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Der Weg zum Lean-Hospital. Anforderungen an Führungskräfte für die erfolgreiche Etablierung von Lean-Management im Spital

Masterarbeit 2018 112 Seiten

VWL - Gesundheitsökonomie

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Ausgangslage & Problemstellung
1.1 Erkenntnisziel, Forschungsfrage und Abgrenzung
1.2 Methodik
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen & Stand des Wissens
2.1 Lean Management
2.1.1 Grundlagen
2.1.2 Drei Ebenen von Lean
2.1.3 Lean-Hospital
2.2 Führung
2.2.1 Führungsprozess und Rahmenbedingungen der Führung
2.2.2 Führungstheorien & Persönlichkeitsdimensionen
2.2.3 Führungskompetenzen
2.3 Führung im Kontext der Etablierung von Lean Management im Spital
2.4 Fazit zum theoretischen Hintergrund und Forschungsstand

3 Empirische Forschung: Anforderungen an Führungskräfte für die erfolgreiche Etablierung von Lean Management im Spital
3.1 Methodik
3.1.1 Untersuchungsstrategie
3.1.2 Auswahl der Datenerhebungsmethode & Erstellung des Fragebogens
3.2 Datenerhebung & Datenaufbereitung
3.2.1 Stichprobenbeschreibung
3.2.2 Datenerhebung
3.2.3 Datenaufbereitung

4 Resultate und Ableitung des Anforderungsprofils
4.1.1 Allgemeine Merkmale
4.1.2 Persönlichkeitsdimensionen
4.1.3 Mitarbeiter- vs. Aufgabenorientierung
4.1.4 Führungskompetenzen
4.1.5 Abschlussfrage

5 Tool zur Selbstevaluation
5.1 Erstellung des Tools
5.2 Praxischeck des Tools am Universitätsspital A.
5.2.1 Ergebnisse des Praxischecks

6 Fazit
6.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
6.2 Schlussfolgerungen und Implikationen
6.3 Limitationen und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Management Summary

Spitäler stehen unter Druck. Steigende Kosten, zunehmender Wettbewerb, freie Spitalwahl sowie knappe finanzielle Mittel fordern die Branche heraus, zeitnah geeignete Optimierungsmassnahmen zu ergreifen. Mit der Einführung des leistungsorientierten Abrechnungssystems DRG im Jahr 2012 stieg der Optimierungsdruck spürbar und seit dem Inkrafttreten des neuen TARMED-Tarifs per 01.01.2018, ist das Thema wieder brandaktuell. Zahlreiche Experten sehen in Lean Management eine geeignete Methode, den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Die Übertragung dieses, aus der Industrie stammenden Management-Konzepts, stellt allerdings eine Vielzahl an Herausforderungen dar.

Ziel dieser Arbeit ist, einen der wichtigsten Aspekte für die erfolgreiche Etablierung von Lean Management im Spital zu beleuchten: Führung. Diverse Studien stellen die Wichtigkeit einer guten Führung für den Erfolg von Lean Management-Massnahmen heraus, benennen oder quantifizieren diese aber nur unzureichend. Die Arbeit befasst sich mit der Definition eines detaillierten Anforderungsprofils und stellt ein Tool zur Selbstevaluation in der Praxis zur Verfügung. Dieses soll Spitälern bei der Einführung von Lean Management-Massnahmen als wirkungsvolles Instrument zur Seite stehen und bietet Führungskräften die Möglichkeit die persönliche Lean-readiness zu testen und Optimierungspotential gezielt zu identifizieren.

Zur Aufbereitung des Anforderungsprofils wird, auf Basis des aktuellen Stands des Wissens in der Führung im Lean Management im Spital, eine Erhebung mittels Fragebogen in drei heterogenen Schweizer Spitälern durchgeführt. Die Ergebnisse bilden die Basis für den Abgleich in der Selbstevaluation. Abschliessend wird das entwickelte Tool hinsichtlich Anwenderfreundlichkeit, Exaktheit der Ergebnisse und Nützlichkeit am UniversitätsSpital A. getestet.

Das Anforderungsprofil quantifiziert die Aspekte Persönlichkeitsdimensionen anhand der Big-Five, Mitarbeiter- vs. Aufgabenorientierung und definiert die Wichtigkeit der Führungskompetenzen. Führungskräfte, welche für die erfolgreiche Etablierung von Lean Management gerüstet sein wollen, müssen überdurchschnittlich extrovertiert, verträglich, offen und gewissenhaft sein. Gleichzeitig sollten die Werte in der Dimension Neurotizismus unterhalb des Durchschnitts liegen. Es ist auf einen mitarbeiterorientierten Führungsstil zu achten, wobei der Fokus auch auf der Strukturierung von Aufgaben und auf der Definition von Standards liegen sollte. Zeitgleich wird eine hohe Selbst- und Sozialkompetenz sowie Veränderungsfähigkeit und ganzheitliches Denken gefordert.

Das erarbeitete Anforderungsprofil stellt, in einem nur in Ansätzen erforschten und zeitgleich hochaktuellen Gebiet, einen bedeuteten Beitrag für Theorie und Praxis dar, da die relevanten Führungskompetenzen und -eigenschaften erfasst und quantifiziert wurden. Mit der Erstellung des Selbstevaluations-Tools wurde ein wichtiges Instrument für die Praxis zu Verfügung gestellt, welches Spitäler dabei unterstützt Kosten und Zeit, durch die Vermeidung von Fehlbesetzungen einzusparen und Lean Management erfolgreich zu etablieren.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Spannungsdreieck zwischen Qualität, Durchlaufzeit und Kosten

Abbildung 2: Die fünf Kernprinzipien von Lean Management

Abbildung 3: Die drei Ebenen von Lean

Abbildung 4: Ohio-State-Leadership-Quadrant

Abbildung 5: Kompetenzmodell

Abbildung 6: Anforderungsprofil Big Five

Abbildung 7: Gegenüberstellung Anforderungsprofil und Referenzwerte Big Five

Abbildung 8: Auswertung Anzahl Nennungen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung

Abbildung 9: Anforderungsprofil Fachkompetenzen

Abbildung 10: Anforderungsprofil Selbstkompetenz

Abbildung 11: Anforderungsprofil Sozialkompetenz

Abbildung 12: Anforderungsprofil Umsetzungskompetenz

Abbildung 13: Anforderungsprofil Methodenkompetenz

Abbildung 14: Tool Selbstevaluation - Teil 1 Persönlichkeitsdimensionen

Abbildung 15: Tool Selbstevaluation - Teil 2 Verhalten und Interaktion

Abbildung 16: Tool Selbstevaluation - Teil 3 Persönlichkeit

Abbildung 17: Tool Selbstevaluation - Ergebnisteil Barometer

Abbildung 18: Tool Selbstevaluation - Ergebnisteil gesamt, Seite 1

Abbildung 19: Tool Selbstevaluation - Ergebnisteil gesamt, Seite 2

Abbildung 20: Tool Selbstevaluation - Ergebnisteil gesamt, Seite 3

Abbildung 21: Fragebogen Nutzertest Tool zur Selbstevaluation

Abbildung 22: Auswertung Praxischeck - Anwenderfreundlichkeit

Abbildung 23: Auswertung Praxischeck - Exaktheit der Ergebnisse

Abbildung 24: Auswertung Praxischeck - Mehrwert Teil 1

Abbildung 25: Auswertung Praxischeck - Mehrwert Teil 2

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Suchbegriffe für Literaturrecherche

