Wandel der Lernkultur innerhalb des Unternehmens und die daraus resultierenden Anforderungen an die Führungskraft

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Lernkultur im Unternehmen
2.1 Die lernende Organisation
2.2 Die nicht-lernende Organisation

3. Veränderungspotenzial der Umwelt

4. Wandel der Lernkultur im Unternehmen

5. Neues Anforderungsprofil der Führungskraft

6. Neue Lernformen
6.1 Computer Based Training
6.2 Web Based Training

7. Siemens Management Development Program S

8. Fazit

9. Quellenverzeichnis

1. Einleitung

Der Begriff Lernkultur hat vor allem in der Erwachsenenbildung deutlich an Bedeutung gewonnen und unterliegt dadurch einer großen Anzahl an stark voneinander variierenden Definitionen.¹ Bestehende Lernkulturen unterziehen sich einem Wandel, weswegen oft von neuen Lernkulturen gesprochen wird.² Nun ist zu hinterfragen, welche Kriterien ausschlaggebend für einen Wandel der Lernkulturen sind und welche Merkmale eine neue Lernkultur kennzeichnen. Auch in Seminaren der Pädagogischen Hochschule in Ludwigsburg beschäftigt man sich mit Lernkulturen und den Veränderungen innerhalb dieser Lern- und Organisationsstrukturen. Im Seminar „Lernkulturen in der Erwachsenenbildung und beruflichen Bildung“, welches von Herrn Dr. Oliver Küster im Wintersemester 2012/ 2013 durchgeführt wurde, waren besonders die unterschiedlichen Formen von Lernkulturen von großem Interesse. Beispielsweise wurde über mediengestütztes Lernen und die Wichtigkeit des nachhaltigen Lernens berichtet, beides Aspekte, welche eine neue Lernkultur ausmachen. Auch die Lernkultur in Unternehmen und dem unterliegenden Wandel in diesen Organisationen stellte ein Aufgabenfeld im Seminar dar. Hinsichtlich dieser Aufgabenstellung bereiteten wir in einer Gruppenarbeit einen Input vor, welches in Form einer Power Point Präsentation im Plenum des Seminars gehalten wurde. Die Gliederung der Präsentation wird die Ausarbeitung der Seminararbeit gestalten. Die Sachlage wird im Folgenden beschrieben.

Zunächst wird zwischen einer lernenden und einer nicht-lernenden Organisation unterschieden, um die Wichtigkeit von Lernen und Bildung im Unternehmen festzuhalten und die Umgangsformen gegenüber Organisationsproblemen und der Umwelt zu bestimmen. Anschließend wird über das Veränderungspotenzial der Umwelt berichtet, welches einen entscheidenden Faktor im Unternehmen darstellt und eine Umgestaltung innerhalb der Organisationsstrukturen hervorruft, beispielsweise muss durch die Folgen des demographischen Wandels auf das älter werdende Personal spezialisierter eingegangen werden. Solche und andere Veränderungen zwingen ein Unternehmen sich auch über die bestehende Lernkultur Gedanken zu machen, möglicherweise eine neue Lernkultur zu bestimmen, um auf den Wandel effektiver und nachhaltiger eingehen zu können. Aus diesem Grund wird die traditionelle Lernkultur der innovativen Lernkultur gegenübergestellt. Mit dem Führen einer innovativen Lernkultur wird auch die Führungskraft angesprochen. Moderne Führungskompetenzen fordern ein neues Anforderungsprofil für Führungskräfte, auf welches im weiteren Verlauf der Arbeit näher eingegangen wird. Ebenso die Handhabung neuer Lernformen, wie das bereits erwähnte mediengestützte Lernen, ist einer neuen Lernkultur inbegriffen. Deshalb werden zwei Formen des E-Learnings, zum einen das Computer Based Training und zum anderen das Web Based Training, präsentiert. Ein Fallbeispiel der Siemens AG zur Weiterbildung des eigenen Führungspersonals soll das mediengestützte Lernen verdeutlichen. Ein anschließendes Fazit gestaltet das Ende der Seminararbeit.

