Vertriebssteuerung. Vertriebskennzahlen auf dem Prüfstand

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Formelverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung / Fragestellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

2 Grundlagen des Vertriebsmanagements
2.1 Bezugsrahmen des Vertriebsmanagements
2.2 Vertriebssteuerung
2.2.1 Begriffserklärung der Vertriebssteuerung
2.2.2 Aufgaben der Vertriebssteuerung
2.2.2.1 Informationsmanagement
2.2.2.2 Kunden- und Potenzialorientierung
2.3 Vertriebscontrolling
2.3.1 Begriff und Aufgaben des Vertriebscontrollings
2.3.2 Abgrenzung des strategischen und operativen Controllings
2.3.3 Vertriebscontrolling als Basis der Steuerung

3 Vertriebskennzahlen und deren Bedeutung
3.1 Kennzahlen zur Strategiefestlegung, -umsetzung und -überwachung
3.1.1 Eine ausgewählte wertorientierte Kennzahl
3.1.2 Eine ausgewählte Strukturkennzahl
3.1.3 Eine ausgewählte Potenzialkennzahl
3.1.4 Eine ausgewählte Kostenkennzahl
3.2 Operative Kennzahlen und ihre Bedeutung
3.3 Kennzahlensysteme als Rückgrat der Vertriebssteuerung

4 Vertriebssteuerung unter Verwendung der Balanced Scorecard
4.1 Begriff und Wesen der Balanced Scorecard
4.2 Balanced Scorecard als Kennzahlensystem zur Vertriebssteuerung
4.3 Chancen, Potenziale und Nachteile der Balanced Scorecard

5 Theorie-Praxis-Reflexion
5.1 Strategieausrichtung anhand von Kennzahlen
5.2 Chancen und Risiken von Kennzahlen in der Vertriebssteuerung
5.3 Trends in der Vertriebssteuerung
5.4 Praxisbeispiel

6 Fazit und Ausblick auf weitere Fragestellungen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zielgrößen der Vertriebssteuerung

Abbildung 2: Strategisches und operatives Controlling

Abbildung 3: Balanced Scorecard

Abbildung 4: Vertriebs-Balanced Scorecard

Abbildung 5: Vor- und Nachteile des Einsatzes einer Balanced Scorecard

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Formelverzeichnis

Formel 1: Umsatzentwicklung

Formel 2: Produktziel-Erreichung

Formel 3: Marktpotenzial

Formel 4: Deckungsbeitrag

1 Einleitung

Führung und Steuerung über Kennzahlen: Seit jeher bekannt, mal mehr und mal weniger praktiziert. Speziell auf den Vertrieb zugeschnitten gibt es unzählige Daten und Fakten, die erhoben werden können - doch sollte der komplette Vertrieb eines Unternehmens rein kennzahlengeleitet gesteuert werden? Welche Aufgaben umfasst die Vertriebssteuerung überhaupt? Ist die bergeweise Anhäufung von Kennzahlen aller Art tatsächlich des Rätsels Lösung und wie sollen diese Datenmengen geordnet oder ausgewertet werden? Diese und weitere Fragen sind nur durch das Schaffen einer transparenten Basis zu beantworten. Der Vertrieb wird in nahezu allen Unternehmen als eine Art nicht wegzudenkendes Heiligtum angesehen. Ohne den Vertrieb werden keine Umsätze generiert, ohne Umsätze haben die anderen Aufgaben- und Funktionsbereiche keine Daseinsberechtigung. Aus diesem Grund ist die Struktur und die Steuerung eben dieses Organs von besonderer Bedeutung. In dieser Arbeit soll vor allem untersucht werden, wie aktuell die Verwendung von Kennzahlen ist und in welchem Umfang die Erhebung und Auswertung erfolgen sollte. Folglich stellt sich die Frage, wie moderne Unternehmen mit dieser Thematik umgehen und wie die Umsetzung in der Praxis gestaltet wird.