Tabelle 2: Verschwendungen im Gesundheitswesen

Tabelle 3: Zentrale Führungsaufgaben

Tabelle 4: Persönlichkeitsdimensionen im Big Five Modell

Tabelle 5: Validität der fünf grossen Persönlichkeitsmerkmale für den Managementerfolg

Tabelle 6: Zusammenhänge zwischen den 5 Persönlichkeitsdimensionen und Führungserfolg

Tabelle 7: Gemeinsamkeiten und Unterschiede Mitarbeiter- & Aufgabenorientierung sowie Transformationale & Transaktionale Führung

Tabelle 8: Metaanalyse Wirksamkeit von Führungsstilen

Tabelle 9: Übersicht Studien zur Wichtigkeit der Führung im Lean Management

Tabelle 10: Items des BFI-10

Tabelle 11: Items des BFI-10 in der dritten Person

Tabelle 12: Bewertungsgrundlage Persönlichkeitsdimensionen

Tabelle 13: Übersicht der ausgewählten Schweizer Spitäler

Tabelle 14: Auswertung Beschäftigte pro befragtem Spital

Tabelle 15: Auswertung Kenntnisse im Lean Management

Tabelle 16: Rangordnung der Führungskompetenzen

Tabelle 17: Auswertung Punktzahl Aspekte der Kompetenzen

1 Ausgangslage & Problemstellung

Um das Thema der Prozessoptimierung im Gesundheitswesen und speziell im Spital zu beschreiben, genügt ein kurzer Satz: eine Branche hinkt hinterher (Philippi, Krause, & Küttner, 2011). Die treibenden Kräfte hinter den neuen Initiative zu Veränderung sind der steigende Kostendruck, zunehmender Wettbewerb, die freie Spitalwahl durch den Patienten sowie knappe finanzielle Mittel. Darüber hinaus führte das im Jahr 2012 eingeführte leistungsorientierte Abrechnungssystem DRG (Diagnosis Related Groups) zu einer weiteren Verschärfung des Optimierungsdrucks (Bundesamt für Gesundheit, 2013). Unter diesen Umständen wurde der Ruf nach besseren und effizienteren Prozessen immer lauter. Eine Antwort auf die sich verändernden Bedingungen, welche sich in den letzten Jahren von der Industrie immer mehr auch auf andere Branchen ausweitet, ist das Lean Management (Allied Consultants, 2012, S. 12). Der japanische Automobilhersteller Toyota, auf den dieses Managementprinzip zurückgeht, konnte unter unternehmensweiter Anwendung trotz divergierender Markttrends weiter ausbauen und den langzeitigen Marktführer General Motors überholen (Brunner, 2017, S. 1). Durch diese Erfolge hält der Ansatz des Lean Managements fortwährend Einzug in weitere Wirtschaftsbereiche außerhalb der Automobilindustrie. Zentrale Bestandteile dieses Konzepts sind die Kundenorientierung, das Wertstromverständnis, verschwendungsfreie Prozesse, bedarfsgerechte Leistungserbringung und die kontinuierliche Verbesserung.

Diese Grundprinzipien lassen sich unter Berücksichtigung einiger Besonderheiten auf das Gesundheitswesen übertragen (Walker, 2015). Es gibt zahlreiche Berichte und Studien vom durchschlagenden Erfolg der Methoden des Lean-Managements in US-Spitälern (vgl. Black, 2008; Sarwahi, Galina, Wendolowski, Lo, & Amaral, 2017; Allaudeen, et al., 2017). Entsprechend viele sprechen von Lean-Management und möchten damit beginnen Verschwendungen zu reduzieren und Abläufe effizienter zu gestalten. Die erfolgreiche Etablierung von Lean-Management stellt allerdings Herausforderungen sowohl an Mitarbeiter als auch an Führungskräfte. Eine Studie aus den Niederlanden (2013) identifizierte die Führung als eine der Schlüsselfaktoren für den Erfolg der Umsetzung von Lean Management in Spitälern. Doch welche Eigenschaften und Führungskompetenzen hierfür im Detail von Nöten sind, ist bisher nicht abschliessend erforscht. Einen Beitrag leistet die Studie Lean leadership competencies: a multi-method study aus dem Jahr (2017), in welcher die Autoren mittels einer Mehr-Methoden-Studie 16 Eigenschaften eines erfolgreichen Lean-Managers identifizierten. Diese, wie auch andere Studien, fokussieren allerdings Kompetenzen in Bezug auf die allgemeine Unternehmensführung und nicht Führung im Sinne der Mitarbeiterführung an sich. Auch weitere Studien (vgl. Marodin und Saurin, 2015; Alagaraja, 2014; Liker and Convis, 2012; Airica, 2012) thematisieren die Wichtigkeit von Führung im Rahmen der Etablierung von Lean Management, aber keine dieser Studien befasst sich tiefer mit dem Einfluss der Mitarbeiterführung auf den Erfolg von Lean Management Massnahmen oder den hierfür notwendigen Eigenschaften und Kompetenzen.

Diese Arbeit widmet sich der Erweiterung des Blickwinkels in Richtung der Mitarbeiterführung im Kontext zum Spital und erarbeitet ein Anforderungsprofil für Führungskräfte. Gleichzeitig ist herauszustellen, dass bisher kein Tool existiert, welches dabei hilft zu identifizieren inwiefern eine Führungskraft die benannten Fähigkeiten bzw. Kompetenzen innehat oder in welchen Bereichen ein Bedarf zur Verbesserung besteht. Diese Arbeit leistet einen Beitrag diese Lücke zu schliessen und stellt ein entsprechendes Tool zur Selbstevaluation zur Verfügung.

1.1 Erkenntnisziel, Forschungsfrage und Abgrenzung

Kernstück dieser Arbeit ist die Entwicklung eines Anforderungsprofils für Führungskräfte, welches Spitäler in der Identifikation, Bewertung und Verbesserung von Führungskompetenzen im Rahmen der Etablierung von Lean Management unterstützt.

Die vorliegende Arbeit wird durch die folgenden Forschungsfragen geleitet, welche sich aus dem Erkenntnisziel ableiten:

(1) Welche Merkmale und Kompetenzen einer Führungskraft sind im Rahmen der Mitarbeiterführung für die erfolgreiche Etablierung von Lean Management im Spital erforderlich?

Die Basis für die Beantwortung legt eine systematische Literaturanalyse. Im Rahmen der ersten Forschungsfrage wird zunächst das Konzept Lean Management und dessen grundlegende Prinzipien vorgestellt. Aufbauend hierauf werden die wichtigsten Führungstheorien und Führungskompetenzen im Allgemeinen betrachtet und dann im Besonderen auf Kompetenzen und Eigenschaften in der Mitarbeiterführung eingegangen. Abschliessend wird Mitarbeiterführung in Kontext zum Lean Management im Spital gesetzt, um eine gezielte Identifikation zur Beantwortung der Forschungsfrage gewährleisten zu können. Aufbauend auf dieser theoretischen Grundlage wird eine Befragung ausgewählter Experten aus dem Spitalwesen genutzt, um ein detailliertes Anforderungsprofil abzuleiten.

