Die kollegiale Fallberatung im Supply-Chain-Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theorie
2.1 Supply-Chain-Management
2.2 Die kollegiale Fallberatung

3 Anwendung

4 Vorher-Nachher-Betrachtung

5 Kritische Würdigung

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beispiel einer Supply-Chain (Schulte 2016, S. 22)

Abbildung 2: Kollegiale Fallberatung (Ghirardini & Ghirardini 2018, o. S.)

1 Einleitung

Die kollegiale Beratung ist eine Beratungsform, die in verschiedenen Varianten mit un- terschiedlich vielen Stufen praktiziert werden kann. Ihre Anwendungsmöglichkeit er- streckt sich auf die unterschiedlichsten Bereiche. Eine bekannte Form ist die Supervision, bei der professionelle Beratung durch speziell ausgebildete Fachkräfte erfolgt. Eine an- dere Variante ist die Beratung durch Kollegen, die nicht als Berater ausgebildet sind, aber aufgrund ihrer Fachkenntnisse und ihres beruflichen Hintergrundes qualifiziert sind. An- gewendet werden können solche Ansätze in der Aus- und Weiterbildung, um die Lerner- fahrungen in die eigene Professionalität zu integrieren (Huber 2001, S. 423f.), innerhalb eigener Gruppen, um ganz bestimmte Probleme aus der Berufspraxis zu lösen (Huber 2001, S. 419) oder als arbeitsplatznahes Beratungssystem (Rotering-Steinberg 2001, S. 385f.). Die Grundidee der kollegialen Beratung hat verschiedene Ausdifferenzierun- gen erfahren. In der Literatur werden drei-, sechs-, sieben- oder zehnstufige Modelle be- schrieben, die alle auf derselben Grundlage basieren und lediglich im Detail unterschied- liche Abgrenzungen der einzelnen Phasen vornehmen. Was sie vereint, ist die hohe Pra- xistauglichkeit und die Möglichkeit, sie auf die verschiedensten Arbeitsbereiche und Tä- tigkeitsfelder anzuwenden. Dies gilt auch für das Supply-Chain-Management (SCM). Da- bei handelt es sich um einen Ansatz, der sich mit der Organisation und Verwaltung kom- plexer Unternehmensabläufe beschäftigt. Diese Komplexität kann in der Praxis zu Prob- lemen führen, bei denen die Beteiligten professionelle Unterstützung und Beratung benö- tigen. Vor diesem Hintergrund wird untersucht, welchen Nutzen die Methode der kolle- gialen Fallberatung im Supply-Chain-Management haben kann. Dies geschieht anhand der Forschungsfrage: „Welcher Nutzen ergibt sich aus der Anwendung der kollegialen Fallberatung im Supply-Chain-Management?“ Das zweite Kapitel schildert die theoreti- schen Grundlagen. Kapitel drei stellt die Anwendung bei einem fiktiven Praxisbeispiel vor. Anschließend erfolgen eine Vorher-Nachher-Betrachtung und eine kritische Würdi- gung. Im abschließenden Kapitel wird die gestellte Forschungsfrage beantwortet.

2 Theorie

2.1 Supply-Chain-Management

Der Begriff Supply-Chain-Management stammt aus den USA und hat sich in den 1990er- Jahren auch in Deutschland etablieren können (Werner 2013, S. 3). In der Literatur finden sich verschiedene Definitionen des Begriffs. Diese reichen von „Verkettung von Syste- men zur Auftragsabwicklung“ (Werner 2013, S. 5) über „Absatzkanal, der die Fertigungs- stätten mit dem Kunden verbindet“ (Werner 2013, S. 5) und „Gebilde zur Abwicklung kombinierter Material- und Informationsflüsse“ (Werner 2013, S. 5) bis zu „Verbindung von Wertschöpfungsprozessen“ (Werner 2013, S. 5). Schulte spricht schlicht von „Ver- sorgungskette“ (Schulte 2016, S. 21). Folgende Abbildung 1 zeigt ein Beispiel für eine Supply-Chain:

Abbildung 1: Beispiel einer Supply-Chain (Schulte 2016, S. 22)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus der Abbildung geht hervor, dass sehr viele einzelne Komponenten beteiligt sind, die miteinander koordiniert werden müssen. Dieser Prozess des Supply-Chain-Managements erstreckt sich über das gesamte Unternehmen. Das Ziel ist es, die Kosten (Transaktions- kosten) zu reduzieren und dafür die richtigen Organisationsformen zu wählen und die Prozesse entsprechend zu spezifizieren (Werner 2013, S. 5f.). Die Theorie des Supply- Chain-Managements lehnt sich an das Modell von Porter an, der „Organisationsabläufe als Folge wertschöpfender Aktivitäten“ (Werner 2013, S.17) versteht, wobei das Supply- Chain-Management jedoch stärker als der Ansatz der Wertschöpfungskette auf „physi- sche Verfügbarkeit, Beseitigung, Verwendung oder Verwertung von Waren“ (Werner 2013, S. 17) ausgerichtet ist. Eine Definition nach Weber lautet somit, Supply-Chain- Management umfasst „interne wie netzgerichtete Unternehmensaktivitäten von Versor- gung, Entsorgung und Recycling, inklusive Geld- und Informationsflüsse“ (Weber 2013, S. 24). Dieses Modell beschreibt somit allgemeine Prozesse, die in Unternehmen stattfinden, und ist nicht auf bestimmte Branchen beschränkt. Das nächste Kapitel erläutert das Modell der kollegialen Fallberatung, bevor beide Konzepte im übernächsten Kapitel zusammengefasst und angewendet werden.

2.2 Die kollegiale Fallberatung

Die kollegiale Fallberatung ist eine Beratungsform, die unter Kollegen stattfindet - somit unter beruflichen Gleichgestellten. Dies können Mitarbeiter auf unterschiedlichen fachli- chen Ebenen sein, sowohl Fachkräfte als auch Führungskräfte (Brandenburg 2012, S. 87). Inhelder sieht die Methode als „eine lebende Möglichkeit, konkrete Praxisprobleme des Berufsalltags in einer Gruppe Gleichrangiger zu reflektieren und gemeinsame Lösungen zu entwickeln“ (Inhelder 2018, o. S.). Dabei geht es darum, in einem bestimmten Fall nach einer Lösung für ein konkretes Problem zu suchen. Dazu gehören viele Praxissitua- tionen aus dem Alltag wie Konflikte mit Kollegen, herausfordernde Aufgaben oder Frage, die persönliche Arbeits- und Verhaltensmuster betreffen (Herden 2018, o. S.). Meir & Meir beschreiben die kollegiale Fallberatung schlicht als Hinzuziehen von erfahrenen Kollegen, die bei der Lösung eines Problems helfen (Meir & Meir 2018, S. 2). Tietze definiert diese als eine Form der personenorientierten Beratung, bei der „im Gruppenmo- dus wechselseitig berufsbezogene Fälle der Teilnehmenden systematisch und ergebnis- orientiert reflektiert werden“ (Tietze 2010, S. 24). Die kollegiale Fallberatung kann dann eingesetzt werden, wenn es sich um überschaubare Fragestellungen handelt, die innerhalb des Kollegenkreises gelöst werden können. Bei diesem Kollegenkreis ist wichtig, dass sich alle Beteiligten auf derselben Hierarchieebene befinden, das heißt, alle Beteiligten sollen gleichrangig sein (Brandenburg 2012, S. 87f.).

Was die verschiedenen Definitionen von kollegialer Fallberatung verbindet, ist die Beto- nung eines strukturierten Vorgehens, „mehr oder weniger festgelegte Rollen sowie eine gewisse Kontinuität in der Durchführung“ (Brandenburg 2012, S. 89). Wobei die festge- legten Rollen dann gegeben sind, wenn ein externer Moderator hinzugezogen wird. Er- folgt die Moderation intern, kann diese Rolle durchaus wechselnd besetzt werden. Der Vorteil liegt darin, dass das vorhandene Potenzial aller Mitarbeiter genutzt werden kann und die Methode einfach einzuführen ist. Durch die unterschiedlichen Sichtweisen und Erfahrungen der Mitarbeiter können „Fragen schneller beantwortet und Probleme schnel- ler gelöst werden, gleichzeitig aber auch profunde und praxistaugliche Lösungen gefun- den werden“ (Meir & Meir 2018, S. 2). Außerdem soll dadurch gewährleistet sein, dass ein konkretes und durchdachtes Feedback gegeben wird. Durch die Steuerung des Pro- zesses durch den Moderator und die Einhaltung des Ablaufplanes (dies sind die einzelnen Phasen) ist sichergestellt, dass ein Mindestmaß an Qualität gewährleistet ist (Sterr 2014, o. S.). Zur Profession des Moderators gibt es verschiedene Ansichten. Dies kann ein pro- fessioneller, externer Moderator sein, oder ein Teilnehmer aus dem Unternehmen, der nur für eine bestimmte Sitzung diese Rolle übernimmt. Tietze betont, dass dieser Rollen- wechsel ohne externe Berater ein wesentliches Merkmal der kollegialen Beratung sei (Tietze 2018, o. S.). Dieser Aspekt wird auch von Herden nachdrücklich betont (Herden 2018, o. S.).

