Service Marketing. Ergänzende Serviceleistungen als Kundenbindungsinstrument

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Kundenbindung als Maxime
2.1 Begriffsbestimmungen
2.2 Wirkungskette, Instrumente und Indikatoren der Kundenbindung

3 No Frills vs. Value Added Services – grundlegende Konzepte

4 Ergänzende Serviceleistungen als Kundenbindungsinstrument
4.1 Begriffsbestimmungen und Grundlagen
4.2 Gründe für ergänzende Serviceleistungen - das Kundenbindungspotential
4.3 Ökonomische und Außerökonomische Ziele
4.4 Klassifizierungen und Gestaltungsmöglichkeiten von Services
4.4.1 nach den Servicekategorien
4.4.1.1 Sekundärleistungen
4.4.1.2 Service Related Products
4.4.1.3 Garantien
4.4.2 nach dem Serviceumfang bzw. Erwartungen
4.4.2.1 Penalty - Services
4.4.2.2 Reward - Services
4.4.2.3 Frill - Services
4.4.3 nach dem Zeitpunkt
4.4.3.1 Pre - Sales - Services
4.4.3.2 Sales – Services
4.4.3.3 After – Sales - Services
4.4.4 nach der Ausrichtung

5 Messung der Servicequalität im Rahmen der Kundenzufriedenheitsmessung

6 Optimierung von Services

7 Ausblick - Services als Profit Center

8 Schlusswort

Quellenverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb.1 Der Wirkungsmechanismus

Abb.2 Netto-Kundennutzen

Abb.3 Kundenbeurteilung von Servicequalität

Abb.4 Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit

Abb.5 Doppelskala der SERVQUAL

Abb.6 Zwei Einfachskalen zur Erfassung der Servicequalität

Abb.7 Portfolio zur Ableitung des Handlungsbedarf

Abb.8 Konkretisierung des Zieles Service-Optimierung

Abb.9 Der Kern des Service-Optimierungs-Systems

1 Einleitung und Problemstellung

Häufig sind in der Presse Schlagzeilen, wie „Servicewüste Deutschland“^[1] oder „Ist der Kunde König?“^[2] zu lesen. Dabei belegen jüngste Studien, dass Deutschland im inter-nationalen Vergleich in puncto Servicequalität auf dem zweiten Platz rangiert. Das Problem liegt demnach nicht in der Qualität, sondern in der allgemeinen Kunden-orientierung der Serviceleistungen.^[3] In der heutigen Zeit sind Unternehmen zwar von produktionsgerichteten Sichtweisen zu marktorientierten Ansätzen übergegangen aber häufig fehlt immer noch der Fokus auf den Kunden. Im Allgemeinen ist eine Konfrontation mit gesättigten Märkten, sinkenden Margen, starkem Wettbewerbsdruck und substituierbaren Kernleistungen zu erkennen. Die erfolgreichen Unternehmen haben in Folge dessen längst erkannt, dass die Bedürfnisse der Konsumenten den Schlüssel zum Erfolg darstellen, wobei Serviceleistungen eine zentrale Rolle im Rahmen der Kundenbindung spielen. Dabei ist nicht primär die Neukundengewinnung, sondern die Bindung der Stammkunden von großer Bedeutung.^[4] Diese Hausarbeit fokussiert insbesondere die Fragen, welche Serviceleistungen im B2C-Bereich angeboten werden müssen um Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden und welche Service-maßnahmen dabei eingesetzt werden können. Dabei sind Messungen und ständige Optimierungen von besonderer Wichtigkeit um dauerhaft den Ansprüchen der Kunden gerecht zu werden. Außerdem stellt sich die Frage, wie sich Serviceleistungen in der Zukunft entwickeln und welche Position diese im Unternehmen einnehmen werden.