(2) Wie gestaltet sich ein Tool zur Selbstevaluation, anhand dessen die Ausprägung dieser Kompetenzen und Eigenschaften einer Führungskraft gemessen und bewertet werden können?

Das Ergebnis dieser Forschungsfrage ist ein Tool zur Bewertung der vorhandenen Kompetenzen und Eigenschaften in der Mitarbeiterführung für die Anwendung im Spital im Kontext zur Etablierung von Lean Management. Die Grundlage für den Abgleich bildet das aus der ersten Forschungsfrage abgeleitete Anforderungsprofil. Die Auswertung gibt somit Auskunft über den Fit der Person mit den gestellten Anforderungen und gibt Rückmeldung mögliches Verbesserungspotential.

Das Tool kann dabei nur Hinweise auf Defizite bzw. Abweichungen vom Anforderungsprofil geben. Die konkrete Ausgestaltung von Massnahmen zur Aufarbeitung oder Verbesserung liegt danach im Ermessen der Führungskraft.

1.2 Methodik

Die Basis für diese Arbeit legt eine systematische Literaturanalyse in den Datenbanken ProQuest (19 Datenbanken, unter anderem EconLit), Business Source Premier und Web of Science. Diese wurden ausgewählt, da das vorliegende Thema vordergründig einen wirtschaftswissenschaftlichen und psychologischen Bezug hat und diese Datenbanken für diese Fachbereiche von der ZHAW empfohlen werden.

Die Definition der Suchbegriffe erfolgte in mehreren Schritten:

- Zunächst wurde die Fragestellung operationalisiert, woraus sich die wichtigsten Begriffsbereiche ableiten liessen. Hauptaugenmerk liegt darauf, dass sich die Literatur auf Lean Management bezieht. Der zweite Fokus sind sodann die Führungskompetenzen bzw. -fähigkeiten und Eigenschaften einer als fähig geltenden Führungskraft. Zunächst erfolgte keine Eingrenzung auf den Kontext zum Spital.

- Im zweiten Schritt wurden dann mehrere Studien zu diesen Begriffsbereichen durchsucht, um möglichst alle relevanten Begriffe, Schlüsselwörter und Tags zu bestimmen.
- Auf Grund der hohen Trefferanzahl wurden die Suchbegriffe so dann auf die zentralen Begriffe reduziert.

Auf diese Weise wurden die folgenden Suchbegriffe definiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Suchbegriffe für Literaturrecherche

Es wurden alle Publikationsformen auf Deutsch und auf Englisch der letzten zehn Jahre inkludiert, welche als Volltext im Rahmen der Lizenzierung der ZHAW zur Verfügung stehen. In der Datenbank ProQuest wurde auf Grund der grossen Trefferanzahl zusätzlich nach dem Quellentyp Fachpublikationen gefiltert. Die Suche wurde am 21.02.2018 ausgeführt und es konnten insgesamt 71 Quellen gefunden werden. Mittels Lesen der Abstracts wurden alle Quellen, welche keinen direkten Bezug zu Führungskompetenzen im Lean Management hatten eliminiert, so dass die Literatur auf 9 relevante Quellen eingegrenzt werden konnte. Diese wurden so dann vollständig gelesen was zu der Erkenntnis führte, dass diese vorrangig allgemeine Führungskompetenzen thematisieren.

Aus diesem Grund wurde eine zweite Literaturrecherche mit speziellem Augenmerk auf das Thema Mitarbeiterführung durchgeführt. Gleichzeitig wurde nach Material gesucht, welches einen Bezug zum Spital hat. In den Datenbanken ProQuest (19 Datenbanken, unter anderem EconLit), Business Source Premier und Web of Science wurde am 22.02.2018 eine Recherche mit den Suchbegriffen «lean management», «employee management» und «hospital» getätigt und insgesamt 29 Quellen identifiziert. Auch hier wurden alle Publikationsformen auf Deutsch und auf Englisch der letzten zehn Jahre inkludiert, welche als Volltext im Rahmen der Lizenzierung der ZHAW zur Verfügung stehen. Im ersten Schritt wurden Titel und Abstract gelesen, um zu prüfen, ob die Dokumente zur Beantwortung der Fragestellung beitragen. Auf diese Weise konnten 6 Quellen als relevant für die vorliegende Arbeit bestimmt werden, wobei der fehlende Bezug zur Mitarbeiterführung oder dem Lean Management das Hauptausschlusskriterium war.

Zur Aufbereitung der theoretischen und begrifflichen Inhalte im Kapitel 2 wurden ergänzende Quellen in Form von Fachliteratur hinzugezogen, welche über die Datenbank Nebis recherchiert wurden.

Diese systematische Suche wurde weiterführend durch die vertiefende Betrachtung der enthaltenen Verweise ergänzt. Ein ausführliches Rechercheprotokoll ist im Anhang I zu finden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Um eine einheitliches Verständnis zu gewährleisten, wird zunächst das Lean Management als möglicher Lösungsansatz für die aktuellen Spannungsfelder im Gesundheitswesen vorgestellt.

Als zentrale Punkte dieser Arbeit werden so dann Eigenschaften und Kompetenzen im Rahmen der Mitarbeiterführung näher betrachtet. Es wird der Frage nachgegangen, welche Faktoren der Mitarbeiterführung wichtig für die erfolgreiche Etablierung von Lean Management im Spital sind. Die Basis bildet zunächst eine umfassende Sichtung von Fachliteratur und Studien zum Thema Führung unter Berücksichtigung organisationspsychologischer Aspekte als auch Ansätzen aus dem Change-Management. Die Grundlage für die Beantwortung der Forschungsfrage bildet die Untersuchung von Mitarbeiterführung im Kontext der Einführung von Lean Managements im Spital. Fernerhin werden hier die Faktoren, welche die Mitarbeiterführung beeinflussen erläutert und auf das Führungsverständnis in einem schlanken Unternehmen eingegangen.

Den nächsten Abschnitt bildet die empirische Forschung, welche auf den gesammelten Ergebnissen aus dem vorherigen Abschnitt fusst. Es wird die Methodik, sprich die Entwicklung der Untersuchungsstrategie und die Auswahl der Datenerhebungsmethode vorgestellt. Geleitet durch die Literaturrecherche und die theoretische Fundierung wird ein Fragebogen erstellt, welcher zum Ziel hat die Informationen für die Erstellung eines Anforderungsprofils für die Führungskraft zu liefern.

In Abschnitt 4 werden die identifizierten Kompetenzen zur Entwicklung eines Anforderungsprofils genutzt und die Ergebnisse im Kontext zum aktuellen Stand der Forschung kritisch gewürdigt.

Ergänzend wird in Kapitel 5 ein Tool zur Selbstevaluation in Microsoft Excel für den Einsatz in der Praxis erstellt. Es werden die Struktur und die technischen Hintergründe kurz erklärt und der Aufbau des Ergebnisteils präsentiert. Das erstellte Tool wird so dann einem Praxischeck am UniversitätsSpital A. unterzogen und das Feedback vorgestellt.

Den Abschluss der Arbeit bilden die Schlussfolgerung, die Präsentation der Implikationen und der weitere Ausblick.

2 Theoretische Grundlagen & Stand des Wissens

In diesem Kapitel werden die für die vorliegende Arbeit relevanten theoretischen und begrifflichen Grundlagen geschaffen, um ein einheitliches Verständnis gewährleisten zu können und den Leser auf den aktuellen Stand des Wissens zu bringen.

