Entwicklung einer Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie für den Deutschen Markt. Am Beispiel des Patent Ochsner Kübels des Unternehmens J. Ochsner AG aus Zürich

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise der Untersuchung
1.3. Methodik
1.4. Abgrenzung zentraler Termini
1.4.1. Internationales Marketing Management
1.4.2. Definition Konsumgut
1.4.3. Definition Gebrauchsgut
1.4.4. Besonderheiten des Marketing für Gebrauchsgüter

2. Analyse der Ausgangssituation der Internationalisierung des Patent Ochsner Kübels des Unternehmens J. Ochsner AG aus Zürich
2.1. Historische Entwicklung der J. Ochsner AG
2.2. Strategische Vorgaben
2.3. Definition des relevanten Marktes – Schweiz

3. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen der internationalen Marketing Planung
3.1. Situationsanalyse
3.1.1. Analyse der globalen Umwelt
3.1.2. Analyse der Unternehmensumwelt
3.1.3. Analyse des Unternehmens
3.2. Strategische internationale Marketing Planung
3.3. Strategische Zielplanung
3.4. Marktselektion und Marktsegmentierung
3.5. Planung der Markteintrittsstrategie
3.6. Planung der Marktbearbeitungsstrategie
3.7. Internationaler Einsatz des Marketing- Instrumentariums
3.7.1. Taktisch operative Zielplanung
3.7.2. Internationale Maßnahmenplanung

4. Ausgestaltung des Planungsprozesses des internationalen Marketing für den Patent Ochsner Kübel des Unternehmens J. Ochsner AG aus Zürich
4.1. Situationsanalyse
4.1.1. Analyse der globalen Umwelt
4.1.2. Analyse der Unternehmensumwelt
4.1.3. Analyse des Unternehmens
4.2. Strategische internationale Marketing Planung
4.2.1. Strategische Zielplanung
4.2.2. Marktselektion und Marktsegmentierung
4.2.3. Planung der Markteintrittsstrategie
4.2.4. Planung der Marktbearbeitungsstrategie
4.3. Internationaler Einsatz des Marketing- Instrumentariums
4.3.1. Taktisch operative Zielplanung
4.3.2. Internationale Maßnahmenplanung

5. Organisation und Controlling

6. Fazit – Kritik

Literaturverzeichnis

ANHANG

ABSTRACT

Diese Arbeit konzipiert eine Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie für den Deutschen Markt für die J. Ochsner AG aus Zürich. Dafür werden im ersten Teil die Bestandteile des internationalen Marketing beleuchtet und im Rahmen der Vorgehensweise nach Berndt / Altobelli / Sander dargestellt. Der zweite Teil beschäftigt sich mit der praktischen Umsetzung der vorher theoretisch diskutierten Instrumente, indem die Strategie- und Analysetechniken auf die Unternehmenssituation angewendet werden. Anhand der unternehmenseigenen Ressourcen und den Einflussfaktoren aus der Umwelt kann so der Export als Markteintrittsform empfohlen werden. Hinsichtlich der Auswahl der geeigneten Absatzmittler ergibt sich eine konkrete Anzahl, die den Patent Ochsner Kübel exklusiv vertreiben kann. Um diese Händler anzusprechen, müssen die Faktoren der Swissness, die Gewinnmarge, die Qualität des Produktes sowie seine Multifunktionalität im Rahmen der persönlichen Kommunikation in den Vordergrund gestellt werden. Flankierend dazu sind Kommunikationsmaßnahmen und weitere Distributionskanäle einzusetzen, um den Erfolg herbeizuführen und den Patent Ochsner als Kultprodukt zu installieren.

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Wahrnehmung der Schweiz

Abbildung 2: Planungsprozess des internationalen Marketing.

Abbildung 3: Klassische Gütertypologie

Abbildung 4: Die fünf Konzeptionsebenen eines Gebrauchsgutes.

Abbildung 5: Determinanten für das Marketing

Abbildung 6: Anforderungen / must-Kriterien-ohne nice to have.

Abbildung 7: Produktvariante B.

Abbildung 8: Häufigste Formen der Marktabgrenzung

Abbildung 9: Kriterien für die Bestimmung des relevanten Marktes

Abbildung 10: Issue Impact Matrix.

Abbildung 11: Porter´s Five Forces Modell

Abbildung 12: Verfahren der Länderauswahl

Abbildung 13: Segmentierungskriterien für Privatkunden

Abbildung 14: Internationalisierungsgrade

Abbildung 15: Organisationsalternativen des Exports.

Abbildung 16: Vor- und Nachteile der Pionierstrategie

Abbildung 17: Vor- und Nachteile der Folgerstrategie

Abbildung 18: Wasserfall- und Sprinkler-Strategie

Abbildung 19: Grundtypisierung Vertriebswege

Abbildung 20: Kommunikationsinstrumente

Abbildung 21: PEST Analyse für die J. Ochsner AG.

Abbildung 22: Issue Impact Matrix

Abbildung 23: Umsatzanteile im Einzelhandel.

Abbildung 24: Porter´s Five Forces

Abbildung 25: Stärken-Schwächen Analyse

Abbildung 26: Punktwert-Verfahren

Abbildung 27: Mitglieder des CI.

Abbildung 28: Bewertung der größten 50 Städte in Deutschland.

Abbildung 29: Ablauf der nachfolgenden Phasen

Abbildung 30: E-Shop

Abbildung 31: Startseite Patent Ochsner Kübel.

Abbildung 32: Bildmaterial für Anzeigen

Abbildung 33: Suchergebnis "Patent Ochsner Kübel"

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

"Qualität, Präzision, Zuverlässigkeit, Exklusivität und internationale Anerkennung sind nur einige der Antworten, die man auf Fragen erhält, was die Schweizer Produkte auszeichnet. Bei 'Made in Switzerland' handelt es sich um eine echte Powerbrand, die automatisch auf Schweizer Produkte und Dienstleistungen übertragen wird"^[1].

Die Kennzeichnung Swiss made ermöglicht es besonders Anbietern des Premium-Segments, die Produkte erfolgreich im internationalen Kontext zu platzieren und hat auch speziell für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) eine hohe Attraktivität trotz des meist geringen Marketing Budgets.^[2] Die folgende Abbildung verdeutlicht die internationalen Assoziationen mit der Schweiz und stellt damit das Potenzial für Schweizer Unternehmen heraus, ihre Produkte auch über die Landesgrenzen hinaus anzubieten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wahrnehmung der Schweiz (Quelle: In Anlehnung an: htp St. Gallen: Eine starke Co-Brand für KMU [online], 2010, S.12.)

Es wird deutlich, dass die Wahrnehmung der Schweiz besonders in den positiven Merkmalen hoch bewertet wird. Die Deutsche Wahrnehmung zeigt im Speziellen, dass die Schweiz als Produzent von qualitativ hochwertigen Produkten, innovativ und modern verstanden wird, deren technologische Forschung auf der höchsten Ebene stattfindet. Auch die Aspekte der Attraktivität, Zuverlässigkeit und Vertrauenswürdigkeit, internationaler Respekt und die Umweltfreundlichkeit werden hoch bewertet. Einzig ein niedriges Preisniveau wird aus Deutscher Sicht nicht wahrgenommen.

Basierend auf dieser vorherrschenden Assoziation und der Tatsache, dass Deutschland der Kernabsatzmarkt der Schweiz ist^[3], scheint es sinnvoll, für Schweizer Unternehmen, die erste internationale Tätigkeit in der Bundesrepublik Deutschland zu wagen und besonderen Fokus auf die dargestellten Attribute zu legen.

Das Unternehmen J. Ochsner AG aus Zürich hat das Ziel, sein Produkt, die Neuauflage des Patent Ochsner Kübels, über die Schweizer Landesgrenzen hinaus auch im Deutschen Markt zu etablieren und damit die Marke Ochsner sowohl wieder zu beleben als auch fest zu positionieren. Zum aktuellen Zeitpunkt hat das Produkt in der Schweiz nur noch einen bedingten Bekanntheitsgrad vorzuweisen, der durch die Neuauflage und Neupositionierung als exklusives Wohnaccessoire deutlich aufgewertet werden soll. Ein weiterer Effekt, der erzielt werden soll, ist die eindeutige Abgrenzung von der Band Patent Ochsner sowie den Unternehmen OchsnerSport und Ochsner Shoes, die zur Zeit deutlich mehr Bekanntheit und Aufmerksamkeit generieren, als der Patent Ochsner Kübel.^[4]

Aufgrund dessen gilt es zum Einen zu prüfen, ob der Swissness Aspekt auch für das Unternehmen J. Ochsner AG aus Zürich gilt und zum Anderen, inswieweit eine Konzeption für den Markteintritt und die Marktbearbeitung für den Deutschen Markt anhand der wissenschaftlichen Erkenntnisse aus der Fachliteratur realisierbar ist.

1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise der Untersuchung

Im Fokus dieser Arbeit steht die Ausarbeitung einer Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie für den Patent Ochsner Kübel in den Deutschen Markt. Es sollen sowohl die Einflussfaktoren auf den Erfolg, die potenzielle Markteintrittsform als auch die Umsetzung der Marketingmaßnahmen ausgearbeitet werden. In einem ersten Schritt wird besonderer Wert auf die analytischen Möglichkeiten gelegt, die zur Erfassung der Situation sowie der potenziellen Möglichkeiten für den Markteintritt und die Bearbeitung dienen. Im zweiten Schritt wird die praktische Anwendung aufgezeigt, deren Hauptaugenmerk auf der konzeptionellen Ausarbeitung der Marketing-Aktivitäten, mit besonderem Fokus auf die Kommunikation und Distribution des Produktes, liegt. Die grundsätzliche Zielsetzung baut auf den folgenden Thesen auf, die anhand des anfänglichen Wissensstandes entwickelt wurden:

- Eine Markteintritts- und Marktbearbeitungskonzeption kann nicht standardisiert für den Patent Ochsner Kübel entwickelt werden.
- Analyse- und Strategieinstrumente benötigen Anpassungen, um auch für kleine und mittelständische Unternehmen wie die J. Ochsner AG gelten zu können.
- Der Vertrieb des Patent Ochsner Kübels in Deutschland kann nur durch exklusive Partner stattfinden.
- Die mit der Schweiz assoziierten Charakteristika können für die Marketing Maßnahmen des Patent Ochsner Kübels genutzt werden.