1.1 Problemstellung / Fragestellung

Vertriebskennzahlen sind wichtig. Sie bringen Sachverhalte auf den Punkt, gewähren einen objektiven Blick auf den Grad der Zielerreichung und sind einfach zu erheben – so zumindest in der Theorie.^[1] In dieser Arbeit soll aufgezeigt werden, ob die Erhebung und Verwendung von Kennzahlen zur Verbesserung von Unternehmen, speziell im Vertrieb, unter Betrachtung der heutigen Dynamik von Unternehmen und Märkten noch zeitgemäß ist, oder ob bereits der Zahn der Zeit an diesem Vorgehen nagt. Zusätzlich ist natürlich die Art der Verwendung von Kennzahlen von großer Bedeutung. Aus diesem Grund sollen einzelne Kennzahlen bzw. deren zusammenhängende Wirkung in Unternehmen faktisch auf den Prüfstand gestellt werden, um deren Bedeutung in der gegenwärtigen Vertriebssteuerung näher zu untersuchen.

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Zu Beginn dieser Arbeit sollen die Grundlagen des Vertriebsmanagements evaluiert werden. Dies geschieht zuerst durch die Thematisierung der Grundlagen sowie der Eingrenzung des Bezugsrahmens des Vertriebsmanagements. Anschließend wird die Vertriebssteuerung, ein wichtiger Baustein des Vertriebsmanagements, in den Fokus gerückt. Nach einer allgemeinen Begriffserklärung und der Betrachtung der Aufgaben der Vertriebssteuerung werden das Informationsmanagement sowie die Kunden- und Potenzialorientierung der Vertriebssteuerungs-Aufgaben näher beleuchtet. Fortfolgend wird der zweite wichtige Baustein des Vertriebsmanagements – das Vertriebscontrolling – aufgegriffen. Dieses Kapitel wird dem Leser dieser Arbeit durch die Erklärung des Begriffs sowie der Aufgaben des Vertriebscontrollings, der Abgrenzung und Unterteilung von strategischem und operativem Controlling sowie der Analyse des Vertriebscontrollings als Basis der Vertriebssteuerung näher gebracht. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit verschiedenen Typen von Vertriebskennzahlen und deren Bedeutungen. Beginnend mit der Erläuterung der Funktionen von strategischen Vertriebskennzahlen werden hier verschiedene Beispiele für die verschiedenen Gruppen von Strategiekennzahlen aufgezeigt. In logischer Reihenfolge dazu werden anschließend die operativen Vertriebskennzahlen und deren Bedeutungen behandelt. Abgerundet wird das Kapitel durch das Aufzeigen der Notwendigkeit von Kennzahlensystemen als skelettbildende Grundvoraussetzung der Vertriebssteuerung. Überleitend dazu wird dem Leser im vierten Kapitel das bekannteste aller Kennzahlensysteme, die Balanced Scorecard, vorgestellt. Nach einer anfänglichen Erklärung des Begriffs und des Wesens einer BSC findet im Anschluss ein Bezug auf die vertriebliche Wichtigkeit und Verwendungsmöglichkeit der BSC statt. Zum Ende des vierten Kapitels werden die Chancen und Potenziale sowie die Nachteile der BSC untersucht. Das fünfte Kapitel betrachtet die Thematik der vorigen Kapitel anhand einer Theorie-Praxis-Reflexion aus einem anderen Blickwinkel. Unterteilt in die Strategieausrichtung anhand von Kennzahlen, die damit verbundenen Chancen und Risiken bei der bloßen Fokussierung von Kennzahlen in der Praxis und die aufkommenden Trends in der Vertriebssteuerung, soll ein möglichst realitätsnahes Bild und ein entsprechender Bezug dieser Arbeit in die alltägliche Unternehmenspraxis entstehen. Als Abschluss dieses Kapitels wird ein kurzes Resümee in Form eines unternehmensbezogenen Praxisbeispiels gezogen. Zum Ende der Arbeit wird ein allgemeines Fazit gezogen und ein Ausblick auf weitere Fragestellungen gewährt.