2 Kundenbindung als Maxime

2.1 Begriffsbestimmungen

In der Fachliteratur ist die Definition des Begriffes Kundenbindung unterschiedlich geprägt. Eine Definition lautet „Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten.“^[5] Die Definition betont das bisherige, tatsächliche Verhalten, anhand von Kaufverhalten und Weiterempfehlungen, und die zukünftige Verhaltensabsicht in Form der Absicht zu Wiederkäufen, Weiterempfehlungen und Zusatzkäufen (Cross-Buying).^[6] Außerdem kann Kunden-bindung in ein aktives und passives Verständnis getrennt werden, d.h. der aktive Teil ist das „Binden des Kunden an einen Anbieter, eine Marke, eine Leistung, etc. – als unternehmerische Aufgabe“^[7] und der passive Teil äußert sich in der bewussten Gebundenheit aus Sicht des Kunden in Form von Wiederkäufen.^[8]

Des Weiteren sind Begriffe, wie Kundenloyalität, Kundenzufriedenheit und Kundenorientierung abzugrenzen.

Die Kundenloyalität ist die Vorstufe der Kundenbindung. Der Unterschied liegt in der aktiven anbieterorientierten Sicht, die bei der Loyalität nicht berücksichtigt wird.^[9]

Die Kundenzufriedenheit ist „das Verhältnis von Kundenerwartungen zu Bedürfnis-befriedigung“^[10], d.h. der Soll-Erwartungen minus dem Ist-Zustand aus Kundensicht. Das Ziel ist es mindestens die Erwartungen des Kunden zu treffen bzw. diese zu übertreffen. Eine mögliche Unzufriedenheit kann sich entweder in zu hohen Kundenanforderungen oder in der ungenügenden Leistung des Anbieters widerspiegeln.^[11] Die Kunden-orientierung ist die “Bewertung von Produkten, Prozessen und Strategien eines Unternehmens unter dem Gesichtspunkt, welchen Nutzen die Kunden des Unternehmens daraus ziehen“^[12] können.

2.2 Wirkungskette, Instrumente und Indikatoren der Kundenbindung

Wie kann Kundenbindung erreicht werden? Die folgende Wirkungskette soll den Weg zur Kundenbindung vereinfacht beschreiben. Durch Kundenorientierung soll Kunden-zufriedenheit erreicht werden, die wiederum die Kundenbindung bedingt. Dieses soll letztlich zu wirtschaftlichem Erfolg führen. Das deutsche Kundenbarometer bestätigt diesen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und -bindung.^[13]

Töpfer beginnt die Wirkungskette in Abb.1 bereits mit der Einstellung und den Soll-Erwartungen/Anforderungen des Kunden. Danach nimmt der Kunde das Leistungs-versprechen in Anspruch. Im nächsten Schritt entscheidet sich der Zufriedenheitsgrad (Solleindrücke minus Ist-Situation) aus Kundensicht. Wenn die Zufriedenheit positiv ist, d.h. die Erwartungen sind niedriger als die Ist-Situation, erhält man einen loyalen Kunden, der im nächsten Schritt gebunden werden kann.^[14]

Die Instrumente der Kundenbindung lassen sich in drei Typen einteilen, und zwar in klassische Loyalty - Instrumente, emotionale Instrumente und rationale Instrumente. Diese werden in der Realität kombiniert eingesetzt und im Folgenden an dem Unternehmen Lufthansa beschrieben.^[15] Die Lufthansa bietet als klassisches Loyalty Programm das Bonusprogramm „Miles & More“ an. Die Vielflieger, also die Stammkunden, erhalten hierbei besondere Behandlung durch die mögliche Nutzung von Lufthansa Lounges, schnelleres Check-In oder früheres Boarding. Die Marken-kommunikation von Lufthansa mit dem Slogan „There’s no better way to fly“^[16] und die individuelle Reiseberatung sind Bestandteile der emotionalen Kundenbindung. Zu den rationalen Kundenbindungsinstrumenten werden alle Arten des Services und kundenindividuelle Preis - Leistungsangebote gezählt. Da spielen bei der Lufthansa Arrival Services, Mobile Services, der Service an Bord und am Flughafen eine große Rolle. Der Lufthansaservice auf den Flügen beinhaltet bspw. ein Entertainment-Programm, Bordverpflegung, Telekommunikationsmöglichkeiten und ein Bord-magazin.^[17]

