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Strategie für das Reassignment klassischer Switch- und Radioingenieure in zukünftige Software- und Internet-Technologien

Masterarbeit 2002 71 Seiten

AdA EDV / DV / IT / Telekommunikation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

1 Einführung

2 Hintergrund der Studie

3 Problemdefinition
3.1 3. Mobilfunkgeneration
3.2 4. Mobilfunkgeneration
3.3 All-IP-basierende Netzwerkarchitektur
3.4 Ist-Situation im einem Telco-Unternehmen
3.5 Ethischer Standpunkt

4 Methodischer Ansatz
4.1 Allgemeines
4.1.1 Metaprogramme
4.1.2 Änderungen
4.2 Unternehmensführung
4.2.1 Balanced Scorecard
4.2.1.1 Perspektiven der Balanced Scorecard
4.2.1.2 Lern- und Entwicklungsperspektive
4.3 Strategien zur technologischen Ausrichtung

5 Methodische Durchführung
5.1 Phase 1 - Kontakt zu Telco-Unternehmen
5.2 Phase 2 - Literaturrecherche
5.3 Phase 3 - Umsetzung

6 Ergebnisse
6.1 Lernendes Unternehmen
6.1.1 Erfahren und Lernen
6.1.2 Organisatorisches Lernen
6.1.3 Managementteam für Zukunftsthemen
6.1.4 Weiße Zwischenräume
6.2 Abgeleitete Strategie
6.2.1 Strategieaufbereitung und Messgrößen
6.2.2 Anteil der qualifizierten Mitarbeiter erhöhen
6.2.3 Erhöhung der Qualität vorhandener Mitarbeiter
6.2.4 Wissensmanagement
6.2.5 Mitarbeitermotivation
6.2.6 Leistungsanerkennung schaffen
6.2.7 Entlohnungsgerechtigkeit schaffen
6.2.8 Mitarbeiterzufriedenheit
6.2.9 Mitarbeiterloyalität
6.2.10 Mitarbeiterproduktivität
6.2.11 Umsetzung und Implementierung
6.3 Requalifizierung
6.3.1 Projektteams mit neuen Mitarbeitern
6.3.2 Strategie

7 Fazit
7.1 Veränderungen
7.2 Konsequenzen und Ausblick
8 Literatur- und Quellenverzeichnis
Zeitschriften
Bücher
Onlinequellen
Spezifikationen

9 Glossar

10 Anhang

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1: Ausformulierung der Balanced Scorecard

Tabelle 2: Innovationsstrategie versus Imitationsstrategie

Tabelle 3: Gegenüberstellung: Strategische Ziele mit Messgrößen und Maßnahmen

Abbildung 1: Verschmelzung von Telco-Netzwerken mit Internet

Abbildung 2: All-IP-basierendes Netzwerk

Abbildung 3: Trends im Mobilfunkbereich

Abbildung 4: Jenseits der 3. Mobilfunkgeneration

Abbildung 5: Walt Disney Strategie

Abbildung 6: Änderung 1. Ordnung

Abbildung 7: Änderung 2. Ordnung

Abbildung 8: Vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 9: Beispiel einer Ursachen-/Wirkungskette

Abbildung 10: Balance zwischen harten und weichen Messgrößen

Abbildung 11: Einbettung der Balanced Scorecard in die strategische Planung

Abbildung 12: Weiße Zwischenräume

Abbildung 13: Phasenkonzept

Abbildung 14: Basiskurse

Abbildung 15: Komponentenkurse

Abbildung 16: Workshops

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Diese Master Thesis wurde im Rahmen des 5. postgradualen Universitätslehrgangs für Telematik-Management, an der Donau-Universität Krems, Abteilung für Telekommunikation, Information und Medien durchführt.

Für die Möglichkeit zur Durchführung und Unterstützung während dieser Master Thesis möchte ich mich zunächst bei Herrn Prof. Dr. Johann Günther (Leiter der Abteilung Telekommunikation, Information und Medien) bedanken. Mein besonderer Dank gilt Herrn Dkfm. Attila Pausits (Lehrgangsleiter des postgradualen Universitätslehrgangs für Telematik-Management) für die Betreuung während dieses Lehrganges. Außerdem bin ich meinen Eltern Adolf und Melitta zu Dank verpflichtet.