Ziel der Arbeit ist es, diese Thesen durch die folgenden Analysen und Empfehlungen bewerten zu können. Somit kann im Fazit festgestellt werden, ob die Thesen verifiziert oder zu negiert werden konnten.

Die Vorgehensweise, anhand derer die Untersuchung der Thesen systematisch vorgenommen wird, ist der Planungsprozess des internationalen Marketing nach BERNDT/ ALTOBELLI/ SANDER, der in der folgenden Abbildung zu sehen ist:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Planungsprozess des internationalen Marketing (Quelle: In Anlehnung an: Berndt, R; Altobelli, C; Sander, M.: Internationales Marketing- Management, 2010, S.14.)

Diese Vorgehensweise zeigt einen vollständigen Ablauf der Planungsprozesse auf, so dass sie für die Ausarbeitung dieser Arbeit als geeignet klassifiziert werden kann. Die einzelnen Planungsschritte werden einzeln erörtert und für die Anwendung in der Praxis dargelegt. In der relevanten Fachliteratur wird der Fokus zumeist auf Teilbereiche gelegt, in denen vertiefende Kenntnisse vermittelt werden sollen. Da jedoch keine vollständige Struktur vorgegeben wird, anhand derer die Umsetzung des internationalen Marketing erfolgen soll und damit eine ganzheitliche Betrachtung des Planungsprozesses fehlt, ist an dieser Stelle die Vorgehensweise nach BERNDT/ ALTOBELLI/ SANDER zu favorisieren.^[5]

So wird eine Situationsanalyse durchgeführt, die die aktuellen Gegebenheiten der globalen Umwelt, der Unternehmensumwelt und der Unternehmenssituation darlegt. An dieser Stelle werden die Einflussfaktoren, die die internationale Tätigkeit bedingen identifiziert und analysiert, so dass Erkenntnisse über die Chancen und Risiken als auch Schwächen und Stärken gewonnen werden können.

Als zweiter Schritt des Planungsprozesses erfolgt die strategische internationale Marketing Planung, die die strategische Zielplanung enthält. Nachdem die Ziele definiert worden sind, erfolgt die Marktselektion und Segmentierung, die Planung der Markteintrittsstrategie und die Marktbearbeitungsstrategie.

Der dritte Schritt impliziert die Ausarbeitung für den Einsatz der Marketing Instrumente. Die strategischen Ziele werden in operative Teilziele weiter entwickelt, die durch den Einsatz der vier Instrumente Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik realisiert werden.

Die beiden letzten Schritte enthalten die Realisierung der Auslandsaktivitäten sowie deren Kontrolle. Begleitend zu den einzelnen Schritten wird außerdem der Personaleinsatz der internationalen Tätigkeit geplant, so dass eine umfassende Betrachtung des Projektes ermöglicht wird. Jedoch wird dieser Teil der Untersuchung nicht betrachtet, da Aussagen über die Realisierung und die umfassende Kontrolle im Rahmen dieser Untersuchung nicht möglich sind. Sie umfasst die Konzeption, anhand derer die Umsetzung zu einem späteren Zeitpunkt erfolgen soll.

Grundsätzlich wird im Rahmen dieser Arbeit die vorgegebene Struktur nach BERNDT/ ALTOBELLI/ SANDER eingehalten. Aufgrund der Tatsache, dass die Zielsetzung jedoch in einer Ausarbeitung eines Konzeptes für den Markteintritt liegt, wird eine erste Anpassung vorgenommen. So entfällt der Bereich der Realisierung der Auslandsaktivitäten, da dies erst anhand des folgenden Konzeptes ermöglicht werden soll. Des Weiteren werden sowohl der Personaleinsatz als auch die Kontrolle der Tätigkeit als Teil der Planung verstanden.

Die Arbeit ist in sechs Kapitel untergliedert, deren Struktur anhand des ausgewählten Planungsprozesses nach BERNDT/ ALTOBELLI/ SANDER erarbeitet wurde.

Das erste Kapitel umfasst die Einleitung, die den Leser in die grundsätzliche Thematik einführt und die Abgrenzung der zentralen Termini internationales Marketing Management, Konsumgut, Gebrauchsgut und des Marketing von Gebrauchsgütern vornimmt. Weiterhin wird in diesem Kapitel die Ausgangssituation dargelegt, sowie auch die Zielsetzung der Verfasserin. Weiterhin enthält dieser Teil die Theorie zum Experteninterview, dessen Ergebnisse als Basis für die praktische Umsetzung der Marketing-Aktivitäten dienen.

Das zweite Kapitel enthält sowohl die Informationen über die historische Entwicklung des Unternehmens J. Ochsner AG als auch des Patent Ochsner Kübels. Darauf aufbauend, werden die strategischen Vorgaben durch die Unternehmensleitung dargestellt und der aktuelle relevante Markt, die Schweiz, erläutert.

Im dritten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen für den Planungsprozess des internationalen Marketing vorgestellt und erläutert. Dabei werden die einzelnen Schritte beschrieben, analysiert und ihre Vor-und Nachteile eruiert. An dieser Stelle werden damit die Grundbausteine für das darauf aufbauende vierte Kapitel gelegt.

Das vierte Kapitel thematisiert die praktische Umsetzung der vorher thematisierten theoretischen Grundlagen der Untersuchung. Dabei werden die erarbeiteten Analysen, Methoden und Maßnahmen auf das Unternehmen J. Ochsner AG und den Patent Ochsner Kübel angewendet und Handlungsempfehlungen im Bereich des Marketing ausgesprochen.

Das fünfte Kapitel umfasst die Organisation und das Controlling der zukünftigen Auslandsaktivitäten. Dabei wird auf die zu empfehlenden Maßnahmen eingegangen, die für die J. Ochsner AG bei der internationalen Tätigkeit von Relevanz sind.

Im sechsten und letzten Kapitel wird ein Fazit gezogen und die kritischen Punkte, die im Rahmen der Ausarbeitung, sowohl in Bezug auf die wissenschaftlichen Vorgehensweisen als auch die praktischen Umsetzung, festgestellt wurden, aufgeführt.

1.3. Methodik

Um die theoretischen Grundlagen für die vorliegende Untersuchung anzuwenden, Erkenntnisse zu untermauern und neue gewinnen zu können, wurden sogenannte Experteninterviews im Zeitraum von April bis Juli durchgeführt. Dabei wurden als Experten sowohl Innenarchitekten als auch Mitarbeiter von Einrichtungshäusern definiert, da ihr Wissen um den aktuellen Bedarf und die Trends im Einrichtungsbereich als relevant einzustufen ist. Jedoch wurden die Experteninterviews als richtungsweisende Empfehlungen verstanden, um einen generellen Eindruck der Marktlage sowie der Spezifika seitens der Händler und der Kundenstruktur zu erlangen. Ihre Angaben fließen in die Ergebnisse dieser Untersuchung mit ein, werden aber nicht gesondert betrachtet.

Das Marktforschungsinstrument des Experteninterviews gehört neben der Fokus Gruppe, der direkten und indirekten Beobachtung, dem Gruppeninterview und diversen projektiven Verfahren, wie beispielsweise Wortassoziationen, zur qualitativen Marktforschung.^[6] Damit ist es von der quantitativen Methodik zu differenzieren, da es sich auf die Erhebung von Motiven, Verhaltensweisen und Einstellungen, die sich im Unterbewussten des Probanden abspielen, sowie das Identifizieren, Beschreiben und Begreifen von psychologischen und soziologischen Zusammenhängen bezieht.^[7] Im Gegensatz zu quantitativen Methoden, die Aussagen über Häufigkeiten, messbare Unterschiede oder eine standardisierte Zuordnung von Faktoren ermöglichen, streben qualitative Forschungen die Erfassung und Interpretation des zu untersuchenden Problems an.^[8] So wird auch die Kommunikation und Interaktion zwischen dem Interviewer und dem befragten Experten in die Auswertung einbezogen, da sie einen konstitutiven Charakter haben und Aufschluss über Motive und Einstellungen geben können, die unterbewusst eine Rolle spielen.^[9]

Nach KEPPER werden zunächst die folgenden fünf Aufgabenfelder der qualitativen Marktforschung herausgestellt, die auch für die Methode des Experteninterviews relevant sind:

- Strukturierung

Die Identifizierung und Erfassung von relevanten Einflussgrößen und Dimensionen aus Kundensicht bei geringem Wissen über das Untersuchungsfeld.

- Qualitative Prognose

Unter den Voraussetzungen, dass eine quantitative Prognose aufgrund fehlenden Zahlenmaterials unmöglich ist, der Untersuchungsgegenstand quantitativ nicht erfasst werden soll oder kann oder wenn diese Form der Forschung unverhältnismäßig hohe Kosten generieren würde.

- Ideengenerierung

Um kreatives Ideenpotenzial zu schaffen und durch problembezogene Aussagen der Probanden kreative Prozesse zu stimulieren.

- Screening

Als Möglichkeit Grobanalysen verschiedener Konzepte, Ideen oder Objekte durchzuführen.

- Ursachenforschung

Das Begreifen von komplexen, tabuisierten oder wenig bekannten Zusammenhängen und Ursachen in einer natürlichen Kommunikationssituation.^[10]

Die Frage, inwieweit der Befragte als Experte^[11] zu definieren, beziehungsweise ab wann eine Person als solche zu bezeichnen ist, kann unterschiedlich beantwortet werden. So bezeichnet ALTOBELLI Experten als Personen, „welche (…) über ein besonderes Fachwissen bzw. besondere Erfahrungen verfügen.“^[12]

Für SCHOLL hingegen ist ein Experte dadurch bestimmt, dass er verantwortlich für eine bestimmte Aufgabe ist und die relevanten Informationen aufgrund eines privilegierten Status nutzen kann.^[13]

MEUSER / NAGEL stellen heraus, dass der Status als Experte relational ist und stets durch den jeweiligen Forschungsgegenstand bedingt ist. So kann eine Person, je nach Untersuchungsfrage, sowohl als Experte als auch als Betroffener fungieren.^[14]

Ausgehend von den vorangegangenen Definitionen wird von folgender Arbeitsdefinition ausgegangen:

Die Bezeichnung des Experten erfolgt durch den Interviewer, der die Person aufgrund diverser Merkmale als solchen für seine Zwecke installiert.

