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Die Personalführung in Sozialen Organisationen

Hausarbeit 2017 18 Seiten

Gesundheit - Pflegewissenschaft - Pflegemanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG

2 DIE NOTWENDIGKEIT VON LEITUNGEN IN DER SOZIALEN ARBEIT

3 FUHREN IN SOZIALEN ORGANISATIONEN
3.1 Die drei Bezuge von Leitung
3.2 Anforderungen an Fuhrungskrafte

4 INSTRUMENTE ZUR FUHRUNGSKRAFTEENTWICKLUNG
4.1 Mentoring
4.2 Patenschaft
4.3 Supervision
4.4 Mitarbeitergesprach

5 COACHING ALS INSTRUMENT ZUR FUHRUNGSKRAFTEENTWICKLUNG IN SOZIALEN ORGANISATIONEN

6 FAZIT

LITERATUR

1 Einleitung

Die vorliegende Hausarbeit beschaftigt sich mit der Fuhrung in Sozialen Organisationen und im Besonderen mit der Leitung und Fuhrung von Personal. Aufgrund verschiedenster Faktoren gibt es in Sozialen Organisationen fur Fuhrungskrafte Herausforderungen, welche in anderen Organisationen nicht zum Tragen kommen. Als einer der Grunde ist die komplexe Organisati- onskultur zu sehen und es stellt sich die Frage wie damit in der Sozialen Arbeit umzugehen ist und Mitarbeiter, welche aufgrund ihrer intrinsischen Motivation in ihrem Beruf arbeiten zu fuhren sind. Grundlegendes Ziel meiner Hausarbeit ist die Beantwortung der Frage: „Wie ist die Funktionsweise von Fuhrung und Leitung in Sozialen Organisation und inwieweit ist es moglich Fuhrungskrafte in Sozialen Organisationen unter Zuhilfenahme herkommlicher Perso- nalentwicklungsinstrumente zu gewinnen?". Aufgrund der hohen Komplexitat des Themas sind viele Faktoren zu berucksichtigen, welche auf den folgenden Seiten berucksichtigt und erlau- tert werden.

Im Folgenden wird zuerst die Relevanz des Themas und viel mehr noch die Notwendigkeit von Fuhrung erlautert, um anschlieRend naher darauf einzugehen wie das Fuhren in Sozialen Or­ganisationen uberhaupt von statten geht. Dazu wird besonders auf die drei Bezuge des Leitens und auf die Anforderung an Fuhrungskrafte eingegangen. Da auch die Frage der Fuhrungskraf- teentwicklung ein Ziel dieser Arbeit darstellt, werden einige Instrumente der Fuhrungskrafte- entwicklung aufgezeigt, um anschlieRend am Beispiel des „Coachings" die Moglichkeit zur Durchsetzung dieses Instruments in einer Organisation der Sozialen Arbeit zu untersuchen. Ab- schlieRend wird ein Fazit gezogen, welches die eben genannten Punkte berucksichtigt und ei- nen Ausblick geben soll.

2 Die Notwendigkeit von Leitungen in der Sozialen Ar­beit

Der groRte Teil aller sozialer Dienstleistungen wird durch Non-Profit-Organisationen erbracht. Unter Non-Profit Organisationen sind jene Organisationen zu verstehen, welche sich nicht dem gewinnorientierten Arbeiten widmen, sondern im Gegenteil nicht darauf aus sind Gewinne zu erzielen, da sie dem Verbot der Ausschuttung von Gewinnen an Organisationsmitglieder unter- liegen. Sollten doch Gewinne erzielt werden, so mussen sie in die Organisation reinvestiert werden, um somit das Erreichen des Sachziels zu verbessern.[1] Eine Organisation ist an sich nicht im Stande selbst zu handeln, sondern stellt sich uns als etwas Abstraktes dar und ist auf Akteure angewiesen, welche im Namen der Organisation handeln, um sie reprasentierbar bzw. wahrnehmbar zu machen. Damit das Handeln nicht getrennt von den Vorstellungen der Orga­nisation ablauft, braucht es Steuerungsfunktionen, welche Stabilitat und Struktur gewahrleis- ten. Die Wichtigkeit von diesen beiden Faktoren ist es, die Organisationen Fuhrungs- bzw. Lei- tungsstellen hervorbringt. Durch die Besetzung von eben jenen Stellen mit kompetentem Per­sonal stellt eine Organisation sicher, dass ihre Handlung in entsprechend hoher Qualitat und mit selbiger Konstanz durchgefuhrt werden. Somit bewahrt sie sich die Zielgerichtetheit ihrer Aktionen.[2] In Bezug auf das Fuhren von Personal ist das etwas, was die Fuhrung in Sozialen Un- ternehmen so heikel macht. Nach Holzle zu urteilen, ist das schwierigste Unterfangen einer So­zialen Organisation die Mitarbeiter, welche das wichtigste und zugleich auch das sensibelste Teilchen einer Sozialen (Dienstleistungs-)Organisation sind, umzugehen. Der Schlussel zu einer hohen Qualitat der Dienstleistung ist also einhergehend mit einer hohen Qualitat der Perso- nalarbeit.