1 Einführung

Das Ziel dieser Master Thesis ist, Strategien zu betrachten, welche dazu dienen Software (SW)-Entwickler, die zur Zeit mit klassischen Telco-Entwicklungsthemen wie DECT, GSM, GPRS und Enterprise Lösungen beschäftig sind, für die Realisierung der nächsten Mobilfunkgenerationen zu enablen.

Die nächste Mobilfunkgeneration, nämlich UMTS) befindet sich noch in der Startphase, des Weiteren wird in den Entwicklungsabteilungen der globalen Telco-Unternehmen und in diversen Standardisierungsforen die Architektur für die übernächste Generation spezifiziert. Durch diese wird eine immer tiefere Verschmelzung von Telco- und IP-basierenden Netzwerken stattfinden.

Um sich dieser Evolution zu stellen, Veränderung – sowohl von innen als auch von außen –zu ermöglichen und zu steuern, soll eine durchführbare Strategie aufgezeigt werden, um diese in den Telco-Unternehmen zu arrangieren. Viele Unternehmen ihrerseits stellen wiederum die Vereinbarkeit deren strategischer Ziele mit der rasanten Entwicklung im Telco-Bereich in Frage. Nur die wenigsten Unternehmen können damit effektiv umgehen.

Um die Strategien für Änderungen dieser Art zu ermöglichen, wird an die Unternehmungsführung eine große Herausforderung gestellt. Eine Methode zur Steuerungs-, Kontroll- und Lernfunktion in Bezug auf die Unternehmungsführung ist die Balanced Scorecard. Mit ihr besitzt das Highlevel-Management ein Instrument, die Umsetzung seiner Strategien kontinuierlich zu überwachen, und falls erforderlich an das neue Umfeld anzupassen.

2 Hintergrund der Studie

Der Hintergrund dieser Master Thesis ist, Strategien zur Entwicklung von klassischen Switch- und Radioingenieuren zu Spezialisten für zukünftige Technologien aufzuzeigen bzw. bestehende Konzepte auf deren Machbarkeit zu prüfen und gegebenenfalls weiter zu entwickeln.

Telco-Hersteller und Netzwerkbetreiber konzentrierten sich bis jetzt auf klassische Vermittlungstechnologien wie PSTN, GSM, GPRS und Enterprise Lösungen. Diese Systeme sind die Cash Cow dieser Unternehmen, jedoch existiert ein Mangel an Know-how und Spezialisten in Hinblick auf die Entwicklung der kommenden Telco-Systeme wie zum Beispiel die 3. und 4. Mobilfunkgeneration.

Um Mobilfunknetzwerke der 3. Generation (UMTS) bzw. eine sanfte Evolution in Richtung der 4. Generation (All-IP-basierend, Wireless Web etc.) sowie Applikationen zu realisieren, werden bestehende Telco-Unternehmen und SW-Entwicklungsorganisationen bis zum Äußersten gefordert, um sich strategisch auf die neuen Anforderungen einzustellen. Die Entwicklungsteams müssen daher bis an deren Belastungsgrenze gehen, um die neuen Technologien zu realisieren.

So wird in Hinblick auf neue Technologien in den jeweiligen Bereichen der Unternehmen reagiert und nicht agiert. Dies führt zu Verzögerungen in der Ausbildung der Mitarbeiter und zu Verzögerungen im Zusammenhang mit der Produktauslieferung gegenüber dem Kunden.

Ein Unternehmen ist nur dann in der Lage ein hochwertiges Produkt zu liefern, wenn die Mitarbeiter qualitativ ausgebildet werden bzw. neue Mitarbeiter, die bereits Know-how in diesen Technologien besitzen (zum Beispiel Hochschulabsolventen, ...) eingestellt werden.

Um einen Standard zu halten, sollten Unternehmen in Vorleistung gehen und qualifizierte Mitarbeiter einstellen bzw. entsprechend schulen. Dies sollte im Vorfeld der eigentlichen SW-Entwicklungstätigkeit geschehen. Strategien für bessere Leistungen verlangen Investitionen in Mitarbeiter/innen, Systeme und Prozesse, welche das eigentliche Unternehmenspotenzial darstellt.