Grundsätzlich dient das Experteninterview der „Rekonstruktion von Expertenwissen“^[15], um Informationen über Sachverhalte oder Verhaltensweisen zu erlangen. Da die Informationsgewinnung beziehungsweise die Methodik Besonderheiten aufweist, soll MERK zufolge ein Fragebogen als Hilfsmittel genutzt werden und nicht nur die Möglichkeit des freien Gesprächs.^[16] Auch BEREKOVEN ET AL erklären, dass ein sogenannter Interview-Leitfaden erstellt werden muss, der eine Vergleichbarkeit einzelner, qualitativer Interviews ermöglicht.^[17] Dieser enthält die zu besprechenden Themen und Aspekte des Untersuchungsgegenstandes, wobei sowohl eine Variation des Umfanges als auch der zeitlichen Abfolge der Fragen möglich ist. Er fungiert demnach als Hilfe für den Interviewer um entweder bestimmte Fragen nicht zu vergessen oder um der Struktur und nötigen Vergleichbarkeit Rechnung zu tragen.^[18] Das Ziel ist es, die befragten Personen durch informationsgenerierende Fragen zu motivieren, die Forschungsfrage zu beantworten, aber ihnen gleichzeitig genügend Freiraum für die eigene Interpretation von relevanten Aspekten zu ermöglichen.^[19]

Dementsprechend sind für die Konzeption vermehrt offene Fragen (open-ended / response question) zu verwenden, die den Befragten nicht in der Beantwortung einschränken und keine vorgegebene Richtung seitens des Interviewers bedeuten.^[20] Mit ihrer Hilfe sind eine unverzerrte Meinungsäußerung und eine große Bandbreite an Antworten möglich.^[21] Jedoch kann die Verwendung von offenen Fragen auch Nachteile mit sich bringen. So können die erlangten Auskünfte, aufgrund der „Multidimensionalität der offenen Frage“^[22], den eigentlichen Untersuchungsbestand unbeantwortet lassen, durch die individuelle Ausdrucksfähigkeit des Befragten falsch interpretiert werden und auch ihre Auswertung kann sich als schwierig erweisen.^[23]

Geschlossene Fragen (structured questions / fixed-alternative questions) hingegen werden als solche verstanden, die keine freien Antwortmöglichkeiten ermöglichen, sondern diese von Beginn an vorgeben. Nachteilig bei ihrer Verwendung ergeben sich die Aspekte, dass die individuelle Beantwortung des Befragten eingeschränkt beziehungsweise nicht realisierbar, die passende Antwortmöglichkeit nicht vorhanden ist, oder dass sich die möglichen Antworten überschneiden.^[24] Aufgrund ihrer Einschränkungen sind sie nur vereinzelt für das Experteninterview zu empfehlen und eignen sich eher für die Abfrage von Fakten wie beispielsweise demografischen Daten. Für den Interviewleitfaden, anhand dessen die Experteninterviews erfolgten, wurden hauptsächlich offene Fragen verwendet, die dem Experten ausreichend Freiraum für die Beantwortung ließen. Somit können auch Informationen generiert werden, die im Zusammenhang mit der Beantwortung der offen gestellten Frage stehen.

Letztlich ist beim Experteninterview zu beachten, dass die Gesprächssituation stimmig ist. Sie kann dabei von der gewählten Berufsgruppe, des Bildungsstandes und weiteren Aspekten, wie auch dem Empathievermögen des Interviewers, determiniert werden.

1.4. Abgrenzung zentraler Termini

1.4.1. Internationales Marketing Management

Grundsätzlich wird der Begriff des Managements^[25] in funktionales Management und institutionales Management differenziert. Dabei ist unter institutionalem Management die Gruppe von Personen zu verstehen, die über die Anweisungsbefugnis verfügt und entsprechend auch die Aufgaben und Rollen des Managements inne hat.^[26] Das funktionale Management hingegen bezieht sich auf die Funktionen und Prozesse, die innerhalb eines Unternehmens stattfinden. Diese folgen linear aufeinander und stellen damit die fundamentalen Subprozesse der Managementprozesse dar. Laut FAYOL, der den ersten systematischen Bezugsrahmen aufstellte, sind dies die Vorschau und Planung, Organisation, Anweisung und Koordination und Kontrolle, die innerhalb eines Unternehmens stattfinden.^[27] Diese funktionale Auffassung der Begrifflichkeit Management wird auch im Rahmen dieser Arbeit verwendet, da hier die zu erfüllenden Aufgaben und Prozesse im Vordergrund stehen. Für den Fall, dass die ausübenden Personen thematisiert werden, wird speziell vom Manager oder dem Management-Team gesprochen.

Marketing im Allgemeinen kann auf die unterschiedlichste Weise definiert werden. Da es unzählige Definitionen mit ähnlicher Bedeutung gibt, wird an dieser Stelle die Definition der AMERICAN MARKETING ASSOCIATION exemplarisch aufgeführt:

„Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large.”^[28]

Das internationale Marketing^[29] unterscheidet sich zunächst nicht grundlegend vom nationalen Marketing, da dieselben Prinzipien gelten und auch die methodischen Instrumente analog eingesetzt werden. Erst mit zunehmender Fokussierung auf die internationale Tätigkeit und der damit verbundenen, gesteigerten Zahl der Entscheidungsparameter, werden die Differenzen zum nationalen Marketing ersichtlich.^[30] Grundsätzlich kann das internationale Marketing anhand der Charakteristika von HUMMEL definiert und vom nationalen Marketing abgegrenzt werden:

- Die Marketingaktivitäten des Unternehmens werden in mehreren Ländern gleichzeitig durchgeführt, und zwar nicht fallweise, sondern als Ausprägung der laufenden Geschäftstätigkeit,
- jede einzelne Marketingentscheidung in den bearbeiteten Ländern wird als Teil eines umfassenden Gesamtkonzeptes verstanden und umgesetzt,
- alle Aktivitäten unterliegen einer systematischen Planung, so dass anhand von Marketing-Gesichtspunkten eine intentionale Bearbeitung der Auslandsmärkte erfolgt.^[31]

Additional dazu, impliziert das internationale Marketing, dass sich die Komplexität der Marketingentscheidungen intensiviert, da, besonders bei der Bearbeitung von mehreren Ländern, die Heterogenität dieser Märkte, die zu treffenden Entscheidungen erschwert.^[32]

Für alle existierenden Definitionen gilt simultan, dass die bisherige Denk- und Herangehensweise des Marketing auf die internationalen Umstände übertragen werden muss. Auch die mögliche individuelle Adaption der Aktivitäten an die Besonderheiten, Rahmenbedingungen und kulturellen Unterschiede des jeweiligen Landes, ist als eine Notwendigkeit anzusehen.^[33] So haben auch BACKHAUS ET AL zunächst den Grundsatz aufgestellt, dass beim internationalen Marketing die Menge der Märkte analog eine Vermehrung der Marketingaufwendungen bedingt, die aufgrund der länderspezifischen und regionalen Unterschiede nivelliert werden müssen.^[34] Dementsprechend steigt auch der Koordinationsaufwand der einzelnen Marketingaktivitäten, um einen einheitlichen, internationalen Auftritt des Unternehmens sichern zu können.^[35]

An dieser Stelle ist weiterhin anzumerken, dass das internationale Marketing im Gegensatz zum nationalen Marketing veränderten Modalitäten gegenübersteht, die BRUNS wie folgt definiert:

- Art und Weise der Informationsbeschaffung verändert sich,
- Unternehmen trifft auf Markteintrittsbarrieren,
- Verbraucher weisen andere Verhaltensmuster auf,
- Wettbewerber verhalten sich anders als im Stammmarkt,
- rechtliche Rahmenbedingungen sind verschieden,
- Steuersysteme sind unterschiedlich,
- es herrschen differente sozio-kulturelle Modalitäten,
- politische Risiken,
- wirtschaftliche Risiken.^[36]

Aufgrund dieser Erkenntnis kann die These formuliert werden, dass das internationale Marketing nicht eine rein quantitative Expansion des nationalen Marketing ist, sondern vielmehr auch die inhaltlich-qualitative Intensivierung von Inhalten und Definitionen.^[37] So beschreiben auch BACKHAUS ET AL ergänzend zu der bereits getroffenen Aussage, dass bei einer grenzüberschreitenden Tätigkeit der Informations- und Koordinationsbedarf, das Risiko und die Komplexität als auch die Managementanforderungen als besonders zu kennzeichnen sind. Es müssen Informationen über den Zielmarkt, dessen Kunden und Bedürfnisse sowie die rechtlichen, politischen, kulturellen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen gewonnen werden. Eng mit der Notwendigkeit der gründlichen Informationsversorgung verknüpft, ist das unternehmerische Risiko, welches durch mangelhafte Informationsversorgung dergestalt sein kann, dass der Erfolg im internationalen Umfeld unabsehbar und kaum kalkulierbar ist. In Bezug auf den gesteigerten Koordinationsaufwand als auch auf die Komplexität und Managementanforderungen müssen sowohl die einzelnen nationalen Aktivitäten sorgfältig abgestimmt, die Ressourcen sinnvoll optimal eingesetzt, als auch die Anforderungen an die Führung präzisiert werden.^[38]

Somit lässt sich die folgende Arbeitsdefinition für Internationales Marketing beziehungsweise Internationales Marketing Management aufstellen:

Internationales Marketing ist die Planung, Koordination und Kontrolle von Aktivitäten, die in heterogenen Märkten stattfinden und trotz notwendiger länderspezifischer Anpassungen und der daraus resultierenden Komplexität die erfolgreiche Erreichung der Unternehmensziele anstreben.^[39]

Diese Arbeitsdefinition des internationalen Marketing ist für die weitere Ausarbeitung des Konzeptes insofern von Relevanz, da das Wissen um die Besonderheiten ein wichtiger Faktor für ein erfolgreiches Markteintritts- und Marktbearbeitungskonzept darstellt.