2.1 Lean Management

Dieses Kapitel setzt sich mit dem Managementprinzip Lean Management auseinander. Es wird das Konzept des Lean Managements erläutert und die wichtigsten Prinzipien vorgestellt, um ein einheitliches Verständnis zu schaffen. Im Anschluss wird die Übertragung in ein Spital genauer beleuchtet sowie Besonderheiten und Herausforderungen herausgestellt. Auf die detaillierte Vorstellung einzelner Tools bzw. Instrumente des Lean Managements wird bewusst verzichtet, da dies für die Beantwortung der Forschungsfrage nicht zwingend notwendig ist.

2.1.1 Grundlagen

“Lean Thinking can be summarized in five principles: precisely specify value by specific product, identify the value stream of each product, make value flow without interruptions, let the costumer pull value from producer and pursue perfection.” Dieser Satz der 1996 von James P. Womack und Daniel T. Jones in ihrem Buch Lean Thinking veröffentlich wurde, beschreibt die wesentlichen hinter Lean Management stehenden Denkprinzipien und stellt damit gleichzeitig klar, dass dieser Managementansatz generell Anwendbarkeit findet. Lean bedeutet dabei also viel mehr als die reine Übersetzung des Wortes aus dem Englischen in schlank. Es geht dabei vor allem darum, alle Unternehmensaktivitäten auf den Kundennutzen auszurichten und gleichzeitig alle Prozesse oder Tätigkeiten die keinen direkten oder indirekten Nutzen stiften auf ein Minimum zu reduzieren (Kröher & Student, 2005, S. o. S.).

In der klassischen Betrachtung von Produktions- und Dienstleistungsmanagement bedeutet eine höhere Qualität auch gleich höhere Kosten, da zum Beispiel mehr Aufwand in die Kontrolle und Nachbesserung der Produkte investiert werden muss. So ergibt sich das folgende Spannungsdreieck:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Spannungsdreieck zwischen Qualität, Durchlaufzeit und Kosten[1]

Durch die Anwendung von Lean-Prinzipien erfolgt eine Verbesserung der Qualität der Produkte, während gleichzeitig Kosten gesenkt werden, da es zu weniger Ausschuss kommt und generell Verschwendung reduziert wird. Gleichzeitig verkürzt sich die Durchlaufzeiten, da Prozesse seltener durch Fehler unterbrochen werden müssen.

Im Lean Management gibt es verschiedene Arten von Verschwendung, die es zu eliminieren bzw. zu minimieren gilt:

- Überproduktion entsteht, wenn Produkte hergestellt werden, für die keine Bestellung oder kein Auftrag vorliegt. Diese werden gelagert und laufen Gefahr nicht abgesetzt werden zu können.
- Wartezeiten, sei dies in der Produktion, da nicht genügend Material vorhanden ist oder an der Kasse im Supermarkt.
- Unnötige Transporte von Materialien.
- Lange Laufwege bzw. Bewegungen der Mitarbeiter, die durch eine durchdachtere Anordnung von Material oder Geräten vermieden werden kann.
- Lagerbestände binden Kapital und könnten unter Umständen zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr brauchbar sein.
- Arbeitsvorgänge, die auf Grund äusserer Umstände sehr lange dauern und umständlich sind führen zu Überbearbeitung.
- Fehler am Produkt sind eine Vergeudung von Ressourcen.

Verschwendungen sind folglich nicht wertschöpfende Aktivitäten, die weder zur Transformation eines Produkts beitragen noch eine Zahlungsbereitschaft von Seiten der Kunden generieren (Gorecki & Pautsch, 2014, S. 16-18).

Wenn in einem Unternehmen alle Aktivitäten auf den Kundennutzen ausrichtet und zeitgleich Tätigkeiten reduziert werden, die den Kundennutzen nicht steigern, werden durch den Einsatz von Lean Management die Effektivität und die Effizienz der Leistungserstellung erhöht (Womack & Jones, 2003, S. 13 f.). Dabei unterteilen Womack und Jones diesen Ablauf in fünf Schritte welche auch die Kernprinzipien des Lean Managements darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die fünf Kernprinzipien von Lean Management[2]

Im ersten Schritt ist es zunächst erforderlich die Kundenanforderungen an die Leistungserstellung zu identifizieren. Dies bildet die Grundlage und Voraussetzung für die weiteren Aktivitäten im Lean Management.

Hierauf folgt die Identifikation des Wertstroms, was so viel bedeutet wie alle Aktivitäten zu bestimmen, die für die Erfüllung der Kundenanforderung notwendig sind (Womack & Jones, 2003, S. 23). Ein Wertstrom ist dabei eine Prozessdarstellung, bei der sowohl der Materialprozess als auch der Informationsprozess abgebildet werden. Dabei sind alle Schritte vom Prozessanfang bis zum Prozessende beinhaltet (Scholz, 2016, S. 15). Dies bedeutet gleichzeitig auch alle nicht wertschöpfenden bzw. nicht existenziell wichtigen Tätigkeiten zu eliminieren oder auf das kleinste mögliche Mass zu reduzieren (Womack & Jones, 2003, S. 23 ff.).

Bei der Optimierung von Leistungsprozessen ist sodann darauf zu achten, dass diese reibe- und verzögerungsfrei (Punkt 3) sowie bedarfsgesteuert (Punkt 4) gestaltet werden. Der erste Punkt meint vereinfacht gesagt, dass Prozesse verschwendungsfrei gestaltet werden müssen. Punkt 4 betrachtet den Aspekt, dass rechtzeitig die richtige Menge in der richtigen Qualität der jeweiligen Leistung erbracht werden soll, die in dem Moment notwendig ist.

Der langfristige Ansatz bzw. die Langfristigkeit der Philosophie des Lean Managements zeigt sich im Punkt 5 Streben nach Perfektion. Gemeint sind hiermit eine kontinuierliche Verbesserung der bestehenden Leistungsprozesse und -strukturen sowie die fortwährende Anpassung an die aktuellen Kundenanforderungen im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (Womack & Jones, 2003, S. 23 ff.).

Dabei setzt Lean Management bei allen Gestaltungsfaktoren in einem Unternehmen an, sprich Input, Output, Technologie, Personal und Organisation, und bezieht sogar Zulieferer und Kunden mit ein. Das Hauptaugenmerk liegt hierbei immer darauf Verschwendungen zu vermeiden bzw. auf ein Minimum zu reduzieren und damit schlussendlich die Wirtschaftlichkeit zu verbessern (Weiss, Strubl, & Goschy, 2015, S. 50).

2.1.2 Drei Ebenen von Lean

Die vorherigen Beschreibungen fokussierten hauptsächlich den Prozess der Leistungserbringung. Für die erfolgreiche Etablierung von Lean-Management und den langfristigen Erfolg einer Organisation bzw. eines Unternehmens ist es aber unabdingbar sich neben der Prozess-Ebene auch mit den Ebenen Kultur und Führung auseinander zu setzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die drei Ebenen von Lean[3]

Der Prozess beschreibt hierbei den eigentlichen Unternehmensgegenstand also die Leistung (Scholz, 2016, S. 11) sowie die Art und Weise, wie Prozesse gestaltet und Ressourcen genutzt werden (Angerer, et al., 2016, S. 5). Die Fragen die in diesem Zusammenhang zu beantworten sind, lauten: was, wie, wann und warum. Da sich diese Ebene gut in Fakten, Zahlen und Daten quantifizieren lässt, ist dies oft der leichteste Teil der Verbesserungsarbeit (Scholz, 2016, S. 11).

