Die strategische Neuausrichtung der Unternehmensgruppe Tengelmann

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Die strategische Neuausrichtung der Unternehmensgruppe Tengelmann .T...
2.1 Vorstellung der Tengelmann-Unternehmensgruppe
2.2 Kurze Geschichte der Tengelmann-Unternehmensgruppe
2.3 Aktuelle Entwicklungen auf dem deutschen LEH-Markt
2.3.1 Branchenstrukturanalyse nach Porter
2.3.2 Mergers & Acquisitions und Merger Endgame im deutschen LEH
2.4 Gründe für den weitgehenden Austritt aus dem LEH-Markt
2.4.1 Streben nach Wettbewerbsfähigkeit nach Hamel/Prahalad
2.4.2 Portfoliobetrachtung nach der BCG
2.4.3 Wachstumsstrategie nach Ansoff
2.5 Die neue Strategie der Unternehmensgruppe Tengelmann

3 Kritische Betrachtung der strategischen Neuausrichtung der Tengelmann-Gruppe

Anhang

Anhangsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beteiligungen der Tengelmann-Unternehmensgruppe

Abbildung 2: BCG Matrix der Top 4 Tengelmann-Beteiligungen 2016

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der Markt des deutschen Lebensmitteleinzelhandels (LEH) befindet sich seit Jahren in ei­ner Phase der Konsolidierung und Konzentration. Die Anzahl der aktiven Unternehmen sinkt stetig, während die Marktanteile der großen Anbieter weiter steigen. Mit dem Verkauf an zwei große Wettbewerber ist seit Anfang 2017 nun auch die traditionsreiche LEH-Marke Kaiser’s Tengelmann der Tengelmann-Unternehmensgruppe vom Markt verschwunden.^[1]

Die ehemalige Eignerin der Handelskette, die Tengelmann-Unternehmensgruppe, kon­zentriert ihre Aktivitäten nun weitgehend auf Einzelhandelssegmente außerhalb des LEH und verstärkt insbesondere das Engagement in ihre Venture-Capital Aktivitäten.^[2] Dabei handelt es sich für Tengelmann um eine Zäsur, war doch das Lebensmittelgeschäft fast 150 Jahre nicht nur emotionaler Kern des Traditionsunternehmens aus Mülheim an der Ruhr, sondern auch das Geschäftsmodell der Gründergeneration. In dieser Hausarbeit sollen diese vergangenen Entwicklungen, die kommende Planung, sowie die neue strate­gie der Unternehmensgruppe beleuchtet, erklärt und kritisch gewürdigt werden.

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Diese Arbeit hat das Ziel aufzuzeigen, welche Umstände zu dem weitgehenden Austritt aus dem LEH und der Ausrichtung des Tengelmann-Konzerns in Richtung neuer Geschäftsfel­der geführt haben.

Dazu soll die langfristige Unternehmensgesamtstrategie vor dem Hintergrund veränderter Marktbedingungen dargestellt und auf Basis der Ergebnisse der Anwendung von relevan­ten Werkzeugen des strategischen Managements kritisch gewürdigt und bewertet werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Eingangs wird ein Rückblick auf die historische Entwicklung der Tengelmann-Gruppe ge­worfen. Um eine Wissengrundlage zu schaffen wird sowohl die geschichtliche und aktuelle Entwicklung des Konzerns als auch des deutschen Lebensmitteleinzelhandels zusammen­gefasst. Auf der so erarbeiteten Basis wird die strategische Neuausrichtung des Konzerns dargestellt und im Kontext von strategischen Managementinstrumenten beleuchtet. Hierzu werden ausgewählte Methoden der Unternehmens- und Umweltanalyse utilisiert.

Zum Abschluss wird auf Basis der Ergebnisse der Werkzeuge des strategischen Manage­ments und der zuvor dargestellten Informationen eine kritische Betrachtung und Bewertung der Unternehmensgesamtstrategie des Tengelmann-Konzerns erstellt.