1.4.2. Definition Konsumgut

Anhand der klassischen Gütertopologie, die in der folgenden Abbildung zu sehen ist, werden wirtschaftliche Güter zunächst in Real- und Nominalgüter untergliedert. Aufgrund der Einteilung zwischen materiellen und immateriellen Gütern ergibt sich daraus die Differenzierung in die vier Kategorien Konsumgüter, Investitionsgüter, Rechte und Dienstleistungen, die wiederum in Untergruppen aufgeteilt sind.^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Klassische Gütertypologie (Quelle: In Anlehnung an: Oschmann, M.: Strategisches Direktmarketing, 2005, S.143.)

Auch die Typologie der Wirtschaftsgüter von ZENTES trennt wirtschaftlich nutzbare Güter in Konsumtiv- und Produktivgüter.^[41] Im Gegensatz zu den Produktivgütern (Industriegütern), die zur Herstellung von anderen Gütern oder Dienstleistungen dienen, werden Konsumtivgüter durch ihren Absatz an Endverbraucher (Konsumenten) oder private Haushalte charakterisiert.^[42]

1.4.3. Definition Gebrauchsgut

Das Gebrauchsgut als Teil der Konsumgüter ist per Definition ein materielles Produkt, das seine intrinsischen Potenziale über einen längeren Zeitraum abgibt, beziehungsweise für den mehrmaligen Gebrauch vorgesehen ist.^[43] Eine andere Begriffsbestimmung bezeichnet Gebrauchsgüter als langlebige Konsumgüter, da ihnen aufgrund ihrer Dauerhaftigkeit ein längerer Nutzen immanent ist und somit auch eine vermehrte Kaufhäufigkeit des Gutes auszuschließen ist.^[44] Ein weiteres Charakteristikum, das besonders eine Trennung von der Dienstleistung vornimmt, bezeichnet die Möglichkeit, Gebrauchsgüter auf Vorrat zu produzieren und sie zu lagern.^[45] Als Beispiele sind Kühlschränke, Privatwagen und Staubsauger zu nennen.

Jedoch ist die eindeutige Trennung zwischen Gebrauchsgütern, Verbrauchsgütern und Dienstleistung, wie es die Klassifizierung in der klassischen Gütertypologie aus der vorangegangenen Abbildung aufzeigt, nicht immer feststellbar. So können auch materielle Konsumgüter Dienstleistungsbestandteile aufweisen, wie beispielsweise Garantien, Serviceangebote und Reparaturdienste. Dementsprechend wird in diesem Kontext von der Unterscheidung zwischen Primär- und Sekundärnutzen bei Produkten gesprochen.^[46] Der Primärnutzen ist die eigentliche Funktion des Produktes, wodurch die Bedürfnisse des Konsumenten befriedigt werden. Der Sekundärnutzen hingegen ist als Zusatznutzen zu verstehen, der die eigentliche Grundfunktion unterstützt und somit positive Effekte generiert. Erreicht wird dieser zusätzliche Nutzen im Normalfall durch Dienstleistungen, die additional offeriert werden.^[47]

Heutzutage ist es notwendig, Produkte über den Sekundärnutzen zu differenzieren, da sie sich hinsichtlich ihres Grundnutzens immer mehr gleichen. Viele Produkte bedienen das gleiche Kundenbedürfnis, so dass eine Differenzierung über einen Zusatznutzen unabdingbar ist. Somit wird der Primärnutzen als elementar für die Entscheidung, ob ein Produkt erworben wird, bezeichnet, während der Sekundärnutzen ausschlaggebend für die Kaufentscheidung, die Auswahl der Marke und des Produkttyps ist.^[48]

Eine differenzierte Betrachtung zeigt die folgende Abbildung nach KOTLER/ BLIEMEL, anhand derer ein Gebrauchsgut in fünf Konzeptionsebenen unterschieden werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Die fünf Konzeptionsebenen eines Gebrauchsgutes (Quelle: In Anlehnung an: Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management, 2001, S.717.)

Dabei ist der Kernnutzen synonym zu dem bereits erläuterten Primärnutzen und macht folglich den grundlegenden Nutzen aus, der durch den Kauf erworben wird. Im Rahmen der nächsten Ebene wird die Bedürfnisbefriedigung in eine konkrete Einheit übertragen und bildet somit das generische Gebrauchsgut. In einem weiteren Schritt erwartet der Konsument bestimmte Mindesteigenschaften, die das Produkt enthalten soll, die dann auf der Ebene des augmentierten Gebrauchsgutes durch weitere Eigenschaften einen zusätzlichen Nutzen für den Verwender konstituieren.^[49] Der Wert ab der vierten Ebene kann mit dem Sekundärnutzen verglichen werden, da ab diesem Punkt die Differenzierung zum Wettbewerb und die Erarbeitung von strategischen Wettbewerbsvorteilen erreicht wird. Die letzte Ebene zeigt das Potenzial, das das Produkt in der Zukunft bieten kann, wodurch erweiterter beziehungsweise neuer Nutzen gestiftet werden kann.^[50]

1.4.4. Besonderheiten des Marketing für Gebrauchsgüter

Nach BRUHN gibt es die folgenden Faktoren, die das Marketing von Gebrauchsgütern besonders machen:

- „Ausrichtung der Marketingmaßnahmen primär auf Massenmärkte (Massenmarketing).
- Intensive Werbeaufwendungen im Rahmen einer konsequenten Markenpolitik.
- Preiskämpfe, ausgelöst durch zunehmenden Wettbewerb und kurze Produktlebenszyklen.
- Vergleichsweise kurze Innovationszyklen, die aus einem wachsenden Wettbewerbsdruck resultieren.
- Bedrohung durch „Me-too“-Produkte, mit deren Hilfe Imitatoren bei technologisch ausgereiften Produkten durch niedrigere Preise Marktanteile zu gewinnen versuchen.
- Einsatz von Produktmanagern, die sich ausschließlich um die von ihnen betreuten Produkte und Marken kümmern.
- Mehrstufiger Vertrieb unter Berücksichtigung unterschiedlicher Vertriebskanäle.
- Handelsgerichtete Marketingkonzeptionen, um der zunehmenden Nachfragemacht der Handelsunternehmen gerecht zu werden.
- Einsatz von Key Account Managern, die sich auf die Zusammenarbeit mit den wesentlichen Handelskonzernen (Key Accounts) konzentrieren.“^[51]

Da diese Auflistung jedoch auch die Verbrauchsgüter mit einschließt, kann sie nur als erster Anhaltspunkt genutzt werden, um die Besonderheiten des Marketing von langlebigen Gebrauchsgütern zu definieren.

Eine andere Vorgehensweise, um die Spezifika des Gebrauchsgütermarketing zu identifizieren, ergibt sich aus der Konsumgütertypologie nach Kaufgewohnheiten von PEPELS, der anhand der Klassifizierung der Güter unterschiedliche Ansprüche herausstellt:

- Speciality goods (der Kunde hat hohe Ansprüche an das Produkt und wählt es unter maximalen Aufwand selbst aus, Beispiel: Luxusgut),
- shopping goods (der Kunde vergleicht die Produkte untereinander hinsichtlich Eignung, Qualität, Preis und Stil, Beispiel: Kühlschrank),
- convenience goods (der Kunde erwirbt diese Produkte mit minimalem Vergleichs- und Einkaufsaufwand, Beispiel: Margarine),
- preference goods (der Kunde beschafft sich diese Produkte mit wenig Aufwand, informiert sich aber außerhalb des POS über die Eigenschaften, Beispiel: Laptop).^[52]

Aufgrund der bereits genannten Charakteristika von Gebrauchsgütern sind diese entweder in den Kategorien speciality goods oder shopping goods vorzufinden. Da bei Gebrauchsgütern ein für den Käufer subjektiv wahrnehmbares Risiko spürbar ist, das sich entweder sozial oder preislich ausdrückt und somit bewirkt, dass der Kauf selten in Form eines Spontankaufes stattfindet,^[53] können die Kategorien preference go ods und convenience goods ausgeschlossen werden.

Nach RUNIA ET AL benötigen Gebrauchsgüter eine erhöhte Serviceleistung und gesteigerten Beratungsaufwand, sowie umfassende Garantieleistungen.^[54] Einhergehend mit dieser Feststellung ist weiterhin erkennbar, dass langlebige Gebrauchsgüter oft ein höheres Involvement^[55] beim Konsumenten erzeugen und benötigen, als kurzlebige Verbrauchsgüter. Dementsprechend investiert der Konsument mehr Zeit und Energie, um sich Informationen zu beschaffen und den Kauf abzuwägen, da ihr Erwerb ein finanzielles, soziales oder psychologisches Risiko bedeutet.^[56]

Somit ergeben sich Determinanten für das Marketing, die in der folgenden Abbildung zu sehen sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 : Determinanten für das Marketing (Quelle: In Anlehnung an: Trommsdorff, V.: Konsumentenverhalten, 2009, S.50.)

Das Marketing von High Involvement Gütern muss daher anhand der wichtigen Informationen von dem Produkt überzeugen. Die Sprache als Kommunikationsmittel dient diesem Zweck und wird besonders im Rahmen der persönlichen Kommunikation umgesetzt.

