschen Annahmen basieren. Alle vier Dokumente agieren im Zusammenspiel und werden an neue Erkenntnisse iterativ angepasst. Discovery-Driven-Planning weist viele Parallelen zum Lean-Startup Ansatz auf und gilt als Fundament des in dieser Arbeit behandelten Gründungskonzepts.

Zusammenfassend lassen sich viele Gründungsaktivitäten entweder dem Effectuation- oder dem Causation-Ansatz zuordnen. Diese sind untereinander nicht gegensätzlich, sondern fin- den jeweils unter verschiedenen Bedingungen Anwendung. Sarasvathy schlussfolgert, dass Entscheidungsträger dazu neigen, Informationen systematisch zu sammeln und zu analysie- ren, wenn sie davon ausgehen, dass zukünftige Entwicklungen prognostizierbar und messbar sind. Falls zukünftige Entwicklungen von den Entscheidungsträgern hingegen als nicht- prognostizierbar eingeschätzt werden, tendieren sie dazu, Informationen durch Experimente, Tests und iterative Lerntechniken zu sammeln. Die Wahrnehmung der Prognostizierbarkeit zukünftiger Entwicklungen ist folglich grundlegend für die Anwendung bestimmter Verfahren in der Entscheidungsfindung von Unternehmensgründern.³⁴

3. Lean-Startup

„Everyone has a plan ‘till they get punched in the mouth”³⁵

- Mike Tyson

Das Lean-Startup-Konzept ist ein von Eric Ries entwickeltes, hypothesengestütztes Grün- dungsmodell. Es soll Startups ermöglichen unter großer Unsicherheit ein tragfähiges Ge- schäftsmodell zu kreieren. Die Grundprämisse besteht darin, dass ein früher Kundenkontakt zu verbessertem Kundenverständnis und damit einhergehend einer gezielteren Bedarfsde- ckung der Kunden führt. Demnach ist es die Aufgabe des Gründers, seine Unternehmensvi- sion in Form von falsifizierbaren Hypothesen zu formulieren und diese Hypothesen durch Minimal Viable Products (dt. minimal funktionsfähige Produkte) unter reellen Marktbedin- gungen zu testen. Anschließend entscheidet der Gründer basierend auf den aus diesen Expe- rimenten gewonnenen Erkenntnissen, ob das vorliegende Geschäftsmodell am Markt beste- hen kann (persevere) oder einzelne Modellkomponenten angepasst werden müssen (pivot). Mithilfe von Iteration und geeigneten Methoden zur Messung unternehmerischer Aktivitäten kann schnell ein markttaugliches Geschäftsmodell gefunden und validiert werden. Flankiert wird dieses Konzept durch ein interdisziplinäres Gründerteam.³⁶

Ein hypothesengestützter Ansatz verringert das Risiko, Produkte mit geringer Nachfrage herzustellen und anzubieten.³⁷ Viele junge Unternehmen scheitern aufgrund der Überschät- zung des eigenen Geschäftsmodells³⁸ und damit einhergehend der Verschwendung knapper Ressourcen im Streben nach Wachstum.³⁹ Für Ries bildet jedoch nicht das Wachstum, son- dern der aus unternehmerischen Aktivitäten generierte Lernerfolg das erstrebenswerte Ziel für Startups.⁴⁰ Unternehmen, die dazu fähig sind zu lernen, haben eine bessere Chance, Trends im Markt zu erkennen und schneller auf diese zu reagieren. Der Lernerfolg entsteht dabei durch Durchläufe der in Abbildung 2 dargestellten Build-Measure-Learn (dt. Bauen- Messen-Lernen) Feedbackschleife.⁴¹ Nach diesem Prinzip wandeln Startups immer wieder Ideen in Produkte um, messen die Reaktion der Kunden und lernen daraus. Der Ansatz des Lean-Startups ist es, diesen Kreislauf zu beschleunigen und den Erkenntnisgewinn über Markt und Kunden zu maximieren, bevor die Ressourcen ausgehen.⁴²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Lean (dt. schlank) beschreibt in diesem Kontext den Verzicht auf komplexe Pläne, sowie lange Produktionszyklen und findet seinen Ursprung in der Automobilindustrie. Als Antwort auf die vorherrschende Massenproduktion in den 1980er Jahren entwickelte das japanische Automobilunternehmen Toyota einen neuen Weg der Herstellung von Gütern, genannt Lean Production (dt. schlanke Produktion). Ein kleiner, jedoch anspruchsvoller Binnenmarkt so- wie die Gefahr durch internationale Großkonzerne, zwangen die Verantwortlichen Eiji Toyoda und Taiichi Ohno zur Implementierung eines flexiblen, kostengünstigen aber den- noch qualitativ hochwertigen Produktionssystems.⁴³ Grundsätze dieses Systems waren unter anderem die Nutzbarmachung des Wissens, die Selbstständigkeit jedes einzelnen Mitarbei- ters, die Beschleunigung von Zykluszeiten, Just-in-time-Produktion und die Verringerung von Losgrößen.⁴⁴ Auf dieser Grundlage entwickelten James Womack und Daniel Jones an- schließend das Konzept des Lean-Thinking (dt. schlankes Denken), welches die genannten Grundsätze kontextübergreifend auf die gesamte Wertschöpfungskette ausweitet. Dabei ent- standen die folgenden fünf Charakteristika des Lean-Konzepts⁴⁵:

1. Spezifikation des Wertes: Produkte und ihre Wertschöpfung werden vom Kun- den und ihren Bedürfnissen definiert.
2. Identifikation des Wertstromes: Transparenz in allen Schritten des Wertschöp- fungsprozesses deckt Verschwendungspotenziale auf und ist daher essentiell.
3. Flow: Prozesse sind vom Produkt oder der Dienstleistung her möglichst einwand- frei und abteilungsübergreifend zu gestalten.
4. Pull: Genau das produzieren, was der Kunde nachfragt, anstatt etwas anzubieten, was den Kunden nicht interessiert.
5. Perfektion: Durch die vorgenannten Prinzipien werden Verschwendungen ent- lang der Wertschöpfungskette kontinuierlich reduziert und der Unternehmens- wert perfektioniert.

Eric Ries übersetzte bestehende Prinzipien des Lean-Thinking auf den Gründungsprozess und kreierte das in dieser Arbeit behandelte Gründungskonzept. Das Lean-Startup Konzept greift somit die speziellen Anforderungen an ein Startup auf und beschreibt Entrepreneurship als einen strukturierten, wiederholbaren und messbaren Prozess⁴⁶. Es ist kein von Grund auf neu entwickeltes Konzept, sondern basiert auf bereits bewährten Prinzipien der Produktion. Der detaillierte Prozess wird in der folgenden Abbildung veranschaulicht⁴⁷ und soll im Verlauf dieser Arbeit näher untersucht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1 Vision

Der erste Schritt im Lean-Startup Konzept besteht darin, die Vision des Gründers durch Hypothesen zu formulieren, um diese in ein geeignetes Geschäftsmodell zu implementieren. Die Hypothesen müssen dabei klar, messbar und überprüfbar sein. Erst dann kann der Gründer tatsächlichen Erfolg bzw. Misserfolg erkennen und somit wertvolle Erkenntnisse über das Geschäftsmodell gewinnen.⁴⁸ Wie bereits an früherer Stelle beschrieben, besteht die Aufgabe des Gründers unter anderem in der Formulierung der Unternehmensvision in Form von falsifizierbaren Hypothesen. Diese werden im nächsten Abschnitt erläutert und im Rahmen der Geschäftsmodell-Erstellung kontextualisiert.