2 Grundlagen des Vertriebsmanagements

In diesem Kapital sollen der Begriff „Vertriebsmanagement“ genauer beleuchtet und dessen Bestandteile in Form des Vertriebscontrollings und der Vertriebssteuerung genauer analysiert werden. Das Vertriebsmanagement besteht aus der Führung und dem Erreichen der festgelegten Ziele.

2.1 Bezugsrahmen des Vertriebsmanagements

Der Vertrieb ist Bestandteil der unternehmerischen Wertschöpfungskette, die aus Beschaffung, Produktion und Absatz besteht.^[2] Die Erkenntnis, dass es als wesentlichen Erfolgsfaktor auf den Vertrieb ankommt, setzt sich immer mehr durch.^[3] Das Vertriebsmanagement ist für ein breites Feld an Aufgaben zuständig. Es entwickelt die Vertriebsstrategie und die Vertriebsorganisation, es führt und managet die Vertriebsmitarbeiter und ist für das Informationsmanagement verantwortlich. Durch das Entwickeln von mittel- und langfristigen Zielen und die Entwicklung von geeigneten Maßnahmen zur Zielerreichung versucht das Vertriebsmanagement den Unternehmenserfolg zu steigern. Beim oben angesprochenen Gestalten der Vertriebsorganisation betrifft es die geografische Struktur, die Wahl der Vertriebskanäle und eventuell vertragliche Vertriebspartner.^[4] Ein weiteres Aufgabenfeld des Vertriebsmanagements ist das Management der Kundenbeziehung, auch CRM (Customer-Relationship-Management) genannt. Hierbei geht es um die systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen die potenzielle, verlorene und bestehende Kunden ansprechen sollen. Dies verfolgt das Ziel die Beziehungen aufrechtzuerhalten oder wieder zu intensivieren.^[5] Auch das Personalmanagement findet sich im Vertrieb wieder, wenn es um die Personalakquisition aber auch die Motivation und Weiterentwicklung des vorhandenen Personals geht. Eine weitere und detailliertere Ausführung würde dem Rahmen dieser Arbeit nicht gerecht werden. In den folgenden beiden Kapiteln geht es um zwei Teilbereiche des Vertriebsmanagements - der Vertriebssteuerung und dem Vertriebscontrolling.

2.2 Vertriebssteuerung

Im folgenden Unterkapitel soll der Begriff der Vertriebssteuerung genauer beleuchtet und auf die Aufgaben und die Wichtigkeit einer zielgerichteten Vertriebssteuerung eingegangen werden.

2.2.1 Begriffserklärung der Vertriebssteuerung

Die Vertriebssteuerung ist mit der Vertriebsführung nicht gleichzusetzen. Bei genauer literarischer Betrachtung der beiden Begriffe wird deutlich, dass die inhaltliche Bandbreit eher zunimmt, als dass sich eine klare Abgrenzung der beiden Begriffe definieren lässt.^[6] Die Vertriebsführung charakterisiert die Interaktion eines Führers mit einer Gruppe von Geführten. Neben dieser beziehungsorientierten Sicht umfasst die Vertriebsführung die Zielfestsetzung, Entscheidung und die Verantwortung für das Ergebnis des Unternehmens.^[7] Vertriebssteuerung hingegen umfasst die zielgerichtete Lenkung des gesamten Führungssystems der Unternehmung.^[8]

Dieser Vergleich der beiden oben kurz beschriebenen Teilbereiche zeigt, dass eine klare Abgrenzung von Vertriebssteuerung und -führung nicht möglich ist. Der Begriff der Steuerung lässt sich viel mehr unter dem Begriff der Vertriebsführung subsumieren.^[9]

Wie die Begriffserklärung zeigt, umfasst die Steuerung des Vertriebs ein breites Aufgabenspektrum. Daher ist es notwendig, sich mit den Aufgaben der Vertriebssteuerung zu beschäftigen.