Die Ebene der Kultur ist dabei nicht so leicht in Zahlen zu fassen. Jede Organisation entwickelt in Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt unverwechselbare Vorstellungs- und Orientierungsmuster, die das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen (Weiss, Strubl, & Goschy, 2015, S. 339). Die Kultur umfasst also Dimensionen wie den Umgang mit Fehlern, gegenseitiger Respekt, arbeiten im Team oder hierarchisches Denken. Neben diesen allgemeinen Verhaltensregeln spielt im Zusammenhang mit Lean bzw. der kontinuierlichen Verbesserung auch die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter eine wichtige Rolle, da ansonsten Verbesserungsmassnahmen im Sande verlaufen könnten (Scholz, 2016, S. 11-13).

Die Management-Ebene umfasst die formellen und informellen Strukturen, um die Arbeitsabläufe zu steuern und die kontinuierliche Verbesserung zu tragen. «Die Management-Ebene beschreibt, wie im Unternehmen geführt, Mitarbeiter in ihrer Fähigkeit entwickelt und wie die Prozesse unterstützt bzw. begleitet werden. Eine geeignete Managementinfrastruktur ist so gestaltet, dass durch sie das technische System – also der Prozess – die notwendigen Ressourcen erhält und die Verbesserungsaktivitäten nachhaltig abgesichert werden» (Scholz, 2016, S. 12). Es sollte bewusstgemacht werden, dass es nicht ausreichend ist, beschlossene Prozessverbesserungen nur zu kommunizieren, sondern dass es auch auf das Vorleben und Mut machen ankommt. Eine erfolgreiche Lean-Implementierung ist nicht ohne die Beteiligung der Führung möglich (Scholz, 2016, S. 12). Die Führung im Kontext von Lean Management wird vertiefend im Kapitel 2.3 behandelt sowie in der empirischen Aufarbeitung in den Fokus gestellt.

2.1.3 Lean-Hospital

In Anbetracht des in der Einleitung erwähnten steigenden Kostendrucks im Gesundheitswesen sowie dem lauter werden Ruf nach effizienten Prozessen und Abläufen, scheint es nur logisch erfolgreiche Prinzipien aus anderen Branchen in das Gesundheitswesen zu übertragen. Auch andere Autoren neben Womack und Jones betonen die universelle Anwendbarkeit der dem Lean Management zugrundeliegenden Prinzipien, weshalb ein Einsatz im Gesundheitswesen nur sinnvoll ist. Porché und Kendrick betonen in Ihrem Buch Doing More with Less Lean Thinking and Patient Safety in Health Care (2006): «Despite its origins in manufacturing, lean thinking is not strictly a manufacturing strategy but a management system whose goal is improving the process or set of actions required to do work. Because every organization, including a health care institution, does its work as a series of processes designed to meet its customer/patient’s need, lean thinking can be universally applied to any industry.»

Wie einleitend erwähnt, ist die Übertragbarkeit in das Gesundheits- bzw. Spitalwesen somit generell gegeben, allerdings ist dies nicht immer einfach. Allein die Tatsache, dass der Unternehmensgegenstand kein Produkt, sondern ein Mensch mit Gefühlen, Ängsten und Bedürfnissen ist, verkompliziert die Sachlage. Gleichzeitig scheiden sich die Geister an der genauen Erfassung von Qualität im Kontext zur Behandlung einer Krankheit (Scholz, 2016, S. 8-9). Wahrscheinlich auch deshalb gibt es noch keine einheitliche Definition des Begriffs Lean Hospital. Einen Definitionsvorschlag liefern die Autoren des Buches Lean Healthcare Transformation - Body of Knowledge (Angerer, et al., 2016, S. 3): «Ein Lean-Hospital umschreibt eine hochqualitative, effiziente und sich stets selbstoptimierende Organisation, in welcher sämtliche Prozesse am Patienten ausgerichtet werden, um so nicht-wertschöpfende Aktivitäten zu eliminieren.»

Die im vorherigen Abschnitt vorgestellten Kernprinzipien des Lean Managements lassen sich auf das Gesundheitswesen übertragen: der Patient als Kunde. Es gilt somit eine Wertschöpfung für den Patienten zu schaffen. Eine Wertschöpfung lässt sich im Gesundheitswesen als die Qualität der Gesundheitsleistung pro eingesetzter Geldeinheit definieren (Porter & Telsberg, 2006).

Patientenorientierung

Im ersten Schritt sollte die Organisation alle Prozesse und Strukturen auf den Patienten ausrichten. Das heisst nichts anderes als dass alle Tätigkeiten eines Spitals so gestaltet werden sollen, dass sie aus Sicht des Patienten einen Wert schaffen. Die Informationsgrundlage hierfür bildet die Identifikation der Anforderungen der Patienten an die Leistungserstellung und das Ziel ist, die Verbesserung jener Aspekte die beim Patienten zu Unzufriedenheit führen und gleichzeitig Aspekte zu fördern, die die Patientenzufriedenheit erhöhen (Angerer, et al., 2016, S. 3-5).

Identifikation des Wertstroms

Im zweiten Schritt erfolgt die Identifikation des Wertstroms. Dies heisst im Kontext zum Spital, dass alle Aktivitäten identifiziert werden, die zur Erfüllung der Patientenanforderungen vom Eintritt bis zum Austritt notwendig sind und im Umkehrschluss alle nicht notwendigen Tätigkeiten auf das unvermeidliche Mass reduziert werden (Angerer, et al., 2016, S. 3-5).

Verschwendungsfreie Prozesse

Aufbauend hierauf sollen fliessende Prozesse entstehen. Dies kann durch das Ausrichten aller Flüsse auf den Patienten erreicht werden. Gemeint ist hiermit eine reibungs- und verzögerungsfreie Gestaltung der Leistungsprozesse unter der Reduktion von Störungen im Fluss (Angerer, et al., 2016, S. 3-5). «In einem patientenorientierten Spital gilt es, alle Flüsse auf den Patienten auszurichten. Das bedeutet, dass sich der Patient möglichst wenig bewegen muss und dass alle Leistungen vor Ort beim Patienten erbracht werden: Untersuchungen, Medikamentengabe usw. Im Idealfall natürlich just in time - also ohne Wartezeiten» (Walker, et al., 2013, S. 37). Auf die verschiedenen Arten der Verschwendung wurde bereits im vorherigen Abschnitt eingegangen, die nachfolgende Tabelle zeigt einige Beispiele aus Spitälern:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Verschwendungen im Gesundheitswesen[4]

Gemäss Graban (2009, S. 25) bestehen bis zu 50 Prozent eines Prozesses aus nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten, andere Autoren gehen sogar davon aus, dass bis zu 99 Prozent der Durchlaufzeit eines Prozesses aus Verschwendung bestehen können (Allied Consultants, 2012, S. 14). Durch diese Verschwendungen entstehen bis zu 13 Prozent der Kosten (Graban, 2009, S. 8).