3.1.1 Falsifizierbare Hypothesen des Geschäftsmodells

Eine Hypothese ist dann falsifizierbar, wenn sie durch ein Experiment eindeutig als falsch erwiesen werden kann.⁴⁹ Ries hierzu: „if the plan is to see what happens, a team is guaranteed to succeed - at seeing what happens - but won’t necessarily gain validated learning. [...] if you cannot fail, you cannot learn.“⁵⁰ Es genügt somit nicht, die Annahmen über das Ge- schäftsmodell schlicht zu Papier zu bringen. Vielmehr müssen die Annahmen so formuliert sein, dass ein spezifisches und messbares Ergebnis als Folge einer spezifischen und wieder- holbaren Aktion eintreten wird.⁵¹ Das folgende Beispiel verdeutlicht diese Anforderung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten⁵²

Die falsifizierbaren Hypothesen müssen anschließend in ein geeignetes Geschäftsmodell im- plementiert werden. Ein Geschäftsmodell bildet dabei das Grundprinzip, nach dem eine Institution Werte schafft, vermittelt und erfasst.⁵³ Da dieses Grundprinzip für Startups anfangs allerdings nur auf ungetesteten Annahmen basiert,⁵⁴ ist ein Modell erforderlich, welches eine hohe Anpassungsfähigkeit und eine leichte Modifizierbarkeit gewährleistet. Ash Maurya stellt in seinem Werk „Running Lean“ eine schnelle und effiziente Alternative zum konventionellen Businessplan vor. In Anlehnung an das von Osterwalder entwickelte Geschäftsmodell Canvas, entwickelte Maurya auf Grundlage des Lean-Startup Konzepts das im nächsten Abschnitt vorgestellte Lean Canvas Geschäftsmodell.⁵⁵

3.1.2 Lean Canvas Geschäftsmodell

Das Lean Canvas gliedert das Geschäftsmodell auf einer einzelnen Seite in neun Bausteine auf, welche anschließend getestet und validiert werden können.⁵⁶ Nachfolgend werden die einzelnen Felder genauer erläutert. Die Felder sind gemäß der aufgeführten Reihenfolge zu

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Lean Canvas Geschäftsmodell

Dieser Baustein enthält Hypothesen über die verschiedenen Zielgruppen, welche ein Unter- nehmen bedienen und erreichen will. Ein Kundensegment besteht aus einer Gruppe von Per- sonen oder Organisationen mit gemeinsamen Bedürfnissen (z.B. nach identischen Aspekten des Produkts), gemeinsamen Verhaltensweisen (z.B. Nutzung identischer Distributionska- näle), oder anderen gemeinsamen Merkmalen (z.B. ähnliches Rentabilitätspotenzial).⁵⁷

Anders als bei etablierten Unternehmen sollte für Startups zunächst der Fokus darauf liegen, Early Adopter (dt. frühzeitige Anwender) in diesem Feld zu definieren.⁵⁸ Als Early Adopter werden jene Kunden bezeichnet, deren Bedürfnis nach dem Produkt am höchsten ist. Sie bilden die erste Adresse für das Startup. Early Adopter sind gegenüber Fehlern des Produktes weniger empfindlich und auf der anderen Seite erpicht darauf, in ein Feedbackgespräch mit dem Unternehmen zu treten.⁵⁹

Problem

In Kombination mit dem Kundensegmente-Feld bildet dieses Feld den Kern des Lean Can- vas. Es beinhaltet das Problem des Kundensegments, welches durch das Startup gelöst wer- den soll.⁶⁰ Das Problem ist der Grund, weshalb Kunden etwas kaufen.⁶¹ Ein Entrepreneur sollte zunächst verstehen, wie relevant das Problem für die (potentiellen) Kunden ist. Daran anknüpfend sollte dieses Feld beinhalten, wie die Kunden bisher mit dem Problem umgehen, ob sie auf Konkurrenzprodukte oder Substitutionsgüter setzen und wie zufrieden sie mit ge- genwärtigen Lösungen sind.

Unique Value Proposition (UVP)

Die Unique Value Proposition fasst die Persönlichkeit, die Identität und die Stärken des Un- ternehmens zusammen. Die UVP beantwortet die Fragen „Wer sind wir?“ und „Wofür ste- hen wir?“. Es fungiert somit als wichtiges Entscheidungsinstrument bei zukünftigen Hand- lungen, sofern es im Unternehmen klar definiert ist.⁶² Das UVP wird fälschlicherweise oft mit der Unique Selling Proposition (USP) gleichgesetzt. Während die UVP als internes Leit- bild getragen und gelebt wird, ist die USP das Kommunikationsinstrument des Unterneh- mens mit dem Markt. Es soll dabei Kunden sowie potenziellen Kunden mitteilen, welche Werte durch die vom Unternehmen angebotenen Leistungen vermittelt werden und warum das Unternehmen Aufmerksamkeit verdient.⁶³

Lösung

Die Lösung ist die Leistung des Unternehmens, welches das eingangs erfasste Problem der Zielgruppe lösen soll. Eine Leistung ist die „Gesamtheit aller nutzenstiftender Komponenten dinglicher oder ideeller Natur, die der Nachfrager in Anspruch nimmt“⁶⁴. Die Komponenten können dabei die Funktion der Leistung, die Qualität der Leistung, das Image des Leistungs- erbringens, etc. umfassen. Die im Lean Canvas skizzierten Lösungen sollen keinesfalls end- gültig sein, sondern vielmehr eine erste Annäherung an das Problem darstellen. Anschlie- ßend werden die Lösungen iterativ validiert und gegebenenfalls angepasst.⁶⁵

Kanäle

Hier soll notiert werden, durch welche Kommunikations-, Distributions- und Verkaufskanäle das Unternehmen seine Kundensegmente erreichen und ansprechen will.⁶⁶ Die Kanäle verfolgen mehrere Funktionen. Primär von Bedeutung sind für das Startup das Generieren von Aufmerksamkeit, das Verkaufen der Produkte und der Lernprozess aus dem jeweiligen Kanal. Es ist daher wichtig alle verfügbaren Kanäle zu beachten und testweise zu verwenden.⁶⁷ Für den Kunden bieten die Kanäle den Berührungspunkt zum Unternehmen und sollen dabei helfen, Produkte und Leistungen akkurat bewerten zu können.⁶⁸

Einnahmequellen

In diesem Feld wird skizziert, wie das junge Unternehmen Einkünfte aus den jeweiligen Kundensegmenten generieren will.⁶⁹ Die Art der Einnahmequelle ist eng an die vom Unter- nehmen angebotenen Leistungen gekoppelt. Osterwalder unterscheidet in erster Linie in Transaktionseinnahmen aus einmaligen Kundenzahlungen und wiederkehrenden Einnah- men aus fortlaufenden Zahlungen.⁷⁰ Ferner differenziert er zwischen den folgenden Einnah- mequellen⁷¹:

- Verkauf von Wirtschaftsgütern
- Nutzungsgebühren
- Mitgliedsgebühren
- Verleih/Vermietung/Leasing
- Lizenzen
- Maklergebühren
- Werbung

Das Feld sollte zu Beginn Hypothesen zu preispolitischen Maßnahmen des Minimal Viable Products (siehe Abschnitt 3.2.1) enthalten, orientiert an den gegenwärtigen Unternehmenszielen und unter Berücksichtigung der Risikominimierung.⁷² Hypothesen über Positionierungsstrategien, den Aufbau eines Preisimages bzw. einer Preiswahrnehmung sowie der Abschöpfung der Konsumentenrente durch Preisdifferenzierung und abnehmerorientierter Preisgestaltung sollten nach den ersten Experimenten folgen.

