Fan Experience in Stadien der ersten Fußballbundesliga

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis III

Abkürzungsverzeichnis IV

1 Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema und Problemstellung
1.2 Aktueller Forschungsstand
1.3 Zielsetzung der Arbeit
1.4 Aufbau und Methodik der Arbeit
1.4.1 Experteninterviews
1.4.2 Onlinebefragung
1.5 Eingrenzung ausgewählter Begrifflichkeiten

2 Theoretische Grundlagen zur Fan Experience
2.1 Das Geschäftsmodell Profifußball
2.2 Marktanalyse
2.3 Geschäftsmodellanalyse
2.4 Stakeholderanalyse

3 Fan Experience – Die Customer Journey des Sports
3.1 Empirische Forschung I - Ein Definitionsversuch
3.2 Zielgruppen der Fan Experience
3.3 Das Stadion – Ort des Geschehens
3.4 Erfolgsfaktoren für den optimalen Stadionbesuch

4 Status quo der digitalisierten Fan Experience
4.1 Digitalisierungsgrad der Fußballbundesliga
4.2 Touchpointanalyse
4.3 Potentiale durch digitale Anwendungen

5 Empirische Forschung II - Ausarbeitung und Auswertung eines Fragebogens
5.1 Erhebungsmethode und Hypothesen
5.2 Aufbau des Fragebogens und Stichprobenbeschreibung
5.3 Auswertung und Interpretation
5.4 Zusammenfassung der Ergebnisse

6 Schlussbetrachtung und Handlungsempfehlungen für Clubs

Literatur- und Quellenverzeichnis

Literaturquellen

Internetquellen

Anhang
Anhangsverzeichnis
Anhang 06: Auswertung Experteninterviews I
Anhang 07: Auswertung Experteninterviews II
Anhang 08: Fragebogen inklusive Auswertung

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 01: Umsatzentwicklung Bundesliga und 2. Bundesliga

Abbildung 02: Materialreduzierung durch die Zusammenfassung

Abbildung 03: Übersicht Bundesligisten 2017/2018

Abbildung 04: Muster eines ganzheitlichen Geschäftsmodells für Fußballclubs

Abbildung 05: Wesentliche externe Stakeholder von Teamsportclubs, eigene Darstellung in Anlehnung an Keller

Abbildung 06: Service Profit Chain

Abbildung 07: Überblick über die vier Fantypen

Abbildung 08: Zahlenmäßige Verteilung der vier Fantypen

Abbildung 09: Einnahme-Mix Bundesliga 2016/2017, eigene Darstellung in Anlehnung an DFL-Report 2018

Abbildung 10: Auszug aus Anhang VI Ligastatut DFL

Abbildung 11: Eigene Darstellung der Stichprobe

Abbildung 12: Wichtige Faktoren für einen Stadionbesuch

Abbildung 13: Bereitschaft der Nutzung einer Stadion-App

Abbildung 14: Wichtigkeit der Funktionen einer App

Tabelle 01: Übersicht der befragten Experten

Tabelle 02: Aufbau des Fragebogens

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Hinführung zum Thema und Problemstellung

Ein Stadionbesuch beginnt und endet für Fans nicht mit dem An- und Abpfiff des Schiedsrichters – er startet mit dem Ticketkauf und schließt auch noch die Abreise nach Spielschluss mit ein. Bereits seit einigen Jahren hat sich für diesen Prozess der Begriff „Fan Experience“ in der Branche etabliert.

Aus dem Stadionbesuch mit Fanchören, Schmähgesängen und Halbzeit-Bratwurst ist längst eine komplexe Customer Journey geworden, die vor und nach dem Spiel über digitale Formate und Inhalte abgebildet wird.^[1] Umfangreiche Aktivitäten seitens der Vereine sollen für ein noch intensiveres Fanerlebnis sorgen und durch entsprechende Dienstleistungen und zusätzliche Mehrwerte zu einer noch engeren Fanbindung führen.^[2]

Fußball, als eine der populärsten Mannschaftssportarten der Welt, verbindet Clubs und Fans auf einer besonders emotionalen Ebene und führt zu einer besonderen Nachfragesituation mit umfangreichen Erlöspotentialen seitens der Clubs und Verbände.^[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 01: Umsatzentwicklung Bundesliga und 2. Bundesliga^[4]

Ausverkaufte Stadien, Choreographien, Tore, Titel und vieles mehr verbindet ein Fan mit Fußball.^[5] Den perfekten Rahmen dafür schafft die Fußballbundesliga mit ihren 18 Clubs, die als Liga nicht nur sportlich erfolgreich ist, sondern auch wirtschaftlich positive Bilanzen aufweisen kann.^[6]

Ausruhen sollte man sich auf diesen beeindruckenden Zahlen allerdings nicht. Die digitale Revolution bestimmt die Entwicklung der Gesellschaft und macht demnach auch keinen Halt vor der Fußballbundesliga. Neue Technologien, wie beispielsweise mobile Endgeräte, Social Media Marketing, intelligente Computersysteme oder Virtual Reality und damit verbundene Geschäftsmodelle entwickeln sich und stellen Fußballbundesligisten vor neue Herausforderungen.^[7] Die digitale Transformation und damit verbundene Veränderungen der Unternehmensprozesse gestaltet Märkte, Interaktionen und Beziehungen neu.

Die Sportbranche, so auch die Fußballbranche, muss sich diesen Herausforderungen stellen und Geschäftsprozesse neu gestalten. Besonders Fans erhalten durch die digitale Omnipräsenz des Sports eine immer stärker werdende Machtposition gegenüber Clubs und spielen deshalb für selbige eine zentrale Rolle innerhalb eines möglichen digitalen Transformationsprozesses.^[8]

Bei der Betrachtung des genannten Sachverhaltes ist die Frage erlaubt, inwiefern die Clubs der Bundesliga ihre Customer Journey dem Zeitalter der Digitalisierung bereits angepasst haben und wodurch diese charakterisiert ist.

