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Die Anwendung des agilen Projektmanagement in Strategieprojekten

Erkenntnisse über die Auswahl der idealen Projektorganisationsform

Hausarbeit (Hauptseminar) 2018 22 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in das Thema
1.2 Definition der Problemstellung
1.3 Relevante Stakeholder und Erfolgsfaktoren
1.4 Definition der Zielsetzung
1.5 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Einführung in die Arbeitsweise des CSP
2.2 Theoretische Grundlagen agiler Arbeitsweisen
2.3 Unterschiede zu traditionellem Vorgehen in der Praxis

3 Analyse
3.1 Erläuterung der Analysemechanik
3.2 Die agile Arbeitsweise im CSP
3.3 Analyse bekannter Erfolgsgeschichten
3.3.1 Analyse der agilen Prinzipien
3.3.2 Analyse des Praxisfalls
3.4 Auswertung der Analyse

4 Vorstellung der Handlungsempfehlungen
4.1 Einbindung agiler Methoden in Strategieprojekte
4.2 Effektivitätsprüfung

5 Effizienzprüfung, Umsetzbarkeit und kritische Würdigung

6 Fazit und Ausblick

7 Anhang
7.1 Aufgabenanforderungen der agilen Prinzipien
7.2 Bewertungsbogen Organsationsscore
7.3 Einfach agil, pocket guide

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Grundlagen des agilen Projektmanagements

Abb. 2: Flexibilitätserwartungen an ein traditionelles Projekt im Laufe der Zeit

Abb. 3: Flexibilitätserwartungen an ein agiles Projekt im Laufe der Zeit

Abb. 4: Analyseergebnisse in der Übersicht

Abb. 5: Erweiterte Stacey-Matrix

1 Einleitung

1.1 Einführung in das Thema

Seit einigen Jahren ist die Unternehmenslandschaft von sogenannten agilen Methoden geprägt. Ursprünglich aus der Softwareentwicklung kommend , versprechen sich Entscheider auf der ganzen Welt davon eine Übertragung der Innovationskraft großer Softwareproduzenten auf ihre eigene Branche. Doch was ist „agil“? Und wie setzt man es auch außerhalb der Softwareentwicklung erfolgreich um?

1.2 Definition der Problemstellung

Der große Mehrwert eines Managementberaters liegt meist nicht hauptsächlich in seiner Fachlichkeit, sondern in der Fähigkeit, die verschiedenen Parteien zusammenzubringen und dabei keine Themen und Ideen herunterfallen zu lassen. Durch den Methodenkatalog des agilen Projektmanagements eröffnen sich viele neue konzeptionelle und methodische Möglichkeiten zur Bewältigung dieser Aufgabe. Doch die neuen Methoden sind oft auch mit Vorsicht zu genießen. Der Berater muss sich dabei die Frage stellen, wann es in einem Projekt Sinn macht, agil zu arbeiten und wie eine agile Arbeitsweise unmittelbaren Mehrwert schaffen kann. Denn bei dem großen Erfolgsdruck der meisten Strategieprojekte ist kaum Platz für zeitraubende Experimente. Der Berater kann es sich also nicht erlauben, dass ein Teil der Klienten durch den Eindruck fehlender Organisation auf der Strecke bleibt. Die folgende Arbeit bietet eine Unterstützung bei der Abwägung, wann agile Methoden in Strategieprojekten den erwünschten Mehrwert stiften und wann das traditionelle Projektmanagement vorteilhaft ist.

1.3 Relevante Stakeholder und Erfolgsfaktoren

Strategieprojekte sind meist bahnbrechend und schneiden in das Fleisch der gewachsenen Strukturen und Prozesse des Unternehmens. Es existieren diverse Faktoren, die zum Erfolg eines solchen Projektes beitragen und diese betreffen eine lange Liste an Stakeholdern. Die Erfahrungswerte zeigen, dass bei Strategieprojekten normalerweise die folgenden fünf Stakeholder Gruppen involviert sind. Erstens das zuständige Middle-Management, zweitens das auftraggebende Top-Management, drittens die operativen und umsetzenden Mitarbeiter sowie schließlich die Berater und der Projektleiter als separate Instanz (oft auch Teil des Middle-Managements). Dazu kommen weitere projektabhängige Stakeholder Gruppen, die nicht verallgemeinert werden können (z.B. Endkunde, Regierung, Regulator o.ä).