3 Problemdefinition

3.1 3. Mobilfunkgeneration

Die 3. Mobilfunkgeneration wurde für Multimedia Anwendungen entworfen, damit die Personen-Personen Kommunikation um weitere Dienste erweitert werden kann.[1] Es handelt sich hierbei um Dienste bzw. Services, die Video- und Imageübertragung und den Zugriff auf Services und Informationen in öffentlichen und privaten Netzwerken ermöglichen. Mit einer noch höheren Datenrate, als bei der 2. Mobilfunkgeneration (GSM oder EDGE) wurde dies technisch realisiert. Es ergeben sich neue Geschäftsmöglichkeiten nicht nur für die Hersteller und Netzbetreiber, sondern auch für Serviceanbieter, die entsprechende Inhalte bzw. Anwendungen über diesen neuen Mobilfunkstandard bereitstellen können.

In den Standardisierungsforen wurde die WCDMA-Technologie als Luftschnittstelle für die 3. Mobilfunkgeneration adaptiert.[2] Die Spezifikationen hierfür wurden im 3GPP (3rd Generation Partnership Project) festgelegt, dies ist das gemeinsame Projekt der verschiedenen Standardisierungskörper aus Japan (ARIB und TTC), Europa (ETSI), Korea (TTA), USA (T1P1) und China (CWTS). Repräsentative Vertreter der GSM Association, UMTS Forum, IPv6 Forum und UWCC (Universal Wireless Communications Consortium) trugen ebenfalls zur Spezifikation teil.

Die Teilnehmer legten u.a. den Schwerpunkt ihrer Arbeit auf die Standardisierung des UTRA (Universal Terrestrial Radio Access). Innerhalb 3GPP wurden vier verschiedene technische Spezifikationsgruppen (TSGs) ins Leben gerufen:

- Radio Access Network TSG
- Core Network TSG
- Service and System Aspects TSG
- Terminals TSG

Die erste Version der allgemeinen Spezifikation war Ende 1999 verfügbar und trägt daher den Namen 3GPP Release 1999, welche als Basis für UMTS gesehen wird. Der Spezifikationsprozess ist nicht abgeschlossen, zumal neue Leistungsmerkmale spezifiziert werden; zusätzlich wird eine notwendige Fehlerbehebung erfolgen. Diese Fehlerbehebung wird größtenteils während der UMTS Implementierungs- und Testphase durchgeführt.

Das 3GPP Release 2000 ist geplant und enthält weitere Architekturerweiterungen und zusätzliche Leistungsmerkmale. Im Vergleich zum Release 1999 kommen neue bzw. modifizierte Dienste und zusätzliche Funktionalitäten sowie neue Anwendungen hinzu.

3.2 4. Mobilfunkgeneration

In Hinblick auf die Einführung von IP-basierenden Lösungsansätzen im Rahmen der Spezifizierung und Entwicklung der 3. Generation, stellt sich die Frage, ob eine All-IP-Mobilfunkgeneration notwendig ist, um die derzeitigen Bedürfnisse des Marktes zu befriedigen, bzw. wie soll die 4. Generation aussehen?

Da die Standardisierungsphase bzw. die Entwicklung für UMTS nicht abgeschlossen ist, ist diese Fragestellung jedoch von rein spekulativer Art. Es kommt der Gedanke auf, ob eine 4. Generation nicht die Entwicklung und Implementierung der 3. Generation bremst. Da in Hinblick auf hohe Investitionen in Funklizenzen und Equipment, es durchaus sein kann, dass die Betreiber die Implementierung von UMTS hinauszögern, um weiterhin beträchtliche Gewinne aus den Mobilfunknetzen der 2. Generation (GSM, GPRS und EDGE) zu erzielen.

Diese mangelnde Bereitschaft in neue Technologien zu investieren, kann dazu führen, dass Neuentwicklungen bei den Systemlieferanten nicht durchgeführt werden und dass der GSM-Markt immer weniger Gewinne abwirft.