Vorab ist in diesem Zusammenhang zu sagen, dass der Begriff Customer Journey die Reise des Kunden beschreibt.^[9] Der Erfolg für eine optimale Customer Journey in Form eines Stadionbesuches hängt dabei von zahlreichen Faktoren ab. Im gesamten Prozess der Fan Experience bestehen zahlreiche Kontaktpunkte zwischen Fan bzw. Besucher und Club bzw. Eventanbieter.^[10] Somit bestehen auch zahlreiche Potentiale für eine erfolgreiche Fan Experience, andererseits aber auch zahlreiche Gelegenheiten, als Club bzw. Eventanbieter gravierende Fehler zu machen.^[11]

Ergebnisse der SPOAC Sportbusiness-Studie 2018 zeigen, dass die Branche vor einem Paradigmenwechsel steht.^[12] Es ist keine Selbstverständlichkeit mehr, dass Sportinteressierte in ein Stadion gehen oder ihr Geld für Merchandising ausgeben.^[13] Die Studie zeigt zudem Tendenzen auf, dass die Digitalisierung das Verhalten der Fans innerhalb und außerhalb des Stadions verändert und sich die Clubs bzw. Stadionbetreiber auf einen Wandel einstellen müssen, um den digitalen Bedürfnissen der Gesellschaft gerecht zu werden.^[14]

In diesem Zusammenhang können digitale Angebote im Bereich der Fan Experience das Gesamtpaket „Sportevent“ bzw. „Bundesligaspiel“ zielgruppenorientiert weiter aufwerten. Wer hier zögert, verliert möglicherweise neue Fans und verhindert die mögliche Abwanderung zu anderen Sportarten oder Entertainment-Angeboten nicht. Aktuelle Zahlen belegen bereits einen Zuschauerrückgang bei ausverkauften Spielen im Vergleich zur Vorsaison.^[15] Konkret lag bei acht Bundesligisten die Zahl der ausverkauften Heimspiele zwischen einer und vier Partien unter dem Vorjahreswert.^[16] Diese Entwicklung gilt es für die Clubs allerdings individuell zu analysieren, da eine pauschale und clubübergreifende Einordnung schwer möglich ist.^[17]

1.2 Aktueller Forschungsstand

Im Bereich der Fanforschung, des Stadionmanagements sowie der Customer Journey in anderen Wirtschaftsbereichen findet man ein breites Spektrum an Fachliteratur vor. Dem Begriff „Fan Experience“ im Bezug zu den genannten Bereichen bzw. zum professionellen Fußball obliegt jedoch keine allgemein gültige Definition bzw. wurde vom Verfasser dieser Arbeit nicht vorgefunden.

Lediglich Vergleiche zur Customer Journey in anderen Wirtschaftsbereichen lassen erahnen, was der Begriff „Fan Experience“ bedeutet und welche Bereiche er im Umfeld eines Fußballclubs betreffen könnte. Aufgegriffen wird dieser Vergleich bspw. in mehreren Internetartikeln, Fachzeitschriften oder in Studien.

1.3 Zielsetzung der Arbeit

Ziel der Bachelorarbeit ist es deshalb, einen Einblick in die Thematik „Fan Experience“ in der Fußballbundesliga zu verschaffen und einen Beitrag zur Forschung und der Optimierung dieser zu leisten. Der Fokus der Betrachtung liegt auf der Optimierung des Touchpoints „Stadionbesuch“ und soll die bereits erwähnte Hypothese eines bevorstehenden Paradigmenwechsels im Sportbusiness beantworten, wodurch digitale Anwendungen die Fan Experience aufwerten und somit den sich ändernden Ansprüchen der Zielgruppe gerecht werden.

1.4 Aufbau und Methodik der Arbeit

Basierend auf einer generellen Marktanalyse der Fußballbundesliga als relevanter Markt, wird anhand ausgewählter Kriterien ein Status quo im Hinblick auf den Digitalisierungsgrad entlang der Customer Journey in der Fußballbundesliga ermittelt. Für die Grundlagen der Thematik „Fan Experience“ werden, neben der Verwendung von fachspezifischer Literatur, Experteninterviews geführt, um ein Definitionsspektrum zu ermöglichen. Anschließend werden ausgewählte Touchpoints der Fan Experience anhand der Digitalisierung dieser analysiert.

Nach einem Aufriss an möglichen Potentialen durch ausgewählte digitale Anwendung soll mit Hilfe einer Onlineumfrage im weiteren Verlauf hervorgehen, welche Ansprüche die Zielgruppe „Stadionbesucher“ an einen Stadionbesuch hat, welche Erfolgsfaktoren relevant sind und ob im Bereich von digitalen Anwendungen Potentiale zur Verbesserung der Fan Experience vorhanden sind bzw. einer Nachfragesituation der Zielgruppen unterliegen.

1.4.1 Experteninterviews

Die Auswahl der Experten und Expertinnen erfolgt nach bereichsspezifischem Wissen und fachlichen Kompetenzen. Anhand der publizierten Strukturen und Stellenbeschreibungen konnten so Persona aus dem Umfeld der Fußballbundesliga sowie Agenturen gewonnen werden, die sich mit dem Thema Fan Experience direkt oder indirekt befassen. Die Kontaktaufnahmen sowie die Abläufe der Durchführungen sind detailliert gelistet und dem Anhang zu entnehmen. Vorab zu erwähnen ist, dass eine Befragung in diesem geringen Umfang nicht repräsentativ ist und lediglich Tendenzen erahnen lässt. Ausgewählte Experten sind aus Tabelle 01 zu entnehmen. Die Teilnahme an den Interviews war freiwillig und wurde durch den Verfasser der vorliegenden Bachelorarbeit durchgeführt. In der Form einer offenen Befragung konnten die Experten auf gestellte Fragen frei antworten.

Die Auswertung erfolgte nach Mayring und orientiert sich an seinem Ablaufmodell der qualitativen Inhaltsanalyse. Ziel ist es hierbei, das Material so zu reduzieren, dass wesentliche Inhalte erhalten bleiben und durch Abstraktion ein überschaubarer Corpus geschaffen wird, der immer noch Abbild des Grundmaterials ist.^[18] Im ersten Schritt der Zusammenfassung erfolgt eine Paraphrasierung, die im zweiten Schritt generalisiert wird.^[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 01: Übersicht der befragten Experten

Das so gekürzte und komprimierte Textmaterial wird dann einer Reduktion unterworfen, die insgesamt zweimal wiederholt wird.^[20] Das so gewonnene Kategoriensystem kann im Zusammenhang mit der Fragestellung interpretiert werden und lässt einen Vergleich einzelner Interviews zu.^[21]

Ziel ist es, im Vergleich von mehreren Interviews das „Überindividuell-Gemeinsame herauszuarbeiten, Aussagen über Repräsentatives, über gemeinsam geteilte Wissensbestände, Relevanzstrukturen, Wirklichkeitskonstruktionen, Interpretationen und Deutungsmuster zu treffen“^[22]. Aussagen der Experten sollen Hypothesen unterstützen und einen Beitrag dazu leisten, direkte Einblicke in die Praxis zu erhalten. Anhand der durchgeführten Interviews soll zudem ein Definitionsversuch des Begriffes „Fan Experience“ im Kontext eines Stadionbesuches durchgeführt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 02: Materialreduzierung durch die Zusammenfassung^[23]

Eine entsprechende Auswertung der geführten Experteninterviews liegt dem Anhang der vorliegenden Arbeit bei, welcher zudem alle geführten Interviews enthält.

1.4.2 Onlinebefragung

Um Ansprüche, Erwartungen und Gewohnheiten von Stadionbesuchern zu kennen, wurde die Erhebungsmethode der Online-Panel-Befragung via umfragenonline.de gewählt. Als Zielgruppe wurden Stadionbesucher der ersten Fußballbundesliga gewählt.