Die Erfolgsfaktoren eines Projektes lassen sich nur schwer verallgemeinert darstellen, da jedes Projekt an dieser Stelle große Unterschiede aufweist. Trotzdem existieren einige grundlegende Faktoren, die normalweise in jedem Projekt stark erfolgsentscheidend sind: Erstens die ideale Meilensteinplanung (ambitioniert, aber realistisch mit den vorhandenen Ressourcen). Zweitens die authentische sowie empathische Vermittlung zwischen den Parteien, auf der menschlichen und fachlichen Ebene. Drittens ein Problemverständnis, das auf allen Ebenen (vom Top-Management bis zu den operativen Mitarbeitern) vorgebracht werden muss. Die Erfolgsfaktoren werden an dieser Stelle auf die, aus Sicht des Managementberaters beschränkt, da der Versuch einer objektiven Verallgemeinerung der fachlichen Erfolgsfaktoren den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde.

1.4 Definition der Zielsetzung

Die übergeordnete Zielsetzung ist es, das Projektmanagement in Strategieprojekten weiterzuentwickeln und zu verbessern. Dabei sollen Ergebnisse der mindestens gleichen Qualität in kürzerer Zeit und mit weniger Ressourcen durchführbar sein. Durch stärkere Einbindung aller Projektteilnehmer sowie Aktvierung ihrer Innovationskraft, versprechen agile Methoden einen Weg dazu gefunden zu haben. Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es, die Voraussetzungen agiler Methoden zu identifizieren und einen Ansatz zu entwickeln, der das Projektmanagement bei seiner Entscheidung unterstützt, ein Projekt agil oder traditionell zu führen.

1.5 Aufbau der Arbeit

Im folgenden Bericht lassen sich drei wesentliche Teile abgrenzen. Im ersten Teil (Kapitel 2) werden die theoretischen sowie anwenderperspektivischen Grundlagen des agilen Projektmanagements erläutert. Im darauffolgenden Teil (Kapitel 3) werden beide Perspektiven und deren Anwendung unter die Lupe genommen, um Kriterien zur idealen Anwendung zu definieren. Schließlich folgt die Vorstellung und Bewertung des entwickelten Lösungsvorschlags (Kapitel 4) sowie ein abschließendes Fazit sowie ein thematischer Ausblick (Kapitel 5). Diese Struktur bietet den nötigen Gesamtüberblick, um Entscheidungen für oder gegen ein agiles Projektmanagement effektiv zu unterstützen.

2 Grundlagen

2.1 Einführung in die Arbeitsweise des CSP

Das Center for Strategic Projects (CSP) ist die Inhouse-Managementberatung der Deutschen Telekom AG. Das CSP ist direkt unter der operativen Geschäftsführung der Deutsche Telekom AG angesiedelt. Damit ist es aus der Linienorganisation ausgegliedert und genießt einen Sonderstatus. Das CSP beheimatet aktuell ca. 80 Berater verschiedener Erfahrungsstufen. Die Hauptaufgaben bestehen im Projektmanagement, der konzeptionellen Unterstützung sowie der Moderation und Verbindung der verschiedenen fachseitigen Projektparteien. Dabei wird auf eine stetige Weiterentwicklung der Fähigkeiten und Methoden gesetzt, weswegen der Aufbau von Knowhow auf dem Gebiet der agilen Methoden für das Jahr 2018, neben der Digitalisierung, als eines der strategischen Weiterentwicklungsgebiete festgelegt wurde.

2.2 Theoretische Grundlagen agiler Arbeitsweisen

Agiles Projektmanagement ist ursprünglich eine Form der Softwareentwicklung, deren grundlegende Annahmen von einer Gruppe erfahrener Softwareentwickler um Kent Beck im sogenannten Agilen Manifest[1] im Jahr 2001 festgehalten wurden. Dieses schreibt vier agile Werte und zwölf Prinzipen fest. Die von Kent Beck u.a. formulierten agilen Werte gelten als grundlegende Einstellungsempfehlungen:

- "Individuals and interactions over processes and tools"1
- "Working software over comprehensive documentation"1
- "Customer collaboration over contract negotiation"1
- "Responding to change over following a plan"1