Daraus ergibt sich nun die Forderung nach Strategien, die aufgrund der UMTS Situation, die Weichen für den nächsten Innovationszyklus stellen. Wie kann aber ein System der 4. Generation aussehen? Außer der zeitlichen Perspektive verbindet sich mit diesem Begriff noch keine Festlegung auf die eine oder andere Architekturstandard. Teils handelt es hier sich um Weiterentwicklungen, teils um ergänzende Radio Access-Netze, die in verschiedenen Teilen des Frequenzspektrums angesiedelt sind und mit neuen Leistungsmerkmalen bestechen:

- Integration von WLANs, WLL und Mobilfunk (GSM, GPRS, UMTS)
- Verbesserte Effizienz der Luftschnittstelle
- Multistandardfähige Terminals

Der Kern der 4. Generation besteht darin, die weltweit unterschiedlichsten Standards zu einen gemeinsamen Standard zusammenzubringen – so soll die Integration der verschiedenen Funkschnittstellenstandards die mobilen Terminals multistandardfähig machen.

Ein weiteres Schlüsselelement für die künftige Generation ist die Möglichkeit Kapazitätssteigerungen zu erzielen, um die Bandbreiten der Multimedia-Anwendungen Rechnung zu tragen. In der Integration von drahtlosen Nahbereichsnetzen (WLL) liegt eine hohe Bedeutung und die zugrunde liegende Netzwerkarchitektur sollte dabei ein All-IP-basierendes Netzwerk sein. Bereits hier stellt sich die nächste Frage, wird die Sprachübertragung auch auf der Paketvermittlung beruhen?

3.3 All-IP-basierende Netzwerkarchitektur

Die Hauptziele einer All-IP-basierenden Netzwerkarchitektur sind die folgenden Aspekte:

- kosteneffektive auf IP-basierende Multimedia Services
- Sprache über IP (VoIP)
- Teleservices (Sprache, Daten, FAX, SMS, Voice Mail) mit Kontinuität zu GSM/GPRS/UMTS
- Zusatzdienste (Supplementary Services)

Die Kontinuität der Services in der jeweiligen Domäne (paketorientiert und leitungsvermittelt) sollte auf jeden Fall gewährleistet sein (vgl. Abb. 1). Hier erkennt man den zur Diskussion stehenden Punkt, nämlich über welche Domäne sollte eigentlich die Sprache transportiert werden?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Verschmelzung von Telco-Netzwerken mit Internet[3]

Die Inter/Intranet-Services werden über die paketorientierte UMTS-Domäne bedient, des Weiteren wird eine neue IP-Multimedia-Domäne für die neuen Services ins Spiel gebracht werden. Die klassischen Teleservices sollten weiterhin über die leitungsvermittelte UMTS-Domäne bedient und eine Rückwärtskompatibilität sollte gewährleistet werden.

Wie kann nun das mögliche Arbeitsspektrum für ein All-IP-basierendes Netzwerk aussehen? Dieses Spektrum kann sich auf zwei Ansätze stützen (vgl. Abb. 2):

- IP-basierendes Transportnetzwerk
- IP + (H.323/SIP) basierender Call Control Layer

Hier stehen weitere Punkte zur Diskussion wie zum Beispiel die Themengebiete:

- Quality of Service (QoS)
- Mechanismen für Authentifizierung der Mobilteilnehmer
- Sicherheitsmechanismen
- Interworking mit dem Festnetz (PSTN)
- Interworking zwischen den verschiedenen Radio Access-Netzwerken (RAN) und dem IP/ATM-Core Netzwerk (CN)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: All-IP-basierendes Netzwerk[4]

Wie sehen nun die Motivationsgründe der Mobilteilnehmer, Netzwerkbetreiber und der Hersteller in diese Richtung aus?

Mobilteilnehmer: Sie erwarten sich eine Vereinfachung der Services („ Plug in and play, anytime, anywhere! “) sowie eine viel größere Serviceauswahl und einen Nutzen und Mehrwert („ I don’t like the new technology, but the services are great!”). Für den Endkunden ist der Preis für die in Anspruch genommenen Services ein wichtiger Aspekt („ You can effort it!”).