Kosten

Die Kosten geben ergänzend zu den Einnahmequellen einen Überblick über die Rentabilität des Startups. Sie beinhalten alle fixen und variablen Kosten, die bei der Ausführung eines Geschäftsmodells anfallen.⁷³ Wichtig im Lean Canvas Geschäftsmodell ist es, sich zunächst auf aktuelle Kosten zu fokussieren. So sollten in erster Linie z.B. die Kosten für 30 bis 50 Kundeninterviews und die Kosten zur Erstellung eines Minimal Viable Products ermittelt werden.⁷⁴

Einhergehend mit der Preispositionierung kann im weiteren Verlauf spezifiziert werden, ob das Unternehmen sich auf maximale Kostenreduktion fokussiert (Kostenorientierung) oder sich vermehrt auf erstklassige Wertschöpfung konzentriert (Wertorientierung).⁷⁵

Schlüsselkennzahlen

Um den Erfolg unternehmerischer Aktivitäten messen zu können, bedarf es gewisser Schlüs- selkennzahlen, welche den Anforderungen an Startups gerecht werden müssen.⁷⁶ Diese Schlüsselkennzahlen bilden den Kern von Innovation Accounting (dt. Innovationsbilanz) - die für Startups passende Vorgehensweise zum Messen von Unternehmenserfolgen. Inno- vation Accounting und die Rolle passender Kennzahlen werden explizit in Kapitel 3.3 be- handelt.

Unfairer Vorteil

Früher oder später wird versucht, jedes erfolgreiche Geschäftsmodell zu kopieren.⁷⁷ Um die- ser externen Gefahr als Unternehmen zu entgehen, sind unfaire Vorteile notwendig. Jason Cohen beschreibt in seinem Blog einen unfairen Vorteil als „[…] etwas, das man weder kopieren noch kaufen kann“⁷⁸. Für ein Startup kann sich dieser Vorteil erst mit der Zeit als unfairer Vorteil herauskristallisieren, dennoch ist er im späteren Verlauf überlebensnotwen- dig.⁷⁹ Beispielhaft für solche Vorteile sind Insiderinformationen, Expertenempfehlungen, das richtige Team, Autorität am Markt oder eine weit gespannte Netzwerkwirkung zu nen- nen.⁸⁰

Das Lean Canvas ist kein zukunftsorientiertes Geschäftsmodell. Es ist die Visualisierung der gegenwärtigen Unternehmensvision und soll dabei helfen, die aktuellen Lücken des Geschäftsmodells zu identifizieren, um sie anschließend mithilfe geeigneter Experimente füllen zu können. Der Entwurf des Lean Canvas ist ein stetiger Prozess, in welchem sich das Geschäftsmodell schrittweise den gewonnenen Erkenntnissen anpasst.

Dennoch ist das Modell als solches kein Teil des Lean-Startup Konzepts, sondern vielmehr ein Diagramm zur Veranschaulichung der Wertschöpfung des Unternehmens.⁸¹ Es gibt ei- nen guten Überblick darüber, welche Hypothesen vom Gründer aufgestellt werden müssen. Obwohl sich dieses Modell heute als durchaus geeignet und passend erweist, kann es künftig durch andere modifizierbare und flexible Modelle abgelöst werden. Entscheidend sind je- doch die im Lean Canvas enthaltenen falsifizierbaren Hypothesen und daraus folgend die Erkenntnis des Gründers, dass sein gesamtes Geschäftsmodell zunächst auf ungeprüften An- nahmen basiert. Sie sind es, welche die Experimente und damit einhergehend sämtliche un- ternehmerische Aktivitäten forcieren und aktives Lernen ermöglichen.⁸² Der erste Schritt im Lean-Startup Konzept ist somit die Formulierung falsifizierbarer Hypothesen über das Ge- schäftsmodell oder im gröberen Kontext: die Erkenntnis des Gründers, dass die Vision ge- testet werden muss.

3.2 Build

Wurde im ersten Schritt die Unternehmensvision durch falsifizierbare Hypothesen formu- liert, gilt es im nächsten Schritt diese Hypothesen zu testen. Zu beachten ist, dass sich das Startup noch immer in einer Situation hoher Ungewissheit befindet und nicht akkurat beur- teilt werden kann, ob das angestrebte Geschäftsmodell Früchte tragen wird. Um diese Un- gewissheit systematisch zu reduzieren und den Lernprozess zu initiieren, setzt der Lean- Startup Ansatz bei der Durchführung preiswerter Experimente an.⁸³ Als Experiment wird ein Vorgang bezeichnet, der eine Wertangebots oder Geschäftsmodellhypothese bestätigen oder entkräften soll.⁸⁴ Um diesen Vorgang so effizient wie möglich zu gestalten, stellt Eric Ries den nächsten Schritt im Lean-Startup Konzept vor: Die Erstellung des Minimal Viable Product.

3.2.1 Minimal Viable Product

Das Minimal Viable Product (MVP) ist gemäß seiner deutschen Übersetzung ein auf die Kernfunktionen reduziertes, minimal funktionsfähiges Produkt. Steve Blank definiert es als „[…] eine knappe Zusammenfassung der kleinstmöglichen Gruppe an Eigenschaften und Funktionen, die ein eigenständiges Produkt bilden, das dennoch in der Lage ist, das Kern- problem zu lösen und den Wert des Produkts zu demonstrieren“⁸⁵. Dabei ist es von außeror- dentlicher Wichtigkeit, dass das Produkt einen minimalen monetären und technologischen Aufwand beansprucht, eine geringe Entwicklungszeit mit sich bringt und dennoch einen vollständigen Durchlauf der Build-Measure-Learn Feedbackschleife gewährleistet.⁸⁶ Ziel des MVPs ist das frühe Testen des Geschäftsmodells bzw. einzelner Komponenten des Mo- dells unter reellen Marktbedingungen.⁸⁷ Das MVP wird daher am Markt angeboten und es wird früh versucht, tatsächliche Verkäufe zu generieren. Es soll aufzeigen, ob das Unterneh- men die Kunden und ihre Probleme gut genug erfasst hat, um wesentliche Elemente der Lösung definieren zu können.⁸⁸ Damit einhergehend besteht der Grund für das Entwickeln eines MVPs in der Risikoreduktion zukünftiger Handlungen des Unternehmens. Es steht somit im extremen Gegensatz zu konventionellen Produktentwicklungsmethoden, welche auf Produktperfektion und langen Entwicklungszyklen basieren.⁸⁹

Die Erscheinungsform des MVPs ist unterschiedlich und abhängig von den jeweiligen Lern- zielen des Unternehmens. Ein kurzes Video, welches das Produkt beschreibt und seinen Nut- zen aufzeigt, kann in einigen Fällen bereits suffizient sein, um bestimmte Hypothesen des Business Modells zu testen. In der Regel ist jedoch ein schlanker Prototyp erforderlich, um sämtliche Elemente des Geschäftsmodells am Markt testen zu können.⁹⁰ Grundsätzlich soll bei der Erstellung des MVPs auf alle Funktionen und Prozesse verzichtet werden, welche nicht direkt zum Erlernen von Erkenntnissen über das Geschäftsmodell beitragen.⁹¹

Die Erstellung des MVPs ist kundenorientiert und bedient sich dabei dem Customer Development-Prozess von Steve Blank. Die Grundprämisse dabei ist, dass sich Fakten zur Geschäftsidee nur „außerhalb des Büros, nämlich dort, wo die künftigen Kunden leben und arbeiten“⁹² befinden. Daraus resultiert die Aufgabe des Entrepreneurs, seine Ideen mithilfe von Kundeninterviews zu evaluieren und Feedback über das Problem, das Produkt, den Preis und anderer Geschäftsmodellkomponenten einzuholen.⁹³ Die Interviews bilden im Idealfall die Basis zur Erstellung des MVPs. Maurya spezifiziert diese Methodik, indem er die Kundeninterviews in Problem-, Lösungs- und MVP-Interviews aufteilt.