Im Folgenden werden mögliche Indikatoren für Kundenbindung aufgezählt. Gebundene Kunden sind u.a. zu identifizieren durch Wiederkauf, Zusatzkauf, Kaufhäufigkeit, Dauer der Geschäftsbeziehung, Weiterempfehlung, Tiefe der Integration der Kunden, Kooperation und Engagement der Kunden im Prozess, Anteil eines Anbieters an den Ausgaben des Kunden im Segment.^[18]

3 No Frills vs. Value Added Services – grundlegende Konzepte

Ein Unternehmen muss grundlegend überlegen, wie es sich im Markt profilieren möchte und wie es den Nettokundennutzen (siehe Abb.2 im Anh.) erhöhen will. Einige Unternehmen, wie Aldi, Ryanair oder die comdirect bank besinnen sich auf ihre Kernkompetenzen, wie Verkaufen, Fliegen, Transferieren und verzichten auf das Angebot von zusätzlichen Serviceleistungen. No Frills bedeutet somit, dass unbrauchbare Services das Leistungsbündel nicht zusätzlich aufblähen, verteuern und intransparent machen sollen. Ein solcher Überfluss des Services kann negativ wirken, daher die Devise „Low fares, Lite Services“^[19]. Das Konzept besteht aus vier Säulen, und zwar günstige und faire Preise, Leaning / Verschlankung, hohe Qualität der Kernleistung und Leistungs- und Preistransparenz. Im Gegensatz hierzu können Serviceleistungen jedoch auch wert- und nutzenerhöhend für Konsumenten und das anbietende Unternehmen wirken. Diese VAS werden nicht als überflüssig, sondern als hilfreich empfunden und tragen zur Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern bei. Die Beispiele wären hier im Vergleich Ikea oder Lufthansa.^[20] Die Unterschiede sollen anhand der Unternehmen Aldi und Tengelmann verdeutlicht werden. Aldi verzichtet auf sämtliche Serviceleistungen und konzentriert sich auf ein Sortiment von 600 qualitativ hochwertigen aber niedrigpreisigen Basisartikeln, zumeist Eigenmarken. Die Geschäftsräume und die Produktpräsentationen sind rational und funktional. Aldi profiliert sich bei dem Kunden mit dem größtmöglichen Nutzen durch die konstant günstigen Preise und die hohe Produktqualität.^[21] Tengelmann hingegen bietet ein Sortiment mit über 2300 Produkten, anmutende Geschäftsräume und Produktpräsentationen, kompetente Mitarbeiter, etc. Außerdem können die Kunden einen Lieferservice nutzen, Bonuspunkte sammeln und sogar digitale Fotos bei Tengelmann entwickeln lassen. Das große Angebot von Markenartikeln, Kundenservice und freundlicher Geschäftsatmosphäre dient Tengelmann zur Profilierung im Markt.^[22] In diesem Vergleich des Lebensmittelhandels sind Aldi-Kunden allerdings die Zufriedeneren, was jedoch branchenabhängig variiert.^[23]

4 Ergänzende Serviceleistungen als Kundenbindungsinstrument

4.1 Begriffsbestimmungen und Grundlagen

Serviceleistungen haben den Charakter der Zusatzleistung und dienen der Kunden-gewinnung und -bindung, d.h. Services werden nur im Verbund mit einer Kernleistung und nicht eigenständig angeboten. Dieser Verbund kann auch als thematischer Bezug bezeichnet werden, d.h. je enger der Zusammenhang zwischen dem Kern- und Service-produkt ist, desto eher wird der Service genutzt. Services können in Form von additiven Dienstleistungen, materiellen Sachleistungen oder Rechten auftreten.^[24] VAS sollen den Nutzen und den Wert der Kernleistung für den Kunden erhöhen.^[25] Ob die VAS wirklich wertsteigernd wirken entscheidet der Kunde anhand der wahrgenommenen Servicequalität. Die Servicequalität ist „das Ausmaß der Diskrepanz zwischen den Erwartungen und Wünschen der Kunden und ihren Eindrücken von der tatsächlichen Leistung“^[26] und wird durch das menschliche Verhalten und der organisatorischen Umsetzung in Bezug auf die Serviceleistungen beeinflusst. Die Erwartungen der Kunden und deren Kriterien bilden den Ausgangspunkt für die Beurteilung der Qualität der empfangenen Services, wie es in Abb.3 im Anh. zu erkennen ist.^[27] Folgende Beispiele sollen diese Kriterien bzw. Dimensionen der Servicequalität aufzeigen. In den Opel Werkstätten werden sog. Direktannahmen durchgeführt, d.h. der Kunde wartet nicht auf die Bedienung, sondern ein Werkstatttechniker nimmt den Kunden direkt in der Werkstatt in Empfang, wo gemeinsam der PKW des Kunden durchgesehen wird. Dabei erklärt der Angestellte dem Kunden, welche Probleme er entdeckt und wie diese behoben werden können. Die Qualität ist besonders durch das Kundenverständnis, Vertrauenswürdigkeit, Kompetenz, Entgegenkommen und dem materiellen Erscheinungsbild der Werkstatt gekennzeichnet.^[28] Ein negatives Beispiel für Servicequalität wären lange Wartezeiten, häufiges Verbinden, nicht engagierte Call Center Mitarbeiter oder Zuständigkeitsprobleme bei einer Service Hotline.^[29]