2. Die Lernkultur im Unternehmen

Um die Lernkultur im Unternehmen zu skizzieren, soll an dieser Stelle noch kurz auf den Begriff der Lernkultur im Allgemeinen eingegangen werden.

Die Lernkultur bezeichnet die kognitiven, kommunikativen und sozialstrukturellen Lernprozesse, deren wir uns oft gar nicht mehr bewusst sind und die als Routinen bzw. Selbstverständlichkeiten unser Lernen regeln und arrangieren. Im Mittelpunkt stehen die dafür erforderlichen fachlich-methodischen, sozial-kommunikativen, personalen und aktivitätsorientierten Kompetenzen, die sich in einem Lernhandeln unter institutionellen und nichtinstitutionellen Voraussetzungen herausbilden.³ Daraus lässt sich ableiten, dass Lernkulturen zwar institutionell und gesellschaftlich geprägt sind, aber auch in hohem Maße von den im weitesten Sinne am Lernen Beteiligten mit erzeugt werden.⁴

Anzumerken ist, dass diese Definition nur als Orientierung dienen soll, um besser im Folgekontext eingebettet zu werden. Nach Schüßler und Thurnes gibt es „nicht die eine Definition des Begriffs Lernkultur, sondern verschiedene Beschreibungen eines Wirklichkeitsbereiches. Diese variieren je nach Kontext und Beobachterstandpunkt. […] Der Begriff Lernkultur umfasst mit seinem Blick auf die Kultur des Lehrens und Lernens die ganze Breite des Feldes.“⁵

Die Lernkultur im Unternehmen beschreibt die Relevanz des Lernens und der Bildung beziehungsweise Weiterbildung im Unternehmen.⁶ Sie „ist gekennzeichnet durch die Formen der Lernarrangements und der Lernorganisation, durch die Gesamtheit des Lernangebots und der Lernmöglichkeiten und durch die Qualität der didaktisch-methodischen Fundierung.“⁷ Es geht also um die „Gesamtheit der Lern- und Entwicklungspotenziale“⁸ innerhalb des Unternehmens, die darüber entscheiden ob gelernt wird und wie mit dem neu erworbenen Wissen umgegangen wird. Die Schaffung und Pflege der Lernumstände entscheiden schließlich darüber, ob es sich um eine lernende oder um eine nicht-lernende Organisation handelt.

2.1 Die lernende Organisation

„Eine Lernende Organisation zeichnet sich immer durch die Nutzung, Veränderung und Weiterentwicklung einer gemeinsamen Wissensbasis aus.“⁹ Um das vorhandene Wissen nutzen, verändern und weiterentwickeln zu können, muss die Möglichkeit geschaffen werden auf das kollektive Wissen des Unternehmens zugreifen zu können und die gemeinsame Wissensbasis für alle abrufbar zu machen.“¹⁰ Ein Beispiel dafür ist das organisations- und unternehmensinterne Intranet, das Mitarbeitern als Informations-, Kommunikations- und Anwendungsplattform zur Verfügung steht. Darin können „Schemata, Deutungsmuster und Zusammenhänge im Unternehmen […] transparent und begreifbar gemacht werden.“¹¹ Durch ein organisationsübergreifendes Kommunikations- und Informationsmanagement ist es allen Organisationsmitgliedern möglich zu interagieren und ihr individuelles Wissen in zukünftige Entscheidungsprozesse mit einfließen zu lassen.¹² „Nur wenn situations- und aufgabenorientiert die jeweils richtigen Wissensträger zueinander finden, kann der Austausch von Know-how sichergestellt werden.“¹³ Zu jedem zukunftsentscheidenden Problem kann das zu dem Zeitpunkt aktuellste Wissen und das Expertenwissen aus dem kollektiven Erfahrungsschatz des Unternehmens angewandt werden. Auf der Suche nach Lösungen für Organisationsprobleme können die durch Erfahrung angeeigneten Handlungsoptionen reflektiert und gemeinsam bewertet werden. „Lernzentriete Unternehmen betrachten Veränderungen auf allen Ebenen als Norm“¹⁴ und verstehen, dass individuelles Lernen das kollektive Erfahrungspotential des Unternehmens fördert. Das neu erworbene Wissen des Individuums wird in die Wissensbasis eingespeist, beziehungsweise veraltete Handlungsmuster durch innovative ersetzt oder verbessert.¹⁵ „Die Veränderung kollektiven Wissens durch Individuen führt schließlich zu organisationalem Lernen.“¹⁶