Zunächst soll im Probleminterview der Stellenwert des vom Unternehmen behandelten Problems erörtert werden. Das impliziert die Präsenz des Problems, das vom Problem be- troffene Kundensegment und den bisherigen Umgang der Kunden mit dem Problem.⁹⁴ Nur ein fundiertes Verständnis über das Problem kann vermeiden, dass das Unternehmen in Lö- sungen investiert, für die sich kein Kunde interessiert. Im nächsten Schritt sollen im Lö- sungsinterview die vom Unternehmen geplanten Ideen gestaltet und getestet werden. Aus diesen Interviews gehen bestenfalls jene Features hervor, welche das MVP definitiv mitbrin- gen sollte. Darüber hinaus sollen Early Adopter identifiziert und ihre allgemeine Preisbereit- schaft für die Lösung ermittelt werden.⁹⁵ Im Anschluss an diese beiden Vorgänge kann das erste MVP erstellt werden und durch fortlaufende MVP-Interviews iterativ angepasst und optimiert werden.⁹⁶

3.2.2 Fallbeispiel: Nick Swinmurn

Der Gründer Nick Swinmurn hatte im Jahre 1999 die Idee für einen Onlineshop für Schuhe.⁹⁷ Vorangegangen war ein unbefriedigendes Einkaufserlebnis im Einkaufszentrum, das Defizite des stationären Handels aufwies, welche seiner Meinung nach durch einen Onlineshop umgangen werden konnten. Anstatt direkt viel Zeit und Geld in die Planung und Realisierung der Idee zu stecken, indem beispielsweise Lagerräume geschaffen wurden, Distributionspartner akquiriert wurden und ein Shopsystem aufgestellt wurde, begann Swinmurn mit dem Testen seiner zentralen Annahme:

Kunden sind bereit und gewillt Schuhe online zu kaufen.

Der Test erfolgte mithilfe eines Experiments unter der Verwendung eines Minimal Viable Products. Swinmurn begann damit, lokale Schuhläden aufzusuchen, mit ihrer Erlaubnis ihr Sortiment abzufotografieren und dieses online anzubieten. Im Gegenzug versprach er den Läden, dass er jene Schuhe dort zum vollen Preis kaufen werde, welche ein Kunde zuvor bei ihm online bestellte. Alle Prozesse inklusive Versand, Bestellungsannahme, etc. wurden manuell von Swinmurn selbst ausgeführt.

Rein ökonomisch ergab dieses Verhalten kaum Sinn hinsichtlich effizienter Gewinnmaxi- mierung und Umsatzsteigerung. Der aus diesem Experiment generierte Lerneffekt war aller- dings enorm wertvoll. Swinmurn konnte durch ein technisch anspruchsloses MVP seine zentrale Annahme validieren. Darüber hinaus kam er durch den tatsächlichen Markteintritt seiner schmalen Version des Onlineshops schnell zu weiteren Einblicken des Konsumenten- kosmos. Es wurden präferierte Zahlungsmodalitäten der Kunden aufgedeckt, Rückgabepro- zesse gehandhabt und generelle Kundenanliegen bearbeitet. Der Bedarf war demnach prä- sent und Swinmurn konnte sich anschließend um den Aufbau des Onlineshops kümmern. Als eines der größten Onlineshops für Schuhe wurde sein Unternehmen Zappos zehn Jahre später im Jahre 2009 von Amazon.com für circa 850 Millionen Dollar übernommen.

Das MVP verhilft zum schnelleren Erkenntnisgewinn bezüglich der Geschäftsmodellhypo- thesen. Durch den deutlichen Realitätsbezug gekoppelt an verhältnismäßig minimalem Auf- wand bildet das MVP das zentrale Instrument zur rapiden Abwicklung von Tests und Expe- rimenten. Indem sich auf Kernfunktionen fokussiert wird, können Hypothesen verworfen, spezifiziert oder validiert werden ohne zu viel Zeit und Geld investieren zu müssen. Welche

Daten aus diesen Experimenten resultieren sollten und wie diese optimal im unternehmerischen Kontext abgebildet werden ist Bestandteil des nächsten Kapitels.

3.3 Measure

„If you can’t measure it, you can’t manage it.“⁹⁸

- Robert Kaplan

Eine ausschlaggebende Praktik für erfolgreiche Startups nach dem Lean-Startup Ansatz ist das richtige Messen von Experimenten und somit auch vom Unternehmenserfolg. Während etablierte Unternehmen ein Geschäftsmodell ausführen, befassen sich Startups mit der Suche nach eben diesem.⁹⁹ Dieser entscheidende Umstand erfordert eine angepasste Art der Er- folgsbetrachtung. Für Startups steht dabei eine Frage primär über allen anderen: Befinden wir uns auf dem richtigen Weg?¹⁰⁰ Um diese Frage systematisch beantworten zu können, steht dem Startup das Innovation Accounting als Messinstrument zur Verfügung. Es wird im Folgenden näher erläutert.

3.3.1 Innovation Accounting

Als Innovation Accounting bezeichnet Ries die für Startups zugeschnittene Methode zum Messen von Innovationen entlang der Build-Measure-Learn Feedbackschleife.¹⁰¹ Der Zweck von Innovation Accounting liegt darin, die Hypothesen des Geschäftsmodells in ein quantitatives Finanzmodell zu transferieren, um objektiv erfassen zu können, ob und was das Startup lernt. Innovation Accounting läuft in einem iterativen Prozess ab, bestehend aus drei Schritten.¹⁰²

Zunächst wird mithilfe einer MVP-Einführung der gegenwärtige Standpunkt des Unternehmens am Markt festgestellt und mit echten Daten quantifiziert. Parallel dazu legt das Startup variable Zielwerte für die jeweiligen Daten fest.¹⁰³ Diese resultieren je nach Hypothese und Geschäftsmodell in verschiedene Kennzahlen und bilden das Fundament bzw. die Ausgangslage zukünftiger Aktionen.

Im nächsten Schritt werden Komponenten des MVPs gezielt verändert oder optimiert, um den im ersten Schritt festgelegten Zielwerten angenähert zu werden. Durch die Verwendung passender Kennzahlen (siehe 3.3.2) soll eine Kausalität zwischen erzielten Ergebnissen und getätigten Handlungen unterstellt werden.