Die agilen Prinzipien dagegen gelten als grundlegende Handlungsempfehlungen und sagen beispielsweise aus, dass die Qualität des abgelieferten Produktes immer an oberster Stelle steht, Kundenanforderungen in jeder Projektphase ernstgenommen werden müssen, Teams möglichst fachlich gemischt aufgebaut werden sollten und direkte Kommunikation immer effektiver ist, als Emails oder Telefonate.[2] Auf den Einstellungs- und Handlungsempfehlungen basiert eine Vielzahl verschiedener Praktiken (z.B. Timeboxing, Daily Standup Meetings, Burndown Charts o.ä.). Während agile Werte und Prinzipien den Rahmen für ein agiles Projekt vorgeben, helfen die agilen Praktiken dem Projektmanager ein effektives agiles Projektmanagement aufzustellen.[3] Auf diesen Praktiken basieren wiederum verschiedene Arbeitsframeworks (z.B. scrum, unified process, extreme programming o.ä.). Die Aufgabe der Arbeitsframeworks ist es, dem Projektmanagement in einem Unternehmen einen einheitlichen Rahmen zu geben. Diese Methoden sind allerdings fast ausschließlich auf die Softwareentwicklung zugeschnitten.[4] Da die Betrachtung dieser Methoden den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, beschränkt sich diese Arbeit auf die Konsolidierung und Interpretation der agilen Werte und Prinzipien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Grundlagen des agilen Projektmanagements[5]

2.3 Unterschiede zu traditionellem Vorgehen in der Praxis

Die meisten durchgeführten Strategieprojekte laufen nach der Annahme ab, dass Stakeholder zu Beginn des Projektes noch großen Einfluss auf das Ergebnis nehmen können. Diese Möglichkeit der Einflussnahme sinkt stetig mit dem zeitlichen Fortlauf des Projektes. Antiproportional zu den sinkenden Möglichkeiten der Einflussnahme steigen die Kosten, die aufgewendet werden müssen, um eine Anforderungsänderung einzubringen und umzusetzen.[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Flexibilitätserwartungen an ein traditionelles Projekt im Laufe der Zeit[7]

Der Anspruch agiler Projektmanagementmethoden ist es, diesen Zusammenhang zu brechen. Denn dieser Zusammenhang, der zwingend z.B. für Bauprojekte gilt, ist für viele Bereiche aufgrund der extrem schnelllebigen Umwelt nicht mehr zeitgemäß. Nach diesem Vorgehen kann es schnell passieren, dass ein Projektergebnis bei Projektabschluss bereits überholt und somit das Projekt zwar sehr erfolgreich abgeschlossen wurde, aber das Ergebnis unbrauchbar ist. In Abb. 3 ist der Idealfall eines agilen Projektes dargestellt. Dabei ist das Verhältnis zwischen den Kurven, statt einer konstant flachen Kostenkurve, entscheidend. Das Verhältnis zwischen Kostenkurve und Stakeholder Einfluss ist das Hauptmerkmal, an welchem ein agiles Projekt zu erkennen und zu messen ist. Dabei ist zu beachten, dass agiles Projektmanagement klar ungleich einem Projektmanagement ohne jegliche Planung und Organisation ist. In derartigen Projekten kann dieses Verhältnis nicht erfüllt werden.[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Flexibilitätserwartungen an ein agiles Projekt im Laufe der Zeit8

3 Analyse

3.1 Erläuterung der Analysemechanik

Die Analyse der Ausgangssituation ist in dieser Arbeit auf eine interne und externe Analyse aufgeteilt. Die interne Analyse soll dem Leser einen tieferen Eindruck der Arbeitsweise im CSP vermitteln, um so die Auswahl der Handlungsempfehlungen nachvollziehbar zu machen. Dafür werden im Sinne des Praxisberichtes Beobachtungen und Erfahrungen, die in der Praktikumszeit über die Arbeitsweise des CSP gesammelt wurden, genutzt. Diese Beobachtungen untermauern wiederum die externe Analyse, welche gleichzeitig den Kern der Arbeit bildet. Das Ziel der externen Analyse ist das Zusammentragen von Erfahrungen, die in bereits agil arbeitenden Unternehmen gesammelt wurden. Dazu wird einerseits ein Abgleich der agilen Prinzipien nach Beck u.a. auf Basis der für die Erfüllung der Prinzipien erforderlichen Voraussetzungen durchgeführt. So werden grundlegende und entscheidungsrelevante Aspekte identifiziert. Im zweiten Teil der externen Analyse werden prominente Erfolgsgeschichten in der Umsetzung agiler Methoden betrachtet und die gesammelten Erfahrungen zusammengefasst.