Der Erhebungszeitraum der Befragung erstreckte sich von Anfang Mai bis Anfang Juni 2018 und erzielte eine Stichprobengröße N=300.

Die Auswahl eines Online-Befragungstool ist durch den kostenlosen Zugang, der zeitlichen Effizienz und einer anonymen Befragung begründet, da selbige womöglich zu aussagekräftigeren Beantwortungen führt als eine persönliche Befragung.

Die Verbreitung des generierten Umfragelinks erfolgte online durch mehrere Kanäle, wie WhatsApp, Facebook, Xing und dem Onlinecampus der Internationalen Berufsakademie.

Die Auswertung der Umfrage wurde in Bezug zu Gewohnheiten und Ansprüchen an einen Stadionbesuch und der Bereitschaft zur Nutzung von digitalen Anwendungen durchgeführt. Das so gewonnene Datenmaterial bildet die Grundlage für eine Analyse der Präferenzen der Zielgruppen und gleichzeitig eine Basis für mögliche Potentiale durch den Einsatz von digitalen Anwendung im Rahmen eines Stadionbesuches.

Aufgrund der Stichprobengröße gelten die Ergebnisse als nicht repräsentativ, lassen jedoch Tendenzen erahnen.

1.5 Eingrenzung ausgewählter Begrifflichkeiten

In der Literatur liegen dem Begriff der Arena und des Stadions unterschiedliche Definitionen zugrunde, welche im Rahmen der vorliegenden Arbeit vernachlässigt werden sollen. Stadion, Arena und Sportstätte werden synonym betrachtet. Ob Clubs in der Rechtsform eines Vereines, einer GmbH, einer Aktiengesellschaft oder in Form von weiteren Kapitalgesellschaftsformen auftreten, wird in der vorliegenden Arbeit ebenso nicht berücksichtigt. Übergeordnet werden alle teilnehmenden Subjekte als „Club“ bezeichnet, um einen geeigneten und verständlichen Vergleich zu ermöglichen. Des Weiteren wird auf Formen des Stadionbetriebs nicht detailliert eingegangen und Besitz- und Eigentumsverhältnisse nicht beachtet, um den Fokus zielgerichtet auf das zu bearbeitende Thema richten zu können.

Darüber hinaus wurde im Vorfeld der Themenauswahl und der Findung eines Titels der vorliegenden Arbeit festgelegt, sich ausschließlich mit Clubs und Stadien aus der Bundesligasaison 2017/2018 zu beschäftigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 03: Übersicht Bundesligisten 2017/2018^[24]

2 Theoretische Grundlagen zur Fan Experience

2.1 Das Geschäftsmodell Profifußball

Im Kern zielen sämtliche Wertschöpfungsaktivitäten aller Fußballclubs zunächst auf die Generierung von Leistungen im Sportlermarkt ab – der aktiven Ausübung des Fußballsports.^[25] Des Weiteren gilt es vor allem für professionelle Fußballclubs als Fußballunternehmen, die erbrachten Leistungen im Markt für passiven Sportkonsum – dem Zuschauermarkt – zu vermarkten.^[26]

Infolgedessen sind vier klassische Hauptgeschäftsfelder für das Geschäftsmodell Profifußball zu erkennen.^[27]

Das Geschäftsmodell Spielbetrieb umfasst Geschäftstätigkeiten, die neben dem Verfolgen der eigentlichen Sportveranstaltung durch Zuschauer auch das Unterhaltungs- und Rahmenprogramm vom Erwerb des Tickets bis hin zur An- und Abreise umfassen.^[28] Typisch für ein Sportevent ist hierbei, dass Gegner in einem sportlichen Wettkampf gemeinsam eine Absatzleistung produzieren, die durch einen Eventunternehmer veranstaltet und verantwortet wird.^[29] Der Absatz erfolgt in Richtung der Zuschauer, die Eintrittsgeld entrichten müssen, um an der Veranstaltung teilnehmen zu können.^[30]

In diesem Geschäftsbereich erzielen Clubs als Eventunternehmer den größten Umsatz durch den Verkauf von Eintrittskarten, dem Ticketing.^[31] Zusätzlich generieren Clubs Umsätze durch den Verkauf von Speisen und Getränken sowie dem Angebot von Hospitality. Einnahmen durch Zuschauer stellen für Clubs einen nicht zu vernachlässigenden Anteil der Eigenfinanzierung dar, weswegen die Zufriedenheit der Zuschauer einen essenziellen Aspekt der Konkurrenz- und Zukunftsfähigkeit darstellt.^[32]

Kern des Geschäftsfeldes der medialen Verwertungsrechte ist der Handel mit Übertragungsrechten für Fernsehen, Radio, Internet und mobilen Medien, die über den Erwerb solcher Rechte ihre Programme mit spielbezogenen Inhalten sicherstellen.^[33] Über Massenmedien erreichen Spielübertragungen ein Millionenpublikum, die zu einer anhaltenden Popularität des Sports führen und Fußballclubs weitere Möglichkeiten in der eigenen Vermarktung bringen.^[34]

Das Geschäftsmodell Sponsoring umfasst Zuwendungen von Finanz-, Sach- oder Dienstleistungen von Unternehmen an Clubs gegen eine Gewährung von Rechten zur kommunikativen Nutzung von Personen oder Aktivitäten der Clubs auf Basis einer Vertragssituation.^[35] Für Fußballclubs stellt dieses Instrument ein weiteres und wesentliches Finanzierungs- und Beschaffungsinstrument dar.^[36]

Im Geschäftsfeld Merchandising beschäftigt sich ein Club mit der Entwicklung und Vermarktung von Produkten oder Dienstleistungen, die durch eine besondere Kennzeichnung, meist in Form von Logos, Wappen, Namen und Farben, mit dem Club in Verbindung gebracht werden.^[37] Die so entwickelten Fanartikel liefern durch deren Verkauf einen weiteren Beitrag zur Clubfinanzierung.

Teilweise werden als fünfte Erlösquelle Spielerverkäufe und die damit verbundenen Transfererlöse genannt, welche jedoch als Finanzierungssonderform gelten.^[38]

Ziele, die ein Club mit den genannten Aktivitäten verfolgt, können durch Gewinnmaximierung, Nutzenmaximierung, Umsatzmaximierung und Sicherheitsmaximierung tituliert werden.^[39] Hierbei führt laut Breuer, Wicker und Pawlowski wirtschaftlicher Erfolg im Verlauf zu sportlichem Erfolg.^[40] Gleichzeitig steigen finanzielle Ressourcen generell mit dem sportlichen Leistungsniveau an.^[41] Diese wechselseitige Thematik soll aufgrund des großen Umfangs jedoch nicht weiter betrachtet werden.