Wichtig ist hierbei zu verstehen, dass nicht jede Art von Verschwendung, wie beispielweise Dokumentationen oder Besprechungen, rigoros eliminiert werden kann und sollte. Es geht vielmehr um die Optimierung von Tätigkeiten mit so genannter verdeckter Verschwendung. Verdeckte Verschwendung meint in diesem Zusammenhang Tätigkeiten wie das Suchen von Unterlagen oder Material sowie unnötiges Warten oder Fehler. Gleichzeitig wird die Eliminierung von offensichtlicher Verschwendung fokussiert. Hierzu gehören zum Beispiel unnötige oder verfrühte Tests und Diagnoseverfahren bzw. Therapien.

Bedarfsgesteuerte Leistungserbringung

Schritt vier betrachtet ein bedarfsgesteuertes System. Der Alltag in viele Spitälern sieht noch so aus, dass der Patient von Ressource zu Ressource weitergedrückt wird und oft kommt es zu Überfüllung und Wartezeiten, da die genauen Kapazitäten im Vorhinein nicht geplant werden. In einem solchen System kommt es schnell zu Stress unter den Mitarbeitern, da ad-hoc Lösungen gefunden werden müssen und hierauf viel Zeit verwendet wird. In einem Pull-System hingegen wird vorausgeplant und die benötigten Ressourcen von der Bildgebung über das Labor bis hin zum Austritt eingeplant und Personal, Material und Ressourcen werden auf den Patientenfluss abgestimmt (Walker, et al., 2013, S. 48).

Streben nach Perfektion oder kontinuierliche Verbesserung

Im letzten Schritt werden die Leistungsprozesse und -strukturen fortlaufend an die Patientenanforderungen angepasst und verbessert. Ziel ist es dabei kontinuierlich Verschwendungen weiter zu reduzieren und weitere Wertschöpfung für den Patienten zu schaffen (Angerer, et al., 2016, S. 5).

Dabei ist der Weg zum Lean Hospital ein lebenslanger Prozess, der nie wirklich abgeschlossen sein wird. Doch aus diesem Grund gar nicht erst zu beginnen wäre ein Fehler, denn jeder kleine Schritt bedeutet bereits, mehr wertschöpfende Aktivitäten zu geringeren Kosten anbieten zu können. Dabei ist zu erwähnen, dass gerade in solide aufgestellten Spitälern eine radikale Umsetzung, d.h. ein Neuanfang von Null, nicht möglich wäre, es ist vielmehr eine Transformation über Jahre und Jahrzehnte hinweg. Diese Transformation läuft dann in jedem Spital etwas anders ab, lässt sich aber grundsätzlich in vier Hauptphasen unterteilen (Angerer, et al., 2016, S. 6-8):

- Hauptphase A: Es wird die Gesamtversion fixiert und seitens der obersten Geschäftsleitung ein verpflichtend abgesegnet. Gleichzeitig werden die notwendigen Ressourcen zugesprochen.

- Hauptphase B: Mittels einer Pilot-Station wird der Beweis für die generelle Machbarkeit der Umsetzung unter Beweis gestellt. In dieser Phase werden auch Erkenntnisse für die zukünftige Übertragung generiert.

- Hauptphase C: Es wird der, mit Hilfe der vorherigen Erkenntnisse verfeinerte, Transformationsplan umgesetzt. Wichtig ist hier zu beachten, dass im Spital nicht nur die eigentlichen Organisationseinheiten transformiert werden, sondern dass auch auf die übergreifende Optimierung geachtet wird. Das heisst, es sollen nicht einzelne Exzellenz-Inseln entstehen, sondern untereinander mittels der Betrachtung der Patientenpfade aufeinander abgestimmt werden.

- Hauptphase D: Diese Phase beinhaltet die Verankerung der Transformation, d.h. es ist die initiale Phase des Projekts abgeschlossen.

Diese Phasen dauern ca. fünf Jahre an. Danach sollte die initiale Einführung abgeschlossen sein. Im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung geht die Weiterentwicklung allerdings unendlich weiter (Angerer, et al., 2016, S. 8).

2.2 Führung

Den zentralen Punkt dieser Arbeit bildet die Betrachtung von Anforderungen in der Mitarbeiterführung, welcher sich dieser Abschnitt widmet. An dieser Stelle ist es wichtig zu erwähnen, dass der Begriff Führungskompetenzen ein Überbegriff für alle nötigen Kompetenzen im Rahmen der Unternehmensführung ist. Der Fokus dieser Arbeit liegt bei dem Teilaspekt der Mitarbeiterführung. Um identifizieren zu können, welche Aspekte der Mitarbeiterführung für die erfolgreiche Etablierung von Lean Management im Spital wichtig sind, wird zunächst eine theoretische Fundierung benötigt. Die Basis bildet eine umfassende Sichtung der Fachliteratur. Das Ziel dieses Abschnitts ist es, die Wissensbasis für die empirische Befragung im dritten Kapitel dieser Arbeit zu legen.

2.2.1 Führungsprozess und Rahmenbedingungen der Führung

«Personalführung, synonym Mitarbeiterführung, ist ein dynamischer, wechselseitiger und ethisch legitimierter Einflussprozess, um das Verhalten eines oder mehrerer Mitarbeiter in einer interaktionalen Beziehung auf die Einhaltung bzw. Erreichung bestimmter Werte und Ziele der Organisation hin auszurichten» (Schirmer & Woydt, 2016, S. 2). Dynamisch ist Mitarbeiterführung vor allem deshalb, weil sich sowohl das Befinden einzelner Mitarbeiter als auch die geschäftliche Situation jederzeit ändern kann und somit ein anderes Führungsverhalten erfordert. Gleichzeitig bewegt sich die Führungskraft stets in einem Spannungsfeld zwischen ökonomischen Zielen und menschlichen Bedürfnissen. Dabei muss es der Führungskraft gelingen zwar das Verhalten der Mitarbeiter zu beeinflussen, sich aber nicht der Manipulation schuldig zu machen. Die Basis dieser Beeinflussung bildet eine interaktionale Beziehung und Kommunikation. Anhand dieser Ausführungen wird deutlich, dass Mitarbeiterführung ein fordernder Prozess ist, welcher der Führungskraft viel abverlangt.

In diesem Rahmen gehört es zu den Kernaufgaben der Führungskraft Ziele vorzugeben, zu organisieren, zu entscheiden, zu kontrollieren, zu messen und zu beurteilen sowie Mitarbeiter zu fördern (Malik, 2013, S. 165):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Zentrale Führungsaufgaben[5]

Diese Arbeit fokussiert den mittleren Abschnitt der Tabelle, die mitarbeiterbezogenen Führungsaufgaben. Die vielseitigen Aufgaben im Rahmen der Mitarbeiterführung lassen sich in zwei Kernfunktionen zusammenfassen: die Lokomotions - und die Kohäsionsfunktion. Mit Lokomotionsfunktion ist gemeint, dass die Leistungen und Fähigkeiten der Mitarbeiter auf die angestrebten Ziele auszurichten sind. Die Leistungsfähigkeit von Mitarbeiten steigert sich, wenn sie sich wohlfühlen und Zusammengehörigkeitsgefühl entsteht. Dies sollte im Rahmen der Kohäsionsfunktion durch die Führungskraft gefördert werden, indem das Wir-Gefühl gesteigert wird (Schirmer & Woydt, 2016, S. 13).