2. Analyse der Ausgangssituation der Internationalisierung des Patent Ochsner Kübels des Unternehmens J. Ochsner AG aus Zürich

2.1. Historische Entwicklung der J. Ochsner AG

Das Unternehmen J. Ochsner AG wurde 1846 durch Hans Jakob Ochsner in Oberhallau als ein Betrieb für Wagnerei gegründet und produziert heute Kehrmaschinen, Container und den Patent Ochsner Kübel. Die Tätigkeit im Bereich der Kehrrichtbeseitigung begann offiziell 1897, als die ersten Müllfuhrwerke aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse des Sohnes Jakob Ochsner Junior während seines Studiums in Amerika, in den neuen Werkstätten in Zürich entwickelt und gebaut wurden. Ab 1908 dienten die ersten Müllfuhrwerke zur Abfallbeseitigung der staubfreien Entleerung von Mülleimern in jeglichen Größen und waren aufgrund ihrer innovativen Technologie bis dato einzigartig in der Schweizerischen Müllentsorgung. Seit diesem Zeitpunkt konnte eine geschlossene Transportkette von den einzelnen Haushalten bis hin zu der Verbrennungsanlage der Stadt Zürich gewährleistet werden, die damit das modernste Abfallentsorgungssystem in Europa darstellte.^[57] Als 1926 Jakob Ochsner Junior die Firmenleitung übernahm, wurde der Patent Ochsner Kübel als standardisiertes System zur Müllentsorgung in Zürich installiert. Die Besonderheit des aus verzinktem Stahl bestehenden Kübels lag darin, dass er als einziger Mülleimer genormten Größen entsprach und somit den Prozess der Müllbeseitigung adäquat vereinfachte.^[58] Bis 1979 blieb dieses System, unter ständigen Weiterentwicklungen, die Vorgehensweise der Müllentsorgung der Stadt Zürich. Das Unternehmen J. Ochsner AG erreichte somit seine Bekanntheit in der Schweizer Bevölkerung und auch weltweit, indem es seine Fahrzeuge und die Patente in andere Länder weiter exportierte.^[59] Erst ab 1979 wurden die Patent Ochsner Kübel durch die aktuellen Abfallsäcke aus Plastik ersetzt.^[60] Im Laufe der nächsten Jahrzehnte stellte das Unternehmen seine Innovationsfähigkeit weiter unter Beweis, indem es in den Produktbereichen Entsorgungsfahrzeuge und Container/Behälter kontinuierlich Innovationen entwickelte und somit auch europaweit eine erfolgreiche Marktposition einnehmen konnte. Im Jahr 1989 wurde die Aktienmehrheit durch die Firma FAUN-KUKA übernommen, die dann 1998 zu einer hundertprozentigen Aktienübernahme der FAUN Umwelttechnik, einem Unternehmensverbund innerhalb der Kirchhoff-Gruppe, führte. Zusätzlich wurde in den Jahren 2000 bis 2009 das Produktprogramm um Kanalspülfahrzeuge, Kehrmaschinen und individuell anpassbare Aufbauprogramme erweitert, die den Kunden spezifische Lösungen zur Kehrrichtabfuhr ermöglichen.^[61] Der Patent Ochsner Kübel hingegen rückte hinsichtlich seines Absatzes und der Bekanntheit in den Hintergrund und stellt seither zwar das Ursprungserzeugnis des Unternehmens dar, aber nicht mehr dessen Kernprodukt.

2.2. Strategische Vorgaben

Aufgrund der Ausgangslage und der Problematik, dass der Patent Ochsner Kübel in den Hintergrund gerückt ist, wurde das Vorhaben, das traditionsreiche Produkt Patent Ochsner Kübel wieder neu zu beleben und aktiv dessen Markenbekanntheit und Vertrieb in der Schweiz und folgend in Deutschland zu forcieren, bereits 2004 gestartet. Die Idee wurde durch die Geschäftsführung der J. Ochsner AG ins Leben gerufen, da der Patent Ochsner Kübel zum Einen in der Schweiz bekannt ist, weil er früher fester Bestandteil jedes Haushaltes war, als auch zum Anderen das Potenzial bietet, als Kult-Produkt eingeführt zu werden und somit die Marke selbst zu reanimieren und zu etablieren.^[62] Somit stellt der Ausbau der Bekanntheit und der Aufbau eines positiven Images das Hauptziel dar. Außerdem verfügt das Unternehmen über ein Patent bezüglich des Kübels, so dass ein notwendiges Alleinstellungsmerkmal beziehungsweise eine für den Konsumenten wahrnehmbare Besonderheit bereits existent ist. Weiterhin soll der Patent Ochsner Kübel dem zusätzlichen Ziel dienen, die finanzielle Basis des Unternehmens zu stärken, da die Marktposition in der Schweiz durch eine starke Wettbewerbssituation im Bereich der Kehrichtfahrzeuge und Aufbauten gekennzeichnet ist.

In einem ersten Schritt wurde in Zusammenarbeit mit der HSG Hochschule St. Gallen eine Markenstudie für die Marke Ochsner durchgeführt, um das bestehende Markenbild zu identifizieren und Potenziale hinsichtlich einer Markendehnung oder Verbesserung des Markenimages exhibieren zu können. Aufgrund der Ergebnisse der Befragungen kristallisierten sich Tradition, Sauberkeit, Technik und Qualität als die stärksten Assoziationen heraus, sowie der Umstand, dass die Kundentreue durch die Langfristigkeit der Beziehungen und die Produktqualität bedingt ist. Jedoch ergab die Studie auch, dass besonders die jüngere Generation mit dem Namen Ochsner nicht mehr den Patent Ochsner Kübel beziehungsweise die J. Ochsner AG verbindet, sondern vielmehr den Sportartikelhändler OchsnerSport oder Ochsner Shoes, die zur Deichmann-Gruppe gehören.^[63] In Kombination mit diesen Ergebnissen wurde als nächster Schritt eine Markenerhebung schweiz- und europaweit durchgeführt, aus der sich die folgenden Schlussfolgerungen extrahieren ließen:

- Der Patent Ochsner-Kübel ist ein patentfähiges Neuprodukt,
- hat einen hohen Zusatznutzen für die Anwender,
- hat die notwendigen Alleinstellungsmerkmale,
- hat einen hohen Wiedererkennungswert.^[64]

Ausgehend von diesen Grundannahmen und den konstituierten Assoziationen entstand im Rahmen eines Kreativitätszirkels die Grundidee, das bestehende Produkt durch diverse Zusatzfunktionen zu bereichern und über den Vertrieb eines entsprechenden Retroproduktes der Marke Patent Ochsner Kübel zu einem neuen und verbesserten Markenimage zu verhelfen.^[65] Der Leitgedanke besteht darin, durch Multifunktionalität einen Mehrwert für den Verbraucher zu generieren und gleichzeitig die Werte Tradition und Qualität mit einem hohen Design-Anspruch zu kommunizieren. Gleichzeitig muss der Swiss made Aspekt im Vordergrund stehen, da dies positive Assoziationen hervorruft. So soll die Ausgangsvariante des Patent Ochsner Kübels durch eine Erweiterung des Deckels um eine Reinigungseinheit, bestehend aus einem Kehrblech und Handfeger, als erste neue Produktvariante lanciert werden. Weiterhin wurde das Material durch Edelstahl ersetzt, um auch durch diese Modifikation eine positive Wirkung auf den Qualitäts- und Design-Anspruch zu erlangen.

Besondere Aufmerksamkeit kommt dabei dem ästhetischen Bezug zum Original zu, so dass der klassische Schriftzug Patent Ochsner erkennbar bleibt, aber durch seine neuartigen Funktionen die Innovationsfähigkeit evident wird. Auch das Kreuz auf dem Deckel ist von zwingender Relevanz für die Neuauflage. Zwar stellt es nicht das originale Schweizer Kreuz dar, verdeutlicht aber den eindeutigen Bezug zum Land. Um das Potenzial der Neuauflage für den Wiedereintritt in den Schweizer Markt abschätzen zu können, wurden außerdem Kriterien zur Bewertung herangezogen, die den vier Bereichen Strategische Aspekte, Marketing- & Markt- und Wettbewerbsaspekte, wirtschaftliche Kriterien und Forschungs- und Entwicklungs- & Herstellungskriterien zuzuordnen sind.^[66] Da diese durchweg positiv eingeschätzt wurden, konnten im nächsten Schritt Anforderungen an das neue Produkt gestellt werden, anhand derer die unterschiedlichen Produktvarianten entwickelt und bewertet wurden. Insgesamt wurden dafür 25 primäre und 20 sekundäre Kriterien ermittelt, die, verkürzt, in der folgenden Abbildung dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 : Anforderungen / must-Kriterien-ohne nice to have (Quelle: In Anlehnung an: Projektmanagement Patent Ochsner II, S.6.)

Auf diesen Vorgaben basierend wurden sechs Produktvarianten entwickelt, die anhand einer Wertanalyse unter anwendernutzenorientierten, herstellungstechnischen, design- technischen, ökonomischen und ökologischen Kriterien analysiert und durch ein Scoring-Verfahren bewertet wurden. Somit konnte eine Hierarchie erstellt und ein Favorit (Produktvariante B) eindeutig eruiert werden, der in der folgenden Darstellung zu sehen ist.^[67]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 : Produktvariante B (Quelle: Projektmanagement Patent Ochsner II, S.10.)

Weitere Produktdiversifikationen, besonders im Bereich des Deckels, sind angedacht, die zukünftig als Special Edition Varianten im Markt eingeführt werden sollen.

Die Grundversion des Patent Ochsner Kübels ohne Schaufel und Wischer soll zu einem Preis von 278 Schweizer Franken (216,41 Euro)^[68] exklusive Mehrwertsteuer an den Endverbraucher verkauft werden. Der Verkaufspreis an den Handel liegt bei 171,50 Schweizer Franken (133,51 Euro)^[69] exklusive Mehrwertsteuer, sodass eine Marge von 62 Prozent für den Absatzmittler angesetzt werden kann.^[70] Damit ist bereits feststellbar, dass das Produkt im Hochpreissegment angesiedelt ist und somit der Preis auch die Zielgruppe bestimmt.

Zum jetzigen Zeitpunkt befindet sich die Produktentwicklung des Patent Ochsner Kübels in der finalen Phase, in der potenzielle Hersteller des Kübels getestet werden. Zurzeit wird der Basiseimer von dem polnischen Produzenten MITEC Sp. Z o. o GmbH hergestellt, während die Reinigungseinheit aus Kehrblech und Handfeger von der chinesischen Firma Ebnat-Kappel China produziert wird. Jedoch ergibt sich dadurch die Problematik, dass die Kennzeichnung als Swiss Made Produkt noch fraglich ist. Dafür muss ein Großteil des Produktes in der Schweiz erarbeitet worden sein, beginnend bei der Ideengenerierung bis hin zur Produktion und Verpackung.^[71] Da zwar die Konstruktion und die Entwicklung des Neumodells in der Schweiz durchgeführt wurden, jedoch ein Deutscher Designer als auch polnische und chinesische Produzenten Teil an der Produktion haben, ist die Kennzeichnung als Swiss Made Produkt zunächst noch unsicher. Indessen wird diesem Umstand bereits entgegengewirkt, indem Verhandlungen mit dem Schweizer Unternehmen Egro Industrial Systems AG, welches zukünftig den Basiseimer produzieren soll, geführt werden.