2.2 Marktanalyse

Eine Marktanalyse dient Unternehmen als Grundlage für die Entwicklung von Marketingstrategien und der Gestaltung des Marketing-Mix.^[42] Hierbei müssen Unternehmen nach Vahs ihre Kunden und ihre Wettbewerber sowie die Einflussfaktoren auf deren Verhalten kennen, um abschätzen zu können, welche Absatzergebnisse erzielbar sind.^[43] Zweck einer Marktanalyse ist zugleich, einen Überblick über die Attraktivität und Dynamik eines Marktes zu bekommen.^[44] Ein Markt besteht dabei aus Nachfragern, Anbietern und Austauschbeziehungen zwischen beiden Parteien.^[45] Eine Analyse des Marktes Profifußball bzw. Lizenzfußball bzw. der Fußballbundesliga liefert Erkenntnisse, um im weiteren Verlauf ein Verständnis über die Thematik der Fan Experience eruieren zu können.

Als Nachfrager des Profifußballs fragen Kunden respektive Fans Leistungen auf dem Markt nach.^[46] Fußballunternehmen bzw. Clubs können als Anbieter betrachtet werden, da diese Fans entsprechende Leistungen zum Kauf anbieten.^[47] Clubs stehen auf dem Markt im Wettbewerb zueinander und konkurrieren im Kern mit ihren sportlichen Darbietungen um die Sympathie der Fans.^[48]

Als Besonderheit ist hier der Begriff der Kooperenz zu erwähnen, welcher die Simultanität von Kooperation und Konkurrenz in Form des Agierens von Clubs im Rahmen der sportlichen Auseinandersetzung untereinander unter einem gemeinsam vereinbarten Spiel- und Wettkampfmodus bezeichnet.^[49]

Durch Bedürfnisse der Fans entsteht als Austauschbeziehung ein Leistungsaustausch mit den Clubs und weiteren Marktteilnehmern, wie bspw. Cateringunternehmen, Sponsoren oder Verkehrsbetrieben.^[50] Wie bereits erwähnt, lassen sich seitens der Clubs als Anbieter Erlöse in sämtlichen Bereichen sowie der TV-Vermarktung erzielen.^[51]

Im Hinblick auf Marktgröße, Marktdynamik, Markteigenschaften, Marktposition sowie Marktstruktur ist aufgrund öffentlich zugänglicher Zahlen der DFL in deren jährlich erscheinenden Bundesliga-Reports davon auszugehen, dass der Markt Profifußball in Deutschland als relevanter Markt angesehen werden kann.^[52] Eine detailliertere Betrachtung erfolgt aufgrund des Umfangs nicht, da sich die vorliegende Arbeit auf andere Themen fokussieren soll.

2.3 Geschäftsmodellanalyse

Im Kontext zur Thematik der vorliegenden Arbeit ist eine Analyse bzw. ein Überblick des bereits aufgezeigten Geschäftsmodells des Profifußballs elementarer. Die Geschäftsmodellanalyse in Abbildung 04 umfasst eine ganzheitliche Sichtweise auf das Geschäftsmodell für Fußballclubs. Nachfolgend werden Kundensegmente, Kundenbeziehungen, Wertangebot sowie Kanäle beschrieben, um einen Bezug zu Kapitel 3 vermitteln zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 04: Muster eines ganzheitlichen Geschäftsmodells für Fußballclubs^[53]

Die wesentlichen Kundensegmente bilden Fans, Medienunternehmen uns Sponsoren.^[54] Als Wertangebot des Lizenzfußballs kann das Kernprodukt Spiel angesehen werden.^[55] Über die Vermarktung des sportlichen Wettkampfs über diverse Kanäle von Clubs und Medienunternehmen werden Fans und Sponsoren angesprochen und zugleich Zusatzangebote offeriert.^[56]

Kundenbeziehungen können in Form von persönlichen Kontaktpunkten, bspw. eines Stadionbesuchs, oder digital via Webseite, Online-Shop oder Social Media entstehen.^[57]

2.4 Stakeholderanalyse

Die kurz beschriebene Marktanalyse sowie die kurze Geschäftsmodellanalyse sollen verdeutlichen, dass den Fans eine herausragende Rolle zugeschrieben werden kann. Im Aufgabenumfeld der Clubs bestehen wechselseitige Beziehungszusammenhänge zwischen externen Stakeholdern und den Clubs selbst.^[58]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 05: Wesentliche externe Stakeholder von Teamsportclubs, eigene Darstellung in Anlehnung an Keller^[59]

Um sich als Club strategisch positionieren zu können, ist ein Wissen über die Beziehungszusammenhänge grundlegend.^[60] Entscheidungsträger in Clubs müssen die Interessen ihrer Anspruchsgruppen berücksichtigen, um bei sämtlichen Strategiegestaltungen eine effektive Koordination von sportlicher und wirtschaftlicher Erfolgsorientierung zu gewährleisten.^[61]

Zentrale Charakteristiken der Stakeholder „Fans“ als Sportpublikum sind durch einzelne Clubs und deren clubspezifischen Merkmalen selbst zu definieren.^[62] Übergeordnet sind Fans die direkten Konsumenten der „Fußballproduktion“, da sie unter emotionaler Verbundenheit und mit hoher Regelmäßigkeit die offerierten Dienstleistungen eines favorisierten Clubs in Anspruch nehmen.^[63]

Die Zufriedenheit der Fans spielt hierbei eine bedeutende Rolle, wie in Abbildung 06 zu erkennen ist. Im Modell der Service-Profit-Chain entsteht durch eine langfristige Kundenzufriedenheit Kundenloyalität und damit ökonomischer Erfolg. Gleichzeitig ergeben sich Potentiale durch Cross-Selling, reduzierte Streuverluste und höheren Preiselastizitäten für angebotene Produkte oder Dienstleistungen.^[64]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 06: Service Profit Chain^[65]

3 Fan Experience – Die Customer Journey des Sports

“Fan Experience” – ein aktuell viel verwendeter Begriff im Kontext zur Kundenzufriedenheit von Stadionbesuchern. Doch gibt es eine perfekte Fan Experience überhaupt und wie könnte sie aussehen?

Der Erlebniswert eines Stadionbesuches hängt von zahlreichen Faktoren ab und ist zudem sehr individuell. Vorab ist zu erwähnen, dass ein Vergleich zur Customer Journey aus anderen Wirtschaftsbereichen anwendbar ist, allerdings von Verantwortlichen der Clubs weitestgehend vermieden wird, um den Fan nicht als Kunden bezeichnen zu müssen.

Aufgrund einer noch nicht gängig etablierten Begriffsdefinition, soll im vorliegenden Abschnitt durch eine qualitative Inhaltsanalyse der fünf geführten Experteninterviews ein Versuch durchgeführt werden, den Begriff „Fan Experience“ eindeutiger zu definieren und ihn im Kontext zu Geschäftsfeldern der Clubs der Fußballbundesliga einzuordnen. Im weiteren Verlauf sollen Erfolgsfaktoren ermittelt werden sowie die Zielgruppe „Stadionbesucher“ typisiert werden.