Im dritten und letzten Schritt dieses Kreislaufes wird ermittelt, wie erfolgreich die Annähe- rung an das eingangs definierte Optimum war. Anschließend wird mithilfe der gewonnenen Erkenntnisse entweder der eingeschlagene Weg fortgeführt, indem bisherige Hypothesen konkretisiert werden, oder es werden neue Hypothesen aufgestellt und ein neuer Weg wird eingeschlagen. Letzteres tritt in der Regel ein, wenn die unternommenen Versuche, die Da- ten zu optimieren zu keinem quantifizierbaren Erfolg führen. Wurden alle Hypothesen ite- rativ validiert, befasst sich das Unternehmen mit der Skalierung des Geschäftsmodells.

3.3.2 Die passenden Kennzahlen und Instrumente

Die passenden Kennzahlen sind für Startups meist nicht direkt ersichtlich. Das liegt grund- sätzlich an der bereits aufgezeigten Tatsache, dass die Suche nach dem Geschäftsmodell ein fortlaufender und dynamischer Prozess ist. Aktivitäten verändern sich, Anpassungen bezüg- lich Produkt und Kundensegment erfolgen und damit einhergehend können die zu betrach- tenden Kennzahlen mit der Zeit variieren. Verbessern die Kennzahlen das Geschäftsmodell, indem sie sowohl informieren als auch Handlungen richtungsweisend forcieren, können sie zunächst als passend bezeichnet werden.¹⁰⁴ Alles andere wird von Ries als Vanity Metrics (dt. Fassadenmetrik) bezeichnet. Vanity Metrics sind jene Kennzahlen, welche fälschlicher- weise einen positiven Eindruck von unternehmerischen Aktivitäten geben,¹⁰⁵ ohne dass aus ihnen gezielte Handlungen abgeleitet werden können. Die „Anzahl an Registrierungen“ ei- ner Online-Plattform kann beispielsweise als Vanity Metric bezeichnet werden. Diese kann in der Regel nicht fallen. Ebenfalls wird aus ihr weder das Konsumentenverhalten ersichtlich noch wird klar, welche Aktivitäten einen Anstieg verursachen könnten. Das Startup lernt mithilfe von Vanity Metrics nicht, welche Handlungen wirklich sinnvoll sind.¹⁰⁶

Dem gegenüber steht die Verwendung von passenden Kennzahlen in Kombination mit Split- Tests und Kohorten-Analysen.¹⁰⁷ Passende Kennzahlen besitzen laut Ries drei Eigenschaf- ten: Sie sind aktionsfähig, zugänglich und prüffähig.¹⁰⁸ Aktionsfähig bedeutet, dass sich aus ihnen eine klare Kausalität ableiten lässt, sie zielgerechtes Lernen ermöglichen und Hand- lungen forcieren. Sind den Registrierungen beispielsweise ein Experiment für eine Desig- noptimierung vorangegangen, kann von einer Kausalität ausgegangen werden und eine Ur- sachen-Wirkungsbeziehung ist evident. Die „Anzahl neuer Registrierungen im Betrach- tungszeitraum X“ wäre die geeignetere Kennzahl. Sind die Experimentprotokolle und Be- richte darüber hinaus noch für alle Mitarbeiter im Startup zugänglich und leicht verständlich, ist auch das zweite Kriterium für passende Kennzahlen erfüllt. Des Weiteren müssen die Berichte und Protokolle nachvollziehbar und glaubhaft sein, sodass sich ein jeder Mitarbeiter von der Richtigkeit der Daten selbst überzeugen kann. Die Zugänglichkeit und Prüffähigkeit der Kennzahlen soll eine reibungslose Kommunikation innerhalb des Unternehmens ge- währleisten.

Croll und Yoskovitz erweitern diese Eigenschaften um die Verhältnismäßigkeit von Daten, da sich aus Verhältniszahlen bessere Handlungsalternativen und Vergleiche ableiten las- sen.¹⁰⁹ Ferner stellen Sie in ihrem Werk „Lean Analytics“ beispielhaft allgemeine Kennzah- len für das Lean Canvas vor und spezifizieren diese Kennzahlen für verschiedene Geschäfts- modelle. Die allgemeinen Kennzahlen können der folgenden Tabelle entnommen werden:¹¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Lean Canvas - Allgemeine Kennzahlen

Ein geeignetes Instrument zur Analyse der Kundengruppen stellt außerdem die Kohortenanalyse dar. Eine Kohorte umfasst dabei eine Reihe akquirierter Kunden innerhalb einer bestimmten Zeit, zumeist durch dieselbe Marketingmaßnahme. Es wird nicht die Gesamtheit der Kunden, sondern die Interaktion der Kohorten mit dem Produkt betrachtet. Die Beobachtung des Verhaltens erfolgt dabei im Zeitverlauf von der Akquise bis zum möglichen Verkaufsabschluss. Beim Kauf eines Produktes wird beispielsweise gemessen, was in verschiedenen Schritten der Prozesskette bis zum tatsächlichen Kauf passiert und wie viele Kunden der Kohorte bis zum gewünschten Ereignis - dem Kauf - gelangen.¹¹¹

Der Investor Dave McClure präsentiert in seinem Blog-Post über die Verwendung der "Star- tup Metrics for Pirates" eine geeignete Vorgehensweise bei der Analyse der Kohorten.¹¹² Dabei untersucht er das Verhalten der Nutzer in den einzelnen Phasen des sogenannten AARRR Funnel. Dieser AARRR Funnel entstand ursprünglich am Beispiel einer Webappli- kation, lässt sich allerdings auch auf andere Geschäftsmodelle übertragen. Die folgende Ta- belle veranschaulicht dieses Instrument am Beispiel einer Webapplikation und eines statio- nären Teppichladens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: AARRR Funnel für Webapplikation und Teppichladen

Ein Vergleich von Experimenten kann darüber hinaus über A/B-Tests oder auch Split-Tests erfolgen, bei denen das Produkt oder das MVP den Kunden in zwei unterschiedlichen Ver- sionen angeboten wird. Zu erforschen ist das Verhalten der Kundengruppe, denen Version A angeboten wird, im Vergleich zu der, denen Version B angeboten wird. Durch diese Art des Testens können gezielt einzelne Elemente einer Leistung hinsichtlich ihrer Performance geprüft werden, um sich so dem finalen Produkt Schritt für Schritt zu nähern.¹¹³

Innovation Accounting unter der Verwendung passender Kennzahlen verhilft dem Gründer die Experimente und Tests effektiv auswerten zu können. Qualitative Interviews gekoppelt an die unternehmenseigene Vision hingegen beantworten die Frage welche Experimente überhaupt durchgeführt werden sollen. Trotz des quantitativen Charakters von Innovation Accounting sind qualitative Kundengespräche also weiterhin von hoher Bedeutung. Die Kombination aus qualitativen Kundengesprächen und quantitativen Messmethoden ver- schafft ein akkurates Abbild der Geschäftsidee am Markt. Auch das Messen vom Unterneh- menserfolg wird im Lean-Startup Konzept als wiederholbarer und fortlaufender Prozess ent- lang der Suche nach dem passenden Geschäftsmodell dargestellt. Die Kohortenanalyse und die Durchführung von A/B-Tests werden in diesem Kontext als gängigste Hilfsmittel er- wähnt. Das folgende Kapitel befasst sich mit dem Umgang der gewonnenen Erkenntnisse.