Mithin ist Mitarbeiterführung ein aktiver Prozess, welcher sowohl durch die Geführten als auch durch den Führenden beeinflusst wird und gleichzeitig innerhalb eines durch die jeweilige Organisation vorgegebenen Rahmens, der sich z. B. durch Unternehmenskultur, Hierarchien oder Aufgabengestaltung manifestiert, zu erbringen ist (Wunderer, 2011, S. 4).

Der Forschungsgegenstand dieser Arbeit sind diese Wechselwirkungen aus den besonderen Rahmenbedingungen im Lean Management im Spital und den erforderlichen Eigenschaften und Kompetenzen in der Mitarbeiterführung.

2.2.2 Führungstheorien & Persönlichkeitsdimensionen

Die unterschiedlichen Anforderungen und Aufgaben die eine Führungskraft erfüllen muss, lassen sich nur unter Betrachtung des Einflusses der Persönlichkeit der Führungskraft auf die Führung verstehen. Aus diesem Grund widmet sich der folgende Abschnitt den gängigsten Führungstheorien. In der Literatur wird häufig zwischen Eigenschafts-, Verhaltens-, Interaktions- und Situationstheorien unterschieden (vgl. von Au, 2017; Wunderer, 2011; Weibler, 2016). Die Situationstheorie im Speziellen bezieht in der Betrachtung der Führung auch die Rolle des Mitarbeiters mit ein, weshalb sich im Folgenden auf die Eigenschafts-, Verhaltens- und Interaktionstheorie beschränkt wird, da Kernobjekt der Betrachtung dieser Arbeit die Führungskraft selbst ist.

2.2.2.1 Eigenschaftstheorie

Die eigenschaftsbasierten Führungsansätze gehen davon aus, dass der Führungserfolg zentral auf die Persönlichkeit des Führenden zurückgeht. Das heisst die zentrale Fragestellung lautet, welche Eigenschaften eine erfolgreiche von einer erfolglosen Führungskraft unterscheiden. Dabei kann es sich um eine einzelne Eigenschaft handeln oder aber auch um eine Kombination aus mehreren Eigenschaften. Die in der Fachliteratur bekanntesten eigenschaftsbasierte Theorie ist die Great Man Theory (Schirmer & Woydt, 2016, S. 159-161).

Die Great Man Theory geht auf die Forschung in der Zeit von 1900 bis 1950 zurück, die zuerst physische Eigenschaften wie Grösse, Stärke und Gesundheit betrachtete und dann später um Merkmale wie Intelligenz, Willensstärke und Entschlusskraft ergänzt wurde.

In einer Metaanalyse von 100 eigenschaftstheoretischen Studien wurden durch Stogdill (1948) folgende Eigenschaften als massgebend für den Führungserfolg identifiziert:

- Fähigkeit (Intelligenz, Urteilskraft, Ausdrucksfähigkeit etc.)
- Leistung (Wissen, Schulerfolg, sportliche Erfolge etc.)
- Verantwortung (Zuverlässigkeit, Initiative, Selbstsicherheit etc.)
- Partizipation (Kooperation, Anpassungsfähigkeit, Humor etc.)
- Status (sozioökonomische Position, Popularität etc.)

Der Eigenschaftsansatz findet heute immer noch Anwendung im Rahmen der Auswahl von Führungskräften, welche sich häufig Testverfahren wie dem Big Five-Modell bedienen (Schirmer & Woydt, 2016, S. 159-161). Bei diesem Modell werden fünf Hauptdimensionen der Persönlichkeit angenommen, mit denen jeder Mensch beschrieben und eingeordnet werden kann: Neurotizismus, Extraversion, Offenheit für Erfahrungen, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Persönlichkeitsdimensionen im Big Five Modell[6]

Neurotizismus beschreibt die Unterschiede zwischen emotionaler Robustheit und Empfindsamkeit. Personen mit einer hohen Ausprägung in dieser Persönlichkeitsdimension sind empfindlich und ängstlich und geraten schneller aus dem emotionalen Gleichgewicht. Dies resultiert oft in unangemessenen Formen der Problembewältigung und sie können mit Kritik an ihrer Person sowie Stresssituationen nur schlecht umgehen. Personen mit niedrigen Werten gelten hingegen als ruhig, zufrieden, stabil, entspannt und sicher.

Extraversion bedeutet die Stärke der Tendenz zur Zuwendung nach aussen, beschreibt also die Art des zwischenmenschlichen Verhaltens. Personen mit hoher Extraversion sind gesellig, freundlich, unternehmensfreudig und heiter. Sie fühlen sich im Zusammensein mit anderen wohl und sind generell optimistisch, durchsetzungsfähig und dominant. Introvertierte Personen sind dagegen im zwischenmenschlichen Bereich zurückhaltender, schüchtern und können sich gut alleine beschäftigen.

Offenheit für Erfahrungen erfasst, wie aufgeschlossen eine Person für neue Ideen, Anregungen, Erlebnisse und Sichtweisen ist. Hohe Werte in dieser Persönlichkeitsdimension sprechen dafür, dass eine Person eher bereit ist Bestehendes zu hinterfragen und sich generell eher unkonventionell zu verhalten. Offene Menschen gelten als fantasievoll, kreativ und neugierig und nehmen ihre Gefühlswelt deutlich wahr. Eher verschlossene Personen tendieren zu konventionellem Verhalten, ziehen Bekanntes dem Neuen vor und haben eher traditionelle und konservative Einstellungen.

Verträglichkeit bezeichnet die Eigenschaft, anderen Menschen kooperativ, hilfsbereit und freundlich zu begegnen. Menschen mit hohen Werten in der Verträglichkeit neigen dazu Konflikte zu vermeiden und sich anzupassen und wirken dadurch auf andere ggfs. wenig konsequent oder durchsetzungsstark. Gleichzeitig neigt eine solche Person dazu die eigenen Bedürfnisse denen von anderen unterzuordnen. Das andere Extrem wären Personen die als egozentrisch, misstrauisch, unfreundlich, grob und wenig empathisch gelten. Diese Personen sind eher kompetitiv als kooperativ und beharren auf ihren Standpunkt.

Gewissenhaftigkeit meint, dass sich eine Person seiner Aufgaben und Ziele verpflichtet fühlt. Sie sind zielstrebig, willensstark, organisiert, gründlich, beharrlich, ordentlich und haben einen ausgeprägten Leistungswillen sowie Pflichtbewusstsein. Personen mit niedriger Gewissenhaftigkeit hingegen lassen sich eher ablenken und werden als unorganisiert, sorglos, oberflächlich, unbeständig und weniger verantwortungsvoll beschrieben.

Diese fünf Hauptdimensionen der Persönlichkeit sind dabei in jeweiligen Ausprägungsextremen an den gegenüberliegenden Polen einer Skala einzuordnen:

- Neurotizismus « Belastbarkeit
- Extraversion « Introversion
- Offenheit für Erfahrungen « Konservatismus, Unbeweglichkeit
- Verträglichkeit « Konkurrenz, Antagonismus
- Gewissenhaftigkeit « Nachlässigkeit, Lockerheit

Im Kontext zur Mitarbeiterführung interessiert, welche Persönlichkeitseigenschaften oder Kombinationen für das erfolgreiche Führen notwendig sind und bildet gleichzeitig den zentralen Erkenntnisgegenstand des Eigenschaftstheoretischen Ansatzes der Führung (Schirmer & Woydt, 2016, S. 57-59).