2 Die strategische Neuausrichtung der Unternehmensgruppe Tengelmann

Zum 01.01.2017 veräußerte die Tengelmann-Unternehmensgruppe ihre 446 Kaiser’s Ten- gelmann Filialen mit über 15.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von 1,78 Mrd. EUR.^[3] Damit trennte sie sich von ihrem einstmaligen Kerngeschäft, welches seit 1867 aus dem Handel mit Lebensmitteln bestand. Sieht man von einer 15%-Beteiligung am Lebensmittel­discounter ״Netto“, bei dem der ehemalige Wettbewerber EDEKA die restlichen Anteile hält, ab, hat sich die Unternehmensgruppe damit aus dem LEH zurückgezogen.^[4]

Entgegen der öffentlichen Wahrnehmung war das LEH-Geschäft aber schon längst nicht mehr für einen Großteil der Tengelmann-Umsätze verantwortlich. In 2016 erwirtschaftete die Gruppe mit den Kaiser’s Tengelmann-Märkten lediglich 19,8% des Gesamtumsatzes.^[5] Dabei sollen zuletzt monatlich etwa 10 Mio. EUR Verluste erwirtschaftet worden sein, wie es aus Insiderquellen heißt.^[6] Diese Verluste sollen sich seit der Jahrtausendwende auf über 500 Mio. EUR aufsummiert haben.^[7] Aufgrund der Gesellschaftsstruktur der Gruppe, die Tengelmann keine detaillierte Berichtspflicht auferlegt, existieren keine verlässlicheren Angaben als diese Gerüchte und die relativ groben Ergebniszahlen aus dem Bundesanzei­ger. Laut Bundesanzeiger belief sich das ordentliche Unternehmensergebnis der Kaiser’s Tengelmann GmbH im letzten Geschäftsjahr 2016 auf-93 Mio. EUR.^[8]

Der Schwerpunkt der Geschäftsaktivität liegt nun auf den Branchen ״Do-It-Yourself“ (Obi­Baumarkt), Venture Capital (mit den Gesellschaften ״Tengelmann Ventures“ und ״Emil Ca­pital Partners“) und dem Bereich Nonfood-Discount (KİK & TEDİ). Auch im Bereich der Im­mobilienentwicklung und -Verwaltung ist das Unternehmen aktiv (Trei Real Estate).^[9]

Die folgenden Abschnitte arbeiten heraus, warum Tengelmann sich für den Weg der Auf­gabe des Kerngeschäfts und für eine Neuausrichtung entschieden hat. Dazu werden, nach einer Zusammenfassung der wichtigsten Daten und Fakten zur Tengelmann- Unternehmensgruppe sowie zum LEH-Markt in Deutschland, unter anderem die Branchen­Strukturanalyse nach Porter, das Instrument Merger’s & Aquisitions in Verbindung mit der Theorie des Merger Endgames sowie eine Strategiebetrachtung nach Hamel/Prahalad an­gestellt. Außerdem werden die Modelle BCG-Matrix sowie Produkt-Markt-Matrix nach An­soff auf die gegebene Thematik angewandt.

2.1 Vorstellung der Tengelmann-Unternehmensgruppe.

Die Tengelmann Warenhandelsgesellschaft KG ist ein Familienunternehmen, welches in fünfter Generation von Familie Haub geführt wird. Seit einem wahrscheinlich tödlichen Skiunfall im April 2018, bei dem der langjährige CEO Karl-Erivan Haub verschwand, wird das Unternehmen von seinem Bruder Christian Haub geführt.^[10] Das Unternehmen befindet sich vollständig im Eigentum der Familie.^[11]

Das Unternehmensleitbild der Tengelmann-Gruppe ist die Führung eines nachhaltigen und langfristig zukunftsgerichteten Geschäftsbetriebes unter Beachtung der Interessen der Mit­arbeiten Karl-Erivan Haub bezeichnet dieses Leitbild als die ״Tengelmann-DNA“. Details zur Operationalisierung dieses sehr generell gefassten Leitbildes gibt Tengelmann für ex­terne Stakeholder nicht an.^[12]

Bei der Tengelmann-Gruppe handelt es sich im Grunde nicht um einen Handelskonzern, sondern um eine Beteiligungsholding, welche sich in den Bereichen des Handels, der Le­bensmittelindustrie, bei digitalen Start-Ups und im Immobilienbereich engagiert. Insgesamt zählt das Tengelmann-Portfolio 73 Beteiligungen, die einen Umsatz von ca. 30 Mrd. EUR erwirtschaften und etwa 215.000 Mitarbeiter beschäftigen.^[13] Alle Firmen, an denen die Gruppe maßgeblich beteiligt ist, werden von angestellten Managern geführt.