3.1 Empirische Forschung I - Ein Definitionsversuch

„Fan Experience“ – wie bereits erwähnt seit einiger Zeit ein Schlagwort im Fußballbusiness. Doch was macht eine gute Fan Experience aus, was sind deren Kernelemente und wie lässt sich diese definieren?

Nach Ganesh Pundt von Stadionwelt INSIDE ist es womöglich die „Kundenzufriedenheit durch Service-Qualität und der Stadionbesuch als ganzheitlich positives Erlebnis“^[66].

Für Jens Leonhäuser von der Agentur Steilpass „beinhaltet Fan Experience die Erfüllung der Erwartungen und Bedürfnisse der unterschiedlichen Zielgruppensegmente hinsichtlich Erlebnisvielfalt/-qualität, erlebter Dramaturgie und Befriedigung der Grundbedürfnisse wie z.B. Sicherheit, Hygiene und Catering in entsprechender Qualität“^[67].

Für Andreas Cüppers von der Borussia VfL 1900 Mönchengladbach GmbH entsteht Fan Experience wiederum „durch mediale, digitale und analoge Touchpoints, bei denen ein Fan mit dem Club in Berührung kommt“^[68].

Dieser kurze Aufriss von Aussagen dreier Personen soll zu Beginn verdeutlichen, dass es für den Begriff „Fan Experience“ unterschiedlichste Ansichten und Formulierungen gibt, eine einheitliche und anerkannte Definition allerdings noch nicht im Umfeld der Fußballbundesliga vorzufinden ist, weil es sie in der Fachliteratur schlicht noch nicht gibt. Verantwortliche der Clubs betrachten die Fan Experience wahrscheinlich differenzierter als Agenturen, ein Mitarbeiter im Ticketing womöglich anders als ein Vorstandsvorsitzender und der Stadionmanager von Borussia Dortmund definiert Fan Experience anders als derjenige bei Mainz 05.

Zudem betrifft die Fan Experience die Zielgruppe Fans, die individueller nicht sein könnte und in ihren Ansprüchen, Gewohnheiten und Vorstellungen zugleich völlig verschieden in deren Vorstellungen ist.

Aus fünf geführten Experteninterviews konnte nach der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring die nachfolgende Definition eruiert werden. Hierbei wurde deutlich, dass es im Rahmen einer Definition zwei Sichtweisen geben könnte – die Club-Sicht sowie die Fan-Sicht.

Aus Sicht der Clubs kann eine Definition von Fan Experience im Rahmen eines Stadionbesuches wie folgt beschrieben werden:

„Fan Experience ist ein permanenter, kontinuierlicher und kreisläufiger Prozess, der in mehreren Phasen gegliedert ist und zielgruppendifferenziert an allen medialen, digitale und analogen Touchpoints eine Customer Journey zwischen Fan und Club entstehen lässt.“

Die Sichtweise eines Fans bzw. Stadionbesuchers hingegen ist geprägt von einer individuellen Wahrnehmung des Erlebnisses:

„Fan Experience ist die subjektiv und individuell wahrgenommene Erlebnisqualität, die durch mediale, digitale und analoge Touchpoints zwischen Fan und Club entsteht. Beginn und Ende einer Fan Experience sind individuell und haben fließende Grenzen.“

Der Fokus der vorliegenden Arbeit liegt jedoch primär auf der Sichtweise der Clubs und wie diese die Fan Experience durch den Einsatz digitaler Anwendung weiter optimieren können.

Weiter konnte eruiert werden, dass die Fan Experience als ganzheitliches, bereichsübergreifendes und übergeordnetes Thema anzusehen ist, welches alle Bereiche betrifft, wo ein Kontakt zwischen Fan und Club besteht. Durch eine kundenzentrierte und serviceorientierte Prozess-Denkweise zielen Aktivitäten in sämtlichen Teilbereichen darauf ab, Kundenzufriedenheit durch Vorteile für Fans zu generieren. Als größte Herausforderungen kristallisierten sich die Individualität und unterschiedliche Präferenzen der Fans heraus. Hier gilt es für Clubs, ein Bewusstsein über deren Bedürfnisse für die Gestaltung der Fan Experience zu entwickeln. Aufbauend aus diesem Sachverhalt wird im weiteren Verlauf die Zielgruppe der Fan Experience analysiert. Alle geführten Experteninterviews sowie deren Auswertung liegen, wie bereits erwähnt, dem Anhang bei.

3.2 Zielgruppen der Fan Experience

Aus der Sichtweise von Sportorganisationen obliegt dem Fan eine besonders wichtige Rolle.^[69] Als sogenannte Prosumer sind Fans gleichzeitig Konsumenten und Produzenten von Sportveranstaltungen.^[70] Als integrierter und externer Faktor im Zuschauersport stellt der Zuschauer bzw. Fan einen Produktionsfaktor dar, der sich entscheidend auf die Produktqualität auswirkt.^[71] Er generiert Stimmung und schafft im Kollektiv eine Atmosphäre während eines sportlichen Wettkampfes, die starken Einfluss auf die Nachfrage nehmen kann.^[72] Zudem sind Fans direkte Konsumenten der Teamsportproduktion, die regelmäßig und mit hoher emotionaler Verbundenheit die angebotenen Dienstleistungen des von ihnen favorisierten Clubs in Anspruch nehmen.^[73] In diesem Zusammenhang spricht man häufig vom kostbarsten Gut, das ein Teamsportclub innehat.^[74]

Darüber hinaus findet man im Sportmarketing einen signifikanten Unterschied in Bezug auf den Konsumenten respektive der Zielgruppe vor.^[75] Zuschauer nehmen aus unterschiedlichsten Gründen an Sportveranstaltungen teil.^[76] Kunden und Absatzmärkte fallen bei professionellen Fußballclubs nicht nur in den Bereich Business-to-Consumer (B2C), sondern auch in Bereiche des Business-to-Business (B2B).^[77] Zuschauer können zum Großteil als B2C-Kunden eingeordnet werden, wohingegen B2B-Beziehungen primär zu anderen Unternehmen, die als Zulieferer, Medienpartner, Dienstleister oder Sponsoren auftreten, gepflegt werden.^[78] Hierbei laden fußballfremde Unternehmen ihre Geschäftspartner, Geschäftskunden oder Mitarbeiter mit gebuchten Zuschauerplätzen oder Stadionlogen zu Spielen ein.^[79] Inzwischen stellen diese Unternehmenskunden eine wichtige Zuschauergruppe dar, da diese zwar zahlenmäßig einen geringen Umfang ausmacht, allerdings maßgeblich für Einnahmen seitens der Clubs sorgt.^[80]

Der Fokus dieser Arbeit richtet sich jedoch ausschließlich an Fans, die dem Bereich B2C zugeordnet werden. Bezogen auf B2B-Beziehungen sind sogenannte Hospitality-Konzepte durch besonderen Service und hohen Komfort geprägt und demnach bereits von hoher Qualität gekennzeichnet.^[81]

Stellt man sich die Frage, wen eine Fan Experience betreffen kann, ist eine Betrachtung der unterschiedlichen Fan-Typen bzw. Zieltypen infolgedessen unabdingbar. Nur wer seine Zielgruppen kennt, kann diese auch entsprechend zufrieden stellen.