Im Rahmen der Zuständigkeiten sind neue Stellenprofile innerhalb der J. Ochsner AG erarbeitet worden und durch die vorhandenen Mitarbeiter besetzt worden. Für den Verkauf zuständig ist Thomas Simmler, der auch für den Verkauf der übrigen Produkte des Unternehmens verantwortlich ist, während die Aufgabenbereiche wie Kommunikation und Marketing durch Petra Hartmann übernommen werden. Sie soll unter anderem die Internetseite (www.patent-ochsner.com) und die durch den integrierten E-Shop aufgegebenen Bestellungen betreuen, sowie sämtliche Marketingaktivitäten bezüglich des Patent Ochsner Kübels übernehmen. Die Anfang Juni 2011 lancierte Internetseite wurde von der Agentur Gustave aus Zürich entwickelt und wird hinsichtlich der Online-Aktivitäten auch betreut.

Hinsichtlich der Prozesse Logistik, und Lager sind zum aktuellen Zeitpunkt noch keine Prozessdefinitionen vorhanden, sondern es werden die vorhandenen Ressourcen genutzt. Dementsprechend ist aber bereits erkennbar, dass bei größeren Bestellungen des Patent Ochsner Kübels sowohl die Problematik eines zu kleinen Lagers (Platz für circa 1000 Kübel) als auch die Nichteinhaltung der Lieferzeiten eintreten können.

2.3. Definition des relevanten Marktes – Schweiz

Die Ausgangsfrage, die sich ein Unternehmen stellt, um den relevanten Markt zu definieren, lautet: In welchem Markt wollen wir, beziehungsweise werden wir zukünftig tätig sein? So definiert PEPELS den relevanten Markt als die Menge aller tatsächlichen und möglichen Nachfrager, die sich bezüglich ihres Bedürfnisses ähneln, und der Menge der tatsächlichen und möglichen Anbieter, von denen die Befriedigung des Bedürfnisses angenommen wird.^[72] WILDMANN, der eine zweite Definition vorgibt, fasst sich kürzer und bestimmt den relevanten Markt als den „Einflussbereich von Angebot und Nachfrage (Wettbewerbsgrenzen)“^[73].

ESCH ET AL hingegen beschreiben und analysieren den relevanten Markt anhand des Zusammenspiels von Potenzial, Volumen, Absatzvolumen und Anteil des Marktes.^[74]

Unabhängig von der jeweiligen Definition bleibt festzuhalten, dass die Abgrenzung des relevanten Marktes notwendig ist, um die Ähnlichkeit zwischen den unterschiedlichen Anbietern zu vermeiden und Abgrenzungsmerkmale voneinander herauszustellen.^[75] Auch wenn es unterschiedliche Ansätze gibt, wie eine sinnvolle Definition des relevanten Marktes vorgenommen werden kann, so muss die Entscheidung über die Kriterien immer individuell von der Unternehmensleitung getroffen werden. Zu beachten ist jedoch bei der Auswahl der Unterscheidungsmerkmale, dass der Markt weder zu eng noch zu weit abgegrenzt wird. So kann der Fall vorliegen, dass bei einer zu engen Marktdefinition Wachstumspotenziale ungenutzt bleiben oder der erforderliche wirtschaftliche Erfolg ausbleibt, während bei einer zu weiten Definition eine stringente Bearbeitung des Marktes unmöglich wird, da die Mittel wirkungslos eingesetzt werden.^[76]

In der Fachliteratur finden sich die Unterscheidungsmerkmale sachlich, zeitlich und räumlich am häufigsten.^[77] Die folgende Abbildung zeigt, was die einzelnen Kriterien bedeuten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Häufigste Formen der Marktabgrenzung (Quelle: In Anlehnung an: Hammann, P. et al: Markt und Unternehmung, 2001, S.52.)

Da eine Betrachtung anhand dieser Kriterien aber zu einseitig erscheint, werden seitens der Verfasserin weitere Aspekte mit einbezogen und eine Kombination der Merkmale präferiert. Für die weitere Ausarbeitung ist die Unterscheidung in produkt-, anbieter-, marktstrukturorientierte, sowie kunden- und absatzhelferbezogene Abgrenzung nach DÜSSEL vorzuziehen. Die Visualisierung der Ausprägungen findet sich in der nachstehenden Abbildung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Kriterien für die Bestimmung des relevanten Marktes (Quelle: In Anlehnung an: Düssel, M.: Marketingpraxis, 2006, S.44.)

Die dargestellten Kriterien bieten die Möglichkeit, den Markt nicht nur in die drei klassischen Aspekte zu unterteilen, sondern vielmehr bereits auf den Kunden selbst sowie die eigene Angebotsmöglichkeit einzugehen. Es wird deutlich, dass die Vorgehensweise, Kundenbedürfnisse als Kriterium zur Abgrenzung des relevanten Marktes zu nutzen, eine differenziertere und detailiertere Darstellung des Marktes ermöglicht.^[78]

Für die J. Ochsner AG ist der relevante Markt die Schweiz. Hierbei werden alle Haushalte der Schweiz als potenzielle Konsumenten angesehen, die einen Balkon und/oder eine Feuerstelle haben (4.45 Millionen Haushalte) sowie 350.000 Großunternehmen, Hotel- und Restaurantbetriebe, Alters- und Pflegeheime als auch Gemeinden in der Schweiz. Insgesamt ergibt sich somit aufgrund der Charakteristika ein theoretisches Marktvolumen von 4.85 Millionen Abnehmern für den Patent Ochsner Kübel.^[79]

In Bezug auf die Einsatzmöglichkeiten für den Patent Ochsner Kübel wurden seitens der Unternehmensführung bewusst keine Einschränkungen gemacht, sodass das Produkt sowohl als Stauraum, Dekorationsgegenstand, Wohnaccessoire oder Sitzmöglichkeit genutzt werden kann. Somit gehen die Anwendungsmöglichkeiten über die eigentliche Nutzung des Entsorgens hinaus. Auch im Rahmen der Käufercharakteristika gibt es im Schweizer Markt keine Unterscheidungen, da Einschränkungen hinsichtlich der Kaufkraft oder Einstellungen und Motiven in der Bevölkerung nicht vorgenommen wurden. Es wird demnach davon ausgegangen, dass sich jede Person in der Schweiz den Patent Ochsner Kübel leisten kann und eine Verwendungsmöglichkeit findet. Dementsprechend ist die Annahme zu treffen, dass die jüngere Generation aufgrund des Design-Aspekts als auch der Originalität und Multifunktionalität auf das Produkt aufmerksam wird, während sich die ältere Generation an den ursprünglichen Kübel erinnert und ihn aufgrund der Nostalgie und der Erinnerungen erwirbt.

3. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen der internationalen Marketing Planung

3.1. Situationsanalyse

3.1.1. Analyse der globalen Umwelt

Um eine internationale Marketing Planung erarbeiten zu können, ist es notwendig, in einem ersten Schritt die kritischen Faktoren der globalen Umwelt zu identifizieren. Sie haben Einfluss auf den Erfolg des Projektes, können aber seitens des Unternehmens kaum oder gar nicht beeinflusst werden. Unter dem Begriff Makroumwelt werden die relevanten Einflussfaktoren in fünf Umweltbereiche kategorisiert:

- ökonomische Umwelt (Inflation, Zinssätze, Einkommen der HH),
- politisch-rechtliche Umwelt (nationale Gesetzeswirkung, Steuern),
- soziokulturelle Umwelt (Demografie, Religion, kulturelle Besonderheit),
- technologische Umwelt (Substitute, Patente, Forschungsförderung),
- ökologische Umwelt (Ressourcenverfügbarkeit, Belastung).^[80]

Diese Bereiche werden in der Literatur auch unter dem Begriff der PEST Analyse ^[81] zusammengefasst, mithilfe derer einflussreiche, generelle Umweltfaktoren, die vom Unternehmen kaum beeinflussbar sind, in Form einer Checkliste Beachtung finden.^[82] Dabei dient diese Analyse dem Ziel, vergangene Einflussfaktoren zu identifizieren und ihr zukünftiges Potenzial, den Erfolg des Unternehmens zu bestimmen, kenntlich zu machen.^[83]

Da die PEST Analyse aber keine Auskunft über die Intensität der einzelnen Faktoren bietet, muss als nächster Schritt eine Evaluierung der identifizierten Einflüsse erfolgen. Dafür eignet sich das Instrument der Issue Impact Matrix von WILSON^[84], die Wahrscheinlichkeit des Eintretens wie auch der Auswirkungen auf das Unternehmen in Ereignisse mit jeweils hoher, mittlerer und niedriger Priorität unterteilt. Die folgende Abbildung ist eine Visualisierung einer solchen Issue Impact Matrix.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10 : Issue Impact Matrix (Quelle: In Anlehnung an: Welge, M.K.; Al-Laham, A.: Strategisches Management, 2007, S.196.)

Durch die Identifizierung und Bewertung kann das Unternehmen Strategien projektieren, die es ermöglichen, den Einfluss der Faktoren zu mindern beziehungsweise ihnen zu begegnen, um trotzdem erfolgreich am Markt agieren zu können.

3.1.2. Analyse der Unternehmensumwelt

Der nächste Schritt im Rahmen der Situationsanalyse ist die folgende Untersuchung der Branche und des Wettbewerbs, um Kenntnis über die künftigen Wettbewerber, deren Einflussmöglichkeiten und mögliche Potenziale zu erlangen.

Die Analyse der Branchenumwelt bezieht sich auf die direkten und indirekten Faktoren, die in der speziellen Branche Einfluss auf die strategische Situation des Unternehmens nehmen können. Im Vergleich zur vorher thematisierten Makroumwelt sind sie seitens der Unternehmung eher zu beeinflussen und demnach besonders zu analysieren.^[85] Ein geeignetes Instrument, das auch in der Literatur vielmals als Analysemethode genannt wird, ist die Branchenstrukturanalyse nach PORTER. Bekannt ist sie auch unter dem Namen Porter´s Five Forces, die in der folgenden Abbildung dargestellt sind und demnach die zentralen Einflussgrößen einer Branche auf die Chancen und Risiken der Unternehmung bilden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Porter´s Five Forces Modell (Quelle: In Anlehnung an: Porter, M.: On competition, 2008, S.4.)