2.2.2 Aufgaben der Vertriebssteuerung

Eine erfolgreiche Bearbeitung der Vertriebsaktivitäten erfordert eine strukturierte und zielorientierte Steuerung aller am Vertriebsprozess beteiligten Einheiten. Die Vertriebssteuerung versteht den Umsatz der von dem Unternehmen festgelegten Verkaufspolitik in die konkrete Gestaltung und den Einsatz der vertrieblichen Mittel, Maßnahmen und Funktionsträger.^[10] Dabei sind neben den rein finanzwirtschaftlichen Größen wie Ertrags-, Kosten- und Risikogrößen auch die qualitativen Aspekte mit einzubeziehen. Aus diesem Grund bildet die Vertriebssteuerung ein Gesamtsteuerungssystem, welches sich insbesondere auf die personal- sowie sachbezogenen und organisatorischen Entscheidungen im Rahmen der Vertriebspolitik bezieht. Der Schwerpunkt der Vertriebssteuerung besteht in der effizienten Gestaltung aller Maßnahmen, um einen möglichst zielgerichteten Einfluss auf alle Vertriebsparameter mit dem Fokus auf die Vertriebsziele zu sichern.^[11] Hierfür hat die Vertriebssteuerung alle benötigten Informationen bereitzustellen, um gegebenenfalls auf alle Tätigkeiten der Vertriebspolitik regulierend einwirken zu können. Um dies sicherstellen zu können sind die Ansätze der Vertriebssteuerung in das obengenannte Gesamtsteuerungssystem durch Vor- und Rückkopplungsinformationen zu integrieren.^[12] Als wesentliches Ziel der Vertriebssteuerung sollte immer die Kundenorientierung bei gleichzeitiger Erhöhung der Vertriebsproduktivität stehen. Dieses Ziel soll durch eine optimale Kombination aus Maßnahmen zur Ertragssteigerung, Kostenreduktion und Qualitätssteigerung zustande kommen.^[13] Sollten bei der Kombination oder beim Einsatz von Maßnahmen Abweichungen auftreten, so sind entsprechend entwickelte Gegenmaßnahmen einzuleiten. Die nachfolgende Abbildung soll einen Überblick über die oben angesprochenen Zielgrößen der Vertriebssteuerung gewähren.

Abbildung 1: Zielgrößen der Vertriebssteuerung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Linnebank, R. , 1997, S. 75

Um diese Zielgrößen realisieren zu können hat die Vertriebssteuerung dafür Sorge zu tragen, dass die Vertriebsmitarbeiter mit den entscheidungsrelevanten Informationen versorgt werden. Im nachfolgenden Unterkapitel soll zuerst auf die Aufgabe der Informationsbereitstellung der Vertriebssteuerung eingegangen werden und im zweiten Unterkapitel auf die Kunden- und Potenzialorientierung der Vertriebssteuerung. Diese beiden Aufgaben sollen aber auch zugleich mit Blick auf die Praxis kritisch analysiert werden.