Bezogen auf das Thema der vorliegenden Arbeit lohnt sich deshalb, im Hinblick auf die potentielle Nutzung digitaler Anwendungen während eines Stadionbesuches, eine Analyse der unterschiedlichen Fan-Typen, um deren Eigenschaften, Gewohnheiten sowie Bedürfnisse zu kennen, um hieraus entsprechende Maßnahmen ableiten zu können. Hierzu findet man zahlreiche Untersuchungen oder Studien vor, die sich dem Thema der Fantypisierung widmen. Ausgewählte Studien sind unter anderem dem Journal of Services Marketing entnommen, welche im Jahre 1999 eine Klassifizierung von Sportfans durchführte. Des Weiteren analysierte die Advant Group, eine Agentur-Gruppe für datengestützte Erlebniskommunikation und Sponsoring, im Jahre 2013 eine Strukturanalyse der Bundesliga-Fans aus kommunikativer und absatzorientierter Perspektive durch.

Nach Mason kauft der Sportfan Dauerkarten, nimmt an Spielen teil, bezahlt für Parken und Konzessionen und folgt typischerweise den Heldentaten eines Lieblingsspielers oder Lieblingsteams mit unerschrockener Loyalität.^[82] Wenn sie nicht gerade an Spielen teilnehmen, wird diese Gruppe Spiele im Fernsehen schauen und entsprechende Merchandisingprodukte kaufen.^[83]

Da Zuschauer in den Stadien heutzutage durch ein hohes Maß an Heterogenität gekennzeichnet sind sowie vielfältigste Motive für den Besuch von Fußballspielen aufweisen, ist es sinnvoll diese Kundengruppe weiter zu untergliedern.^[84] Hunt, Bristol und Bashaw unterteilen Fans in die Gruppen „temporary fans“, „local fans“, „devoted fans“, “fanatical fans” und “dysfunctional fans”.^[85]

Das Interesse des temporären Fans ist zeitlich begrenzt.^[86] Nach dem Besuch einer Sportveranstaltung zeigt der temporäre Fan kein sportobjektbezogenes Verhalten, sondern kehrt zu normalen Verhaltensmustern zurück.^[87] Somit ist der temporäre Fan ein Fan für ein bestimmtes zeitgebundenes Ereignis, wobei die Zeitgrenze den primären Faktor darstellt, der den temporären Fan von anderen Sportfans unterscheidet.^[88] Die Zeitgrenze kann ein paar Stunden einnehmen oder sich über ein paar Jahre ausdehnen, wobei der Sportfan nach Ablauf dieses langen Zeitraums ein sogenannter Nicht-Fan wird.^[89]

Der lokale Fan ist durch geografische Beschränkungen begrenzt und zeigt ein fanähnliches Verhalten aufgrund der Identifikation mit einem geographischen Gebiet.^[90]

Dem hingebungsvollen Fan sind hingegen keine temporären oder geographischen Grenzen gesetzt.^[91] Dieser Fan-Typus begann wahrscheinlich als temporärer Fan und durchbrach im Verlauf die Grenzen von Zeit und Ort.^[92] Der devote Fan bleibt seinem Team oder Spieler treu, auch wenn das meist kurzfristige Sportereignis, welches seine vorübergehende Aufmerksamkeit besitzt, beendet wurde.^[93]

Der fanatische Fan sieht das Fan-Sein als einen sehr wichtigen Teil der Selbstidentifikation an und engagiert sich in einem Verhalten, das über den „normalen“ Fan hinausgeht.^[94] Der fanatische Fan geht bspw. zu einem Spiel seines Clubs und bemalt seinen Körper in den Farben des Clubs oder kostümiert sich bzw. zeigt in irgendeiner Weise ein Verhalten, das sich vom vorher beschriebenen, hingebungsvollen Fan unterscheidet.^[95]

Der dysfunktionale Fan benutzt das Fan-Sein als primäre Ausprägung der Selbstidentifikation und nutzt das Sportteam oder den Club, um sich gegenüber anderen und sich selbst zu identifizieren.^[96] Während der fanatische Fan es als wichtigen Teil der Selbstidentifikation sieht, sieht der dysfunktionale Fan das Fan-Sein womöglich auch als existenziell an, Fan zu sein.^[97] Anstatt sich auf ein Verhalten einzulassen, dass das Team unterstützt, engagiert sich der dysfunktionale Fan zudem häufig in einem Verhalten, das das Ereignis und den sozialen Austausch um das Ereignis stört.^[98] Der dysfunktionale Fan wird unter dem Vorwand, dass dieses Verhalten einigermaßen gerechtfertigt ist, weil er ein Fan ist, leicht gewalttätig oder übt sonstiges störendes Verhalten aus.^[99] Als klassisches Beispiel einer dysfunktionalen Ausprägung nennen Kenneth, Bristol und Bashaw die sogenannten Hooligans.^[100]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 07: Überblick über die vier Fantypen^[101]

Die Advant Group untergliedert Fans hinsichtlich kommunikativer und absatzorientierten Perspektiven. Begründet durch die individuelle Auslebung des Fan-Seins und Unterscheidungsmerkmalen wie Fußballinteresse, Einfluss auf die Stimmungslage oder der Bindung zum Lieblingsclub definiert die Advant Group vier unterschiedliche Fan-Typen.^[102]

„Der Manische“ gilt als intensivster Fan-Typ und ist verhältnismäßig selten anzutreffen.^[103] Als zahlenmäßig recht geringe Fangruppe, haben die Manischen dennoch einen großen Einfluss und zentrale Relevanz für Sponsoren, Clubs und Vermarkter.^[104] Sie treten als treuer Kern auf, haben eine hohe Bindung zum Club und gelten als zuverlässige Stadionbesucher und Meinungsführer im Fan-Block.^[105]

Die breite Basis bilden die „Leidenschaftlichen“ und die „Sympathisanten“. Ihnen ist der Club wichtig, stellt im Vergleich zum manischen Fan allerdings keinen lebenswichtigen Inhalt dar.^[106] Dennoch charakterisieren sich die beiden Fan-Typen durch ein hohes Maß an Interesse und einer starken Bindung zum favorisierten Club.^[107]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 08: Zahlenmäßige Verteilung der vier Fantypen^[108]

Nur peripher interessierte Fans nennt die Advant Group die sogenannten „Affinen“.^[109] Auch sie sind verhältnismäßig selten anzutreffen und bilden eine zahlenmäßig kleine Gruppe, die nur bei Bedarf ein Interesse für Fußball aufweisen und lediglich pro forma einen Lieblingsclub haben.^[110]

Die beiden aufgezeigten Untergliederungen der unterschiedlichen Fan-Typen verdeutlicht nochmals die Wichtigkeit, seine Zielgruppen zu kennen. Unterschiedliche Verhaltensmuster sowie differenzierte Motivationen von Stadionbesuchen gestalten sich demnach völlig individuell und lassen fließende Grenzen hinsichtlich des Fan-Typus vermuten. Wie bereits erwähnt kann ein Club seine Zielgruppen nur adäquat bedienen, wenn er sie auch kennt.