Eine besondere Herausforderung stellt die Zusammensetzung des Personals im Hinblick auf ak- tuelle Entwicklungen und Besonderheiten dar. Probleme sind unter anderem der demographi- sche Wandel, welcher einen hoheren Bedarf mit sich bringt als das dieser zu finanzieren sei, die erhohte Konkurrenz um staatliche Zuschusse, Spenden, Klientinnen und Klienten und ahn- licher, die Organisationen direkt betreffende Faktoren. AuRerdem ist als eine groRe Herausfor­derung die Kluft zwischen den hohen Erwartungen der Mitarbeiter und die schwierige Umset- zung dieser, aufgrund der steigenden Forderungen nach Effektivitat und Effizienz zu sehen. Weitere Probleme des Personalmanagements sind die Personalgewinnung und die dauerhafte Anpassung an neue Rechtsformen und Tragerstrukturen[3].

3 Fuhren in Sozialen Organisationen

Unter „Fuhrung" versteht Rosenstiehl „die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen"[4]. Dabei gilt es jedoch Personen- und Gruppendynamiken zu Erkennen und diese hinsichtlich der Erreichung des Unternehmenszieles zu berucksichtigen. Sowohl Fuhrung als auch Leitung (beide Begriffe sind in dieser Hausarbeit als Synonyme zu betrachten) konnen in eine strukturelle Fuhrung und in eine Fuhrung durch Personen getrennt werden. Wahrend die

Fuhrung durch Strukturen den Fokus auf Organigramme, Stellenbeschreibungen, Statussymbo- le, Verfahrens- und Verhaltensvorschriften und weitere Punkte richtet, so ist die Fuhrung durch Menschen in erster Linie auf das Verhalten des Leitenden gerichtet. Letzteres birgt die zentralen Bestandteile Zielveranschaulichung, Mitarbeitermotivation, Aufgabenkoordination und Ergebniskontrolle.[5]

Muller-Scholl und Priepke fanden einen anderen Weg Fuhrung zu beschreiben. Sie vertraten den Ansatz, dass Fuhrung aus Sicht der gefuhrten Mitarbeiter immer subjektiv wahrgenommen wird und fur jeden immer etwas Anderes bedeutet, weshalb es schwierig sei die perfekte Fuh- rungsform oder den perfekten Fuhrungsstil zu finden. Um schlieRlich doch zu einem Ergebnis zu kommen erklarten die beiden Autoren, dass Fuhrung in Sozialen Organisationen von einem Fuhrungsstil ausgehen sollte, welchen man durch die Beteiligung aller gestalten solle. Schluss- endlich fassten sie die Kompetenzen eines Leiters oder einer Leiterin zusammen. Zu den Auf- gaben gehort die Vertretung der Grundsatzziele der Organisation, die Personalforderung und Weiterentwicklung, die Durchfuhrung von Kontrollen und die Konfliktregelung innerhalb der Organisation.[6]