3.4 Learn

Startups existieren, um zu lernen wie ein tragfähiges Geschäftsmodell aus ihrer Vision auf- gebaut werden kann. Der Lernprozess wird durch fortlaufende Experimente und der richti- gen Messmethode herbeigeführt, sodass der Gründer sämtliche Elemente seiner Unterneh- mensvision systematisch prüfen und validieren kann. Dieser empirische Lernprozess wird von Eric Ries als Validated Learning (dt. validiertes Lernen) bezeichnet und ist die logische Konsequenz vorangegangener Handlungen. Es bildet das nächste Element des Lean-Startup Konzepts und zielt darauf ab, unwirtschaftliche Aktivitäten zu identifizieren und zu elimi- nieren.¹¹⁴

3.4.1 Validated Learning

Der Kern von validiertem Lernen besteht darin, experimentell nachzuweisen, welche gegen- wärtigen Elemente des Geschäftsmodells funktionieren und welche noch nicht. Nachdem die Ideen und Hypothesen anhand von MVPs getestet wurden und die Validierung durch Innovation Accounting sowie Kundeninterviews geprüft wurde, gilt es die gewonnenen Er- kenntnisse zu evaluieren. Bei der Evaluation sind drei Faktoren zu beachten¹¹⁵:

1. Es kann vorkommen, dass ein Experiment seine Repräsentativität verliert. Entweder spiegeln Early Adopter nicht den Massenmarkt wider und ein hohes Engagement der Early Adopter ist bedeutungslos für die Nachfrage des Massenmarktes; oder das MVP ist zu minimal ausgeführt, sodass keine Nachfrage entsteht obwohl es in aus- gebauter Form zur Nachfrage kommen würde. Eine hohe Anzahl an Experimenten wirkt diesem Dilemma entgegen.
2. Erkenntnisse aus Kundeninterviews können sich von Erkenntnissen aus Innovation Accounting unterscheiden. Das ist der Fall, wenn die verbal ausgesprochenen Präfe- renzen der Kunden nicht synchron zu dem gemessenen Verhalten der Kunden sind. Es empfiehlt sich im Zweifelsfall die gemessenen Präferenzen der Kunden zu prio- risieren.
3. Gründer sehen, was sie sehen wollen und verlieren die Distanz zum eigenen Unter- nehmen. Obwohl das Lean-Startup Konzept ein höchst systematisches und objekti- ves Modell darstellt, kann dieser Umstand nicht vollends umgangen werden.

3.4.2 Persevere, Pivot, Perish

Unter Berücksichtigung von technologischen, rechtlichen und konkurrenzbedingten Rahmenbedingungen, sowie den oben dargestellten Faktoren, resultieren drei entscheidende Handlungsalternativen für den Gründer: Persevere, Pivot und Perish.

Persevere

Wenn eine Geschäftsmodellhypothese durch ein MVP validiert werden kann und Kunden- interviews keine Richtungsänderungen nahelegen, kann der Entrepreneur seinen eingeschla- genen Weg fortführen. Er befasst sich mit der Validierung weiterer Hypothesen, oder - so- fern sämtliche Hypothesen validiert worden sind - fokussiert sich auf das Wachstum.¹¹⁶

Pivot

Die Gründe für das Scheitern von Startups liegen oft auf der Managementebene des Unter- nehmens.¹¹⁷ Eine häufig diskutierte Ursache für falsches Management ist das Fehlverhalten des entsprechenden Entrepreneurs, welches auf der Wahl falscher bzw. unangebrachter Ent- scheidungen basiert.¹¹⁸ Eine große Gefahr des Fehlverhaltens bildet die Tatsache, dass der Gründer nicht merkt, dass sein Verhalten dem Unternehmen schadet. Diese Erkenntnis trifft den Entrepreneur meistens erst, wenn es bereits zu spät ist. Unter Fehlverhalten wird darüber hinaus auch die Unfähigkeit sich zu verändern oder sich anzupassen und aus Fehlern zu lernen genannt.¹¹⁹ Das impliziert das Fehlinterpretieren vom Marktfeedback und damit ein- hergehend das krampfhafte Festhalten am Geschäftsmodell.¹²⁰ Um die Suche nach dem pas- senden Geschäftsmodell zu bewerkstelligen bevor die Ressourcen ausgehen, sind zeitnahe Anpassungen und Kursänderungen während der Gründung allerdings unumgänglich.¹²¹

Wenn Hypothesen über das Geschäftsmodell durch Experimente nicht validiert wurden oder zwar validiert wurden, aber das Kundenfeedback größere Potenziale anderswo aufzeigt, ist es für das Unternehmen an der Zeit zu pivotieren.¹²² Auf Basis der Lernprozesse bildet Pivot eine strukturierte Kurskorrektur, welche dazu dient neue elementare Hypothesen zu testen und sich so dem passenden Geschäftsmodell zu nähern.¹²³ Dabei werden gezielt einige Hy- pothesen ceteris-paribus verändert um diese im nächsten Schritt zu testen. Eine erfolgreiche Kurskorrektur macht sich dadurch bemerkbar, dass neue Experimente insgesamt positiver ausfallen als bisherige - das Unternehmen also produktiver agiert.¹²⁴ Zu beachten ist, dass sich Pivotieren vom Optimieren unterscheidet. Während letztes darauf abzielt, einen Plan schneller umzusetzen, befasst sich ersteres mit der systematischen Suche nach diesem Plan.¹²⁵ Die folgende Tabelle stellt einige Formen von Pivots beispielhaft dar.¹²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Pivot-Katalog

Kann eine Hypothese durch ein MVP nicht validiert werden und haben vorangegangene Pivots keine Wirkung gezeigt, ist der Entrepreneur gezwungen, sein Geschäft aufzugeben.¹²⁷ Der systematische Ansatz des Lean-Startup Konzepts hilft dabei, dieses Szenario früh zu entdecken, sodass weniger materielle und immaterielle Ressourcen verschwendet werden müssen.

Um die knappen Ressourcen im Kontext der Gründung effizient zu nutzen, ist eine hohe Geschwindigkeit im Lernprozess entscheidend.¹²⁸ Eine hohe Geschwindigkeit wird gewähr- leistet, sofern das Startup kurze Produktionszyklen mit kleinen Produktkorrekturen und Kurswechseln kombiniert. Das vereinfacht die Interpretation der Experimente und beschleu- nigt die Fehlererkennung im Geschäftsmodell.¹²⁹ Die Nutzung knapper Ressourcen wird im Lean-Startup Konzept konkret mit dem Ziel maximaler Erkenntnisgewinnung optimiert. So- bald durch Validierung des Geschäftsmodells nachgewiesen werden kann, dass das Produkt das mit der UVP bzw. USP gegebene Versprechen einlöst, sollte die Konzentration der un- ternehmerischen Tätigkeiten darauf liegen, nachhaltiges Wachstum zu erzeugen.