3.3 Das Stadion – Ort des Geschehens

Um die Erfolgsfaktoren eines Stadionbesuches greifbar machen zu können, lohnt sich eine Analyse der Leistungen eines Stadions bzw. einer Multifunktionsarena. Für die Nachfrage nach Zuschauersport stellt das Stadion einen wichtigen produktbezogenen Faktor dar.^[111]

Sport ist heutzutage ein bevorzugter Träger regionaler oder nationaler Identifikation und gleichzeitig ein Element einer nationenübergreifenden Internationalisierung.^[112] Als bedeutender Wirtschaftsfaktor und zugleich relevantes Medien- und Berichterstattungsereignis rückt der Sport, explizit der Fußball, den Ort des Geschehens, also die Sportstätte, in den öffentlichen Fokus.^[113] Moderne Sportarenen präsentieren sich womöglich deshalb zunehmend als konstruktiv-technische Experimentierfelder, die sich teilweise zu architektonisch spektakulären und hochfunktionalen Bauwerken entwickeln.^[114] In Deutschland hat sich im Zuge der Fußball-Weltmeisterschaft 2006 so eine Stadionlandschaft entwickelt, die europaweit ihresgleichen sucht und in ihrem technischen Fortschritt stets weiterentwickelt wird, was für Clubs und Betreiber nicht uneigennützig ist.

Die neue Art der Sportstätten ermöglicht Clubs deutlich mehr Chancen im Bereich der Vermarktung, da die Arenen immer mehr an Freizeitparks erinnern und sich in der Ausrichtung zunehmend auf den Komfort der Zuschauer fokussieren.^[115] Des Weiteren bieten moderne Arenen Sponsoren optimale Darstellungsmöglichkeiten und Kommunikationsplattformen sowie optimale Arbeitsbedingungen für zahlreiche Medien, die die Übertragungen immer intensiver gestalten können.^[116] Hierdurch soll nach Bölz ein Mehr an Emotionalität geschaffen werden, was den Fernsehzuschauer wiederum dazu bewegen soll, sich das Gezeigte und Gesehene vor Ort selbst anschauen zu wollen.^[117]

Im Zusammenhang mit der Clubentwicklung sollen Sportstätten demnach auch mehr und mehr zu Erlebnisräumen entwickelt werden, um aus einfachen Sportveranstaltungen inszenierte Erlebnisse, sprich Events, kreieren zu können.^[118] Als Kernleistung einer Arena ist, trotz aller Versuche einer Inszenierung, die Sportveranstaltung selbst zu sehen, die durch Zuschauer passiv konsumiert wird.^[119] Daneben entstehen während eines Spieltages weitere Nebenprodukte, die von Clubs und Betreibern genutzt werden, um die Kernleistung zusätzlich aufzuwerten.^[120] Bezogen auf die Fan Experience können Nebenprodukte bspw. Side Events von Sponsoren, Stadionshows, interaktive Gewinnspiele oder auch das gewöhnliche Gastronomieangebot sein.^[121]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 09: Einnahme-Mix Bundesliga 2016/2017, eigene Darstellung in Anlehnung an DFL-Report 2018^[122]

Die Vermarktung eines Stadions oder einer Multifunktionsarena stellt für Vereine und Betreibergesellschaften eine wesentliche Einnahmequelle dar und bietet die Bühne dafür, Sponsoringengagements präsentieren zu können.^[123] Der Ticketverkauf, die Vermarktung von VIP-Logen und Business-Seats im Hospitality-Bereich bilden die zentralen Einnahmesäulen einer modernen Sportstätte, Arena oder eines modernen Stadions.^[124]

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^[1] Vgl. Kawohl, J. und Kalkbrenner, M., 2017, S. 7

^[2] Vgl. Kawohl, J. und Kalkbrenner, M., 2017, S. 7

^[3] Vgl. Breuer, C.; Wicker, P. und Pawlowski, T., 2012, S. 61 ff.

^[4] DFL Deutsche Fußball Liga GmbH, 2018

^[5] Kawohl, J. und Kalkbrenner, M., 2017

^[6] Vgl. Kawohl, J. und Kalkbrenner, M., 2017, S. 9

^[7] Vgl. Kawohl, J. und Kalkbrenner, M., 2017, S. 9

^[8] Vgl. Wolfstädter, N., 2016

^[9] Vgl. Kawohl, J. und Kalkbrenner, M., 2017, S. 11

^[10] Vgl. Stadionwelt INSIDE, 2017

^[11] Vgl. Stadionwelt INSIDE, 2017

^[12] Vgl. Schmidt, S.; Krause, F. und Päffgen, C., 2018

^[13] Vgl. Schmidt, S.; Krause, F. und Päffgen, C., 2018

^[14] Vgl. Schmidt, S.; Krause, F. und Päffgen, C., 2018

^[15] Vgl. Lehnebach, N., 2018

^[16] Vgl. Lehnebach, N., 2018

^[17] Vgl. Lehnebach, N., 2018

^[18] Vgl. Mayring, P., 2015, S. 50 ff.

^[19] Vgl. Mayring, P., 2015, S. 72

^[20] Vgl. Mayring, P., 2015, S. 72

^[21] Vgl. Mayring, P., 2015, S. 50 ff.

^[22] Meuser, M. und Nagel, U., 1991, S. 452

^[23] Mayring, P., 2015, S. 85

^[24] In Anlehnung an DFL Deutsche Fußball Liga GmbH, 2017

^[25] Vgl. van Overloop, P. C., 2013, S. 83

^[26] Vgl. van Overloop, P. C., 2013, S. 83

^[27] Vgl. van Overloop, P. C., 2013, S. 83

^[28] Vgl. van Overloop, P. C., 2013, S. 84

^[29] Vgl. Zimmermann, M., 2010, S. 23

^[30] Vgl. Zimmermann, M., 2010, S. 23

^[31] Vgl. van Overloop, P. C., 2013, S. 84

^[32] Vgl. Koch, T. und Hodeck, A., 2015, S. 1

^[33] Vgl. van Overloop, P. C., 2013, S. 84

^[34] Vgl. van Overloop, P. C., 2013, S. 84

^[35] Vgl. van Overloop, P. C., 2013, S. 86

^[36] Vgl. van Overloop, P. C., 2013, S. 86

^[37] Vgl. van Overloop, P. C., 2013, S. 87

^[38] Vgl. van Overloop, P. C., 2013, S. 88

^[39] Vgl. van Overloop, P. C., 2013, S. 79ff.