3.1 Die drei Bezuge von Leitung

Grundsatzlich wird mit dem Begriff „Fuhrung" die Handlungen einer Person in ihrer Rolle als Fuhrungs- und Leitungskraft assoziiert und in den Mittelpunkt gestellt.[7] Dies jedoch ist nur ein Teil der Fuhrung, die jedoch am meisten in den Mittelpunkt zu rucken scheint. Man geht also davon aus, dass die personale Fuhrung das Handeln von Vorgesetzten ist, welches Einfluss auf das Arbeiten der ihnen unterstellten Mitarbeiter hat. Es ist zielgerichtet, es steuert und kon- trolliert und wendet sich unter zu Hilfenahme verschiedener Kommunikationsmittel an die Mitarbeiter.[8] In der genannten Definition wird deutlich, aus welchen Bestandteilen sich die personale Fuhrung zusammensetzt: Voraussetzung fur eine funktionierende personale Fuh- rung ist demnach eine schon bestehende Struktur zur Interaktion, Machtausubung sowie zur Moglichkeit der Kontrolle innerhalb einer Organisation. Fuhrung wird in diesem Fall uber ein Medium - die Kommunikation - vollzogen. Hinzuzufugen ist, dass sich der Bereich der Kommu- nikation auf ihre kontrastreichen Charakteristika bezieht wie z.B. Uberzeugung, Anweisung, Manipulation, Lob, Ruge und viele andere Auspragungen (sowohl nonverbal als auch verbal). Der Aspekt der personalen Fuhrung ist ein Kernstuck der Leitung, sowohl in deren Aufgaben als auch in deren Verhalten und sollte nicht unterschatzt werden, denn die Wichtigkeit ist unbe- stritten. Merchel ist der Ansicht, dass in Sozialen Unternehmen personenbezogene Fuhrungs- impulse zu selten anzufinden sind, da diese Reibungen verursachen konnten, welche nicht ge- wollt seien. Die Auseinandersetzungen mit Mitarbeitern geht oft einher mit Angriffen auf die eigene Person. Aufgrund dessen und vieler weiterer Grunde wie z.B. der Konflikt mit informel- len Autoritatspersonen oder die mogliche Konfrontation mit der fehlenden eigenen Autoritat. Auch das Kontrollieren von Tatigkeiten ist ein vernachlassigter Teil der Fuhrungskrafte in Sozia­len Organisationen und wird von vielen Mitarbeitern als Eingriff angesehen, welcher unange- messen und falsch ist.[9]

Wie bereits oft erwahnt beinhaltet Fuhren auch das Kontrollieren seiner Mitarbeiter. Es gehort ebenso wie andere Funktionen zur Zielerreichung einer Organisation. Besonders in der Sozia­len Arbeit beinhaltet die Arbeit eines jeden Mitarbeiters die Kontrolle, da jeder Mitarbeiter etwas zu entscheiden und anzuordnen hat - und sei es „nur" sich selbst. Aufgrund dieser Um- stande ist es fur Leiter und Leiterinnen unabdingbar ihre Aufgabe des Kontrollierens wahrzu- nehmen, also praktisch die Kontrolle der zu kontrollierenden Arbeiten zu vollziehen, um einen reibungslosen Ablauf der Organisationsfunktion erhalten zu konnen. Da besonders in der So- zialen Arbeit das vorherrschende Bild eines selbstverantwortlichen Menschen hochgehalten wird und Klienten, sofern es moglich ist, selbst- und eigenstandig handeln und die Verantwor- tung dafur selbst ubernehmen sollen, haben Mitarbeiter entsprechend den Wunsch das glei- che auch fur sich in Anspruch nehmen zu konnen. Das Problem, was sich hieraus ergibt ist, dass Fuhrungskrafte den Begriff „Kontrolle" in etwas positives Wandeln mussen. Der Aus- gangspunkt fur die Veranderung, Erleichterung, Verbesserung und Objektivierung der Arbeit ist die Kontrolle, weshalb Fremdkontrolle keineswegs bedeutet, dass den Mitarbeitern die Arbeit schwerer als notig gemacht werden soll.[10]

Trotz der Nachvollziehbarkeit der Grunde die personale Fuhrung abzulehnen, ist es jedoch nicht moglich, die sensiblen Punkte der personalen Fuhrung zu vernachlassigen. Fallen „schwierigere" Leitungsaufgaben aus der Arbeit einer Fuhrungskraft heraus, kann die Organi­sation die Leistungsfahigkeit, Qualitat und Konstanz die sie ausmachen sollte nicht mehr ge- wahrleisten.