Netzwerkbetreiber: Der Netzbetreiber will eine Differenzierung in Hinblick auf die angebotenen Dienste zum Mitkonkurrenten erreichen. Der Time to Market-Aspekt steht für ihn an vorderster Stelle. Die Kontinuität und niedrige Netzwerkkosten können bei der Wahl des Netzwerklieferanten eine weitere wichtige Rolle spielen, allerdings möchte er in eine zukunftsträchtige und gewinnbringende Technologie investieren. Zu seinen Auswahlkriterien wird eine hohe Servicequalität gehören und der Revenue sollte hoch sein.

Hersteller: Welche Motivation geht nun von den Herstellern aus? Hier ist der Faktor Zeit bestimmend („ Time is money! “).

Folgende Marktanforderungen können daraus abgeleitet werden:

1. Festnetz verändert sich zunehmend in Richtung IP-Technologie.
2. Serviceangebot zwischen Festnetz, IP und 3G.
3. Heutzutage existiert eine Reihe von Transportnetzwerken, welche parallel betrieben und gewartet werden müssen: IP over „ 0815 “, ATM, FR, PCM, SDH. Eine Netzwerkkonsolidierung auf IP/ATM verspricht niedrigere Kosten.
4. Komprimierte Sprachverbindung (End-to-End).
5. Unterschiedliche Access-Netzwerke müssen in einem einheitlichen homogenen Core Netzwerk (CN)-Mechanismus integriert werden. IP-Mechanismen wären weltweit der kleinste gemeinsame Nenner.
6. Offene Schnittstellen.
7. Einfaches Interworking zwischen den unterschiedlichen Netzwerkelementen.
8. Einfache Administrierung der Mobilteilnehmer sowie der verschiedenen Teilnehmerprofile und Services.

Was sind nun die Businesstreiber im Mobilfunkbereich? Abb. 3 stellt die derzeitigen Trends dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Trends im Mobilfunkbereich[5]

Fazit:

- Langfristig bedeutet die All-IP-basierende Vision mehr als nur Wireless Communications.
- Veränderung der Landschaft: Inhalt (Content) trifft auf Infrastruktur (Infrastructure) – hier entstehen neue Anforderung für Kundenlösungen.
- 3GPP Release 2000 ist der Startpunkt. Die 3GPP Referenzarchitektur passt in den Pfad zu dieser Vision.[6]

Als wichtiger Aspekt ist die sanfte Evolution in Richtung der 4. Generation erwähnenswert (vgl. Abb. 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Jenseits der 3. Mobilfunkgeneration[7]

3.4 Ist-Situation im einem Telco-Unternehmen

Diese Arbeit betrachtet vorrangig eine[8] Strategie, um die Mitarbeiter/innen für die Realisierung von All-IP-basierenden Netzwerken der 4. Mobilfunkgeneration zu enablen. Im Folgenden wird beispielhaft eine mögliche Ist-Situation im einem Telco-Unternehmen dargelegt.

Unternehmenskultur

Zwei gegensätzliche Strömungen prägen die derzeitige Unternehmenssituation: Einerseits erfordert der innovative und technologisch getriebene Telco-Bereich eine schnelle flexible Anpassung von Strukturen, andererseits sind die Unternehmensstrukturen aufgrund der Langlebigkeit der bisherigen Produkte in den überwiegenden Bereichen eher starr. Das Unternehmen gleicht eher einem Ozeanriesen als einer Flotte von flinken Fregatten.

Finanzen

Von wirtschaftlicher Seite her können die Ansprüche der Kapitalgeber befriedigt werden.

SW/HW-Entwicklung

Die Telco-spezifischen Produkte bestimmen Software- und Hardware-seitig die Entwicklungsaktivitäten, die entsprechende Produktdefinition, effiziente Projektabwicklung, u.a.m. Zur Philosophie des Unternehmens gehört es, dass die Produkte erst in technisch ausgereiften Zustand auf dem Markt kommen. Sie gelten als hochwertig und genießen ein hohes Image.