3.5 Grow

Die Skalierung des Geschäftsmodells anzuvisieren, bevor die Marktattraktionsfähigkeit nachgewiesen werden kann, birgt eine Fehlallokation der Ressourcen.¹³⁰ Sobald die Markttauglichkeit des Produktes, der sogenannte Produkt/Markt-Fit erreicht ist, kann dies als der ideale Zeitpunkt für nachhaltiges Wachstum angesehen werden.¹³¹ Nachhaltiges Wachstum wird durch drei, von Eric Ries vorgestellten, Wachstumsmotoren erzeugt. Etablierte Unternehmen kombinieren oftmals mehrere Wachstumsmotoren. Ein Startup sollte sich während der Skalierung allerdings auf eines der folgenden drei fokussieren¹³²:

1. Der zähe Wachstumsmotor: Um Wachstum zu erzielen, muss in diesem Fall ein so überzeugendes Produkt angeboten werden, dass Kunden bereit sind, sich unter Umstän- den über einen längeren Zeitraum an einen Anbieter zu binden. Die Kundenbindung bil- det somit den Kern. Aufgabe eines Unternehmens sollte es sein, durch die Konzentration auf bestehende Kunden das Produkt noch attraktiver zu gestalten um die Kundenfluktu- ation auf das Möglichste zu reduzieren. Hinsichtlich der Kundenbindung sind allen voran die Kundenabwanderungsrate, sowie die Neukundengewinnungsrate zu beachten. So- lange die Neukundengewinnungsrate die Kundenabwanderungsrate übersteigt, ist das Wachstum gesichert.
2. Der virale Wachstumsmotor: Leistungen, die sich vermehrt durch Kundenempfehlun- gen am Markt ausbreiten, werden durch einen hohen viralen Wachstumsmotor angetrie- ben. Soziale Netzwerke bilden dazu das Paradebeispiel. Sie werden dem Endverbraucher in der Regel kostenlos zur Verfügung gestellt und definieren ihren Mehrwert durch Netz- werkeffekte, was Empfehlungen der Kunden geradezu erzwingt. Des Weiteren werden Einkünfte indirekt durch Werbung generiert, um die Kundengewinnung nicht einzuschränken oder monetäre Hindernisse zu erzeugen.
3. Der bezahlte Wachstumsmotor: Wird die Neukundenakquise aus generierten Einnah- men finanziert, spricht man vom bezahlten Wachstumsmotor. Die Schaltung eines Wer- bespots wäre beispielhaft zu nennen. Zu beachten sind dabei die Einnahmen pro Neu- kunde in Relation zu den Ausgaben für die Akquisition eines Kunden in einem bestimm- ten Zeitraum.

Um den passenden Wachstumsmotor für das eigene Produkt zu ermitteln, sind die Ge- brauchsmuster der eigenen Kunden mit dem Produkt zu analysieren. Der Wachstumsmotor definiert sich demnach über die angebotene Leistung und dem daraus resultierenden Nutzen. Wurde eine geeignete Wahl getroffen, gilt es die inbegriffenen Schlüsselkennzahlen und Verbesserungspotenziale zu bestimmen und den Wachstumsmotor durch Experimente zu optimieren.

3.6 Zwischenfazit

„[You] are not building a product. [You are] building a tool to learn what products to build”¹³³

- Croll & Yoskovitz

Das Lean-Startup Konzept stellt kein abzuarbeitendes Geheimrezept dar. Auch geht es nicht darum, die propagierte Build-Measure-Learn Schleife unkoordiniert zu durchlaufen. Es han- delt sich vielmehr um eine Denkweise, welche dabei hilft die Unternehmensvision in ein tragfähiges Geschäftsmodell zu transferieren. Es geht darum aktiv zu verstehen und zu ler- nen; zu entdecken, zu hinterfragen und zu experimentieren. Jedes Element der Unterneh- mensvision wird als unbewiesene Hypothese betrachtet und durch Experimente empirisch validiert oder verworfen. Verworfene Hypothesen werden durch neue, angepasste Hypothe- sen ersetzt. Erst wenn sämtliche relevanten Hypothesen validiert worden sind, beschäftigt sich das Startup mit dem Wachstum. Durch die rapide Abwicklung kostengünstiger Experi- mente soll vermieden werden, dass Ressourcen für irrelevante Aktivitäten verschwendet

[...]

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¹ vgl. Carree, Martin A. und Thurik, A. Roy (2003), S. 437.

² vgl. Kunze, Stefanie und Offermanns, Arne (2016), S. 6.

³ vgl. Wong, Poh Kam u.a. (2005), S. 337; vgl. Carree, Martin A. und Thurik, A. Roy (2003), S. 437; vgl. Wennekers, Sander und Thurik, Roy (1999), S. 49.

⁴ vgl. Stam, Erik u.a. (2009).

⁵ vgl. Venkataraman, S. u.a. (1990), S. 278.

⁶ vgl. Nobel, Carmen (2011).

⁷ vgl. Vohora, Ajay u.a. (2004), S. 156.

⁸ Grichnik, Dietmar und Gassmann, Oliver (2013), S. XIII.

⁹ Marmer, Max u.a. (2011).

¹⁰ vgl. Blank, Steve (2013), S. 69.

¹¹ vgl. Gartner, William B. (1990), S. 21-26.

¹² vgl. Fallgatter, Michael J. (2002), S. 1.

¹³ vgl. Ebenda, S. 14.

¹⁴ vgl. Ebenda, S. 14.

¹⁵ vgl. Stevenson, Howard und Jarillo, Jose Carlos (1990), S. 23. 3

¹⁶ vgl. Klandt, Heinz (2006), S. 53-54.

¹⁷ vgl. Fallgatter, Michael J. (2004), S. 26f.

¹⁸ Fallgatter, 2004, S.26

¹⁹ Der Begriff „Unternehmensgründung“ wird hier synonym für den Begriff „Startup“ verwendet. Ferner wer- den in dieser Arbeit die Begriffe „junges Unternehmen“, „Gründungsunternehmen“ und „Startup“ synonym verwendet.

²⁰ vgl. Ries, Eric (2011), S. 8.

²¹ vgl. Blank, Steve u.a. (2015), S. XXV.

²² vgl. Sarasvathy, Saras D. (2001), S. 245.

²³ vgl. hierzu und in der Folge Fueglistaller, Urs u.a. (2016), S. 38ff. 5

²⁴ vgl. Kunze, Stefanie und Offermanns, Arne (2016), S. 39.

²⁵ vgl. Klandt, Heinz (2006), S. 142; vgl. Struck, Uwe (2001), S. 1.

²⁶ vgl. Struck, Uwe (2001), S. 2.

²⁷ vgl. Klandt, Heinz (2006), S. 147.

²⁸ vgl. Kirst, Uwe(hrsg) (2005), S. 174; vgl. Klandt, Heinz (2006), S. 156. 6

²⁹ vgl. Kunze, Stefanie und Offermanns, Arne (2016), S. 7.

³⁰ vgl. Ebenda, S. 124.

³¹ vgl. Sarasvathy, Saras D. (2001), S. 245.

³² vgl. Fueglistaller, Urs u.a. (2016), S. 43-45.

³³ vgl. hierzu und in der Folge McGrath, Rita und MacMillan, Ian (1995).

³⁴ vgl. Sarasvathy, Saras D. (2001), S. 251.

³⁵ (2013) (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).

³⁶ Ries, Eric (2011).

³⁷ vgl. Eisenmann, Thomas u.a. (2013), S. 1; vgl. Maurya, Ash (2013), S. 8; vgl. Osterwalder, Alexander u.a. (2015), S. IX.

³⁸ vgl. Hogarth, Robin M. und Karelaia, Natalia (2012).

³⁹ vgl. Eisenmann, Thomas u.a. (2013), S. 1; vgl. Maurya, Ash (2013), S. 4.

⁴⁰ vgl. Ries, Eric (2011), S. 49.

⁴¹ In Anlehnung an Ebenda, S. 75.

⁴² vgl. Ebenda, S. 9 u. 75.

⁴³ vgl. Womack, James P. u.a. (1992), S. 53ff.