Sieht man jedoch die Leitung als eine nur personenbezogene Fuhrung an, so fehlen zwei klare Grundbezuge des Leitens: der Organisations- und der Symbolbezug.

Um die Aufgaben der Leitung zu verstehen, muss einem klarwerden, dass das Verhalten von Personen in Organisationen nicht alleine durch die personale Leitung gesteuert wird, sondern zu einem groRen Teil auch uber die festgelegten Ziele, Programme und Strukturen innerhalb einer Organisation. Dies bedeutet fur die Leitungskrafte die Mitgestaltung der Organisations- strukturen, um dadurch sowohl Einfluss auf die Organisation an sich als auch auf das Verhalten der sich in ihr befindlichen Mitglieder zu nehmen. Nicht nur die Mitgestaltung ist eines der Hauptaufgaben der leitenden Personen, sondern auch die Uberwachung und Kontrolle bzw. Beobachtung der bestehenden Strukturen; das gilt sowohl fur informelle als auch formelle Strukturen. Allein die Beobachtung fuhrt jedoch zu keinem Ergebnis, weshalb eine weiterge- hende Reflexion des Gesehenen dazu fuhren kann, eine dauerhafte Qualitatssicherung und - entwicklung gewahrleisten zu konnen. Uberdies gilt es auch Umweltfaktoren zu sehen und die- se in Bezug zu den strukturellen Begebenheiten innerhalb der Organisation zu setzen, um auch einen reibungslosen Kontakt und eine einwandfreie Arbeit mit der Umwelt zu ermoglichen. Ein weiterer wichtiger Aspekt der „Leitung mit Organisationsbezug" ist die Auswirkung auf die per- sonale Fuhrung. Durch klare Regelungen, Muster und Verfahrensablaufe reduziert sich der Aufwand in personeller Hinsicht, da vieles bereits durch zielgerichtete und fur alle sichtbare Arbeitsablaufe strukturiert wurde. Auch fur die Mitglieder der Organisation ist dies ein Vorteil, da andernfalls eine Bevormundung durch Leitungskrafte gegenuber Mitarbeitern die Folge wa­re, so dass sie „in ihrer Selbstorganisationsfahigkeit eingeschrankt wurden"[11]. Es ist die Frage zu stellen, inwieweit sich die Gestaltung von Organisationsstrukturen und die mit ihr einherge- hende Einflussnahme auf die Mitglieder der Organisation von der personalen Fuhrung unter- scheiden. Hier sei gesagt, dass sich eine passive, durch Schaffung von Strukturen entstandene Beeinflussung der Mitglieder zwar eine personenbezogene Wirkung hat, die jedoch mittelbar ist und sich mehr auf die Organisation und ihren Bezug zur Umwelt richtet.

Als drittes Element der Leitungsaufgaben und des Leitungsverhaltens ist die Fuhrung als Sym- bolbezug zu sehen. Dieses Element wird jedoch oft ubersehen, bzw. unter den Organisations- bezug eingeordnet. Doch es geht bei dem Symbolbezug um mehr als nur um die Strukturen und Normen. Es geht um die Werte, das Leitbild des Unternehmens, das Klima unter den Mit­arbeitern und das Verhalten von Mitgliedern gegenuber Fuhrungskraften. Kurz gesagt geht es also um informelle, schwer fassbare Faktoren in Organisationen, welche oft unter den Begrif- fen „Betriebsklima" oder „Organisationskultur" zusammengefasst werden.[12] Organisationskultur beinhaltet das Wort Kultur, welche ein Gefuhl des Dazugehorens innerhalb einer Gruppe bedeutet. Diese Zugehorigkeit kann sich weiterentwickeln und aus gemeinsam erlebten und durchlebten Erfahrungen entsteht eine Gemeinschaft. Nicht nur in Gruppen, de- nen man aus SpaR angehort, wie zum Beispiel eine FuRballmannschaft oder ein anderer Ver- ein, ist dies der Fall, sondern auch im Bereich der Organisationen. Jedes Individuum lebt in ver- schiedenen Kulturen und die des Unternehmens nimmt oft einen groRen Teil ein. Kultur und somit auch die Organisationskultur ist also die Summierungen der individuellen Uberzeugun- gen, Werten und Verhaltensweisen in Gruppen.[13]