[...]

^[1] www.stern.de/wirtschaft

^[2] www.wallstreet-online.de/ws

^[3] vgl. Karle, R. (2005), S.10f

^[4] vgl. Droege, W.P.J. (1995), S.54-59; Beutin, N. (2003), S. 295

^[5] Homburg, C. / Bruhn, M. (1999), S.8

^[6] vgl. Homburg, C. / Bruhn, M. (1999), S.8f

^[7] Meyer, A. / Blümelhuber, C. (1999), S.193

^[8] vgl. Meyer, A. / Blümelhuber, C. (1999), S.194

^[9] vgl. Homburg, C. / Bruhn, M. (1999), S.8f

^[10] www.wikipedia.org/wiki/Kundenzufriedenheit

^[11] vgl. Töpfer, A. (1999), S.19; www.wikipedia.org/wiki/Kundenzufriedenheit

^[12] www.quality.de/lexikon

^[13] vgl. Meyer, A. / Blümelhuber, C. (1999), S.193f

^[14] vgl. Töpfer, A. (1999), S.18f ; siehe Abb.1 im Anhang

^[15] vgl. www.absatzwirtschaft.de/psasw

^[16] http://portal.lufthansa.com/online/portal/!ut/p/_s.7_0_A/7_0_4TEQ?cID=6_0_SES&nID=7_0_4TF0&l=de&nodeid=1034735

^[17] vgl. http://portal.lufthansa.com/online/portal/!ut/p/.cmd/cs/.ce/7_0_A/.s/7_0_4TEQ/_s.7_0_A/7_0_4TEQ;http://portal.lufthansa. com/online/portal/!ut/p/_s.7_0_A/7_0_4TF1?cID=6_0_SET&nID=7_0_4TF1&l=de&nodeid=779618, 778677, 779500 http://portal.miles-and-more.com/online/portal/!ut/p/.cmd/cs; http://portal.miles-and-more.com/online/portal/!ut/p/_s.7_0_A

^[18] vgl. Meyer, A. / Blümelhuber, C. (1999), S.195

^[19] Meyer, A. / Blümelhuber, C.(1995), S.31

^[20] vgl. Meyer, A. / Blümelhuber, C.(1995), S. 30-40; Beutin, N. (2003), S. 305, siehe Abb. 2 im Anhang

^[21] vgl. www.germany.aldi.com

^[22] vgl. www.kaisers.de/bonuskarte; www.kaisers.de/fotoservice; www.kaisers.de/karriere; www.kaisers.biz

^[23] vgl. Töpfer, A. (1999), S. 22; Christianus, D. (1999), S.18

^[24] vgl. Meyer, A. / Blümelhuber, C. (1999), S.196f, 200

^[25] vgl. Beutin, N. (2003), S. 296f

^[26] Zeithaml, V.A./ Parasuraman, A./ Berry, L.L. (1992), S.32

^[27] vgl. Müller, H. (1995), S. 16, siehe Abb. 3 im Anhang

^[28] vgl. www.opel.de/service/opelservice/advantage/acceptance/content/act

^[29] vgl. Töper, A. (1995) S.52, zitiert nach: Christianus, D. (1999), S.11