Die Prozesse der Entwicklung und die Interfaces zu den anderen Business Units verursachen erhebliche Schwierigkeiten, da jede Unit eigenverantwortlich ihre eigenen Meilensteine hat, der Kunde aber nach außen nur ein Gesamtprodukt sieht. So kommt es in der Entwicklungsphase häufig zu Produktänderungen (Change Requests seitens des Vertriebs oder die ausgewählten HW- bzw. SW-Entwicklungsplattformen erweisen sich im ersten Ansatz als nicht stabil.

Kunden, Markt

Obiges bedeutet, dass der Markteintritt von einem neuen Produkt unter Umständen, um bis zu einem Jahr gegenüber dem ursprünglichen Projektplan verschoben werden muss. Außerdem fehlt eine ausreichend detaillierte Abstimmung zwischen Systems Engineering, Entwicklung, Vertrieb, Fertigung und Service hinsichtlich der Kriterien Design to Cost und Time to Market. Anfallende Mehrkosten können am Markt nur sehr schwer durchgesetzt werden.

Es wird erwartet, dass Telco-Produkte in einem hohen Maße multifunktionell einsetzbar und trotzdem noch benutzerfreundlich sind. Neben Technologie und Preis sind verständliche Produktinformationen, Serviceangebot, Vorfinanzierung, Medienpräsenz und ein gesteigertes Qualitätsbewusstsein entscheidende Kaufkriterien.

Nach Aussagen der Business Analysten sollte sich das Geschäftsportofolio vom klassischen Systemgeschäft, also den aktuellen Cash Cows zu neuen Innovationsbereichen wie zukünftige Mobilfunksysteme hin entwickeln.

Personal

Aufgrund der vorherrschenden Unternehmenskultur stehen die Mitarbeiter nicht im Mittelpunkt des Unternehmens. Dem Personalmanagement stehen die Personalkosten im Vordergrund und leider nicht die erreichbaren Potenzialsteigerungen.

Das Management sieht nicht die Mitarbeiter als entscheidende Resource im Unternehmen, auch stellt sich das High Level-Management nicht die Frage, haben wir die Ingenieure verfügbar, welche die neuen Telco-Systeme entwickeln können und wird das Unternehmen den Marktanforderungen gerecht?

Eine Studie zur Entwicklung des Arbeitsmarktes kommt zum Ergebnis, dass in Deutschland derzeit 150.000 IT Spezialisten fehlen.[9] Diese Studie macht den Kern des Problems aus der Sicht der Unternehmen deutlich. Bei anhaltendem Fachkräftemangel befürchten die Experten ein geringeres Bruttoinlandsprodukt, als ideal möglich wäre, da sich Projekte nicht oder nicht so schnell wie gewünscht realisieren lassen. Bereits jetzt sind aus wirtschaftlichen Folgen des Fachkräftemangels steigende Kosten durch höhere Gehälter und Umsatzverluste durch hohe Fluktuation zu beobachten. Gleichzeitig verlieren Unternehmen dadurch technologische Vorteile und es werden SW-Projekte und Entwicklungsaufgaben in Billiglohn-Länder wie Brasilien, Indien oder China ausgelagert.

Schnelle Innovationszyklen erfordern die individuelle Bereitschaft zu stetiger Weiterbildung und sie sind außerdem dem Auf und Ab der Unternehmen ausgeliefert. Letztlich schlägt sich dieser Aspekt auf die organisatorische und soziale Ebene nieder.

Vision

Es fehlen Visionen für eine langfristige strategische Ausrichtung und in Folge orientiert sich das Unternehmen nicht nach neuen Marktrends und praktiziert die klassische Strategie eines Followers.

3.5 Ethischer Standpunkt

Bevor im Kap. 4 auf obige Punkte eingegangen wird, möchte der Autor auch den ethischen Standpunkt hinsichtlich einer Neuausrichtung bzw. Änderung betrachten. Vor jeder neuen Entwicklung steht ein klarer technischer oder kommerzieller Auftrag. Ein Lösungsmodell stellt dabei die Abstraktionen und Wertungen, nämlich welche Faktoren werden vorrangig, welche nachrangig oder überhaupt nicht betrachtet, dar.