2.2.2.1 Informationsmanagement

Aus den vorangegangen Kapiteln geht bereits hervor, dass die Bereitstellung der kunden- und vertriebsrelevanten Informationen für die Erreichung der Unternehmensziele elementar ist. Jedoch stehen genau diese wichtigen Informationen den entsprechenden Mitarbeitern im Vertrieb häufig nicht zur Verfügung. Zwar wurden die Informationen vom Unternehmen an anderer Stelle in gewünschter Form erhoben, werden dem Vertrieb aber nur selten automatisch und zielbezogen bereitgestellt.^[14] Hauptursachen dafür sind Schnittstellenprobleme zwischen den einzelnen Abteilungen, veraltete Hardware- und Softwareausstattung sowie unausgereifte Vertriebssysteme. Des Weiteren liefern die vorhandenen Daten häufig nur Auskünfte über die Vergangenheit - wie z.B. Deckungsbeiträge oder quantitative Umsätze. Die geringe Qualität der vorhandenen Daten sowie der fehlende Zeit- und Marktbezug grenzen die Möglichkeiten der Vertriebssteuerung erheblich ein. Besonders der Forecast für zukünftige Marktentwicklungen sowie eine Auswahl geeigneter Erfolgskennzahlen, auf die in Kapitel 3 näher eingegangen wird, sind dabei für eine systematische und rentabilitätsorientierte Vertriebssteuerung erfolgskritisch. Die Folge von Defiziten im Informationsmanagement ist die Operation mit ungeeigneten Kennzahlen. In Folge dessen konzentrieren sich die Unternehmen auf weniger potenzialstarke Markt- und Kundensegmente. Eine profitabilitätsorientierte Betrachtung ist daher nur schwer möglich und die Folge ist eine Fehlsteuerung des Vertriebs.^[15] Des Weiteren spielt die oben angesprochene Qualität der Daten eine entscheidende Rolle. Qualität bedeutet in diesem Zusammenhang dass alle entscheidungsrelevanten Informationen erhoben, bearbeitet, aktualisiert und fortlaufend ergänzt werden. Auf diese Art und Weise erhalten die Vertriebsmitarbeiter steuerungsrelevante Informationen und können ihre Arbeit somit optimal planen und ausrichten.^[16]

Diese Ausführung macht deutlich, dass die Informationsdefizite im Informationsmanagement vielen Unternehmen heute noch hinsichtlich einer strukturierten Vertriebssteuerung im Weg stehen. Für die erfolgreiche Vertriebssteuerung und Marktbearbeitung ist ein professionelles Informationsmanagement daher elementar. Die Anforderung an ein zielgerichtetes Informationsmanagement - und damit auch an die Vertriebssteuerung - besteht also darin, dem Vertrieb entscheidungsrelevante Informationen bzw. ein Instrumentarium zur Verfügung zu stellen, das es ermöglicht die Vertriebsaktivitäten zielorientiert zu planen, zu steuern und zu kontrollieren.

2.2.2.2 Kunden- und Potenzialorientierung

Die Steigerung der Kundenorientierung, als eine Zielgröße der Vertriebssteuerung, ist eine der wesentlichen Aufgaben und Säulen der ertragsorientierten Steuerung des Vertriebs.^[17] Genau diese Orientierung am Kunden und an dessen Bedürfnissen wird bis heute nicht von allen Unternehmen in einem ausreichenden Maße berücksichtigt. Häufige Ursachen darin liegen in der Fokussierung auf die eigene Produkt- und Dienstleistungspalette. Diese steht häufig der den Kundenbedürfnissen langfristig ausgelegten Marktbearbeitung entgegen.^[18] Dies hat zur Folge, dass die potentiellen Kunden für die zu vertreibenden Produkte erst im Nachgang und in zweiter Instanz gesucht werden. Des Weiteren lässt sich bei den Vertriebsmitarbeitern oft ein eher passives, pull-dominierendes Verhalten beobachten. Diese pull-orientierte Marktbearbeitung und die Produktorientierung verhindern das Antizipieren und Erkennen der Kundenbedürfnisse und zwangsläufig auch die kundenorientierte Bedienung. Homburg et. al. hielten diesbezüglich schon fest, dass „unterschiedlich attraktive Kunden nicht differenziert angesprochen werden, jeder Kunde erhält im Wesentlichen die gleiche Leistung. Ein aktives Management der Kundenstruktur findet kaum statt.“.^[19] Des Weiteren ist es von zentraler Bedeutung die Märkte und Kunden in entsprechende Segmente einzuteilen, um die Kunden differenziert und ihren Bedürfnissen gebührend ansprechen zu können. Die Vernachlässigung der Kundenbedürfnisse führt häufig zu verlorenem Potenzial im Bereich des Cross-Sellings.^[20]

Die Ausführungen zeigen die Notwendigkeit eines konsequenten und strukturierten Vorgehens mit Fokus auf die Kundenbedürfnisse und -potenziale.