Wichtig ist eine gute Einführung des Instrumentes „kollegiale Fallberatung“. Am Anfang muss ein Impuls gegeben werden. Dies kann durch einen Mitarbeiter oder einen externen Berater erfolgen. Zunächst müssen die Regeln erklärt werden (siehe Punkt 0 in der fol- genden Abbildung 1), nach einer Übungsphase sollten alle Beteiligten das Instrument be- herrschen und erkannt haben, worin der konkrete Nutzen für sie liegt. Danach kann selbst- ständig gearbeitet werden, ohne dass weitere Impulse von außen nötig wären (Meir & Meir 2018, S. 3). Auch wenn es sich um eine kollegiale Beratung handelt, müssen nicht alle Beteiligten aus derselben Abteilung kommen oder exakt dieselben Erfahrungen auf- weisen. Es ist auch möglich, dass gerade durch eine bereichsübergreifende Arbeit eigene Fälle leichter in die Gruppe eingebracht werden können (Meir & Meir 2018, S. 3). Der einfache Ablauf einer kollegialen Fallberatung sieht folgendermaßen aus:

1. Phase: Vorstellung und Erklärung der Situation. Der Fall wird vorgestellt, indem die Rahmenbedingungen so detailliert geschildert werden, dass für alle Beteiligten nachvoll- ziehbar ist, auf welche Zusammenhänge es ankommt. Dies kann auch durch Visualisie- rung mittels einer Grafik (zum Beispiel am Flipchart) geschehen (Meir & Meir 2018, S. 5). Die Beratenden fragen nach Hintergründen und Details, „um die Komplexität zu ver- stehen und sich ein genaues Bild zu machen“ (Meir & Meir 2018, S. 5). Dadurch sollen alle lösungsrelevanten Informationen ermittelt werden. Vom Fallgeber (die Person, die den Fall vorgestellt hat) wird die Schlüsselfrage formuliert, auf die gemeinsam eine Ant- wort gefunden werden soll (Meir & Meir 2018, S. 6). Die fallgebende Person sollte die Bereitschaft zur Lösungsfindung und Reflexion mitbringen sowie über Offenheit verfü- gen. Diese ist notwendig, um den anderen Beteiligten „die notwendigen Einblicke zu ge- währen auf die sie ihre Beratungsarbeit aufbauen können“ (Brandenburg 2012, S. 92). Die Rolle der Beratenden besteht darin, zunächst das vorgestellte Problem zu akzeptieren, auch wenn sie selbst dies für weniger schwerwiegend halten (Brandenburg 2012, S. 93). Um diesen Prozess effektiv zu gestalten, wird das Geschehen moderiert. Dem Moderator kommt die Aufgabe zu, auf die Einhaltung der festgelegten Zeiten zu achten und für eine saubere Trennung der Phasen zu sorgen. Damit soll verhindert werden, dass zum Beispiel schon bei der Vorstellung des Falles Lösungsvorschläge unterbreitet werden. Zudem kommt dem Moderator die Aufgabe zu, den Beratungsprozess insgesamt voranzutreiben und auch Rückmeldungen an die Gruppe zu geben (Brandenburg 2010, S. 93).

2. Phase: Suche nach Lösungen. Alle Beratenden können ihre Vorschläge zur Lösung unterbreiten, dies gilt auch für den Moderator. Die Gruppe kann verschiedene Lösungsvorschläge sammeln und diese notieren. Anschließend können diese von Fallgeber bewertet werden (Meir & Meir 2018, S. 7).

3. Phase: Ergebnisreflexion. Alle Beteiligten reflektieren über den Prozess und formulie- ren, welche persönlichen Lernprozesse sie dabei gemacht haben (Meir & Meir 2018, S. 7).

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