Abbildung 1: Beteiligungen der Tengelmann-Unternehmensgruppe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Geschäftsbericht Tengelmann 2016 (2017)

Im Bereich des Einzelhandels ist Tengelmann an dem Textildiscounter ״KiK“ und dem Non­Food-Discounter ״TEDi“ sowie am Baumarkt OBI beteiligt. Alle drei Unternehmen wachsen und sind profitabel. Ferner unterhält das Unternehmen Beteiligungen an erfolgreichen E- Commerce-Unternehmen wie Zalando, Uber und Babymarkt.

In der Branche der Lebensmittelindustrie ist Tengelmann über eine seiner zwei Venture- Kapital-Gesellschaften schwerpunkthaft an kleineren amerikanischen Start-Ups beteiligt, welche für den ״New American Customer“ nachhaltige und gesunde Lebensmittel produzieren.^[14]

ln der Immobiliengesellschaft ״Trei Real Estate“ sind die Handelsimmobilien der Gruppe gebündelt. Außerdem entwickelt sie neue, lukrative Geschäftsfelder, wie beispielsweise den Bau und die Verwaltung von Studentenwohnungen in Universitätsstädten. Ein wicht¡- ges Standbein sind außerdem Fachmarktzentren in Osteuropa.^[15]

Die Tengelmann-Gruppe erwirtschaftete 2016 einen Umsatz von 9 Mrd. EUR und konnte über die vergangenen vier Jahre jedes Jahr Umsatzsteigerungen ausweisen (s. Anhang 1).^[16]

2.2 Kurze Geschichte der Tengelmann-Unternehmensgruppe

Der erste Vorläufer der Tengelmann-Unternehmensgruppe ist im Jahr 1867 der Großhan­del ״Wilhelm Schmitz-Scholl“ welcher mit Kaffee & Tee aber auch mit anderen Kolonialwa­ren Handel betreibt. Auch eine eigene Kaffeerösterei ist früh Bestandteil des Unterneh­mens. Der Name Tengelmann taucht 1893 das erste Mal auf. In diesem Jahr wird die Fir­ma ״Kaffee-Import-Geschäft-Emil-Tengelmann“ ins Bochumer Handelsregister eingetragen. Im Jahre 1914 betreibt Tengelmann bereits 560 Filialen und mehrere Produktionsbetriebe für Lebensmittel. Nach den zwei Weltkriegen eröffnet 1954 der erste Tengelmann- Selbstbedienungsladen. 1966 steigt die Unternehmensgruppe, mittlerweile in dritter Gene­ration, in das Discountgeschäft ein. Nach der Akquisition der ״Kaiser's Kaffee Geschäfte AG“ 1971 eröffnet 1972 die erste ״PLUS“-Filiale. 1985 kommt es mit der Übernahme von Anteilen der OBI-Baumärkte zu einer ersten strategischen Diversifikation, welche 1990 mit dem Kauf der Modekette ״Modea“ und 1994 mit der Eröffnung des Textildiscounters ״KiK“ weitergeführt wird. Auch eine internationale Diversifikation findet statt, indem sich Tengel- mann 1989 am größten ungarischen LEH-Unternehmen beteiligt. Anfang der 2000er geht die Ost-Expansion mit Plus-, KİK- und OBI-Filialen unter anderem in Russland, Rumänien und Kroatien weiter. 2009 wird Plus weitgehend an EDEKA abgegeben. Im Jahr darauf beginnt die Venture-Kapital-Tätigkeit der Gruppe, indem junge E-Commerce-Unternehmen wie Zalando und Babymarkt unterstützt werden. In den folgenden Jahren kommen eine große Anzahl weiterer Beteiligungen, auch im Bereich der Lebensmittel Start-Ups, dazu. Gleichzeitig wird eine weitere Internationalisierung forciert, indem beispielsweise TEDİ 2015 die erste spanische Filiale eröffnet und KİK nach Polen expandiert. 2016 kommt es zum Verkauf der Kaiser’s Tengelmann-Märkte. 2018 wird die Venture-Capital-Sparte mit mehr Kapital ausgestattet und der langjährige CEO Karl-Erivan Haub wird nach seinem wahrscheinlichen Tod durch seinen Bruder ersetzt.^[17]

Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass die Tengelmann Unternehmensgruppe bereits seit 1985 nicht mehr ausschließlich im Lebensmitteleinzelhandel engagiert war. Durch weitere strategische Diversifikationen wurde über Jahrzehnte die Relevanz des eins­tigen Kernthemas Lebensmittel immer geringer, bis sie im Jahre 2017 durch den Verkauf der Kaiser’s Tengelmann-Märkte endgültig zu einer untergewichteten Branche im hoch diversifizierten Beteiligungsportfolio wurde.

2.3 Aktuelle Entwicklungen auf dem deutschen LEH-Markt

Der bedeutendste Lebensmittelhändler in Deutschland ist 2016 mit über 25% Umsatzanteil die EDEKA-Gruppe, gefolgt von der Schwarz-Gruppe (Lidi und Kaufland) sowie der RE- WE-Gruppe, welche beide jeweils etwa 15% Marktanteil auf sich vereinen. Aldi erreicht als Viertplatzierter ca. 12%. Die größten vier Anbieter vereinen demnach insgesamt etwa zwei Drittel des ca. 172 Mrd. EUR großen deutschen LEH-Marktes auf sich.^[18] Bei Berechnung der Marktanteile ohne die meist in den Zahlen enthaltenen Drogeriemärkte, kommen die vier genannten Handelsketten sogar auf Marktanteile von insgesamt etwa 85%.^[19]

Die umsatzstärksten Unternehmen konnten ihre Marktanteile fast jährlich Überdurchschnitt- lieh ausbauen, während kleinere Anbieter eher langsamer als der Markt wuchsen, oder Umsatzeinbußen zu beklagen hatten.^[20]

Mit der Übernahme der Kaiser’s Tengelmann-Märkte durch EDEKA und REWE, sowie die Übernahme der 160 Coop/Sky-Märkte in Schleswig-Holstein, ebenfalls durch REWE, setzt sich eine seit Jahren andauernde Konsolidierungs- und Konzentrationsentwicklung fort. Der deutsche Lebensmittelmarkt ist mittlerweile annähernd oligopolistisch strukturiert.^[21]

Zusätzlich haben die Discounter in den letzten Jahrzehnten in hohem Maße Marktanteile gewinnen können; eine Entwicklung, die 2008 mit einem Umsatzanteil von 44,5% am ge­samten LEH-Markt ihren Höhepunkt fand. 2016 betrug der Discountanteil 42%.^[22]

Die Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) prognostiziert einen über Jahre wachsenden Gesamt-LEH-Markt. Ein wichtiger Grund dafür sei unter anderem ein steigendes Qualitäts­bewusstsein der Deutschen, welches zu steigenden Durchschnittspreisen führe. Gleichzei­tig stagnierten jedoch die abgesetzten Mengen.^[23]

2.3.1 Branchenstrukturanalyse nach Porter

Michael E. Porter legt in seinem Five Forces Modell fünf relevante Größen fest, die nach seiner Theorie hinreichend sind, um die Dynamiken innerhalb und außerhalb einer Branche ganzheitlich zu beschreiben. Bei den fünf Kräften handelt es sich um die Bedrohung durch neue Anbieter, Wettbewerbsintensität, Verhandlungsstärke der Lieferanten bzw. der Kun­den, sowie die Möglichkeit einer Substitution. Je stärker diese Kräfte ausgeprägt sind, des­to geringer ist grundsätzlich das Gewinnpotenzial der Branche.^[24] Im Folgenden werden diese Faktoren auf den LEH-Markt bezogen.