Zusammenfassend sind Transparenz, Flexibilität und Vernetzung drei strukturelle Merkmale einer lernenden, intelligenten Organisation.¹⁷ „Generell wird die lernende Organisation in der Literatur durch Kriterien der Dynamik und Anpassungsfähigkeit beschrieben.“¹⁸ Mit den genannten Eigenschaften ist es der Organisation möglich, auf Umweltveränderungen konstruktiv zu reagieren und ein gewisses Flexibilitätspotenzial für zukünftige Aufgaben breitzustellen.

2.2 Die nicht-lernende Organisation

Im Gegensatz zur lernenden Organisation, die eine Veränderung von kollektiven Handlungsmustern beabsichtigt, zeichnen sich nicht-lernende Organisationen durch Risikoscheu und durch das Festhalten an bewährten und eingefahrenen Routinen aus. Die nicht-lernende Organisation kommuniziert Probleme nicht organisationsweit, sondern nur in der betroffenen Abteilung.¹⁹ Somit kann das kollektive Wissen der Organisation nicht voll ausgeschöpft werden. Des Weiteren zeichnen sich nicht-lernende Organisationen durch reaktionäre Diagnose- und Analysehandlungen von Problemen aus, anstatt kontinuierlich nach Verbesserungen zu suchen. Das Augenmerk wird auf die Lösungsstrategie anstehender Tagesprobleme gelegt, nicht auf die Antizipation möglicher Veränderungen und Schwierigkeiten in der Zukunft. „Diese Fixierung auf eine Mängelbeseitigung verhindert Reflexionsprozesse, die Erweiterung des Wissens und somit auch Lernprozesse.“²⁰ Die Organisation ist durch ihr schlechtes Wissensmanagement in ihrer Funktion als „Wissensträger, - vermittler und -multiplikator“ ²¹ blockiert.

Damit eine Organisation überhaupt neues Wissen einspeisen kann, müssen Ressourcen bereitgestellt werden, „die Handlungsspielräume für das Lernen schaffen. Unternehmen in turbulenten Umwelten brauchen Ressourcen, die es ihnen ermöglichen, auf unvorhergesehenen Situationen reagieren zu können.“²²

3. Veränderungspotenzial der Umwelt

Was eine lernende Organisation ausmacht, wurde im vorherigen Abschnitt beschrieben. Weswegen jedoch auf den Faktor Lernen und Bildung in Unternehmen eine Gewichtung gelegt wird, soll im weiteren Verlauf der Arbeit geklärt werden. Reicht das Wissen des ersten Bildungsweges nicht aus, um langfristig ein Tätigkeitsfeld auszuüben?

Für das Personal eines Unternehmens ist eine lernende Organisation deshalb wichtig, weil es auf ein Potenzial an Veränderungen stoßt, welches zumeist ohne den Faktor Bildung und Lernen nicht ausgeglichen und angepasst werden kann.²³ Veränderungen sind in jeglicher Form aufzufinden, beispielsweise ein Wandel hervorgebracht durch die Umwelt, wie der demographische Wandel. Dieses Potenzial an Veränderungen, welches durch die Umwelt ausgelöst wird, ist nicht messbar.²⁴ Aus diesem Grund muss sich eine Organisation solcher unerwarteter Entwicklungen bewusst sein und frühzeitig für die Zukunft planen. Demnach können Veränderungen auch als Herausforderungen betrachtet werden, welche Zukunftsprobleme antizipieren und nicht nur als Reaktion auf Tagesproblemen auffallen²⁵, wie in Kapitel 2.1 erläutert. Im Folgenden werden nach Lutz von Rosenstiel u.A. (2003) Veränderungen benannt, welche auf ein Unternehmen zukommen und auch neue Anforderungen an die Führungskräfte stellen.

