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Personalmanagement als Führungsinstrument zur Verbesserung des Leistungspotentials von Mitarbeitern

Diplomarbeit 2005 44 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1. Führungsdefinitionen
2.2. Effizienz der Führung
2.3. Menschenbilder der Führung
2.3.1. Theorien X und Y von McGregor
2.3.2. Die vier Grundtypen von Schein
2.3.3. Managertypen von Maccoby

3. Personalführungssysteme
3.1. Führungsstile
3.1.1. autoritärer Führungsstil
3.1.2. kooperativer Führungsstil
3.1.3. charismatischer Führungsstil
3.1.4. bürokratischer Führungsstil
3.1.5. autokratischer Führungsstil
3.1.6. laissez-faire-Führungsstil
3.1.7. patriarchalischer Führungsstil
3.2. Führungsverhaltenstheorien
3.2.1. Das Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum/Schmidt
3.2.2. Das Entscheidungsmodell der Führung nach Vroom/Yetton
3.2.3. Das Verhaltensgitter nach Blake/Mouton
3.2.4. Das Reifegrad-Modell der Führung nach Hersey/Blanchard
3.2.5. Das Kontingenzmodell nach Fiedler
3.3. Führungstechniken/Management-by-Prinzipien
3.3.1. Management by Exception
3.3.2. Management by Delegation
3.3.3. Management by Objectives
3.3.4. Management by Motivation

4. Mitarbeitermotivation
4.1. Motivation versus Motivierung
4.2. Unternehmenserfolg und Mitarbeitermotivation
4.3. Inhaltstheorien der Motivation
4.3.1. Bedürfnispyramide nach Maslow
4.3.2. ERG-Theorie der Motivation von Alderfer
4.3.3. Theorie der gelernten Bedürfnisse von McClelland
4.3.4. Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
4.4. Prozesstheorien der Motivation
4.4.1. Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie nach Vroom
4.4.2. Die Motivationstheorie von Porter und Lawler
4.4.3. Die Gleichheitstheorie von Adams

Erkenntnisse/Zukunftsaussichten

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Personalmanagement wird in den meisten Unternehmen auch heute noch als Verwaltungsarbeit und nicht als strategischer Erfolgsfaktor gesehen. Dabei gilt die Personalführung unter den Führungspraktikern als die wichtigste Funktion des Personalmanagements und ist der entscheidende Wettbewerbsfaktor unserer Zeit. Erfolgreiche Führung wirkt sich positiv auf das ganze Unternehmen aus und Vorgesetzte werden auf Dauer nur erfolgreich führen, wenn ihre Führung auf fachlichem Können und der Kooperation mit den Mitarbeitern beruht.

"Personalführung ist die Optimierung des Verhältnisses zwischen Führungskraft und Mitarbeiter im Hinblick auf eine weitgehende Integration von Unternehmens- und Individualzielen."[1]

Zu den entscheidenden Faktoren, die das Leistungspotential von Mitarbeitern beeinflussen, gehören die Arbeitsmotivation und die damit unmittelbar verbundene Arbeitszufriedenheit. Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation der Mitarbeiter werden zum größten Teil durch den Vorgesetzten beeinflusst. Die Führung, Motivation und daraus resultierende Verbesserung des Leistungspotentials der Mitarbeiter ist Gegenstand dieser Diplomarbeit. Hierzu bedarf es einer intensiven Auseinandersetzung mit den Grundlagen der Personalführung.

Auf Mitarbeiter einzugehen, ihre Handlungen, ihr Verhalten und ihre Motivationen zu verstehen: Das ist die Grundlage, um Mitarbeiter motivieren, führen und an sich binden zu können.

Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung gezielter Maßnahmen im Personalmanagement, die für eine Verbesserung des Leistungspotentials von Mitarbeitern dienlich sind. Die Mitarbeiterführung, deren Aufgabe darin besteht, die Leistungspotentiale der Mitarbeiter auf eine Erfüllung der gemeinsamen Unternehmensziele zu lenken, ist einer ständigen Bewertung und Verbesserung zu unterziehen.

Im ersten Teil (Kapitel 2) der vorliegenden Arbeit werden neben verschiedenen Führungsdefinitionen die Ziele des Führungserfolgs aufgezeigt. Des weiteren werden die zugrundeliegenden Menschenbilder dargestellt, die einen wesentlichen Einfluss auf die Personalführung haben.

Darauf aufbauend zeigt Kapitel 3 die verschiedenen Führungsstile, Führungsverhaltenstheorien und Management-by-Prinzipien auf. Führungsstile werden dabei als Verhaltensmuster präzisiert, die sich durchgängig im Führungsprozess beobachten lassen. Führungsverhaltenstheorien hingegen liefern Handlungsweisen darüber, wie auf das Leistungsverhalten des Mitarbeiters eingewirkt werden soll, welche Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen über welche Anreize, Maßnahmen und Instrumente hervorgerufen und erfüllt werden. Management-by-Prinzipien beschreiben betriebsunabhängige Handlungs- oder Führungsempfehlungen und sollen bei der Lösung von praktischen Führungsproblemen helfen.

Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit der Mitarbeitermotivation. Dabei wird auf die klassischen Motivations- und Prozesstheorien eingegangen und es werden Wege aufgezeigt, wie Mitarbeiter motiviert werden können.

2. Grundlagen

2.1. Führungsdefinitionen

Der Begriff Führung ist mit den unterschiedlichsten Bedeutungsinhalten belegt. Inhaltlich bedeutet Führung „fahren machen“ in der Bedeutung von „in Bewegung setzen“ und „Richtung weisen“.[2] „Allgemein wird Führung als zeitlich übergreifendes, in allen Kulturen existierendes und interdisziplinäres Konstrukt betrachtet. Die Definitionen von Führung sind dabei als kulturgebundene Konstrukte aufzufassen, die je nach Perspektive von Wissenschaftlern und Praktikern unterschiedlich gefasst werden.“[3]

Der Begriff Führung spiegelt sich in vielen Führungsdefinitionen wider. Bass unterscheidet auf Basis von annähernd 7500 Quellen elf verschiedene Definitionsmerkmale von Führung[4]:

1. Führung als Mittelpunkt des Gruppenprozesses,
2. Führung als Persönlichkeit des Führers,
3. Führung als Fähigkeit, bei anderen Einverständnis zu erreichen,
4. Führung als Ausübung von Einfluss,
5. Führung als Handlung oder Verhaltern,
6. Führung als eine Form der Überredung bzw. Überzeugung,
7. Führung als Machtbeziehung,
8. Führung als Instrument der Zielerreichung,
9. Führung als Ergebnis der Interaktion,
10. Führung als Rollendifferenzierung,
11. Führung als Initiierung von Strukturen.

Auch Wunderer/Grunwald halten mindestens die nachfolgenden elf Merkmale für eine angemessene Beschreibung und Erklärung des komplexen Führungsphänomens für notwendig[5]:

1. Ziel-Ergebnis- und Aufgabenorientierung
2. Gruppenprozesse
3. Rollendifferenzierung
4. Einfluss- und Machtprozesse
5. soziale Interaktion
6. Wert- und Normbildung
7. Persönlichkeitseigenschaften, Fähigkeiten und Fertigkeiten
8. Konfliktprozesse
9. Informations- und Kommunikationsprozesse
10. Entscheidungsprozesse
11. Entwicklungsprozesse

Jedes Merkmal bildet einen Problembereich, der Führung in unterschiedlichem Ausmaß charakterisieren kann. In der Realität beinhalten Führungsprozesse alle elf Aspekte in mehr oder weniger ausgeprägter Form. Führung ist dann als Merkmalskombination zu definieren.[6]

Führung bezeichnet einerseits eine bestimmte Tätigkeit, andererseits das Resultat, die Konsequenz oder das Ziel. Führung wird jedoch auch als Bezeichnung von Personengruppen oder Institutionen verwendet (Strukturen der Führung). Damit erweist sich Führung als multidimensionales theoretisches Konstrukt.

Personalführung wird somit als eine zielorientierte Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern verstanden.[7]

2.2. Effizienz der Führung

Qualifikation, Motivation und Arbeitssituation sind die entscheidenden Faktoren des Führungserfolgs. Je stärker diese positiv beeinflusst werden, um so höher ist die ökonomische und soziale Effizienz der Führung. Die Einflussfaktoren werden dabei getrennt voneinander differenziert, individualisiert analysiert und beeinflusst, denn eine günstige Situationsgestaltung der Faktoren fördert die Leistungsmotivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter.[8]

Im Mittelpunkt der ökonomischen Effizienz stehen die Arbeitsproduktivität sowie die Leistungskostenrelation der menschlichen Arbeit.[9] Die ökonomische Effizienz (Leistungseffizienz) wird unterteilt in

- Effizienz des Leistungsergebnisses (Gewinn, Rentabilität, Produktivität, Umsatzwachstum, Qualität der Leistung)
- materielle Leistungsprozesseffizienz (Planabweichungen, Ausschuss, Leistungsqualität, Liefertreue, Reklamationen)
- immaterielle Leistungsprozesseffizienz (Problemlösungsgenauigkeit, Innovationsbereitschaft).