Die Eintrittsbarrieren auf dem deutschen LEH-Markt sind als sehr hoch zu bewerten. Folg- lieh ist die Gefahr durch neue Anbieter daher eher gering. Durch die sehr gute Filialabde- ckung fällt es neuen Anbietern schwer, noch lukrative Standorte zu finden.^[25] Die fortge­schrittene Konsolidierung des oligopolistischen Marktes hat zusätzlich zu übermächtigen Anbietern geführt, die bei der Lebensmittelindustrie vorteilhafte Konditionen aushandeln können. Auch von weiteren Größen- und damit Kostenvorteilen, wie der Einsparung von Gemeinkosten durch einen hohen Standardisierungsgrad, gemeinsame Werbung und einer großen Anzahlen von Filialen können die bestehenden Anbieter profitieren. Für diese The­se spricht, dass der größte Einzelhändler der Welt, Walmart, 2006 nach zehn Jahren sein defizitäres Deutschlandgeschäft aufgeben musste, da es dem Oligopol aus EDEKA, REWE und den Discountern nicht genug entgegen zu setzen hatte.^[26]

Die interne Wettbewerbsintensität dagegen muss trotz der oligopolistischen Struktur als äußerst hoch bezeichnet werden. Im Bereich des Discounts liefern sich die Anbieter einen scharfen Preiswettbewerb, während sich die Supermärkte über immer bessere Servicean­gebote und Einkaufserlebnisse abzugrenzen versuchen. Die harte Wettbewerbsintensität führt zu Lebensmittelpreisen, die im europäischen Vergleich bei überdurchschnittlichem Einkommen nur durchschnittlich sind.^[27] Die im Bereich der Eintrittsbarrieren genannten Größenvorteile der Oligopolisten können auch hier wettbewerbsverstärkend angeführt wer­den. Sie führen zu intensivem Druck auf kleinere Anbieter.

In Bezug auf die Verhandlungsstärke der Lieferanten muss klar zwischen großen Anbietern mit sogenannten ״Must-Stocks“, also Artikel, die jeder Vollsortimenter benötigt, und kleine­ren Lebensmittelproduzenten, differenziert werden. Während die großen FMCG-Anbieter sich in einer deutlich komfortableren Situation befinden als kleinere Anbieter, müssen diese sich die Konditionen von den wenigen großen Handelsunternehmen diktieren lassen. Aber auch die großen Lebensmittelhersteller sind in Deutschland in einer deutlich angespannte­ren Lage als in weniger konzentrierten Märkten, als dem deutschen LEH-Markt.^[28] Auch sie befinden sich in einer Abhängigkeitsposition, da der Wegfall einer der großen Kunden un­weigerlich zu heftigen Umsatzeinbußen führen wird. Anfang 2017 beispielsweise listete

EDEKA sowohl Artikel des weltweit größten Bierherstellers AB-lnBev, als auch des großen Schokoriegelproduzenten Mars aus. Dies zeigt, dass sich die großen Händler auch äußerst aggressiver Methoden bedienen, um ihre Konditionsforderungen durchzusetzen.^[29] Zusam­menfassend ist der Lebensmittelmarkt in Deutschland durch die oligopolistische Handels­Struktur eher ein Nachfragermarkt.

Die Verhandlungsstärke der Abnehmer des LEHs ist als sehr hoch einzustufen. Für Kon­sumenten ist es, durch die annähernde Überversorgung durch LEH-Filialen, ein Leichtes, den Anbieter zu wechseln. Je nach Präferenz können Konsumenten besonders günstig, oder besonders komfortabel einkaufen und ihre Einkaufsstätte ohne großen Aufwand wechseln. Allein in strukturschwachen Regionen, kann es lokal dazu kommen, dass Anbie­ter ein Monopol betreiben können. In durchschnittlich bevölkerten Bereichen in Deutsch­land wird es zu dieser Situation jedoch nicht kommen. Diese Verhandlungsstärke spielt der deutsche Konsument auch ohne zu zögern aus; Untersuchungen zur Einkaufsstättentreue bescheinigen den Kunden ein eher treuloses Verhalten.^[30]