An erster Stelle ist der technologische Fortschritt²⁶ zu benennen, welcher auch eine technische Weiterentwicklung in einer immensen Anzahl von Unternehmen hervorruft. Dadurch werden sämtliche Vorgänge beschleunigt, unter Anderem besteht eine schnellere Produktentwicklung und die Produktzyklen werden kürzer.²⁷ Die technische Entwicklung macht sich vor allem in der Nutzung des Internets bemerkbar. Mittlerweile ist jedes Unternehmen abhängig vom World Wide Web, welches durch die Handhabung von Kommunikationssystemen einen schnelleren Informationsaustausch ermöglicht. Auch können dadurch weltweit Unternehmen und ihre Produkte beobachtet und verglichen werden, sodass die Entstehung eines internationalen Markts und einer globalen Wirtschaft erfolgt.²⁸ Demnach werden Internationalisierungs- und Globalisierungsprozesse veranlasst.

Hinsichtlich eines globalen Markts steigt ebenso die Konkurrenz- und Kundenorientierung²⁹. Immer mehr Unternehmen bieten das gleiche Produkt oder die gleiche Dienstleistung an. Daraus resultiert eine größere Konkurrenz. Durch das vielseitige Angebot entstehen anspruchsvollere Nachfrager.³⁰ Deshalb müssen sich Unternehmen auf diese Veränderungen einstellen und einen besseren Service bieten.³¹

Ein weiterer Wandel ist in der Arbeitsmarktentwicklung³² vorzufinden. Viele Arbeitnehmer wurden durch die Fortschritte der Industrialisierung ersetzt, beispielsweise durch Maschinen. Diese Prozesse werden vor allem durch die technologische Entwicklung der Automatisierung vorangetrieben, welche den Abbau einseitiger Arbeitsschritte veranlasst und Arbeitsvorgänge am Arbeitsplatz anspruchsvoller gestaltet.³³ Der Mensch ist immer mehr als Prozessoptimierer tätig. Dadurch entsteht der Abbau von Personal, der unter anderem Auslöser für Arbeitslosigkeit ist.³⁴

[...]

¹ Vgl. Schüßler; Thurnes 2005, S. 7

² Vgl. Ebenda.

³ Vgl. Erpenbeck 2003, S. 8f.

⁴ Vgl. Siebert 2000, S. 3.

⁵ Schüßler; Thurnes 2005, S. 13.

⁶ Vgl. Sonntag 1996, S. 42.

⁷ Pätzhold/Lang 1999, S. 33.

⁸ Arnold/Schüßler 1998, S. 4.

⁹ Pätzhold/Lang 1999, S. 18.

¹⁰ Pätzhold/Lang 1999, S. 26.

¹¹ Ebenda, S. 27.

¹² Vgl. Ebenda, S. 27f.

¹³ Ebenda, S. 27.

¹⁴ Ebenda, S. 28.

¹⁵ Vgl. Ebenda, S.19.

¹⁶ Ulrich 1998, S. 3.

¹⁷ Vgl. Pätzhold/Lang 1999, S.28.

¹⁸ Wilkesmann 1999, S. 17.

¹⁹ Vgl. Pätzhold/Lang 1999, 28f.

²⁰ Ebenda, S.28.

²¹ Schüppel, 1996, S. 51.

²² Wilkesmann 1999, S 17.

²³ Vgl. Schüßler; Thurnes 2009, S. 80 .

²⁴ Vgl. Domsch, Regnet, Rosenstiel 2003, S. 53.

²⁵ Vgl. Domsch, Regnet, Rosenstiel 2003, S. 53.

²⁶ Vgl. Ebenda, S. 55 f.

²⁷ Vgl. Ebenda.

²⁸ Vgl. Ebenda, S. 54.

²⁹ Vgl. Ebenda, S. 53.

³⁰ Vgl. Ebenda.

³¹ Vgl. Ebenda.

³² Vgl. Ebenda, S. 54 f.

³³ Vgl. Ebenda, S. 53 ff.

³⁴ Vgl. Ebenda, S. 54 f.