Zusammenfassend basieren die entwickelten Handlungsempfehlungen hauptsächlich auf den externen Analyseergebnissen. Die interne Analyse stellt einen "Reality Check" für die auf der Literatur basierenden Ergebnisse der externen Analyse dar.

3.2 Die agile Arbeitsweise im CSP

Die Beobachtung zeigt, dass die meisten CSP-Berater bereits mit agilen Methoden in vereinzelten Workshops in Kontakt gekommen sind. Nur wenige haben bereits in einem gesamtheitlich agil geführten Projekt mitgearbeitet. Ein frisch gestartetes Projekt soll aktuell eine agile Organisation bei einem Kunden implementieren. Größtenteils stoßen die agilen Methoden aber zunächst auf Misstrauen beim Kunden. Die einzige Ausnahme davon zeigt sich in der Zusammenarbeit mit der IT-Division. Diese arbeitet zum Teil schon länger agil und fordert dies oftmals auch von ihren Projektpartnern ein. Aus der ungesicherten Akzeptanz der Methoden ergibt sich auch der größte identifizierte Schwachpunkt der Methodik: Fehlt es an überzeugten Teammitgliedern, artet agile Zusammenarbeit in Chaos aus. Ein weiterer großer Schwachpunkt liegt in der problematischen Integration eines agilen Projektes in einen überwiegend bürokratisch geführten Konzern. Auf dem Weg zu einem agilen Team werden an vielen Schnittstellen die erwünschten Zeitersparnisse leicht durch vorgegebene Wasserfallprozesse zunichte gemacht. Bei einer guten Zusammenarbeit zeigen sich allerdings auch schnell die bedeutenden Vorteile. Funktioniert die agile Zusammenarbeit, fällt weniger PMO (Project Management Office) Arbeit an und der Fokus kann auf ein hochqualitatives Output gesetzt werden. Grundvoraussetzungen für ein erfolgreiches agiles Projekt sind also ein volles "commitment" des Teams zu der gewählten Arbeitsweise sowie die Überwachung der konzernregulatorischen Schnittstellen zu Wasserfallprozessen.

3.3 Analyse bekannter Erfolgsgeschichten

Die externe Analyse wurde nochmals in zwei Teile geteilt. Zuerst werden auf Basis der agilen Prinzipien nach Beck u.a. Anforderungen an die Aufgaben identifiziert, die für eine erfolgreiche Bearbeitung mithilfe agiler Methoden erfüllt sein müssen. Im zweiten Teil werden die Anforderungen, die agile Methoden an die Unternehmensorganisation stellen, anhand von verschiedenen Praxisbeispielen herausgearbeitet.

3.3.1 Analyse der agilen Prinzipien

Die agilen Prinzipien nach Beck u.a. bilden die Grundlage für das agile Handeln. Auf dieser Grundlage wurden die Voraussetzungen, die erfüllt sein sollten, damit eine Projekt sinnvoll mit agilen Methoden geplant werden kann, identifiziert (siehe 7.1).

Der Kunde soll durch regelmäßiges Feedback zu Zwischenergebnissen auf dem Laufenden gehalten werden, um die Zufriedenheit am Ende des Projektes zu maximieren. Dazu ist es notwendig, dass der Kunde die entsprechenden Ressourcen zur Verfügung stellt. Mit regelmäßigem Feedback gehen auch laufende Änderungen einher. Ein weiteres Kriterium an die Aufgabengestaltung ist es daher, dass die Erwartungen an das Produkt zu Projektbeginn noch nicht in Stein gemeißelt sind. Das Ergebnis sowie auch oft der eigentliche Scope sollten sich erst im Laufe des Projektes vollständig entwickeln. Da bei einer agilen Zusammenarbeit regelmäßige Zwischenergebnisse gefragt sind, ist eine iterative Einteilung der Arbeitspakete unverzichtbar. Für eine erfolgreiche agile Bearbeitung muss die Problemstellung also eine Einteilung in Kleinstpakete hergeben. Agiles Projektmanagement bedeutet die Übergabe eines Großteils der Verantwortung in die Hände des Projektteams. Damit das Team der Verantwortung gewachsen ist, braucht es auch die entsprechenden Ressourcen und physischen Voraussetzungen. Dies schließt beispielsweise einen gemeinsamen Projektstandort für ideale Kommunikation, ein fachlich gemischtes Team sowie motivierte und fachlich kompetente Teammitglieder ein. Weiterhin hat als Ergebnis ein gut funktionierendes Produkt die oberste Priorität. Damit geht einher, dass eine "Definition of Done" sowohl für das Produkt als auch für alle Aufgabenpakete identifizierbar sein muss. Schlussendlich ist es das Ziel der agilen Methoden, Produktivität durch Innovation zu steigern. Daher ist es essentiell für die Aufgabengestaltung, dass diese Platz für Innovation bietet. Das zu bearbeitende Problem sollte also komplex und bisher zumindest in dieser spezifischen Weise ungelöst sein.