⁴⁴ vgl. Ōno, Taiichi u.a. (2013), S. 617, 361-366.

⁴⁵ vgl. Womack, James P. und Jones, Daniel T. (2013), S. 24-37. 11

⁴⁶ vgl. Blank, Steve (2013), S. 65

⁴⁷ In Anlehnung an Eisenmann, Thomas u.a. (2013), S. 2 und Maurya, Ash (2013), S 8 -10. 12

⁴⁸ vgl. Ries, Eric (2011), S. 161.

⁴⁹ vgl. Maurya, Ash (2013), S. 62; vgl. Eisenmann, Thomas u.a. (2013), S. 2.

⁵⁰ Ries, Eric (2011), S. 57.

⁵¹ vgl. Maurya, Ash (2013), S. 63; vgl. Eisenmann, Thomas u.a. (2013), S. 2.

⁵² vgl. Maurya, Ash (2013), S. 63.

⁵³ vgl. Osterwalder, Alexander und Pigneur, Yves (2010), S. 18.

⁵⁴ vgl. Blank, Steve (2013), S. 66.

⁵⁵ vgl. Maurya, Ash (2013), S. 23ff.

⁵⁶ vgl. Ebenda, S. 5.

⁵⁷ vgl. Osterwalder, Alexander und Pigneur, Yves (2010), S. 24.

⁵⁸ vgl. Maurya, Ash (2013), S. 28.

⁵⁹ vgl. Ries, Eric (2011), S. 62.

⁶⁰ vgl. Maurya, Ash (2013), S. 27.

⁶¹ siehe Blank, Steve u.a. (2015), S. 446.

⁶² vgl. Curry, Brett (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).

⁶³ vgl. Ebenda.

⁶⁴ Nieschlag, Robert u.a. (2002), S. 735.

⁶⁵ vgl. Maurya, Ash (2013).

⁶⁶ vgl. Osterwalder, Alexander und Pigneur, Yves (2010), S. 30.

⁶⁷ vgl. Maurya, Ash (2013), S. 34f.

⁶⁸ vgl. Osterwalder, Alexander und Pigneur, Yves (2010), S. 30.

⁶⁹ vgl. Ebenda, S. 34; vgl. Maurya, Ash (2013), S. 37-39.

⁷⁰ vgl. Osterwalder, Alexander und Pigneur, Yves (2010), S. 34.

⁷¹ vgl. Ebenda, S. 35.

⁷² vgl. Maurya, Ash (2013), S. 38.

⁷³ vgl. Osterwalder, Alexander und Pigneur, Yves (2010), S. 44.

⁷⁴ vgl. Maurya, Ash (2013), S. 39.

⁷⁵ vgl. Osterwalder, Alexander und Pigneur, Yves (2010), S. 45.

⁷⁶ vgl. Ries, Eric (2011), S. 143-145.

⁷⁷ vgl. Cohen, Jason (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).

⁷⁸ Ebenda.

⁷⁹ vgl. Maurya, Ash (2013), S. 44.

⁸⁰ vgl. Ebenda, S. 44; vgl. Cohen, Jason (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).

⁸¹ vgl. Blank, Steve (2013), S. 66.

⁸² vgl. Ries, Eric (2011), S. 55, 161, 202.

⁸³ vgl. Osterwalder, Alexander u.a. (2015), S. 178.

⁸⁴ vgl. Ebenda, S. 216.

⁸⁵ Blank, Steve u.a. (2015), S. 65.

⁸⁶ vgl. Ries, Eric (2011), S. 77, 93.

⁸⁷ vgl. Ebenda, S. 77.

⁸⁸ vgl. Blank, Steve u.a. (2015), S. 49.

⁸⁹ vgl. Ries, Eric (2011), S. 93.

⁹⁰ vgl. Ebenda, S. 95.

⁹¹ vgl. Ebenda, S. 109; vgl. Maurya, Ash (2013), S. 112.

⁹² Blank, Steve u.a. (2015), S. 26.

⁹³ vgl. Ebenda, S. XXXIV.

⁹⁴ vgl. Maurya, Ash (2013), S. 81ff.

⁹⁵ vgl. Ebenda, S. 95ff.

⁹⁶ vgl. Ebenda, S. 127ff.

⁹⁷ vgl. hierzu und in der Folge Yarow, Jay u.a. (2016) (siehe Internet-/Intranetverzeichnis). 22

⁹⁸ Kaplan, Robert S. u.a. (1997), S. 20.

⁹⁹ vgl. Blank, Steve (2013), S. 66.

¹⁰⁰ vgl. Ries, Eric (2011), S. 77.

¹⁰¹ vgl. Ebenda, S. 9.

¹⁰² vgl. bzgl. des dreischrittigen Prozesses Ebenda, S. 117-120.

¹⁰³ vgl. Croll, Alistair und Yoskovitz, Benjamin (2013), S. 21. 23

¹⁰⁴ vgl. Ebenda, S. 14.

¹⁰⁵ vgl. Ries, Eric (2011), S. 129.

¹⁰⁶ vgl. Croll, Alistair und Yoskovitz, Benjamin (2013), S. 14.

¹⁰⁷ vgl. Ebenda, S. 24.

¹⁰⁸ vgl. hierzu und in der Folge Ries, Eric (2011), S. 143ff. 24

¹⁰⁹ vgl. Croll, Alistair und Yoskovitz, Benjamin (2013), S. 10.

¹¹⁰ In Anlehnung an Ebenda, S. 49f.

¹¹¹ vgl. Eisenmann, Thomas u.a. (2013), S. 5.

¹¹² vgl. hierzu und in der Folge McClure, Dave (siehe Internet-/Intranetverzeichnis). 26

¹¹³ vgl. Eisenmann, Thomas u.a. (2013), S. 5.

¹¹⁴ vgl. Ries, Eric (2011), S. 47.

¹¹⁵ vgl. hierzu und in der Folge Eisenmann, Thomas u.a. (2013), S. 8-10. 28

¹¹⁶ vgl. Ebenda, S. 10.

¹¹⁷ vgl. Berryman, Joyce (1983), S. 6.

¹¹⁸ vgl. Ahmad, Noor Hazlina und Seet, Pi-shen (2009), S. 1.

¹¹⁹ vgl. Ebenda, S. 1.

¹²⁰ vgl. Kahneman, Dan Lovallo and Daniel (2003).

¹²¹ vgl. Ries, Eric (2011), S. 150.

¹²² vgl. Eisenmann, Thomas u.a. (2013), S. 10.

¹²³ vgl. Maurya, Ash (2013), S. 9.

¹²⁴ vgl. Ries, Eric (2011), S. 77.

¹²⁵ vgl. Maurya, Ash (2013), S. 9.

¹²⁶ In Anlehnung an Ries, Eric (2011), S. 173; Eisenmann, Thomas u.a. (2013), S. 20.

¹²⁷ vgl. Eisenmann, Thomas u.a. (2013), S. 10.

¹²⁸ vgl. Osterwalder, Alexander u.a. (2015), S. 208.

¹²⁹ vgl. Eisenmann, Thomas u.a. (2013), S. 6.

¹³⁰ vgl. Maurya, Ash (2013), S. 161.

¹³¹ vgl. Ebenda, S. 10-11.

¹³² vgl. Ries, Eric (2011), S. 209ff.

¹³³ Croll, Alistair und Yoskovitz, Benjamin (2013), S. 41.