Wie Pehamberger es beschreibt wird ersichtlich, welch groRe Rolle der Symbolbezug spielt. Als Symbole versteht Merchel z.B. in Industrieunternehmen die Architektur der Gebaude oder aber auch die Kleidung von den Organisationsmitgliedern, welche alle auf Personlichkeit des Individuums aber auch des Unternehmens hinweisen. Fuhrungskrafte sollten sich dieser Gege- benheit bewusst sein, da sie durch ihr eigenes Handeln und durch Entscheidungen die Organi­sationskultur pragen und beeinflussen. So geht es also darum als Fuhrungskraft durch selbst eingebrachte Symboliken eine Organisationskultur zu schaffen, in der es sich gut arbeiten und leben lasst. Dabei kann man zwischen den Symboliken unterscheiden. Es gibt die verbale Ebe- ne, die interaktionale Ebene und die objektivierte Ebene. Die verbale Ebene beschaftigt sich mit Slogans, Sprachregelungen oder Hintergrundgeschichten der Organisation, wohingegen die interaktionale Ebene ihren Ursprung in traditionellen Riten findet (Einfuhrung neuer Mitarbei- ter, Jubilaumsfeiern, Betriebsfeiern und weitere). Wie bereits erwahnt kann die Organisations­kultur auch durch objektivierte Symboliken wie Logos, Architektur, Kleidung oder Urkunden gestaltet werden. Man spricht in diesem Fall von der objektivierten Ebene. Die bewusste Schaffung einer Organisationskultur ist jedoch nicht wirklich Aufgabe der Leitungskrafte. Die Bewusstmachung hingegen ist wichtig fur die Leitung, denn durch gewisse Impulse kann sie die Unternehmenskultur beeinflussen.[14]

3.2 Anforderungen an Fuhrungskrafte

Leitungen in Organisationen der Sozialen Arbeit haben einen groRen Anforderungskatalog der erfullt werden soll. Im GroRen und Ganzen muss eine Fuhrungskraft sowohl fachlich kompe- tent sein, um eine geeignete Hilfe zu gestalten und sie mussen eine Organisation und deren Mitglieder steuern. Um eine Organisation gut steuern zu konnen ist eine Grundvoraussetzung das geeignete Personal zur Erreichung der gesteckten Ziele.[15] Lotmar und Tondeur sprechen von 3 Hauptaufgaben der Leitung:

1. die Gliederung von Aufgaben und die Organisation von Arbeitsablaufen,
2. die Ermittlung von Zielen und deren Integration und
3. die Forderung von Teamarbeit und die Entwicklung der Organisation.

[...]


[1] Vgl. Helmig/Boenigk (2012): S. 5-6

[2] Vgl. Merchel (2010): S. 7-8

[3] Vgl. Holzle (2006): S. 11-12

[4] Rosenstiel (2009): S. 3-4

[5] Vgl. Rosenstiel (2009): S. 3-4

[6] Vgl. Muller-Scholl/Priepke (1991): S. 130 ff.

[7] Vgl. Merchel (2015): S. 45

[8] Vgl. Rosenstiel (2006): S. 354-355

[9] Vgl. Merchel (2015): S. 46

[10] Vgl. Lotmar/Tondeur (1996): S. 41-42

[11] Merchel (2015): S. 46

[12] Vgl. Merchel (2015): S. 45-47

[13] Vgl. Pehamberger (o.J.): S. 13-15

[14] Vgl. Neuberger (2002): S. 642 ff.

[15] Weingartner (2014): S. 19

Details

Seiten
18
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668769601
ISBN (Buch)
9783668769618
Dateigröße
452 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v436513
Institution / Hochschule
Hochschule Emden/Leer
Note
2,3
Schlagworte
personalführung sozialen organisationen

Autor

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Titel: Die Personalführung in Sozialen Organisationen