3.3.2 Analyse des Praxisfalls

Als erstes Beispiel für eine erfolgreiche Umstellung auf agile Arbeitsweisen lässt sich die ING-DiBa aufführen. Aus der Analyse dieses Praxisbeispiels kommt Birkinshaw zu den folgenden fünf Faktoren, die bei der agilen Transformation eines Unternehmens mit einer existierenden und funktionierenden aber bürokratisch geprägten Organisation, eine entscheidende Rolle spielen. Erstens muss besonders das existierende Middle-Management bereit sein, Aufgaben und Verantwortung abzugeben. Zweitens ist es essentiell, alle relevanten Stakeholder (z.B. Regulator und Aufsichtsrat) frühzeitig über die anstehenden Änderungen zu "briefen". Drittens muss die Kundenzufriedenheit für jede Tätigkeit im Unternehmen das wichtigste Bewertungskriterium sein. Viertens muss trotz funktionierender Selbstorganisation das Top-Management immer noch die generelle Richtung vorgeben. Fünftens darf neben der Aufgabenorientierung nicht die individuelle Mitarbeiterentwicklung in den Hintergrund rücken.[9]

Auf Basis verschiedener, erfolgreicher Praxisbeispiele kommen auch Rigby, Sutherland und Takeuchi zu ähnlichen Ergebnissen. Für sie besteht eine erfolgreiche agile Zusammenarbeit aus sechs Faktoren. Erstens muss der Anwender eine tiefe Kenntnis der agilen Methoden besitzen. Zweitens muss der Umsetzer verstehen, wann es Sinn macht, diese Methoden anzuwenden und wann nicht. Drittens muss die agile Transformation besonders in bereits existierenden Organisationen in kleinen Schritten vollzogen werden. Viertens ist die Umsetzung agiler Methoden ein Lernprozess. Bevor die Methoden auf die eigenen Bedürfnisse angepasst und variiert werden können, sollten die Grundlagen durch das Team angenommen und beherrscht werden. Fünftens ist die Umsetzung auch auf der Top-Management-Ebene essentiell. Denn zum einen muss das Top-Management eine Vorbildfunktion erfüllen und zum anderen besteht die Gefahr, agile Errungenschaften durch Schnittstellen mit Wasserfallprozessen zu Nichte zu machen. Als finale Voraussetzung führen die Autoren an, dass Barrieren des agilen Arbeitens aus dem Weg geschafft werden müssen. Damit sind z.B. Schnittstellen zu entscheidenden Wasserfallprozessen und eine einheitliche Priorisierung der Projekte und Aufgaben gemeint.[10]

Denning setzt seine Prioritäten etwas mehr auf die operative Umsetzung, kommt aber zu ähnlichen Resultaten. Demnach gibt es drei übergeordnete Regeln, die für eine erfolgreiche agile Zusammenarbeit befolgt werden müssen. Erstens die Bildung von kleinen Teams, zweitens die deutliche Fokussierung auf den Kunden als Antwort auf den vorherrschenden Käufermarkt[11] und drittens das Verhindern von Schnittstellen zwischen agilen Netzwerken und bürokratisch organisierten Einheiten.[12]

3.4 Auswertung der Analyse

Aus den Analyseergebnissen geht hervor, dass sich die Anforderungen eines agilen Projektes auf drei Ebenen bewegen: Aufgaben, Organisation und Transformation. Abb. 4 veranschaulicht die Zusammenhänge im Detail.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Analyseergebnisse in der Übersicht