Es öffnet sich eine Schere, denn auf der einen Seite steht die rasante technologische Weiterentwicklung wie zum Beispiel vom A-Netz (1958) bis hin zu UMTS (2001) und auf der anderen Seite steht die Veränderung menschlichen Verhaltens; so gesehen ist hier ein Neuansatz notwendig.

Derzeitige Trends zeigen in Richtung All-IP-basierende Netzwerke. Daraus ergeben sich neue Geschäftsmöglichkeiten nicht nur für die Hersteller und Netzbetreiber, sondern auch für jeweiligen Serviceanbieter. Diese Trends bringen Schwierigkeiten mit sich, da die Unternehmen nun agieren statt reagieren müssen. Bei der rasanten Entwicklung ist es nicht mehr ausreichend abzuwarten, was der Markt fordert. Es müssen ausreichend Ressourcen und Kapazitäten im Vorfeld zur Verfügung gestellt werden. Dies bedeutet, dass die jeweiligen Unternehmen gezwungen sind, Strategien u.a. zur Mitarbeiterentwicklung bereit zu stellen und diese mit entsprechenden Kontroll-Werkzeugen auszusteuern.

4 Methodischer Ansatz

4.1 Allgemeines

Die Herkunft des Strategiebegriffs beruht auf dem griechischen Begriff „strategia“ (Generalität). Dies bedeutet, die Kunst der Heeresführung oder geschickte und vorausschauende Kampfplanung und wird als militärischer Ausdruck für Aktivitäten außerhalb des Sichtfeldes des Feindes gebraucht. Im Gegensatz zu Taktik, dabei handelt es sich um sofortige Aktivitäten im Sichtfeld des Feindes.

Strategien sind Wege zur Erreichung langfristiger Unternehmensziele, und sie umfassen Vorgehensweisen und Maßnahmen zur Führung von strategischen Einheiten. Strategie kann als Summe einzelner Elemente gesehen werden, die sich zwar gegenseitig widersprechen können, aber als Summe sinnvoll sind.

4.1.1 Metaprogramme

Um sich dieser Thematik zu nähern, kann man diesen Aspekt zunächst von einer Metaebene betrachten, um hierbei von folgenden Standpunkten auszugehen:

1. Global versus Detail
2. Erreichziele (Hinzu) versus Vermeidziele (Weg von)
3. Gleiches versus Verschiedenes

Walt Disney benutzte in seinem Arbeitszimmer drei Schreibtische, um die verschiedenen Sichtweisen als Visionär, Realist und Kritiker sich bildlich vorzustellen. Jeder Schreibtisch spiegelte einen unterschiedlichen Standpunkt wider (vgl. Abb. 5).[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Walt Disney Strategie[11]

[...]


[1] Quelle: Prased, Ramjee/Mohr, Werner/Konhäuser Walter: Third Generation Mobile Communication Systems. Boston, London 2000

[2] Quelle: Holma, Harri/Toskala, Antti: WCDMA for UMTS. Chichester 2000

[3] Quelle: Eigene Darstellung

[4] Quelle: Eigene Darstellung

[5] Quelle: Eigene Darstellung

[6] Quelle: 3G TR 23.821 V1.0.1 (2000-07): 3GPP; Technical Specification Group Services and System Aspects; Architecture Principles for Release 2000. S.12ff

[7] Quelle: Eigene Darstellung

[8] Jede Ähnlichkeit zu bestehenden Unternehmen ist nicht beabsichtigt und rein zufällig.

[9] Quelle: www.initiatived21.de/broschure/arbeitsmarkt_hochschule.pdf (Stand: 27.3.2001)

[10] Quelle: Private Korrespondenz mit Schweeger, Bernd. Krems 2001

[11] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die private Korrespondenz mit Schweeger, Bernd. Krems 2001

Details

Seiten
71
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783668763722
ISBN (Buch)
9783668763739
Dateigröße
794 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v435279
Institution / Hochschule
Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung – Institut für Telekommunikation, Information und Medien
Note
2,0
Schlagworte
UMTS 4.Mobilfunkgeneration Strategie für ein Reassignment Lernendes Unternehmen Requalifizierung

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Titel: Strategie für das Reassignment klassischer Switch- und Radioingenieure in zukünftige Software- und Internet-Technologien