Je nachdem wie stark die einzelnen Kräfte ausgeprägt sind, muss das Unternehmen strategische Entscheidungen treffen, um in dem Zielmarkt bestehen und wachsen zu können. Dabei gibt es für jeden einzelnen Bereich Indikatoren, die Hinweise darauf liefern, ob eine der Kräfte einen hohen oder einen niedrigen Einfluss hat. Für die Bedrohung durch neue Wettbewerber beispielsweise sind der Kapitalbedarf, die Produktdifferenzierung oder der Zugang zur Distribution relevant, während für die Verhandlungsstärke der Kunden Indikatoren wie die Abnehmerkonzentration, die Preisempfindlichkeit und der Einfluss auf die Qualität maßgeblich sind. Im Bereich der Bedrohung durch Ersatzprodukte sind Kriterien wie das relative Preis- Leistungsverhältnis der Ersatzprodukte und die Substitutionsneigung der Abnehmer von Bedeutung, bei der Verhandlungsstärke der Lieferanten die Lieferantenkonzentration, die Bedeutung des Auftragsvolumen für die Lieferanten und bei der letzten Kraft, der Rivalität der Mitbewerber, sind es Indikatoren wie die Produktunterschiede, die Markenidentität und das Branchenwachstum.

Für den Eintritt in einen neuen Markt ist dieses Instrument aber nur bedingt anwendbar, da sowohl die Kenntnisse um die Marktbeschaffenheit nicht immer direkt erkennbar sind, und die eigene Position per Definition eine der treibenden Kräfte ausmacht. Dementsprechend muss dieses Instrument mehr als Richtungsweisung und Anhaltspunkt verstanden werden, als eine exakte Anwendung zu erfahren.

3.1.3. Analyse des Unternehmens

Der letzte Schritt innerhalb der Situationsanalyse ist die Identifizierung und Analyse der endogenen Einflussfaktoren beziehungsweise unternehmensspezifischen Ressourcen. Dabei werden sowohl die einzelnen Geschäftsfelder, die Kernkompetenzen, aber auch die Unternehmensphilosophie und -kultur untersucht, um Stärken und Schwächen zu identifizieren.^[86] Damit gilt die Unternehmensanalyse als die „spezifische Vorgehensweise zur Gewinnung betriebswirtschaftlich relevanter Informationen über das sozio-technische System Unternehmung“^[87], um anhand der gewonnenen Informationen die strategischen Entscheidungen hinsichtlich des internationalen Marketing treffen zu können.

In der Fachliteratur wird oftmals die Stärken-Schwächen Analyse genannt, um die Unternehmensanalyse durchzuführen. Dabei werden sowohl die Kapitalausstattung, die personelle Situation, Prozesse, Kennzahlen als auch sogenannte weiche Faktoren, wie die Mitarbeiterzufriedenheit, betrachtet.^[88] Wenn diese Informationen vorliegen, können die Wettbewerber hinsichtlich ihrer Ressourcen und Kompetenzen analysiert werden. Als letzter Schritt erfolgt dann ein Vergleich der eigenen Stärken und Schwächen. Dieser kann entweder zum Wettbewerber, innerhalb der Branche oder zu selbst formulierten Ansprüchen gesetzt werden. Ziel ist es, eine Relation zwischen den eigenen Ressourcen und externen Vergleichsobjekten herzustellen, um das Potenzial für einen Markterfolg einschätzen zu können.^[89] So kann beispielsweise der Fall eintreten, dass subjektiv empfundene Stärken durch die Relation zum Konkurrenten nicht mehr als solche ausgewiesen werden können. Aufgrund dieser Erkenntnislage können folgend Potenziale für Verbesserung (Schwächen) beziehungsweise Ausnutzung (Stärken) aufgezeigt werden, die für den Erfolg relevant sind.^[90]

3.2. Strategische internationale Marketing Planung

Sind die notwendigen Informationen aus den vorangegangenen Schritten der Situationsanalyse vorhanden, kann die strategische internationale Marketing Planung erfolgen. Diese weist den langfristigen Handlungsrahmen für taktische und operative Maßnahmen des Marketing auf, der in den zu bearbeitenden Auslandsmärkten realisiert werden soll.^[91]

Weil sich ein Unternehmen bei einer internationalen Geschäftstätigkeit mit neuen Umweltstrukturen, einer erhöhten Unsicherheit, neuen Risiken und mit erhöhtem Informations- und Kommunikationsbedarf konfrontiert sieht, muss die Marketing Planung frühzeitig und systematisch durchgeführt werden.^[92]

Da in diesem Kontext der strategische Ansatz besonders fokussiert wird, folgt zunächst eine Erläuterung des Terminus Strategie. Besonders CHANDLER´s These, Structure follows strategy und seine Definition für Strategie: „the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals”^[93] haben maßgeblich die Begrifflichkeit geprägt.^[94] So wird nach KROHMER eine Strategie oder eine strategische Ausrichtung als die fundamentale und langfristige Maßnahmenkombination einer Unternehmung als auch ihrer maßgeblichen Teilbereiche verstanden, die zweckdienlich zur langfristigen Realisierung der Unternehmensziele führen.^[95]

Die strategische internationale Marketing Planung, als eine Etappe des Planungsprozesses, bezieht sich auf die Festlegung des strategischen Handlungsrahmens und auf die taktischen und operativen Aktivitäten im Marketing, die für die bereits bestehenden sowie zukünftigen Auslandsmärkte genutzt werden.^[96] In der Unternehmenspraxis zeigt sich jedoch auch, dass der strategische Entscheidungsprozess oftmals in Form eines Bottom- Up erfolgt. Unternehmen treffen zunächst taktische und operative Entscheidungen, die erst im Nachhinein von strategischer Bedeutung sind, so dass eine Betrachtung a posteriori beziehungsweise Bewertung der internationalen Tätigkeit erfolgt. Dahingegen wird im Top-Down Modell eine strategische Richtung erarbeitet, die die Grenzen für die operativen und taktischen Aktivitäten festlegt. In der Realität finden sich oftmals Interdependenzen zwischen den operativ taktischen und strategischen Entscheidungen.^[97]

Grundsätzlich gelten für die strategische internationale Marketing Planung hohe Anforderungen an Informations- und Koordinierungsbedarf. Es kann nur auf der Basis von ausreichenden, probaten und relevanten Informationen erfolgreich gestaltet und koordiniert werden.^[98] Als weitere Grundvoraussetzung gilt außerdem, dass sich die Unternehmensphilosophie und Grundausrichtung des Unternehmens auf die Internationalität ausrichtet und auch die Strukturen, Entscheidungen und Planungsprozesse hinsichtlich dessen angepasst werden. Inwieweit die Art und Weise der Internationalisierung realisierbar wird, ist von jedem Unternehmen individuell zu entscheiden.^[99]

Die strategische, internationale Marketing Planung erfolgt nach der Situationsanalyse, in der die externen und die internen Faktoren bezüglich ihres Einflusses auf den Erfolg der Internationalisierung analysiert werden. Bestandteil der strategischen internationalen Marketing Planung ist die Formulierung der strategischen Ziele, die Auswahl der Zielmärkte und deren Segmentierung, die Planung der Markteintrittsstrategie und letztlich die Planung der Marktbearbeitungsstrategie.^[100]

3.3. Strategische Zielplanung

Bezüglich der strategischen Ziele ist im internationalen Marketing grundsätzlich zu klären, ob die Internationalisierung zur Erreichung der Unternehmensziele dient oder ob sie das Leitmotiv des Unternehmens darstellt. Im ersten Fall äußert sich die Vorgehensweise des Unternehmens durch einzelne Eintritte in neue Länder, die Verlagerung der eigenen Produktionsstätten oder durch die Zusammenarbeit mit Wettbewerbern vor Ort. Ist die Internationalisierung hingegen das Leitmotiv des Unternehmens, drückt sie sich durch kontinuierliches Wachstum durch beispielsweise Akquisitionen, Fusionen und Übernahmen aus.^[101]

[...]

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^[1] Vgl. Credit Suisse: Schweizer Qualität ist weltweit gefragt [online], 2009.

^[2] Vgl. htp St. Gallen: Das Kreuz [online], 2009 und htp St. Gallen: Eine starke Co-Brand für KMU [online], 2010, S.11.

^[3] Vgl. NZZ Folio: Lieb und teuer [online], 2004.

^[4] Vgl. Google.ch: Ochsner [online], 2011.

^[5] Vgl. Zentes, J. et al: Internationales Marketing, 2006 und Meffert, H. et al: Internationales Marketing- Management, 2010.

^[6] Vgl. Kepper, G.: Methoden der qualitativen Marktforschung, 2008, S.175ff.

^[7] Vgl. Mayerhofer, W.: Das Fokusgruppeninterview, 2009, S.479.

^[8] Vgl. Kepper, G.: Methoden der qualitativen Marktforschung, 2008, S.178; Homburg, C.; Krohmer, H.: Marketingmanagement, 2006, S.263 und Koch, J.: Marktforschung, 2004, S.300.

^[9] Vgl. Kepper, G.: Methoden der qualitativen Marktforschung, 2008, S.177 und Kuß, A.; Eisend, M.: Marktforschung, 2010, S.132f.

^[10] Vgl. Kepper, G.: Methoden der qualitativen Marktforschung, 2008, S.178f. und Töpfer, A.; Silbermann, S: Einsatz von Kunden-Fokusgruppen, 2008, S.267f.

^[11] Die weibliche Form wird an dieser Stelle außer Acht gelassen.

^[12] Altobelli, C. F.: Marktforschung, 2007, S.384.

^[13] Vgl. Scholl, A.: Die Befragung, 2009, S.69.

^[14] Vgl. Meuser, M.; Nagel, U.: ExpertInneninterviews, 2005, S.73f.

^[15] Pfadenhauer, M.: Das Experteninterview, 2005, S.113.

^[16] Vgl. Merk, G.: Wissenschaftliche Marktforschung, 1962, S.65.

^[17] Vgl. Berekoven, L. et al: Marktforschung, 2009, S.99f.

^[18] Vgl. Scholl, A.: Die Befragung, 2009, S.68.

