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Das Management nach Minssen. Wie verändern sich die Karrierewege von Manager/innen in einer veränderten Arbeitswelt?

Essay 2017 4 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Wie verändern sich die Karrierewege von Manager/innen in einer veränderten Arbeitswelt?

Früher, das heißt „Ende der sechziger und Anfang der siebziger Jahre“ galten Manager (die Betonung liegt hier wirklich auf „Manager“ und nicht „Managerin“, da Managerinnen zu diesem Zeitpunkt eher selten bis gar nicht vorhanden waren) als „Charaktermasken“. Manager vollzogen das „kapitalistische Rentabilitätsprinzip“ und in ihrer Verantwortung lag die „Aufrechterhaltung betrieblicher Herrschaftsformen“. Zu den „Aufgaben“ eines Managers in diesen Zeitraum gehören, die „Kontrolle der Arbeit“ und die Sicherstellung von der „Arbeitskraft in Arbeit“ (sehr veranschaulicht wird diese Bild von Charlie Chaplin in seinem Spielfilm „ Modern Times“ aus dem Jahre 1936) (vgl. Minssen 2006, S. 181).

Bevor über die „Veränderung von Karrierewegen von Manager/innen“ gesprochen werden kann, sollte zunächst über die Schwierigkeit aufgeklärt werden, dass der Begriff des „Management“ und welche „Tätigkeit sowie welche Personengruppe“ dazu gemeint ist, nicht so leicht zu klären ist (vgl. Minssen 2006, S. 180). Minssen verweist in seinem Text auf Schienstock, der die schwer definierende Tätigkeit des „Managen“ unter die Lupe nimmt. Schienstock sagt: „…dass auch teilautonome Gruppen in gewisser Weise Management-aufgaben erledigen“, (Schienstock 1991, zit. nach Minssen 2006, S. 181) und das diese „Uneindeutigkeit“ mittlerweile größer geworden ist, da Verkäufer zu „sales manager“ und Sekretärinnen zu „office manager“ geworden sind (vgl. Minssen 2006, S. 181). In diesem Zusammenhang frage ich mich, ob es sich wirklich rein um eine Veränderung der Tätigkeit handelt oder oftmals auch nur um eine Veränderung der Begriffe, von einer Berufsbezeichnung.

In der „betriebswirtschaftlichen Vorstellung“ wird unter „Managen“ ein Prozess verstanden, „der auf Menschen, Material, Maschinen, Methoden und Kapital bezogenen (zweckrationalen) Planung, Durchsetzung, Organisation und Kontrolle“ verstanden wird (Übersicht von Staehle 1999, S. 80, zit. nach Minssen 2006, S.182). In der Arbeits- und Industriesoziologie bezeichnet „Managen“ eher ein „Entscheiden unter Unsicherheit“, es wird darauf hingewiesen, dass das „Handeln von Managern“ weniger als „Machen“ sondern eher als „Konstruieren“ zu verstehen ist, da sie nicht „kalkuliert“ in klar „definierten Situationen“ handeln, sondern einen Beitrag leisten zur „sozialen Konstruktion der betrieblichen Realität“. An „Konstruktionen“ sind „alle Organisationsmitglieder“ beteiligt, daher soll die „Personengruppe die zum Management“ gezählt wird auch erklärt werden (vgl. Minssen 2006, S. 182).