Die letzte der fünf Kräfte, die Möglichkeit zur Substitution, ist als momentan noch gering, allerdings als steigend einzustufen. Es wird zukünftig mit erhöhtem LEH-Umsatz im E­Commerce gerechnet. Die bestehenden Anbieter sehen sich hier einer völlig neuen Art der Bedrohung ausgesetzt. Um E-Commerce-Riesen wie Amazon, welcher seinen Lebensmit­tellieferdienst ״Fresh“ bereits in Teilen Deutschlands testet, nicht das Feld zu überlassen, ist beispielsweise REWE in einigen Teilen der BRD schon seit einigen Jahren im Bereich der Lebensmittellieferung aktiv. Auch EDEKA liefert in Berlin Lebensmittel aus.^[31] Aktuell besteht aber, abgesehen von der möglichen jedoch aufwendigen Selbstversorgung, deutschlandweit noch keine relevante Möglichkeit, den Lebensmitteleinzelhandel zu substi­tuieren.

2.3.2 Mergers & Acquisitions und Merger Endgame im deutschen LEH

Im Bereich des LEH in Deutschland wird verstärkt vom Instrument der Mergers & Acquisiti­ons Gebrauch gemacht. ״M&A“ bezeichnet die strategische Option, statt organischen Wachstums durch Umsatzsteigerung, mithilfe von neuen Kunden oder Intensivierung der Geschäftsbeziehungen zu bestehenden Kunden zu generieren, Umsätze einzukaufen. Da­zu werden Teile von Unternehmen oder ganze Einheiten übernommen und in das eigene Unternehmen integriert.^[32]

Der deutsche Lebensmittelmarkt ist weitgehend gesättigt.^[33] Die bereits sehr gute Versor­gung der meisten Deutschen mit LEH-Outlets führt dazu, dass relevantes Wachstum ein­zelner Anbieter nur noch mittels Aufkauf von bestehenden Standorten oder Anbietern zu realisieren ist.

[...]

^[1] Vgl. Statista 2018a, s. 41

^[2] Vgl. Hilscher 2017, s. 1

^[3] Vgl. Hilscher2016, s. 1

^[4] Vgl. Tengelmann 2017, s. 31

^[5] Vgl. Euromonitor2018, s. 3

^[6] Vgl. Marquardt 2016, S.1

^[7] Vgl. Hilscher 2016, s. 2

^[8] Vgl. Kaiser's Tengelmann GmbH 2018

^[9] Vgl. Tengelmann 2016, s. 33

^[10] Vgl. Weishaupt2018, s. 1

^[11] Vgl. Glaubitz 2017, s. 1

^[12] Vgl. Tengelmann 2017, s. 6

^[13] Vgl. Tengelmann 2018b, s. 1

^[14] Vgl. Tengelmann 2017, s. 27

^[15] Vgl. Kolf2018, s. 1

^[16] Vgl. Kolf2018 s. 1

^[17] Vgl. Tengelmann 2018a

^[18] Vgl. Statista 2018a, s. 42

^[19] Vgl. Bundeskartellamt 2018, s. 1

^[20] Vgl. Bulwiengesa Unternehmensberatung 2017, s. 5

^[21] Vgl. Geisler 2017, s. 1

^[22] Vgl. Statista 2018a, s. 34

^[23] Vgl. Gesellschaft für Konsumforschung 2018, s. 1

^[24] Vgl. Porter2008, s. 180ff

^[25] Vgl. Statista 2017c, s. 1

^[26] Vgl. Astinus 2015, s. 34

^[27] Vgl. Statista 2017b, s. 1

^[28] Vgl. Bundeskartellamt2018, s. 1

^[29] Vgl. Bökamp2017, s. 1

^[30] Vgl. Deter2017, s. 1

^[31] Vgl. Beimdicke 2017, s. 1

^[32] Vgl. Vogel 2002, s. 3

^[33] Vgl. Deter2017, s. 1