Bei all den genannten Aufgaben der Vertriebssteuerung ist jedoch zu beachten, dass die Träger der Aufgaben nicht auch zwangsläufig Träger der Führungsaufgaben sein müssen. In der Unternehmenspraxis wird ein Großteil der Vertriebssteuerung von Controllern ausgeführt, wohingegen die weiteren Führungsfunktionen dem Management vorbehalten sind, sodass auch schon die Bezeichnungen der Aufgaben der Vertriebssteuerung (Informationsversorgung, Zielsystementwicklungen, Ergebniskontrolle) auf einen Zusammenhang zum Vertriebscontrolling hindeuten.^[21] Die Vertriebssteuerung ist vielmehr ein Instrument zur Sicherstellung der Rationalität der Entscheidungen und ein Erfolgsfaktor für die zielgerichtete Willensumsetzung.^[22] Daher soll im nächsten Kapitel auf das Vertriebscontrolling eingegangen werden.

2.3 Vertriebscontrolling

In diesem Kapitel soll der Begriff des Vertriebscontrollings genauer definiert und erläutert werden. Des Weiteren soll auch der Aufgabenbereich des Vertriebscontrollings genau festgelegt werden.^[23] Zum Ende dieses Kapitels wird dann der Zusammenhang zwischen Vertriebssteuerung und Vertriebscontrolling dargestellt.

2.3.1 Begriff und Aufgaben des Vertriebscontrollings

Das Wort „Vertriebscontrolling“ setzt sich aus den Worten „Vertrieb“ und „Controlling“ zusammen. Um den Zusammenhang der beiden Begriffe genau zu verstehen, bedarf es einer vorherigen separaten Betrachtung der beiden Worte. Für den Vertrieb gibt es eine Vielzahl von passenden Definitionen. Das Marketing sieht den Vertrieb beispielsweise als Erfüllungsgehilfen, der die Vermarktungsstrategien auf operativer Ebene umsetzt. In der Betriebswirtschaftslehre hingegen ist der Vertrieb Bestandteil der betrieblichen Leistungserzeugung. Im Rahmen dieser Arbeit und den folgenden Erörterungen gehen wir von einem weit gefassten Verständnis des Vertriebs aus. Vertrieb findet überall dort statt, wo Angebot und Nachfrage aufeinander stoßen und es einer Funktion bedarf, um diese beiden durch einen gesteuerten Prozess zum Ausgleich zu bringen.
Der Controlling-Begriff findet in der betriebswirtschaftlichen Literatur keine eindeutige Definition.^[24] Übersetzt aus der englischen betriebswirtschaftlichen Literatur bedeutet der Begriff „control“ lenken, steuern, beherrschen und regeln von Prozessen. Aus diesem Zusammenhang findet der Begriff „Controlling“ auch eine synonyme Verwendung.^[25] Daraus lässt sich bereits ableiten, dass das Vertriebscontrolling weit mehr beinhaltet als das reine Kontrollieren monetärer Größen.^[26] In der wissenschaftlichen Literatur werden die Begriffe Vertriebscontrolling und Marketingcontrolling als Synonym für die zielgerichtete Steuerung der markt- und kundennahen Planungsprozesse verwendet.^[27] Das Vertriebscontrolling soll vielmehr frühzeitig Chancen und Risiken aufdecken - hinsichtlich der Erreichung festgelegter Unternehmensziele sowie der Entwicklung und Umsetzung geeigneter Steuerungsmaßnahmen.^[28] Das Vertriebscontrolling nimmt eine wichtige Rolle im Unternehmenskonstrukt ein, indem es der Unternehmens- und Vertriebsführung Instrumente für die frühzeitige Mitwirkung und Beeinflussung vertrieblicher Entscheidungsprozesse bereitstellt.^[29] Das Vertriebscontrolling lässt sich in strategisches und operatives Controlling unterteilen. Dieser Unterschied soll im nachfolgenden Kapitel genauer differenziert werden.