Die Bezeichnung des „Top Manger“ bzw. des „Top Management“ erscheint im Gegensatz der darunter liegenden „Ebenen der Geschäftsführung“ wie den „Führungskräften“ noch simpel. Ein „Top Manager“ hat Positionen inne, wie den „Geschäftsführer eines mittelständischen Betriebes“, bis hin, zum „Vorstandsvorsitzenden eines Großkonzerns“ (vgl. Minssen 2006, S. 182). Zwischen den Positionen eines „Top Managers oder von Führungskräften“ wird lediglich nach ihren „Tätigkeiten differenziert“. Zu Führungskräften und deren Tätigkeiten zählen: „Personen mit hoch qualifizierten, komplexen und schwer kontrollierbaren Tätigkeiten“, die im Grunde genommen nur „gelegentlich oder gar nicht andere führen“ (Baethge 1995, S.12 zit. nach Minssen 2006, S.183). Andere wiederum teilen die Führungskräfte in Gruppen ein und gliedern sie in ein „oberes Management“ (haben zwischen dem Vorstand keine Ebene aber zwischen den Mitarbeitern mindestens eine Ebene stehen), ein „mittleres Management“ (haben Befugnisse, die nicht zum oberen oder zum unteren Management passen) und in ein „unteres Management“ (besteht hauptsächlich aus Meistern) ein (vgl. Minssen 2006, S. 183).

Früher waren die Karrierewege für Manager/innen gewisser, oder folgten einer bestimmten Hierarchie, welche bereits über den eigenen Habitus in Form von Sozialisation mitgegeben wurde, oder der „Kaminkarriere“ oder einer voraus schauenden Kette, wie die richtige Universität für die richtige Karriere auszusuchen, der man folgen konnte um Karriere zu machen (vgl. Minssen 2006, S. 184 - 186). Heute sind diese Karrierewege für Manager/innen durchaus nicht mehr so „gewiss“, vielmehr sind sie sogar „ungewiss“ geworden.

Die „Dezentralisierung in und von Unternehmen, verändert die vorherrschenden Karrieremuster“ erheblich (Baethge 1995, S. 24 zit. nach Minssen 2006, S.186). Es kommt zu einer „Abflachung von Hierarchien“, welche die „Zahl der Führungspositionen“ und damit auch die „Aufstiegsmöglichkeiten“ verringert. Damit einher geht auch der “Verlust der Bedeutung“ von „Loyalität“ die durch eine längere „Betriebszugehörigkeit“ erzeugt wurde. Die „Bindung an ein Unternehmen“ stellt kein versprechen auf eine „Karriere in einem Unternehmen“ dar. Gefördert wird stattdessen die „Generalisten Karriere“. Generalisten zeichnen sich durch „Flexibilität“ in ihren Aufgaben sowie ihren „Arbeitsstandorten“ (In- und Ausland) aus. Allerdings sind Generalisten durch diese Flexibilität nicht mehr emotional an ein Unternehmen gebunden und das Alteingesessene Topmanagement kann mit diesem neuen „Sozialtyp“, der sich weder für „Sozialintegration“ oder „Teilnahme“ interessiert so gar nichts anfangen. Zwei Gegensätze sitzen auf einmal in einem „Boot“. Man könnte auch von einem „Wechsel zum amerikanischen Managementmodell“ sprechen, allerdings nur bei Unternehmen die unter dem „Druck der Globalisierung“ stehen. Bei „kleineren oder mittelständischen“ Unternehmen sieht man eher eine noch „stärkere Akzentuierung“ in Richtung des deutschen Modells, welches sich stark an der „Produktion“ orientiert, eine „Tendenz zu Vertrauensorganisation/ Konsensorganisation“ hat und zeitlich „langfristig“ orientiert ist, sowie eine „Dominanz zu vertikaler Karrieremobilität“ aufweist. Das „amerikanische Managementmodell“ bietet den Gegensatz zum „deutschen Modell, es hat eine starke „finanzwirtschaftliche Orientierung“, eine „Tendenz zur Misstrauensorganisation/ Konfliktorientierung“, ist „zeitlich kurzfristig orientiert“ und weist eine „Dominanz zu horizontaler Karrieremobilität“ auf (vgl. Minssen 2006, S.187 – 188).