^[40] Vgl. Breuer, C.; Wicker, P. und Pawlowski, T., 2012, 61ff.

^[41] Vgl. Fahrner, M., 2012, S. 119

^[42] Vgl. Vahs, D. und Schäfer-Kunz, J., 2015, S. 724

^[43] Vgl. Vahs, D. und Schäfer-Kunz, J., 2015, S. 724

^[44] Vgl. Lohmann, L., 2016, S. 38

^[45] Vgl. Lohmann, L., 2016, S. 38

^[46] Vgl. Lohmann, L., 2016, S. 39

^[47] Vgl. Lohmann, L., 2016, S. 39

^[48] Vgl. Lohmann, L., 2016, S. 39

^[49] Vgl. Mazurkiewicz, D. und Thieme, L., 2013, S. 141

^[50] Vgl. Lohmann, L., 2016, S. 39

^[51] Vgl. Lohmann, L., 2016, S. 39

^[52] Vgl. Lohmann, L., 2016, S. 38ff.

^[53] Mesirca, M., 2012

^[54] Vgl. Lohmann, L., 2016, S. 63

^[55] Vgl. Mesirca, M., 2012

^[56] Vgl. Lohmann, L., 2016, S. 64

^[57] Vgl. Lohmann, L., 2016, S. 64

^[58] Vgl. Keller, C., 2012, S. 134

^[59] Keller, C., 2012, S. 134

^[60] Vgl. Keller, C., 2012, S. 134

^[61] Vgl. Keller, C., 2012, S. 134

^[62] Vgl. Keller, C., 2012, S. 134

^[63] Vgl. Keller, C., 2012, S. 135

^[64] Vgl. Bölz, M., 2015, S. 69

^[65] TÜV SÜD AG, o.A.

^[66] Stadionwelt INSIDE, 2017, S. 3

^[67] Stadionwelt INSIDE, 2017, S. 38

^[68] Cüppers, A., 2018

^[69] Vgl. Riedmüller, F., 2011, S. 70

^[70] Vgl. Nufer, G. und Bühler , A., 2012, S. 393

^[71] Vgl. Daumann, F. und Barth, M., 2012, S. 167

^[72] Vgl. Daumann, F. und Barth, M., 2012, S. 167

^[73] Vgl. Keller, C., 2012, S. 135

^[74] Vgl. Keller, C., 2012, S. 135

^[75] Vgl. Nufer, G. und Bühler , A., 2012, S. 393

^[76] Vgl. Nufer, G. und Bühler , A., 2012, S. 393

^[77] Vgl. van Overloop, P. C., 2013, S. 62

^[78] Vgl. van Overloop, P. C., 2013, S. 62

^[79] Vgl. van Overloop, P. C., 2013, S. 64

^[80] Vgl. van Overloop, P. C., 2013, S. 64

^[81] Vgl. Wehrheim, M., 2005, S. 88 f.

^[82] Vgl. Mason, D. S., 1999, S. 408

^[83] Vgl. Mason, D. S., 1999, S. 408

^[84] Vgl. Bagusat, A. und Schlangenotto, A.-C., 2013, S. 41

^[85] Vgl. Hunt, K.; Bristol, T. und Bashaw, R., 1999

^[86] Vgl. Hunt, K.; Bristol, T. und Bashaw, R., 1999, S. 442

^[87] Vgl. Hunt, K.; Bristol, T. und Bashaw, R., 1999, S. 443

^[88] Vgl. Hunt, K.; Bristol, T. und Bashaw, R., 1999, S. 443

^[89] Vgl. Hunt, K.; Bristol, T. und Bashaw, R., 1999, S. 443

^[90] Vgl. Hunt, K.; Bristol, T. und Bashaw, R., 1999, S. 444

^[91] Vgl. Hunt, K.; Bristol, T. und Bashaw, R., 1999, S. 444

^[92] Vgl. Hunt, K.; Bristol, T. und Bashaw, R., 1999, S. 444

^[93] Vgl. Hunt, K.; Bristol, T. und Bashaw, R., 1999, S. 444

^[94] Vgl. Hunt, K.; Bristol, T. und Bashaw, R., 1999, S. 446

^[95] Vgl. Hunt, K.; Bristol, T. und Bashaw, R., 1999, S. 446

^[96] Vgl. Hunt, K.; Bristol, T. und Bashaw, R., 1999, S. 446

^[97] Vgl. Hunt, K.; Bristol, T. und Bashaw, R., 1999, S. 447

^[98] Vgl. Wakefield, K. und Wann, D., 2006, S, 168 ff.

^[99] Vgl. Wakefield, K. und Wann, D., 2006, S. 168 ff.

^[100] Vgl. Hunt, K.; Bristol, T. und Bashaw, R., 1999, S. 447

^[101] ADVANT GROUP GmbH, 2012

^[102] Vgl. ADVANT GROUP GmbH, 2012, S. 20

^[103] Vgl. ADVANT GROUP GmbH, 2012, S. 21

^[104] Vgl. ADVANT GROUP GmbH, 2012, S. 21

^[105] Vgl. ADVANT GROUP GmbH, 2012, S. 21

^[106] Vgl. ADVANT GROUP GmbH, 2012, S. 21

^[107] Vgl. ADVANT GROUP GmbH, 2012, S. 21

^[108] ADVANT GROUP GmbH, 2012

^[109] Vgl. ADVANT GROUP GmbH, 2012, S. 21

^[110] Vgl. ADVANT GROUP GmbH, 2012, S. 21

^[111] Vgl. Breuer, C.; Wicker, P. und Pawlowski, T., 2012, S. 70

^[112] Vgl. Bölz, M., 2015, S. 132

^[113] Vgl. Bölz, M., 2015, S. 132

^[114] Vgl. Bölz, M., 2015, S. 132

^[115] Vgl. Bölz, M., 2015, S. 132

^[116] Vgl. Bölz, M., 2015, S. 132 f.

^[117] Vgl. Bölz, M., 2015, S. 133

^[118] Vgl. Bölz, M., 2015, S. 133

^[119] Vgl. Arenz, S., 2012, S. 55

^[120] Vgl. Arenz, S., 2012, S. 56

^[121] Vgl. Arenz, S., 2012, S. 56

^[122] DFL Deutsche Fußball Liga GmbH, 2018

^[123] Vgl. Wehrheim, M., 2005, S. 82

^[124] Vgl. Wehrheim, M., 2005