2.3.2 Abgrenzung des strategischen und operativen Controllings

Das Vertriebscontrolling zielt, wie im Vorkapitel schon herausgearbeitet, auf die Sicherung der zukünftigen Marktpotenziale ab. Das Vertriebscontrolling zeigt frühzeitig künftige Erfolgspotenziale sowie mögliche Risiken auf. Zudem ist es für eine effiziente Vertriebssteuerung weiterhin relevant die Informationen heranzuziehen, die eher einen Vergangenheitsbezug aufweisen. Es müssen somit die zukünftigen und die bereits vorhandenen Erfolgspotenziale gesichert werden.^[30] In diesem Punkt entsteht die Differenzierung in strategisches und operatives Controlling. Die Sicherstellung und Entwicklung zukünftiger Erfolgspotenziale definiert den Bereich des strategischen Vertriebscontrollings. Handelt es sich hingegen um die Nutzung der gegenwärtigen Erfolgspotenziale, so spricht man vom operativen Controlling. Die nachfolgende Abbildung soll die beiden Perspektiven im Gesamtkonstrukt des Vertriebscontrollings mit Blick auf die Zeitachse differenziert darstellen.

[...]

^[1] Vgl. Rudnik, K., Produkte, Ziele und Kennzahlen, 2010, S. 46.

^[2] Vgl. Storbacka, et. al., Role of Sale, 2009, S. 895.

^[3] Vgl. Eilenberger, G., Wertschaffung durch systematischen Vertrieb, 2003, S. 5.

^[4] Vgl. Dannenberg, H., Zupancic, D., Spitzenleistung, 2008, S. 4.

^[5] Vgl. Diller, H., et. al., Kundenmanagement, 2005, S. 22.

^[6] Vgl. Macharzina, K., Unternehmensführung, 2003, S. 37.

^[7] Vgl. Bea, F. X., Führung, 2001, S. 1.

^[8] Vgl. Horváth, P., Controlling, 2003, S. 125.

^[9] Vgl. Bea, F. X., Führung, 2001, S. 13.

^[10] Vgl. Pangratz, O., Vertriebssteuerung, 1979, S. 10.

^[11] Vgl. Habitz, H., Schröder, H., Strategische Vertriebsplanung, 2001, S. 234.

^[12] Vgl. Rolfes, B., Schierenbeck, H., Ertragsorientierte Vertriebssteuerung, 1995, S. 16.

^[13] Vgl. Linnebank, R., Ressourcenorientierte Vertriebssteuerung, 1997, S. 75.

^[14] Vgl. Reichmann, T., Controlling mit Managementberichten, 1997, S. 450.

^[15] Vgl. Keßer, T., et. al., Effiziente Vertriebssteuerung, 2004, S. 166.

^[16] Vgl. Thum, W., Semmler, M., Kundenwert, 2003, S. 75.

^[17] Vgl. Habitz, H., Schröder, H., Strategische Vertriebsplanung, 2001, S. 237.

^[18] Vgl. Vöcke-Schöhl, K., Marketingpolitische Strategien, 2002, S. 314.

^[19] Homburg, et. al., Sales Excellence, 2003, S. 6.

^[20] Vgl. Homburg, et. al., Sales Excellence, 2003, S. 7.

^[21] Vgl. Weber, J., Perspektiven Controlling, 2000, S. 1932.

^[22] Vgl. Weber, J., Controlling, 2004, S. 45.

^[23] Vgl. Duderstadt, S., Ganzheitliche Vertriebssteuerung, 2006, S. 22.

^[24] Vgl. Weber, J., Einführung Controlling, 1999, S. 29.

^[25] Vgl. Horváth, P., Controlling, 2003, S. 26.

^[26] Vgl. Link, J., et al., Marketing-Controlling, 2000, S. 9.

^[27] Vgl . Dehr, G., Vertriebsmanagement, 2002, S. 850.

^[28] Vgl. Deglow, S., Vertriebs-Controlling , 2003, S. 39.

^[29] Vgl. (ebd., S. 54).

^[30] Vgl. Becker, J., Strategisches Vertriebscontrolling, 2001, S. 32.