4 Vorstellung der Handlungsempfehlungen

4.1 Einbindung agiler Methoden in Strategieprojekte

Zu Beginn eines Projektes bzw. eines Projektabschnittes muss entschieden werden, ob sich agile Methoden für die Anwendung eignen. In der Literatur stößt man zu diesem Zweck auf die sog. Stacey Matrix. Diese soll im Anwendungsfall bei einer Entscheidung für oder gegen agiles Projektmanagement behilflich sein. Dabei nutzt sie das Ziel und den Weg eines Projektes als Variablen. Diese werden nach unklar und klar differenziert. Je unklarer beide Variablen zu Projektbeginn sind, desto eher eignen sich agile Methoden.[13]

Stacey deckt mit seinem Konzept die identifizierten Aufgabenanforderungen ab, lässt aber die Organisationanforderungen außer Acht. Um auch diesen Aspekt abzudecken, werden die bisherigen Dimensionen (Aufgabenanforderungen) vereint und die Matrix um eine weitere Dimension erweitert: den sogenannten Organisationsscore (Organisationsanforderungen). Der Organisationsscore bewertet im Vorlauf des Projektes die Anpassungsfähigkeit der umgebenden Organisation nach fünf Dimensionen. Der dazu benötigte Bewertungsbogen ist im Anhang zur Verfügung gestellt (siehe 7.2). Das erste Kriterium, der Selbstorganisationsscore, bewertet den Grad zu welchem das verantwortliche Management bereit ist, Verantwortung in die Hände der Teammitglieder abzugeben. Das zweite Kriterium ist die Rolle der Kundenzufriedenheit in der Teambewertung. Das dritte relevante Kriterium ist die im Team vorhandene agile Methodenkenntnis. Das vierte Kriterium ist die Teamgröße. Als fünftes Kriterium wird schließlich der Grad der agilen Barrieren bewertet. Da die Transformationsanforderungen nur für die Transformation einer bestehenden Organisation anwendbar sind, wäre eine Einarbeitung in das Modell an dieser Stelle nicht zielführend.

Sind die Dimensionen entsprechend angepasst, ergibt sich das folgende Bild (siehe Abb. 5). Der Diagrammbereich kann zur Interpretation des Ergebnisses in drei Quadranten eingeteilt werden. Wenn Weg und Ziel unklar sind und die Organisation nicht für agile Methoden passend ist, sollte über die Optimierung einer der Variablen bzw. die generelle Durchführung des Projektes nachgedacht werden. Sind Ziel und Weg von Anfang an klar definiert, bietet sich, unabhängig vom Organisationsscore, ein traditionelles Projektmanagement an. Sind Weg und Ziele unklar und es ergibt sich gleichzeitig ein hoher Organisationsscore, bietet sich besonders die Anwendung des agilen Projektmanagements an.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Erweiterte Stacey-Matrix

4.2 Effektivitätsprüfung

Das entwickelte bzw. erweiterte Tool bietet eine ganzheitliche Entscheidungshilfe dazu, ob die Anwendung agiler Methoden bzw. einer gesamten agilen Projektorganisation für ein bestimmtes Projekt Mehrwert stiften. Dabei werden sowohl die Anforderungen an die Aufgaben, als auch die Anforderungen an die Organisation, von denen das Projekt umgeben wird, einbezogen. Diese Erweiterung der Stacey-Matrix ist essentiell, um von den Performancevorteilen der agilen Arbeitsweise nachhaltig zu profitieren.

[...]


[1] Vgl. Beck/u.a. 2001.

[2] Vgl. Beck/u.a. 2001.

[3] Vgl. Preußig 2015, 8: Die agilen Techniken.

[4] Vgl. Preußig 2015, 11: Die agilen Methoden.

[5] Vgl. O.V. 2018, S. 9.

[6] Vgl. Preußig 2015, 3.1: Veränderung in klassischen Projekten.

[7] Vgl. Preußig 2015, 3.1 Veränderung in klassischen Projekten.

[8] Vgl. Preußig 2015, 3.2: Veränderung in agilen Projekten.

[9] Vgl. Birkinshaw 2017.

[10] Vgl. Rigby/Sutherland/Takeuchi 2016.

[11] Vgl. Huber 2016, S.13.

[12] Vgl. Denning 2016.

[13] Vgl. von Bergen 2016.

Details

Seiten
22
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668783140
ISBN (Buch)
9783668783157
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v436238
Institution / Hochschule
accadis Hochschule - Internationale Berufsakademie Bad Homburg
Note
1.4
Schlagworte
agil projektmanagement agiles projektmanagement agile Methoden scrum sprint

Autor

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Titel: Die Anwendung des agilen Projektmanagement in Strategieprojekten