„Expressivität und Selbstdarstellungskünste“ werden wichtiger als „typische Herangehensweisen an Probleme“ sowie auch die „Arbeitstugenden“. Auch die soziale Herkunft wird wieder einmal mehr zum „Seleketionskriterium“. Die „Kaminkarriere“ die für den „Aufstieg von Führungskräften aus Mittelschichten“ gedient hat, verliert an Bedeutung, zumindest an „Gewicht“. Der Fachmann, die Fachfrau wird nach und nach durch den „flexiblen, entscheidungsfreudigen, unternehmerisch denkenden und handelnden Manager/in“ abgelöst, bzw. sollte die Fachfrau oder der Fachmann dazu werden. (vgl. Minssen 2006, S. 188 – 189).

Auch die „Arbeitssituation“ von Managern und Managerinnen, vor allem im mittleren und oberen Management hat sich verändert. Die „tayloristische Trennung von Kopf- und Handarbeit“ und die damit verbundene „Ausdifferenzierung geistiger Arbeit“, führten zu einer „Ausdehnung der Tätigkeitsfelder“ für Manager/innen. Ihre „Dienstleistungsarbeit“ ist kaum „routiniert und standardisiert“, auch ist der „subjektive Faktor“ von Bedeutung.

Vor allem in Unternehmen, die einen starken „Organisationswandel“ durchgemacht haben, haben sich auch die „Anforderungen an Führungskräfte“ stark verändert. Gut „siebzig Prozent der Führungskräfte“ berichten von erhöhten „Anforderungen im Bereich ihres Arbeits-spektrums“, wie eine „höhere Leistung von Mitarbeitern“ zu fordern, der sich auszeichnet durch einen „erhöhten Umfang von übertragener Verantwortung“ an der Führungsperson sowie am Mitarbeiter und durch mehr „Entscheidungsbefugnisse der Mitarbeiter“. Ob die „Soziabilität“ dadurch destabilisiert wir bleibt offen. Gefragt ist aber der „Interpreneur“, eine Führungskraft, welche „unternehmerisch handelt und denkt und zugleich Angestellter eines Unternehmens“ ist (vgl. Minssen 2006, S. 191).

Die Veränderungen in der Arbeitswelt machen auch nicht vor dem Top Management halt und verlangen sehr viel Flexibilität vom Management, den Mitarbeitern sowie vom Unternehmen. Zum einen scheint es wichtig, an alten Prozessen festzuhalten, den die Unternehmen sollten nicht nur eine Generation von „Generalisten und Generalistinnen“ anstreben, da diese auf Dauer auch die sozialen Strukturen in einem Unternehmen schwächen, wenn nicht sogar schädigen können. Zum anderen sollte es aber auch in alten Prozessen möglich sein etwas mehr „Flexibilität“ in die bestehenden Strukturen mit einzubringen, ohne dabei gleich einem/ einer Generalist/in gleich zu kommen. Auch ist es wichtig, so sollte man meinen, dass der Begriff Flexibilität auch wirklich flexibel ist, auch wenn ich Manager/in bin, sollte die Möglichkeit bestehen, ein annähernd normales „Familienleben“ führen zu können und zwar ein Leben ohne „Entgrenzung von Arbeit“ und mit der Möglichkeit zur „Selbstsorge“ (und ohne das dazu ein neuer Markt notwendig ist, wie die Wellnessbranche).

Literatur:

Minssen, H. (2006): „Das Management“, in ders. Arbeits- und Industriesoziologie. Eine Einführung. Frankfurt a.M./New York: Campus Verlag.

Chaplin, Ch. (1936): Spielfilm: „Modern Times“ (Moderne Zeiten). Chaplin Modern Times-Factory Scene (late afternoon). https://www.youtube.com/watch?v=HPSK4zZtzLI , Zugriff am: 07.06.2017

Details

Seiten
4
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668783478
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v436918
Institution / Hochschule
Johannes Kepler Universität Linz
Note
1,2
Schlagworte
management minssen karrierewege manager/innen arbeitswelt

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Titel: Das Management nach Minssen. Wie verändern sich die Karrierewege von Manager/innen in einer veränderten Arbeitswelt?