Viele Studien haben sich mit diesem Thema befasst. So führten Barrick et al. (2001) eine Metaanalyse von wiederum 15 Metaanalysen durch und berechneten Validitätskoeffizienten für den Managementerfolg, siehe nachfolgende Tabelle:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Validität der fünf grossen Persönlichkeitsmerkmale für den Managementerfolg[7]

Auffallend hierbei ist, dass die grundsätzliche Richtung der Zusammenhänge sich nicht unterscheidet zwischen dem Kriterium Managementerfolg oder auf der anderen Seite generellem Berufserfolg.

Eine weitere aufschlussreiche Metaanalyse führten Judge et al. im Jahre 2002 durch. Zentrales Erkenntnisziel war es hier den Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Führungserfolg zu überprüfen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6: Zusammenhänge zwischen den 5 Persönlichkeitsdimensionen und Führungserfolg[8]

Wie in Tabelle 6 abzulesen, hängt Extraversion am stärksten mit Führungserfolg zusammen. Darauf folgen Gewissenhaftigkeit, Offenheit für Erfahrungen und Verträglichkeit während die Persönlichkeitsdimension Neurotizismus einen negativen Zusammenhang mit Erfolg aufweist. Auch wenn die Zusammenhänge nur moderat sind, gelten sie als stabil (Winkler, Dörr, & Klebl, 2017, S. 56-58).

2.2.2.2 Verhalts- und Interaktionstheorie

Im Gegensatz zu den eigenschaftsbasierten Führungsansätzen steht in verhaltens- und interaktionsorientierten Führungsansätzen das bewusste und reflektierte Agieren der Führungskräfte in Form der Art und Weise des Umgangs mit den Mitarbeitern im Zentrum der Betrachtungen. Erwachsen ist dieser Ansatz aus der grundsätzlichen Kritik an den eigenschaftsorientierten Ansätzen, dass der Führungserfolg nicht ausschliesslich von personalen Eigenschaften abhängen kann (Schirmer & Woydt, 2016, S. 163-164).

In einer Untersuchung durch die Universität von Michigang wurde versucht, die Verhaltensunterscheide zu ergründen. Es konnten in der Erhebung der Verhaltensunterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Führungskräften zwei Führungsstile identifiziert werden (Müller, 2008, S. 34-35):

- Mitarbeiterorientierung:

Führungskräfte nehmen sich Zeit für ihre Mitarbeitenden, besprechen wichtige Entscheidungen, akzeptieren Einwände und betrachten ihre Mitarbeiter als gleichwertig. Es herrscht ein freundschaftliches, vertrauensvolles und respektvolles Verhalten sowohl gegenüber der Einzelperson als auch in der Gruppe.

- Aufgabenorientierung:

Führungskräfte sehen ihre Mitarbeiter als Arbeitskräfte, deren Kapazität vollständig genutzt werden soll. Der Fokus liegt auf der Strukturierung von Aufgaben, Rollen der Mitarbeitenden und Informations- und Kommunikationsbeziehungen. Die Führungskraft kritisiert schlechte Leistungen, besteht auf die Einhaltung von Vereinbarungen und definierten Standards. Es werden Problemlösungsverfahren vorgegeben, die vom Mitarbeiter übernommen werden sollen.

Diese Führungsstile schliessen sich dabei nicht gegenseitig aus, sondern sind kombinierbar. Führungskräfte können zum Beispiel hohe Aufgaben- und niedrige Mitarbeiterorientierung aufweisen oder in beiden Dimensionen mittlere Werte zeigen. Eine mögliche Darstellung der Ausprägungen ist eine Vier-Felder-Matrix bzw. das so genannte Ohio-State-Leadership-Quadranten. Auf Basis der zwei Verhaltensdimensionen und der Ausprägung zwischen hoch und niedrig können vier Führungsstile unterschieden werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ohio-State-Leadership-Quadrant[9]

Dieses Konzept geriet in der 80er Jahren, durch den Vormarsch der Idee der Organisationskultur, in den Hintergrund. Diese neue Betrachtungsweise sah den Schlüssel zum Erfolg von Unternehmen eher in den von den Organisationsmitgliedern geteilten Normen, Einstellungen, Erwartungen, Annahmen und Werten, sprich eher weicheren Faktoren. Die Forschungsführung reagierte hierauf mit der Einführung der Unterscheidung zwischen transaktionaler Führung und transformationaler Führung (Steyrer & Michael, 2010).

Empirische Untersuchungen beschreiben zu diesem Modell sieben Unterdimensionen (Steyrer & Michael, 2010, S. 149):

Transformationale Führung lässt sich folglich an Hand der folgenden Merkmale charakterisieren:

- Charisma beschreibt das Ausmass an Respekt und Vertrauen, welches die Führungskraft geniesst.
- Inspirierende Motivation meint die Art der Kommunikation der Zukunftsvisionen sowie die Fähigkeit Mitarbeiter zu emotionalisieren und zu motivieren.
- Intellektuelle Stimulierung ist ein Führungsverhalten, was Mitarbeiter zu neuen Denkmustern anregt und innovatives Verhalten fördert.
- Individuelle Wertschätzung umfasst das persönliche Eingehen auf die Geführten als Individuen und das Bereitstellen von Hilfestellungen.
Transaktionale Führung beinhaltet die folgenden Aspekte:
- Bedingte Verstärkung beinhaltet die Vorgabe von Kriterien für Belohnung bzw. Bestrafung sowie die Festlegung der gegenseitigen Leistungen.
- Management by Exception umfasst, inwieweit der Führende bei Nicht-Einhalten der Vereinbarungen eingreifen muss.

Abschliessend kommt noch der siebte Faktor, das Laissez-faire-Verhalten hinzu. Dieses ist gegeben, wenn sich die Führungskraft nicht um Resultate kümmert. Sie gibt auch keine Anweisungen und sucht keinen Kontakt zu den Mitarbeitern.

Zwischen diesen Konzepten lassen sich einige Gemeinsamkeiten aber auch Unterschiede finden:

[...]


[1] In Anlehnung an Gorecki & Pautsch, 2014, S. 17

[2] In Anlehnung an Womack & Jones, 2003, S. 14

[3] In Anlehnung an Scholz, 2016, S. 10

[4] In Anlehnung an Allied Consultants Europe Studie 2012, 2012, S. 14 und Graban, 2009, S. 43

[5] In Anlehnung an Malik, 2013, S. 165

[6] In Anlehnung an Weibler, 2016, S. 102

[7] Auszug aus Barrick et al. 2001, zitiert nach Winkler, Dörr, & Klebl, 2017, S. 57

[8] An Anlehnung an Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt, 2002, S. 771

[9] In Anlehnung an Steinmann, Schreyögg, & Koch, 2013, S. 609

Details

Seiten
112
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668822047
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v436036
Institution / Hochschule
ZHAW - Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften – SCHOOL OF MANAGEMENT AND LAW
Note
2,0
Schlagworte
Lean Management Krankenhaus Spital Anforderung an Führungskräfte Anforderungsprofil Lean Management im Spital Lean Management im Krankenhaus

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Titel: Der Weg zum Lean-Hospital. Anforderungen an Führungskräfte für die erfolgreiche Etablierung von Lean-Management im Spital