^[19] Vgl. Liebold, R.; Trinczek, R.: Experteninterview, 2009, S.35.

^[20] Vgl. Hüttner, M.; Schwarting, U.: Grundzüge der Marktforschung, 2002, S.101.

^[21] Vgl. Altobelli, C. F.: Marktforschung, 2007, S.74.

^[22] Hüttner, M.; Schwarting, U.: Grundzüge der Marktforschung, 2002, S.101.

^[23] Vgl. Hüttner, M.; Schwarting, U.: Grundzüge der Marktforschung, 2002, S.101.

^[24] Vgl. Hüttner, M.; Schwarting, U.: Grundzüge der Marktforschung, 2002, S.103.

^[25] Der Begriff Management leitet sich etymologisch aus dem Lateinischen manus agere (an der Hand füh- ren) ab, Vgl. Corsten, H.; Reiß, M.: Betriebswirtschaftslehre, 2008, S.83.

^[26] Vgl. Berndt, R.; Altobelli, C.; Sander, M.: Internationales Marketing- Management, 2010, S.5 und Simon, W.: Managementtechniken, 2005, S.18.

^[27] Vgl. Fayol, H.: General and Industrial Management, 1949, S.43ff.

^[28] American Marketing Association: Definition of Marketing [online], 2007.

^[29] Begriffe wie Exportmarketing, Außenhandelsmarketing, Auslandsmarketing, multinationales Marketing und globales Marketing werden im Rahmen dieser Arbeit unter den Begriff subsumiert. Vgl. Bauer, E.: Internationale Marketingforschung, 2002, S.5.

^[30] Vgl. Berndt, R.; Altobelli, C.; Sander, M.: Internationale Marketing- Politik, 2009, S.4f.

^[31] Vgl. Hummel, T.: Internationales Marketing, 1994, S.3f.

^[32] Vgl. Berndt, R.; Altobelli, C.; Sander, M.: Internationales Marketing- Management, 2010, S.6.

^[33] Vgl. Emrich, C.: Interkulturelles Marketing-Management, 2007, S.25.

^[34] Vgl. Backhaus, K. et al: Internationales Marketing, 2000, S.36ff.

^[35] Vgl. Sander, M.: Marketing-Management, 2004, S.11f.

^[36] Vgl. Bruns, J.: Internationales Marketing, 2003, S.27.

^[37] Vgl. Schurawitzki, W.: Praxis des internationalen Marketing, 1995, S.6.

^[38] Vgl. Backhaus, K. et al: Internationales Marketing, 2000, S.40ff.

^[39] Vgl. Homburg, C.; Krohmer, H.: Marketingmanagement, 2006, S. 1088 und Zentes, J. et al: Internationales Marketing, 2006, S.8.

^[40] Vgl. Oschmann, M.: Strategisches Direktmarketing, 2005, S.143.

^[41] Vgl. Zentes, J.: Grundbegriffe des Marketing, 1988, S. 415.

^[42] Vgl. Haedrich, G. et al: Strategische Markenführung, 2003, S.209, Zentes, J. et al: Internationales Marketing, 2006, S.213 und Vogel, K.: Produktmanagement, 2002, S.13.

^[43] Vgl. Kreutzer, R. T.: Praxisorientiertes Marketing, 2010, S.509, Hammann, P. et al: Markt und Unternehm- ung, 2001, S.21. und Sander, M.: Marketing-Management, 2004, S.349.

^[44] Vgl. Oschmann, M.: Strategisches Direktmarketing, 2005, S.144 und Homburg, C et al: Marketing Ma- nagement, 2009, S.110.

^[45] Vgl. Sander, M.: Marketing-Management, 2004, S.349.

^[46] Vgl. Oschmann, M.: Strategisches Direktmarketing, 2005, S.145ff. und Sander, M.: Marketing- Management, 2004, S.349f.

^[47] Vgl. Sander, M.: Marketing-Management, 2004, S.351.

^[48] Vgl. Hachtel, G.; Holzbaur, U.: Management, 2010, 2.224.

^[49] Vgl. Kotler,P.; Bliemel, F.: Marketing-Management, 2001, S.717ff.

^[50] Vgl. Kotler,P.; Bliemel, F.: Marketing-Management, 2001, S.717ff.

^[51] Bruhn, M.: Marketing,2002, S.34.

^[52] Vgl. Pepels, W.: Marketing, 2004, S.370.

^[53] Vgl. Rosenstiel, L.; Ewald, G.: Marktpsychologie, 1979, S.61ff.

^[54] Vgl. Runia et al: Marketing, 2007, S.130.

^[55] Involvement wird definiert als „der Aktivierungsgrad bzw. die Motivstärke zur objektgerichteten Informationssuche, -aufnahme, -verarbeitung und -speicherung.“ Trommsdorff, V.: Konsumentenverhalten, 2009, S.49.

^[56] Vgl. Homburg, C.; Krohmer, H.: Marketingmanagement, 2006, S.38f. und Kuß, A.; Tomczak, T.: Käuferverhalten, 2007, S.75.

^[57] Vgl. Wottreng, W.: Revolutionäre und Querköpfe, 2005, S. 44f.

^[58] Vgl. Ochsner: Das Unternehmen [online], 2011 und Ochsner: Über 160 Jahre Ochsner [online], 2011.

^[59] Vgl. Wottreng, W.: Revolutionäre und Querköpfe, 2005, S. 47.

^[60] Vgl. Stadt Zürich: Geschichte von ERZ [online], 2011.

^[61] Vgl. Ochsner: Über 160 Jahre Ochsner [online], 2011.

^[62] Vgl. Projektmanagement, S.9 im Anhang auf der beigefügten CD-Rom.

^[63] Vgl. Unternehmenspräsentation, S.1 im Anhang auf der beigefügten CD-ROM.

^[64] Vgl. Patent Ochsner II, S.4 im Anhang auf der beigefügten CD-Rom.

^[65] Vgl. Projektmanagement, S.4 im Anhang auf der beigefügten CD-Rom.

^[66] Vgl. Projektmanagement, S.3 im Anhang auf der beigefügten CD-Rom.

^[67] Vgl. Projektmanagement, S.7 im Anhang auf der beigefügten CD-Rom.

^[68] Vgl. Bankenverband: Währungsrechner [online], 2011.

^[69] Vgl. Bankenverband: Wechselkurse [online], 2011.

^[70] Vgl. Konzeption Patent Ochsner, S.9 im Anhang auf der beigefügten CD-Rom.

^[71] Vgl. Parlament: Markenschutz [online], 2010.

^[72] Vgl. Pepels, W.: Marketing, 2004, S.503.

^[73] Wildmann, L.: Volkswirtschaftslehre, 2007, S.173.

^[74] Vgl. Esch F.-R. et al: Marketing, 2008, S.10.

^[75] Vgl. Busse von Colbe, W. et al.: Betriebswirtschaftstheorie: Band 2: Absatztheorie, 1992, S. 4.

^[76] Vgl. Düssel, M.: Marketingpraxis, 2006, S.43 und Simon, H.; von der Gathen, A.: Strategie-Instrumente, 2002, S.25.

^[77] Vgl. Kirchgeorg, M.: Marktforschung, 2005, S.146; Bultmann, P.: Öffentliches Recht, 2008, S.248f.; Kutz, O.: Strategische Analysetechniken, 2006, S.13; Kiefer, M.-L.: Medienökonomik, 2005, S.86 und Hammann, P. et al: Markt und Unternehmung, 2001, S.52.

^[78] Vgl. Kirchgeorg, M.: Marktforschung, 2005, S.146.

^[79] Vgl. Konzeption Patent Ochsner, S.4 im Anhang auf der beigefügten CD-Rom.

^[80] Vgl. Kirchgeorg, M.: Marktforschung, 2005, S.144f. und Baker, M. J.: The Marketing Manual, 1998, S.63ff.

^[81] PEST bildet sich aus den Anfangsbuchstaben P (political), E (economical), S (social), T (technical). Da bei wird sie, je nach Einsatz, um die Buchstaben L (legislative) und E(ecological) erweitert. Vgl. Pax mann, S.A.; Fuchs, G.: Businessplan, 2005, S.82f.

^[82] Vgl. Zdrowomyslaw, N.; Kasch, R.: Betriebsvergleiche, 2002, S.20 und Simon, H.; von der Gathen, A.: Strategie- Instrumente, 2002, S.188.

^[83] Vgl. Pfaff, D.: Marketing, 2004, S.95.

^[84] Vgl. Wilson, I.: The benefits of environmental analysis, 1983, Kapitel 9.

^[85] Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management, 2004, S.94f.

^[86] Vgl. Zentes, J. et al: Internationales Marketing, 2006, S.36f.

^[87] Hahn, D.: Unternehmensanalyse, 1989, Sp. 2074.

^[88] Vgl. Camphausen, B.: Strategisches Management, 2007, S.57.

^[89] Vgl. Camphausen, B.: Strategisches Management, 2007, S.60.

^[90] Vgl. Busch, R. et al: Integriertes Marketing, 2008, S.81.

^[91] Vgl. Berndt, R.; Altobelli, C.; Sander, M.: Internationales Marketing- Management, 2010, S.15f.

^[92] Vgl. Meffert, H.; Bolz, J.: Internationales Marketing-Management, 1998, S.23.

^[93] Chandler, A.D.: Strategy and Structure, 1973, S.13.

^[94] Vgl. Ossadnik, W.: Controlling, 2003, S.279f.

^[95] Vgl. Krohmer, H.: Strategieimplementierung, 1999, S.12.

^[96] Vgl. Berndt, R.; Altobelli, C.; Sander, M.: Internationales Marketing- Management, 2010, S.9ff.

^[97] Vgl. Meissner, H.: Strategisches Internationales Marketing, 1995, S.86f.

^[98] Vgl. Meissner, H.: Strategisches Internationales Marketing, 1995, S.90.

^[99] Vgl. Backhaus, K. et al: Internationales Marketing, 2000, S.378.

^[100] Vgl. Berndt, R.; Altobelli, C.; Sander, M.: Internationales Marketing- Management, 2010, S.14.

^[101] Vgl. Kutschker, M.: Internationalisierung der Unternehmensentwicklung, 2002, S.47.