Im Mittelpunkt der sozialen Effizienz steht die personelle Zielerreichung, d.h. die Erfüllung von Erwartungen, Wünschen, Bedürfnissen und Interessen der Mitarbeiter.[10] Die soziale Effizienz (Personeneffizienz) wird unterteilt in

- arbeitsbezogene Einstellungen (Zufriedenheit, Initiative, Fehlzeiten u.a.)
- individualbezogene Einstellungen (Beziehungsorientierung, Kooperations-bereitschaft, Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, Vertrauen).

Durch die Unterteilung der sozialen Effizienz in arbeitsorientierte und beziehungsorientierte Effizienz ergibt sich ein dreidimensionales Effizienzmodell (Zieldimensionen des Führungserfolgs).[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zieldimensionen des Führungserfolgs

Die von den Unternehmen angestrebte ökonomische Effizienz trägt unter Berücksichtigung der sozialen Effizienz dazu bei, dass der Unternehmenserfolg durch den Leistungsbeitrag der Mitarbeiter gestützt wird.

2.3. Menschenbilder der Führung

Menschenbilder sind vereinfachte und standardisierte Muster von menschlichen Verhaltensweisen, die Personen im Laufe der Zeit aufgrund ihrer Erfahrungen glauben lokalisieren zu können.[12] Der betriebswirtschaftliche Bereich unterscheidet vier verschiedene Klassifikationen:

Der rationale Mensch, der seinen persönlichen Nutzen maximieren möchte und deshalb rational und emotionsfrei Entscheidungen trifft. Der soziale Mensch, der die Bedeutung der sozialen Kontakte in der Gruppe für das menschliche Verhalten hervorhebt. Den selbstaktualisierenden Menschen, der die individuelle Selbstverwirklichung anstrebt und den komplexen Menschen, der die menschliche Flexibilität, Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit betont.[13]

2.3.1. Theorien X und Y von McGregor

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Theorien X und Y von McGregor

Der Mensch nach Theorie X ist arbeitsscheu, vermeidet Verantwortung, möchte geführt werden, strebt nach Sicherheit und hat keine Ambition zur Entwicklung seiner Persönlichkeit. Der Mensch nach Theorie Y ist das extreme Gegenteil. Er hat keine Abneigung gegen die Arbeit, sondern zieht daraus eine Befriedigung. Er sucht nach Verantwortung, verfolgt Ziele und spiegelt einen lern- und anpassungsfähigen Menschen wieder.[14]

Nach McGregor beruht jede Führungsentscheidung auf einer Reihe von Hypothesen über das menschliche Verhalten. Die beiden Theorien lassen sich dementsprechend auch als Motivationstheorien interpretieren. Dabei entspricht die Theorie X einer negativen Motivation (Führung durch Kontrolle) und die Theorie Y einer positiven Motivation (Führung durch Motivation).

Zielorientiertes Zusammenarbeiten ist demnach nicht auf die Mitarbeiter, sondern auf das Unvermögen der Führung zurückzuführen.

2.3.2. Die vier Grundtypen von Schein

Die vier Grundtypen von Schein spiegeln die Entwicklung der Organisationstheorie wieder und entsprechen eher Ideal- als Realtypen.[15] Die Organisationstheorie unterteilt sich drei Phasen: Scientific Management, Human-Relations-Bewegung und den psychologischen Ansatz. Schein unterscheidet folgende vier Typen:[16]

[...]


[1] Scholz, C., Personalmanagement, 2000, S. 775

[2] vgl. Wunderer/Grunwald 1980, S. 54

[3] Hentze/Kammel/Lindert, Personalführungslehre, 3. Auflage, 1996, S. 25

[4] vgl. Bass, 1960, S. 11ff.

[5] vgl. Wunderer/Grunwald, 1980, S. 57ff.

[6] vgl. Wunderer/Grunwald, 1980, S. 58

[7] vgl. Rumpf, Personalführung, 1991, S. 103

[8] vgl. Wunderer, Führung und Zusammenarbeit, 2003, S,13

[9] vgl. Hentze/Kammel/Lindert, Personalführungslehre, 1997, S. 46

[10] vgl. Hentze/Kammel/Lindert, Personalführungslehre, 1997, S. 46

[11] vgl. Hentze/Kammel/Lindert, Personalführungslehre, 1997, S. 46

[12] vgl. Scholz, Personalmanagement, 1991, S. 324

[13] vgl. Wunderer, Führung und Zusammenarbeit, 2003, S. 614

[14] vgl. Drumm, Personalwirtschaftslehre, 1989, S. 273

[15] vgl. Drumm, Personalwirtschaftslehre, 1989, S. 274

[16] vgl. Rumpf, Personalführung, 1991, S. 159/160

Details

Seiten
44
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638413886
ISBN (Buch)
9783638707107
Dateigröße
548 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v43633
Institution / Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Essen
Note
2,0
Schlagworte
Personalmanagement Führungsinstrument Verbesserung Leistungspotentials Mitarbeitern Thema Personalmanagement

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